Sete Dimensões Da GC e 100 Práticas

Gestão do Conhecimento:
7 Dimensões e
©
100 Práticas Gerenciais
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra
02/01/2007
7 Dimensões
D1 –Estratégia & Alta Administração
D2 – Sistemas de Informação & Comunicação
D3 – Cultura Organizacional
D4 – Organização e processos de trabalho
D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos
D6 – Mensuração do Resultado
D7 – Aprendizado com o Ambiente
7 Dimensões & 100 Práticas Gerenciais ©

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.1: Existe elevado nível de consenso sobre
quais são as “core competences” da organização, ou seja, sobre quais são os pontos fortes
da organização em termos de habilidades e competências.
Competências organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados

específicos e tangíveis a partir da mobilização integrada das competências individuais
e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de informação, de redes de
relacionamentos, entre outros. Um nível elevado de consenso sobre as competências
e habilidades da organização é muito importante no contexto da Gestão do
Conhecimento, pois facilita o desenvolvimento de estratégias de negócio que
alavancam estes ativos. É importante também porque direciona esforços individuais e
coletivos no sentido de melhorar estas competências e habilidades centrais. A visão
de competências centrais não é necessariamente uma visão para o passado.
Competências centrais podem ser aquelas que o processo de planejamento
estratégico identifica como emergentes para o direcionamento futuro da organização
para expandir os mercados atuais, explorar novos mercados e garantir diferencial
competitivo. É importante, ademais, compreender que competências organizacionais
estão relacionadas às competências dos indivíduos e grupos que integram a
organização, mas não são a mesma coisa.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.2: Existe e é amplamente divulgado o mapa
dos conhecimentos relevantes para a organização.
A organização sabe quais informações e “expertises” são mais importantes para

atingir suas metas e objetivos e tem bem documentado sua localização e modo de
acesso. Isto está disponível para toda a organização por meio de mapas (dos sites e
das unidades físicas), diretórios, databases de especialistas e como parte dos
“business plans” da organização. As unidades organizacionais sabem qual
informação e expertise que elas necessitam gerenciar, adquirir e disseminar. Estas
atividades de gerenciamento são claramente explicitadas, deliberadas e alocadas a
indivíduos ou grupos.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.3: A dimensão “conhecimento” é explicita e
amplamente incorporada no planejamento estratégico da organização.
Os documentos estratégicos da organização não se limitam a falar de mercados,

clientes, organização, receitas e custos. Eles incluem de forma central e explícita
referências e estratégias para o desenvolvimento, disseminação, proteção e uso de
competências, conhecimentos e ativos intangíveis. O planejamento estratégico da
organização inclui, por exemplo, referências específicas a ações destinadas a:
melhorar algumas competências específicas dos colaboradores, contratação de
funcionários com perfis, experiências e competências estratégicas, estímulo ao
compartilhamento de alguns tipos de melhores práticas, proteção e retenção de
conhecimentos e competências estratégicas, etc. Em particular, cabe destacar a
importância da existência de um programa de “gestão de talentos” ou programa de
desenvolvimento de lideranças visando garantir que competências essenciais estejam
disponíveis no futuro e que o conhecimento de pessoas-chave sejam mais
amplamente utilizados pela organização.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.4: “Gaps” (deficiências) de conhecimento são
identificados de maneira sistemática e estratégias são desenvolvidas para corrigi-los.
Como parte dos processos de planejamento e revisão periódica, gaps de

conhecimento são identificados de maneira a alinhar os ativos de conhecimento e os
processos organizacionais. Gaps de conhecimento podem incluir a competência e as
habilidades da equipe, informação externa sobre mercados, setores industriais,
tendências e áreas de expertise (interna e externa). Planos são desenvolvidos para
diminuir o gap por meio de programas de desenvolvimento pessoal, treinamento on-
the-job e desenvolvimento de soluções de aprendizado e acesso à informação online.
Estudos ad-hoc também são encomendados para acelerar a compreensão de temas
específicos.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.5: Os principais ativos intangíveis da empresa
são claramente identificados e monitorados.
Ativos intangíveis vistos de uma maneira ampla incluem: marcas, patentes, direitos
autorais, as competências e habilidades de colaboradores, redes de relacionamentos,
cultura organizacional, capacidade inovadoras. Estes são recursos, ativos e
características que, embora valiosos, não entram no Balanço Patrimonial das
organizações (como ativos tangíveis como prédios, fábricas e investimentos
financeiros). Algumas organizações líderes no mundo têm indicadores específicos
para cada um destes ativos intangíveis e estes são cuidadosamente gerenciados.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.6: A organização tem ações pró-ativas no
sentido de proteção de seu capital intelectual (via patentes, copyright, segredos de negócio,
etc).
A organização tem um programa formal para gerenciar sua propriedade intelectual e

tem um processo de revisão específico para avaliar e assegurar que está investindo e
protegendo de adequadamente seus ativos intangíveis. São avaliados, por exemplo,
freqüentemente, como o trabalho se desenvolve em áreas passíveis de inovação. Há
uma espécie de “gating” ou “milestones” durante o qual comitês de especialistas
avaliam se o trabalho realizado merece / precisa ser patenteado, se marcas precisam
ser registradas e/ou se o resultado do trabalho precisa ser tratado como um segredo
do negócio. Todo trabalho publicado fora da organização é protegido por copyright.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.7: A macroestratégia da organização é
comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais, conduzindo um alinhamento
das ações nos vários níveis.
A maior parte dos colaboradores consegue articular em grandes linhas a estratégia

da organização e explicar que papel eles cumprem para o alcance dos objetivos e
resultados traçados. Líderes de unidades, áreas funcionais e gerentes de linha
conseguem explicar claramente como suas áreas estão contribuindo para a estratégia
corporativa. A comunicação da estratégia é ampla, embora algumas ações
específicas (ex: lançamento de novos produtos, entrada inicial em novos mercados,
etc) sejam mantidas de forma confidencial entre um grupo restrito de pessoas até que
se tornem públicas.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.8: A alta administração estabelece,
freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade
em direção a uma visão estabelecida.
O estabelecimento de metas desafiadoras pode ser um importante motivador para o

desempenho individual e coletivo. Isto, no entanto, é verdade na medida que as
metas colocadas sejam difíceis, mas realistas e passíveis de serem medidas e,
portanto, prover feedback para os indivíduos. Alguns estudos preconizam a
manutenção de um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar
nosso crescimento e aprendizado através da criação de um intenso rapport entre
nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. Já os estudos sobre o processo
criativo destacam que o primeiro passo no processo criativo é o sentimento de
dificuldades, problemas ou gaps nas informações. Destaca-se no contexto da criação
de novos conhecimentos, a maneira como líderes carismáticos se utilizam de
metáforas, analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.9: A alta administração lidera por exemplo,
sendo bastante eficiente no compartilhamento de conhecimentos e atuando com
transparência.
O comportamento das pessoas ocupando níveis mais altos na organização afetam

sobremaneira os comportamentos das demais pessoais da organização. Líderes que
fazem esforços visíveis no sentido de comunicar e compartilhar suas informações e
conhecimentos mostram para a organização que este é um tipo de atitude que é
valorizada. Os altos executivos têm uma política de “portas-abertas” e se comunicam
frequentemente e efetivamente com suas organizações. Eles são pessoas que sabem
escutar e que encorajam suas equipes a compartilhar conhecimento. Eles comunicam
os valores, crenças e gerenciam suas equipes não apenas em termos de “entregas”,
mas também reforçando a importância de compartilhamento de informação e
conhecimento.

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Dimensão: Estratégia & Alta Administração - Q.10: Os cargos mais altos da empresa são
ocupados por pessoas com estilo colaborativo, que compartilham conhecimento e
preocupadas com o desenvolvimento de pessoas.
São requisitos para ocupar posições mais altas na organização: estilo colaborativo,
demonstrações evidentes de compartilhamento de conhecimento e um histórico
comprovado de capacidade para desenvolver colaboradores mais juniores e
substitutos. Tais comportamentos são amplamente avaliados a partir de amplo
processo de análise documental e entrevistas com supervisores, pares e
subordinados.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.11: A comunicação é eficiente em
todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).
Indivíduos que compreendem a direção estratégica das organizações das quais

fazem parte e qual o papel que devem desempenhar neste processo são geralmente
mais motivados e engajados. As pessoas, em geral, gostam de saber como elas
“fazem diferença” para o alcance dos objetivos globais. A produtividade geral também
é maior na medida em que há um processo freqüente e claro de comunicação entre
diferentes áreas da organização. Embora o excesso de informação possa ser
prejudicial, é evidente que as pessoas precisam de informações precisas e sem
atrasos da alta administração, de grupos que afetam direta ou indiretamente seu
próprio trabalho. As informações advindas dos níveis operacionais da empresa
precisam ter mecanismos e canais adequados para sua efetiva transmissão direta ou
indireta para os níveis mais altos da organização. Desta maneira melhora-se a
capacidade da organização para monitorar resultados de maneira mais realista e abrir
canais para inovações significativas a partir da experiência e sinais vindos da linha
operacional ou de frente da organização (em particular no caso de pessoas em
contato direto com clientes).

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.12: As informações são
compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e
conhecimento da organização.
É evidente que todas as organizações têm informações que precisam ser mantidas de forma
confidencial. Contudo, a velocidade com a qual decisões precisam ser tomadas atualmente e a
natureza global do trabalho para muitas organizações requerem que novas abordagens para a
gestão de informação. O objetivo dos sistemas deve ser o de levar as informações necessárias
para onde elas são efetivamente úteis e estas informações precisam ser confiáveis, precisas,
relevantes e disponibilizadas no momento necessário. A imprecisão, dificuldade de acesso ou falta
de informações pode custar muito às organizações em termos de re-trabalho, oportunidades
perdidas e clientes insatisfeitos. Dada a crescente interdependência e complexidade das relações
com parceiros, fornecedores e clientes, informação também precisa ser compartilhada com estes
atores externos. Isto implica no estabelecimento de uma gerência pró-ativa das trocas de
informação com estes atores, com clara definição do que pode e dever compartilhado e o que não
deve ser compartilhado externamente. De maneira geral, as pessoas tendem a buscar outras
pessoas quando em dúvida ou quando buscam algum tipo de informação pela primeira vez.
Assim, é importantíssimo que as organizações forneçam mecanismos que facilitem este processo
indireto de busca de informação por meio de bancos de dados com perfis relativamente
detalhados sobre os assuntos que as pessoas têm condições de responder e também sobre suas
experiências e projetos.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.13: São poucos os silos de informação
entre áreas, unidades, negócios da organização.
O conceito de silos de informação refere-se ao fato de que em algumas organizações

há baixa transparência entre diferentes departamentos, divisões e unidades. Significa,
ademais, que os colaboradores têm acesso restrito aos dados, informações, ações,
projetos e mesmo pessoas de outras áreas da organização. Se as unidades de
negócio operam de forma independente (como uma holding) pode haver algumas
razões legais para a existência de silos de informação. Em organizações onde há
interdependências entre as operações das unidades, silos são uma disfunção e
podem levar uma organização a perder competitividade. Há, portanto, necessidade
de garantir que o acesso à informação seja facilitado no caso de necessidade, mas
não forçando esta política caso não se justifique do ponto de vista do negócio da
organização.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.14: Existe uma clara política de
informação na organização: informações consideradas confidenciais são claramente
marcadas e definidas. Este não é um processo aleatório e baseado na percepção individual
das pessoas.
Uma política de informação é um mandato que visa proteger tanto a organização,

como os indivíduos que nela trabalham. Dado o fato que existe informação que
precisa ser mantida confidencial (ex: dados pessoais) e que em alguns casos
necessidades do negócio assim o exigem (ex: desenvolvimento/lançamento de um
novo produto ou um plano de negócios) as organizações precisam estabelecer
práticas e processos que são claramente entendidos por todos os colaboradores. Isto
requer não apenas normas e procedimentos, mas também um esforço sistemático de
comunicação e educação. Tais práticas além de proteger a organização e indivíduos
também é importante facilitador do compartilhamento de informação e conhecimento,
pois reduz a insegurança de alguns indivíduos quanto à pertinência e aos riscos de se
compartilhar determinadas informações.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.15: Há grande disciplina, eficiência e
incentivo para a documentação do conhecimento e “know-how” existente na organização.
Em organizações com processos avançados de Gestão do Conhecimento há

“contratos sociais” que determinam os tipos de comportamentos referentes à
codificação de conhecimento e ao compartilhamento de conhecimentos. Estes
contratos chegam em alguns casos a determinar o tipo, freqüência e formato para o
compartilhamento de informações e conhecimentos. Estes “Contratos de Gestão
envolvem, muitas vezes, atos formais antecedidos por processos bem elaborados de
negociação e comprometimento. Como a maior parte dos “Contratos” ele é revisado
periodicamente e comunicado formalmente, mas não burocraticamente, para novos
membros da organização. A ritualização do Contrato de Gestão é uma estratégia
importante na transformação cultural subjacente e necessária a uma efetiva
implementação de compromissos de codificação e compartilhamento.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.16: Os sistemas de informação da
empresa (portais, gestão de documento, site, groupware, etc) são altamente relevantes para a
realização do meu trabalho.
Os sistemas de informação em empresas intensivas em conhecimento são essenciais

para que as várias etapas de um ciclo de conhecimento organizacional se processem.
Isto requer sistemas que facilitem a identificação, acesso, organização, distribuição
seletiva de informações relevantes e pertinentes ao trabalho de cada colaborador da
organização. Embora, como regra geral, quanto maior a organização, maior a
necessidade de sistemas de informação, verifica-se que colaboradores de empresas
de qualquer porte estão cada vez mais dependentes de sistemas que permitam
ganhos de produtividade, colaboração mais efetiva e acesso organizado às
informações pertinentes. É preciso desenvolver sistemas a partir das seguintes
perspectivas de trabalho: individual, das equipes, dos projetos, da organizações e
também daqueles intra-organizacionais.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.17: A Intranet e o site da empresa são
excelentes fontes de informação (A quantidade, qualidade, atualização e facilidade de
encontrar informações relevantes são excelentes).
Em organizações líderes a Intranet, o site e mesmo extranets fazem parte do dia-a-

dia de trabalho dos colaboradores e um canal privilegiado de contato com clientes,
parceiros e fornecedores. Neste sentido, há uma preocupação de níveis seniores da
organização com o efetivo uso destes canais. Isto se reflete na alocação de recursos
humanos, financeiros e tempo adequados para manter estes canais sempre
atualizados e relevantes.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.18: Os sistemas de informação
facilitam encontrar especialistas dentro e fora da organização.
Em algumas empresas existem bancos de dados com detalhes sobre as

competências de especialistas tanto da própria organização, como de outras
organizações parceiras ou fornecedoras. Estes bancos de dados são, ademais,
disponibilizados para qualquer funcionário. Assim, quando estes necessitam de ajuda
especializada além da sua rede de contatos pessoais, podem realizar buscas nestes
bancos de dados a partir de vários tipos de critérios.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.19: O sistema de informação é
bastante personalizável pelo usuário. Recebe-se a informação personalizada para as
necessidades individuais no formato adequado e no momento correto.
Nos sistemas mais avançados de informação (portais corporativos avançados) já se

permite níveis altamente sofisticados de customização e personalização da
informação. Isto requer dois tipos de abordagem: (1) um trabalho prévio e constante
de equipes gerenciais que pré-selecionam conjuntos de conteúdos, serviços e
aplicativos com base no perfil dos colaboradores (ex: localização geográfica, tempo
de trabalho na organização, senioridade, tipo de função, características de
mobilidade, etc); (2) a elaboração de bibliotecas/diretórios de tipos de conteúdos,
aplicativos e serviços que poderão ser selecionados por cada indivíduo da
organização conforme seus interesses e necessidades individuais.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.20: O sistema para acesso e
compartilhamento de informações é bastante amigável (fácil de aprender e usar).
As pessoas estão sobrecarregadas com crescentes volumes de informação que

precisam processar todos os dias. Por outro lado, há uma evolução quase orgânica
dos sistemas de informação das organizações. Assim, uma preocupação constante
de empresas líderes é tornar seus sistemas de informação altamente amigáveis. Isto
significa que arquitetos de informação especialistas em usabilidade (internos ou
externos) são frequentemente engajados para desenhar e avaliar a usabilidade dos
sistemas organizacionais. Este tipo de trabalho leva em consideração os objetivos
organizacionais, melhores práticas de usabilidade, características dos vários tipos de
públicos internos e externos, situações de uso e limites da tecnologia empregada.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.21: Há um esforço permanente de
capacitação digital dos colaboradores da empresa.
Capacitação digital inclui habilidades e competências específicas no uso de

tecnologias de informação, incluindo aqui típicos aplicativos usados em ambientes de
escritório (processador de texto, planilhas, etc) e principalmente novas tecnologias
baseadas na internet que facilitam a colaboração virtual e também a busca, acesso e
publicação de informações em ambiente web.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.22: As informações da empresa estão
bem organizadas segundo um sistema de classificação que faz sentido para os usuários.
Um dos maiores desafios e importantes aspectos de uma gestão da informação bem

estruturada é a organização de um sistema de classificação (taxonomia). A taxonomia
é a ciência das classificações que vem sendo utilizada há muito tempo no contexto
científico e da biblioteconomia. No contexto organizacional esta disciplina adquiriu
nos últimos anos uma importância enorme, pois ela é essencial para que as pessoas
encontrem mais facilmente o que procuram e também possam contribuir para o
conhecimento coletivo de forma mais organizada e eficaz. Em organizações líderes o
processo de organização das informações é uma preocupação dos níveis gerenciais
mais altos. A liderança nestas organizações compreende como uma estruturação
comum da informação entre áreas, departamentos e regiões desempenha um fator
crítico de integração e facilitação da colaboração. Finalmente, nos melhores casos,
este é um trabalho realizado com os usuários da informação e não simplesmente por
uma equipe de especialistas em classificação trabalhando de forma isolada.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.23: É fácil para qualquer funcionário
contribuir para a base de informações e conhecimentos estratégicos da organização. Existe
um processo e tecnologias de suporte bem adequados.
A contribuição é facilitada a partir de processos transparentes, claros e amigáveis e

apoiada por uma política de publicação que visa aumentar a transparência das
atividades de várias partes da organização. A política de publicação considera os
fluxos de aprovação para publicação, os meios de divulgação, a periodicidade, o ciclo
de vida da informação, ferramentas e uma estrutura pré-estabelecida de
apresentação do conteúdo.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.24: As informações mais relevantes
estão codificadas e organizadas em espaços virtuais/bancos de dados de acesso geral (e não
no computador de indivíduos ou áreas bem específicas da organização).
Há políticas e procedimentos bem estruturados na organização que estimulam e

mesmo compelem as pessoas a armazenar as informações mais relevantes em
bancos de dados e espaços virtuais colaborativos. Esta é uma importante diretriz e
prática da alta administração da organização. A existência de pastas, diretórios e
sistemas de limitado acesso corporativo são justificados apenas por razões de
confidencialidade bem justificadas.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.25: As informações encontradas nos
sistemas de informação da empresa são altamente confiáveis e validadas por especialistas.
Dificilmente encontro informações desatualizadas ou erradas nos bancos de dados da
organização.
À medida que as informações se movem dos espaços individuais para os espaços

colaborativos e corporativos, cresce exponencialmente a necessidade da organização
estabelecer rotinas bem estabelecidas com responsáveis claramente designados por
zelar pela qualidade do conteúdo. De fato, a responsabilidade pela qualidade do
conteúdo pode ser distribuída amplamente pela organização. Embora,
invariavelmente, haja a necessidade de um grupo central responsável por estabelecer
procedimentos, diretrizes, padrões e formatos, em organizações, é importantíssimo
que especialistas ou grupo de especialistas revisem conteúdos corporativos que
serão compartilhados de forma ampla pela organização e até mesmo para clientes,
parceiros e fornecedores.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.26: Existe uma grande preocupação e
sistema sofisticado para proteção de informações sensíveis e que incluem propriedade
intelectual da organização.
A proteção de informações sensíveis a partir de mecanismos de senha, criptografia,

restrições à distribuição, circulação e impressão de arquivos já fazem parte da rotina
de grandes organizações líderes. Os sistemas de apoio à proteção de informação
podem ter um papel de prevenção, detecção rápida e auditoria. Procedimentos e
tecnologias são, no entanto, apenas uma parte da equação. Tão importantes para a
eficácia de sistemas de proteção são os aspectos culturais e um claro processo que
permita a organização identificar de forma mais precisa, explícita e consensada quais
os conjuntos de informação e de propriedade intelectual que necessitam de proteção.
Este deve ser um exercício periódico e envolver representantes das áreas
diretamente afetadas.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.27: Existem espaços colaborativos
virtuais (seguros) para a troca de informações, conhecimento e colaboração com terceiros
(fornecedores, parceiros, clientes, etc).
Uma das tendências mais recentes em organizações líderes é a constituição de

espaços virtuais para a troca de informações com diversos tipos de atores externos.
Estes espaços incluem, normalmente, uma biblioteca digital, lista de contatos, fóruns,
mecanismos de notificação e mesmo workflow. Em alguns casos, podem incluir
diversos níveis de permissão de acesso a conteúdos e mesmo a permissão para se
detonar automaticamente processos de compra, venda e produção em um fornecedor
ou parceiro integrado no espaço colaborativo. Estes sistemas de colaboração virtual
tendem a diminuir ruídos na comunicação e aumentar a confiança e a agilidade.
Também podem melhorar a capacidade de inovação conjunta e melhorar os serviços
prestados aos clientes finais de uma dada cadeia produtiva.

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Dimensão: Sistemas de Informação & Comunicação - Q.28: Todos os níveis hierárquicos têm
amplo acesso a Internet (com pouquíssimas limitações de uso. Ex: sites obscenos, etc).
Embora o acesso à Internet seja crescente e quase universal em alguns tipos de

organizações, observa-se que algumas organizações têm empreendido significativos
esforços no sentido de prover acesso à Internet mesmo para aqueles funcionários e
colaboradores mais operacionais que não trabalham no dia-a-dia diretamente com
computadores. Exemplos de tais iniciativas incluem: quiosques, centros de acesso
virtual com computadores e monitores e mesmo financiamento e subsídios para que
funcionários de níveis hierárquicos mais baixos possam adquirir um computador e
pagar acessos mensais à Internet.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.29: A missão e os valores da organização são
promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações.
A cultura organizacional representada, em parte, por sua missão e valores deve ser
ancorada e construída por meio de atos simbólicos e ações da alta administração que
valorizam e destacam fatos, notícias e pessoas que exemplificam os valores perseguidos.
Vários estudos têm mostrado que o papel fundamental da alta administração em empresas
líderes é o de fomentar a missão e o conjunto de valores da organização e como estes se
alinham à estratégia e sistemas gerenciais. Verifica-se, em particular, que em organizações
líderes é gasto um tempo considerável na transmissão dos valores organizacionais para
pessoas recém contratadas. Em ambientes de rápidas mudanças e no qual milhares de
decisões são tomadas no dia-a-dia por cada um dos colaboradores da organização,
valores sólidos funcionam como importantes balizadores da interpretação dos fatos e
informações e da ação individual e, ao mesmo tempo, coordenada dos colaboradores da
organização. Culturas muito fortes devem, por sua vez, ser contrabalanceadas por fortes
incentivos à diversidade de personalidades, formações e oportunidades para
experimentação. Isto é, organizações com culturas muito fortes não podem sucumbir a uma
visão tão dominante do ambiente que impeça a emergência de idéias e modelos
inovadores e adaptados à realidade cambiante.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.30: "Há um elevado sentimento de confiança Entre
organização e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a
organização."
“Success breeds success”. Ou seja, na medida em que as empresas conseguem criar

um alto grau de identificação dos funcionários com a empresa, expresso em um
sentimento de orgulho, isto estimula a inovação, pois aumenta a confiança dos
funcionários e sua propensão a assumir riscos, além de criar um ambiente mais
cooperativo. Inúmeras pesquisas têm mostrado, ademais, que as pessoas tendem a
compartilhar mais seu conhecimento quando elas mantém uma relação de confiança
com a organização. Este fato também é evidente à medida que se leva em
consideração que sendo o conhecimento algo extremamente valioso as pessoas não
irão compartilhá-lo se pensarem que a organização não é ética e não recompensa
aqueles que compartilham o que sabem.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.31: Prevalece um alto grau de confiança Entre as
pessoas na organização.
Confiança não quer dizer afinidade ou amizade. No contexto da gestão do

conhecimento, confiança entre as pessoas tem a ver com as seguintes evidências:
confiança na competência do trabalho dos colegas, confiança que as pessoas não
escondem ou sonegam informação, confiança que prevalecem atitudes de crítica
construtiva, confiança e que desentendimentos são tratados de forma transparente e
profissional.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.32: Aprendizado contínuo é um valor sustentado por
palavras e ações.
“Organizações que aprendem” caracterizam-se por um permanente incentivo ao

aprendizado. Neste sentido, tempo gasto em treinamentos, seminários, workshops
externos e internos, leituras ou mesmo em programas de e-learning durante o
período de trabalho são muito bem vistos na organização. Neste sentido, a
organização não permite que colaboradores sejam pressionados a evitar
treinamentos por supervisores e gerentes focados apenas no curto prazo e que vêem
estes períodos de aprendizado como um desvio de tempo alocado ao “trabalho”.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.33: Espera-se que as pessoas na organização sejam
bastante pro-ativas na busca de aprendizado e aperfeiçoamento pessoal.
Organizações modernas estão fazendo a transição do foco no treinamento para o foco no

aprendizado e estímulo ao auto-aprendizado e desenvolvimento criativo. Enquanto o treinamento
em conhecimentos e habilidades específicas relacionadas ao trabalho podem ser tratadas
centralmente por departamentos de treinamento, reconhece-se que apenas pessoas altamente
motivadas com o próprio aprendizado e desenvolvimento vão conseguir diferenciais competitivos
para si próprias e para a própria organização. Aprendizado de alto valor inclui a capacidade de
combinar diferentes "inputs" e perspectivas e compreender relações complexas através de um
permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. Ocorre no
subconsciente, no tácito e é altamente dependente de compartilhamentos e interações com
pessoas internas e externas à organização. Neste sentido, as organizações devem prover
condições favoráveis (recursos financeiros e principalmente tempo) para que as pessoas
encontrem seus próprios métodos de aprendizado. De outro lado, espera-se dos colaboradores
que estes se mostrem muito pró-ativos em suas estratégias pessoais de aprendizado e que o
resultado deste esforço seja evidenciado por mudanças efetivas no comportamento pessoal e
resultados atingidos.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.34: O compartilhamento de conhecimento é um
comportamento altamente valorizado na organização.
Em organizações que colocam o compartilhamento de conhecimento como valor

fundamental, adota-se a política que, como regra básica (default), as pessoas têm
acesso amplo acesso às informações e conhecimentos da organização. Isto não quer
dizer que não existam dados, informações e conhecimentos que sejam tratados como
confidenciais ou de circulação limitada. A restrição ao acesso, no entanto, é a
exceção e não a regra. O incentivo ao compartilhamento é, em muitos casos,
incentivado ou promovido por meio de eventos especiais nos quais há, por exemplo:
comunicação direta da alta administração ou gerentes com todos os subordinados,
apresentação de desenvolvimentos, novas idéias e inovações ocorridas em
determinadas partes da organização; reconhecimento por atitudes altamente
colaborativas ou de compartilhamento de conhecimentos, etc. Verificam-se também
esforços deliberados no sentido de aproximar as pessoas: investe-se em tecnologias
que facilitam a comunicação entre pessoas, compartilhamento de informações e
mesmo contato pessoal entre pessoas que não se encontram normalmente no dia-a-
dia.
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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.35: As pessoas não estão focadas apenas no curto
prazo.
A variável tempo é extremamente importante para o aprendizado, inovação e

conhecimento de maneira geral. Organizações cujo o horizonte gerencial é muito
focado no curto prazo não estão, em geral, criando as condições para a geração,
organização, e compartilhamento de conhecimento. Em organizações líderes há um
equilíbrio entre o necessário investimento no longo prazo e atenção às demandas
imediatas de médio e longo prazos. Nestas organizações, os gerentes,
principalmente, compreendem os objetivos de longo prazo da organização e são
avaliados por uma série de indicadores que mostram que suas ações que estão
contribuindo para o futuro da organização. Com isto evitam-se ações que possam
gerar rápidos resultados no curto prazo, mas que podem vir a prejudicar resultados
futuros.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.36: Estimula-se a experimentação. Há liberdade para
tentar e falhar. Capacidade de inovação é altamente valorizada na organização.
Iniciativa é um dos comportamentos mais valorizados em organizações que baseiam

sua competitividade na capacidade de inovação. Para que este comportamento seja,
no entanto, realmente incorporado pelas pessoas é preciso que a organização
ofereça condições adequadas. A principal delas é que as pessoas não sejam punidas
por projetos inovadores que não apresentem os resultados esperados. O processo de
inovação requer que uma série de idéias sejam testadas continuamente. De outro
lado, espera-se que as pessoas sigam processos de inovação bem estabelecidos
(com “gates” e oportunidades para compartilhar resultados parciais e colher opiniões)
para minimizar perdas significativas para a organização.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.37: A grande Maioria das pessoas na organização
contribui com idéias de melhorias (em processos, produtos, segurança, relacionamento com
clientes, etc).
Em organizações que realmente valorizam a contribuição intelectual de todos os

funcionários existem processos estruturados e formais através dos quais as pessoas
são capazes de oferecer sugestões de melhorias. Nos melhores casos existem
processos formais de feedback, reconhecimento e/ou mesmo premiação por
sugestões aprovadas.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.38: Existe uma grande honestidade intelectual na
organização, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e
também o que não conhecem.
Entre as características mais importantes para a prática do diálogo organizacional

construtivo estão a honestidade intelectual e a autenticidade. Culturas
organizacionais que não sustentam tais valores estão minando a base fundamental
do trabalho em equipe e do aprendizado coletivo. Embora tais características
dependam também da maturidade pessoal e de valores individuais construídos ao
longo da vida de cada pessoa, organizações voltadas para o conhecimento tendem a
ser bastante exigentes quanto a este tipo de comportamento. De fato, elas investem
tempo e recursos no treinamento de seus colaboradores na prática do diálogo
construtivo, processos de feedback e facilitação de trabalho em equipe.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.39: As pessoas estão preocupadas com toda a
organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização
conjunta.
O pensamento sistêmico é fundamental para a criação de conhecimento

organizacional. Pensar sistemicamente requer uma análise simultânea do impacto
das ações em vários processos organizacionais. Isto só ocorrerá à medida que as
pessoas sejam estimuladas, induzidas e mesmo incentivas a pensar além de sua
própria área de trabalho. Este tipo de preocupação pode ser incrementada se as
pessoas, antes de mais nada, conhecerem pessoas de outras áreas e outros
processos organizacionais. Organizações líderes em criação de conhecimento
percebem a importância disto e promovem sistematicamente apresentações internas
e fomentam um ambiente de transparência e exposição.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.40: Gastar tempo transferindo conhecimento e
informações para outra área da organização não é visto como perda de tempo pela gerência.
O ambiente altamente competitivo e o atual enxugamento das estruturas

organizacionais têm levado a uma sobrecarga de atividade das pessoas nas
organizações. Isto faz com que a questão da alocação de tempo seja um dos
principais desafios de profissionais e gerentes. Apesar disso, organizações que se
comprometem firmemente com um ambiente de compartilhamento de conhecimentos
reforçam de múltiplas maneiras que o compartilhamento de conhecimento mesmo
com áreas ou unidades de negócio distintas é parte integral do trabalho dos
indivíduos. Neste sentido, gerentes que tentam limitar este tipo de atividade implícita
ou explicitamente não são bem avaliados pela organização e mesmo rejeitados pela
cultura organizacional.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.41: Há uma atitude bastante positiva quanto a
compartilhar conhecimentos com pessoas de outras áreas da organização: as pessoas
respondem com rapidez e de maneira adequada a perguntas/demandas de outras áreas.
Em empresas onde a cultura de colaboração e compartilhamento predomina, nota-se

que pessoas de áreas distintas respondem demandas de outras áreas, negócios ou
mesmo escritórios e regiões com a mesma presteza com a qual respondem pedidos
de ajuda de suas próprias áreas. Em alguns casos, de empresas líderes em gestão
do conhecimento, nota-se mesmo uma atitude ainda mais colaborativa com pedidos
de pessoas não próximas como forma de rapidamente quebrar possíveis barreiras
psicológicas ao compartilhamento.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.42: Reconhece-se que tempo é um recurso importante
para o processo de inovação.
Empresas que buscam competir com base na inovação estabelecem metas realistas
de tempo para os principais projetos inovadores. No plano individual, o processo
altamente criativo necessita de um tempo de incubação e maturação até que as
soluções sejam encontradas. No plano organizacional, inovações importantes
dependem do trabalho conjunto de várias áreas que precisam ajustar seus processos
para levar a cabo inovações importantes.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.43: Novas idéias são valorizadas. Há permissão para
discutir idéias “bobas”.
As histórias de grandes organizações estão repletas de idéias altamente inovadoras

que chegaram a modificar o rumo da organização e que surgiram a partir de
conversas informais, relaxadas nas quais as pessoas começam a discutir idéias
inusitadas, bobas ou mesmo, a princípio, bastante ridículas. Organizações
preocupadas com a criação de conhecimento permitem e mesmo criam condições
para que de tempos em tempos as pessoas se reúnam para este tipo de trocas de
idéias.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.44: As realizações importantes são comemoradas.
Celebrações são partes importantes da formação da cultura organizacional. Durantes

estes eventos a alta administração reconhece ações e resultados que estão alinhados
com seus valores, metas e objetivos. Neste sentido, celebrações bem planejadas são
um instrumento gerencial importante para atingir o alinhamento organizacional e para
sinalizar para a organização direcionamentos em termos de ações e aprendizado.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.45: Reconhece-se publicamente idéias criativas e ações
inovadoras.
As profissões que são tradicionalmente vistas como aquelas que mais dependem do
processo criativo (cinema, publicidade, P&D, jornalismo, etc) têm tradicionalmente
celebrado publicamente os resultados de trabalhos excepcionais. Esta prática tem a
ver com a idéia já bem aceita que profissionais que trabalham com criatividade e
inovação são particularmente motivados pelo reconhecimento de seus pares. No
contexto das organizações em geral, no entanto, esta prática é mais recente. Mas
tem se tornado cada vez mais relevante à medida que aumenta nas organizações a
proporção de pessoas contribuindo essencialmente com sua capacidade intelectual e
criativa.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.46: Reconhece-se publicamente resultados obtidos com
o compartilhamento de conhecimento.
O compartilhamento de conhecimento não envolve necessariamente processos

formais e/ou uso de sistemas de informática sofisticados. Mais importante é que a
alta gestão da empresa utilize frequentemente de vários mecanismos para colocar em
evidência os comportamentos desejados com relação ao compartilhamento de
conhecimento. Em organizações líderes na gestão do conhecimento, as histórias de
colaboração e compartilhamento de conhecimento são celebradas e amplamente
comunicadas. Indivíduos que compartilham com freqüência e com impacto positivo
ganham destaque e notoriedade na organização.

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Dimensão: Cultura Organizacional - Q.47: Há grande tolerância para piadas e humor.
Vários estudos têm demonstrado que ambientes mais informais favorecem o processo criativo e
inovador (principalmente no caso de inovações radicais). A tolerância para piadas e humor é um
dos sinais que o ambiente organizacional é mais informal. Aqueles que estudam o processo
criativo têm analisado o humor como uma fusão momentânea entre dois planos lógicos que
normalmente não se encontram ou são mesmo contraditórios. É este efeito surpresa e original que
leva ao sorriso espontâneo. A história das descobertas, inovações e das ciências, por sua vez,
está cheia de momentos de “Eureka” que, em boa medida, produzem sensações semelhantes
àquelas encontradas em situações de humor: alívio de tensão, gargalhadas e aceitação de um
novo plano lógico, não convencional e surpreendente. É importante se destacar, ademais, que o
humor é um ato criativo que requer participação tanto daqueles que contam uma piada ou fazem
um comentário irônico, como daqueles que são estimulados por estes. No contexto
organizacional, a tolerância para piadas e humor (desde que não agressivos e exagerados) pode
levar a criação de um ambiente no qual as pessoas têm a possibilidade de derrotar o pensamento
rotineiro pela originalidade. Embora na maior parte dos casos o humor não esteja diretamente
associado ao negócio da organização, é de se esperar que ambientes que tolerem o humor criem
condições semelhantes para o questionamento criativo de maneiras de analisar o mundo, os
concorrentes, o processo produtivo e as necessidades e desejos dos clientes.

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7 Dimensões

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.48: Há um uso constante de equipes
multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.
Equipes multidisciplinares com pessoas advindas de diversos departamentos são

essenciais para criar o novo ou responder a desafios que vão além da rotina
organizacional. Há evidências que organizações voltadas à criação de conhecimento
e ao aprendizado têm mais facilidade para estabelecer estes tipos de equipes. As
áreas funcionais respeitam este tipo de trabalho e os indivíduos envolvidos estão
acostumados a trabalhar liderando ou sob a supervisão de mais de uma pessoa.
Equipes multidisciplinares sobrepostas a estruturas operacionais requerem
flexibilidade organizacional e individual.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.49: Há um uso constante de equipes
temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.
Organizações que estão preocupadas com o futuro e, em alguns casos, com

mudanças radicais de seu ambiente competitivo, dedicam recursos humanos e
financeiros para moldar seu destino por meio de inovações significativas em produtos,
processos e nas formas de relacionamento com clientes. Este esforço se evidencia
frequentemente pelo uso de equipes temporárias dedicadas essencialmente a
projetos inovadores. Estas equipes podem incluir típicas atividades e recursos de
P&D, mas também profissionais de linha temporariamente alocados para tais tipos de
projetos.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.50: Pequenas reorganizações ocorrem
com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.
Organizações com estruturas mais flexíveis permitem um melhor aproveitamento da

competência e experiência das pessoas. Já empresas voltadas para modelos da Era
Industrial têm grande dificuldade para se reorganizar, pois toda mudança envolve
grande grau de formalismo e descrição detalhada de cargos. Nas organizações mais
modernas e que valorizam o conhecimento individual e organizacional, a estrutura
formal e os cargos têm menos importância do que o conhecimento efetivo das
pessoas. Assim, a mobilização parcial ou temporária das pessoas para atingir
objetivos de negócio ocorrem naturalmente.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.51: Realizam-se, com freqüência, reuniões
informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms.
Os espaços de trabalhos ou lay-out estão sendo percebidos como capazes de

influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas
empresas. Em função desta percepção, várias empresas vêm transformando seus
espaços físicos. Cada vez mais, os conceitos de espaços fechados e símbolos de
status relacionados à hierarquia perdem lugar para conceitos abertos, humanísticos,
ecológicos e não hierárquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicação
em todos os sentidos. Outra abordagem é a de skunk works (espaços
propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo) para emular o
ambiente inovativo de pequenas empresas. Mesmo nas fábricas já se vêem, com
mais e mais freqüência salas ou espaços para o relaxamento, descontração ou
cafezinho. Em escritórios ou ambientes mais high-tech, é comum se observar
espaços absolutamente desconectados com a realidade de trabalho, como salas de
ginástica, quadra de esportes, salas de jogos e salas de meditação.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.52: Existem várias Comunidades de
Prática e de Aprendizado bem estruturadas e com a participação de um número relevante de
pessoas.
O objetivo das Comunidades de Prática é a criação de um espaço virtual / presencial

de aprendizado coletivo em torno de temas (domínios do conhecimento) bem
específicos. As Comunidades de Prática têm ciclos de vida que dependem da
existência e / ou fomento do interesse de um grupo de pessoas em aprender
coletivamente. Existem enquanto as trocas foram relevantes e seus membros
extraírem valor de sua participação. As Comunidades de Prática não estão, em sua
maior parte, sujeitas e / ou determinadas por fronteiras departamentais, de projetos,
programas e organizações. Algumas das características fundamentais de
Comunidades de Prática ativas são: uso freqüente de um espaço virtual colaborativo,
encontros cara-a-cara e atividades de moderação ativa, número suficiente e relevante
de membros voluntários ativos, definição explícita do domínio do conhecimento e
regras da comunidade, desenvolvimento e manutenção de taxonomia específica da
comunidade e implementação de planos de comunicação para recrutamento de
membros e motivação dos membros existentes.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.53: É crescente o número de pessoas
com responsabilidades específicas em termos de classificação, organização, codificação e
proteção de informações e conhecimentos estratégicos para a organização.
O processo de classificação e organização de informações corporativas é

fundamental tanto para a preservação da memória organizacional como para facilitar
a contribuição individual. Este processo exige, no entanto, pessoas com habilidades
na construção e manutenção de taxonomias organizacionais e que trabalhem em
grande sintonia com os principais usuários e produtores de informação e
conhecimento.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.54: Há um esforço sistemático de
benchmark interno.
Esforços de benchmarking interno podem envolver uma série de medidas e tipos de

comparações. Organizações líderes estão constantemente comparando o
desempenho de operações similares em termos de resultados quantitativos
específicos. Estas comparações permitem que a organização conheça melhor seus
pontos fortes e fracos e busque alternativas para eliminar gaps de desempenho. O
processo de benchmarking pode também envolver comparações entre áreas e
operações de natureza diferente. Neste caso, o processo de benchmarking tende a
incluir indicadores mais qualitativos como clima organizacional, confiança na
organização, uso de informações de corporativas, usabilidade de sistemas, avaliação
de stakeholders externos, etc.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.55: Todos os projetos/iniciativas da
empresa incluem uma etapa formal dedicada a discutir lições aprendidas e para documentá-
las.
É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organizacional

ocorre. Por outro lado, as pessoas estão crescentemente trabalhando em múltiplos
projetos envolvendo múltiplos atores internos e externos à organização. Empresas
líderes estão, pois, treinando seus gestores de projetos em técnicas e processos que
permitem: a) que a própria equipe de projeto tenha momentos de reflexão e
aprendizado coletivo em diferentes etapas dos projetos; b) que as principais lições
aprendidas sejam efetivamente documentadas; c) que as fontes de informação e
especialistas utilizados sejam devidamente mapeados (até mesmo por atividades
dependendo da criticidade destas); e d) que a documentação completa e
principalmente as principais lições aprendidas e fontes de informação e expertise
relevantes estejam disponíveis para o resto da organização.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.56: Os lay-outs são conducentes à troca
informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos
de status e hierárquicos.
Cada vez mais os espaços de trabalhos ou lay-out estão sendo percebidos como
capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para
inovação nas empresas. Em função desta percepção, várias empresas vêm
transformando seus espaços físicos. Cada vez mais, os conceitos de espaços
fechados e símbolos de status relacionados à hierarquia perdem lugar para conceitos
abertos e não hierárquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicação em
todos os sentidos.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.57: Existem mecanismos e processos
formais bem estabelecidos e divulgados para todos os níveis da organização no sentido de
capturar, encaminhar e facilitar a implementação de idéias de melhorias e inovações.
Papéis são formalmente designados até mesmo nos níveis mais altos da organização
para rever idéias propostas para melhorias e inovações. Todos os gerentes são
responsáveis por garantir que suas equipes tenham mecanismos, tempo e espaço
para submeter e implementar idéias inovadoras. Em algumas organizações há
espaços específicos nos portais ou intranets da empresa ou mecanismos mais
simples como formulários de sugestões que podem ser preenchidos por qualquer
colaborador (mesmo aqueles sem acesso a computadores). Embora seja importante
tornar a contribuição algo simples, mais importante ainda é ter um processo que
garanta que todas as idéias sejam avaliadas dentro de um período fixo de tempo e
pelos níveis hierárquicos e/ou especialistas competentes. Os colaboradores recebem
feedback por todas as idéias submetidas e são reconhecidos formalmente por suas
contribuições. Aqueles com idéias aprovadas são frequentemente encorajados a
liderar equipes no detalhamento e implementação dos projetos correspondentes.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.58: "As decisões são tomadas no nível
mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima."
Organizações com processos ágeis de decisão levam em consideração que é muito

mais eficiente e barato dar poder de decisão às pessoas que têm mais conhecimento
e/ou competência específica necessária à realização da tarefa. Isto é,
particularmente, importante no caso de pessoas que têm contato direto com clientes.
Para melhorar, agilizar e eventualmente descentralizar o processo de decisão é
necessário investir em sistemas de informação, treinamentos e apoios pessoais que
forneçam subsídios para o desenvolvimento daqueles que vão tomar decisões. Isto
se manifesta em organizações cujas pessoas em níveis hierárquicos mais elevados
estejam profundamente comprometidas em melhorar a capacidade de decisão
daqueles próximos aos clientes internos e/ou externos.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.59: Os processos e projetos da empresa
são bem documentados e úteis para o aprendizado organizacional (não são um mero exercício
burocrático e para obtenção de certificação).
Processos e documentos são facilmente acessíveis e usados regularmente pelos

colaboradores e equipes durante o processo de trabalho. Decisões são tomadas com
base em um claro entendimento dos processos organizacionais. A liberação de
orçamento para projetos requer que certas etapas de documentação, análise crítica e
compartilhamento ocorram. Há também um claro processo para “limpeza” de bancos
de dados para evitar que processos, procedimentos, informações e casos que
estejam desatualizados e/ou que não sejam mais considerados úteis sejam
descartados ou colocados em arquivos mortos.

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Dimensão: Organização e processos de trabalho - Q.60: A organização tem métodos bem
estabelecidos e disseminados para solução de problemas, geração de idéias, etc.
Mesmo profissionais altamente capacitados podem se tornar mais efetivos a partir do

uso de boas práticas para solução de problemas, geração de idéias, desenvolvimento
de pensamento crítico e questionamento construtivo. Empresas líderes compreendem
a importância disto e investem significativamente no treinamento de seus
colaboradores, particularmente recém-contratados, no uso de práticas e métodos
bem estabelecidos para atingir estes objetivos. Os colaboradores são encorajados a
utilizar estas práticas sempre que se faça necessário. Líderes e executivos lideram
por meio de exemplos.

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7 Dimensões

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.61: O processo
de seleção é bastante rigoroso.
O grau de rigor no processo se contratação de pessoas deve ser comparado com

aquele de outras organizações do mesmo setor e mesmo porte. Empresas líderes
neste critério estão normalmente entre as “mais desejadas” por alunos que saem das
melhores universidades. O processo de seleção inclui análise de adequação cultural,
valores, assim como uma avaliação de competências e habilidades. O processo de
seleção inclui valores relacionados ao compartilhamento de informação e
conhecimento. Entrevistas incluem representantes dos futuros pares, parceiros
internos, executivos e mesmo futuros subordinados.

página 67
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.62: Há uma
busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal etc) e aumento
da criatividade através do recrutamento.
Diversidade de perfis está associada de forma crescente a ambientes mais criativos.

Pessoas com diferentes backgrounds, experiências e educação formal trazem
perspectivas diferentes para a solução de problemas e geração de novos insights.
Este fato também é particularmente relevante em setores com alta taxa de inovação
na medida que se verifica que muitas das inovações mais radicais recentes têm
envolvido a combinação de diferentes campos do conhecimento. As equipes
formadas na organização tendem a incluir diversos tipos de personalidades,
experiências, educação formal e cultura. Mesmo a seleção interna para projetos inclui
objetivos de diversificação de perfis profissionais.

página 68
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.63: Privilegia-se
a contratação de pessoas colaborativas.
Por meio de técnicas de entrevistas que procuram avaliar o comportamento dos

candidatos, assim como contato com referências, privilegia-se a contratação de
indivíduos com estilos de trabalho e valores colaborativos. Os candidatos encontram-
se com membros de suas potenciais futuras equipes para tentar assegurar que há
correspondência cultural. Indivíduos que não tem estilos colaborativos em geral não
têm bons resultados com este tipo participativo de entrevista.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.64: O
planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e
experiências.
O processo inovador depende crescentemente da combinação de diversas

perspectivas e campos do conhecimento. Neste sentido, empresas que estimulam
seus funcionários a terem carreiras que envolvem experiências diversificadas estão
aumentando o potencial criativo destes e também aumentando suas redes pessoais
com pessoas de várias áreas da empresa e de diversos campos do conhecimento.
Além disso, funcionários com experiências em diversas áreas e funções tem uma
visão mais equilibrada das forças e fraquezas da organização. A mobilidade e
rotatividade implicam, por sua vez, que as pessoas e não os mecanismos formais se
tornem os principais veículos para a troca de informações e estabelecimento de
relações entre diferentes áreas da empresa. Pessoas que passam por vários tipos de
experiências desenvolvem, ademais, um mindset mais flexível e uma maior
habilidade para se ajustar ao inesperado e às demandas de novos projetos, sem
passar por períodos de preparação e treinamentos formais extensos.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.65: O escopo
das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente.
No passado nos modelos organizacionais da Era Industrial havia uma grande

preocupação na descrição detalhada de cada um dos cargos da organização. Na Era
do Conhecimento toma-se uma visão muito mais focada na pessoa e no conjunto de
suas habilidades, competência e experiências. A descrição de cargo, por isso mesmo,
permite algumas definições mais amplas de responsabilidades e um escopo muito
maior do campo de atuação das pessoas. Esta tendência é importante na medida que
cresce a importância do uso de equipes multifuncionais, estruturas em células,
matriciais por projetos, em rede etc. Nestas organizações os indivíduos sentem-se
confortáveis para tomar decisões e trabalhar com membros de outras equipes.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.66:
Conhecimento, habilidades e competência são os principais critérios para promoção.
Predomina uma cultura baseada na meritocracia. Promoções demandam uma

avaliação ampla das contribuições para o aprendizado e conhecimento
organizacional, habilidades e competências e resultados específicos em termos de
inovação, eficiência e valor percebido pelos clientes internos e externos.
Contribuições em termos de ações de “coach” e mentoria também são levadas em
consideração.

página 72
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.67: Há um
elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários.
Todo colaborador tem um plano de desenvolvimento que foi desenvolvido em

conjunto com seu gerente. Este plano de desenvolvimento inclui os treinamentos
internos, externos e on-the-job necessários para o desenvolvimento das habilidades e
conhecimentos técnicos necessários ao seu desenvolvimento pessoal e às
necessidades e objetivos da organização. Nos melhores casos, há uma revisão
trimestral dos resultados alcançados.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.68: Estimula-se
o aprendizado através da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro
e fora da organização.
Indivíduos e equipes são encorajados (e fornecidos os recursos) para que participem

ativamente em eventos de suas áreas e em suas associações profissionais,
assumindo posições de liderança e interagindo com pares tanto internamente, como
externamente. A organização está representada nas principais organismos de classe
e busca ativamente disseminar as perspectivas externas de especialistas.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.69: O
treinamento está associado às necessidades às necessidades estratégicas da organização.
Quanto mais explícita a estratégia organizacional e a definição de competências

centrais necessárias para a organização e o conseqüente desmembramento de
necessidades ao nível de unidade de negócios, departamental ou função específica,
mais evidente ficam quais seriam as competências que cada indivíduo deveria estar
desenvolvendo. Os planos de treinamento devem ser estabelecidos visando o
desenvolvimento de competências técnicas e de comportamento que são relevantes
para a “entrega” dos resultados esperados pela organização.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.70: E-learning e
outros mecanismos virtuais já têm um papel relevante e de impacto na estratégia de
treinamento e aprendizado da organização.
Os colaboradores da organização conhecem e utilizam bastante as oportunidades de

treinamento virtual oferecidas. Módulos de e-learning estão bem integrados com
sistemas e aplicativos organizacionais permitindo acesso no momento necessário. Há
um plano estratégico que garante que os investimentos em e-learning estejam
alinhados aos objetivos da organização. Os módulos de e-learning estão também
integrados aos objetivos gerais de treinamento, sendo, muitas vezes, oferecidos de
forma integra a outros tipos de treinamento.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.71: Com
freqüência os treinamentos são ministrados pelos próprios funcionários da organização.
Organizações que ensinam se beneficiam duplamente: pois aprendem tanto aqueles

que ensinam, como aqueles que recebem o treinamento. Em vários tipos de culturas
de empresas líderes é papel fundamental das pessoas mais seniores se engajarem
em processos formais de treinamento. Estes treinamentos funcionam como
mecanismos de transferência de conhecimento, reflexão e aprendizado coletivo. Seu
formato pode variar bastante, podendo envolver desde pequenas apresentações
regulares sobre trabalhos internos, informações colhidas sobre clientes, concorrentes,
etc ou envolver processos formais de transferências de conhecimentos, metodologias
e experiências em formato de salas de aula, e-learning ou combinação de ambos.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.72: As pessoas
na organização são treinadas no uso de sistemas destinados ao compartilhamento de
conhecimento
Existem treinamentos formais voltados a habilitar os funcionários a usar os sistemas

para compartilhamento de conhecimento. Estes treinamentos incluem normalmente
orientação para novos colaboradores, instrução em sala de aula ou via e-learning.
Todos os sistemas incluem uma seção de ajuda (help) bem desenvolvida. Estes
esforços são complementados por especialistas locais designados formalmente para
apoiar diferentes escritórios e áreas da organização. Grupos de usuários ou mesmo
comunidades informais podem existir no caso de aplicativos mais complexos.

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Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.73: As
competências dos funcionários são avaliadas de forma rotineira e segundo as necessidades
estratégicas da organização.
Revisões das competências dos colaboradores é parte integrante e importante do

processo de planejamento da organização. Isto é feito com o objetivo de assegurar
que a organização tem as competências que necessita para conseguir atingir os
objetivos declarados. Esta é análise de gap para cada colaborador com vistas a
garantir que sempre que possível as pessoas consigam desenvolver as competências
necessárias. Este tipo de esforço pode ser complementado com estratégias de
contratações internas e externas caso se verifique que a equipe existente não
conseguirá desenvolver as competências necessárias no espaço de tempo desejado
pela organização.

página 79
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.74: O perfil de
competências, habilidades, experiências e interesses dos funcionários está amplamente
acessível para todos os colaboradores via um banco de dados na Intranet.
O objetivo deste tipo de database é facilitar conexões pessoais. Principalmente em

grandes organizações, as pessoas têm dificuldades em “saber quem sabe o quê”.
Isto é particularmente verdade no caso de colaboradores recentemente contratados e
aqueles que trabalham em áreas, escritórios ou regiões mais isoladas. Quando
possível (e mantida restrições legais), parte deste database é gerado
automaticamente. Em alguns casos, no caso do uso de e-learning e registro online
para treinamentos, pode-se automatizar o registro dos cursos completados pelos
colaboradores. Os próprios colaboradores também são estimulados a manter seus
perfis atualizados.

página 80
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.75: Há um baixo
turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na organização em
comparação a outras organizaçãos do mesmo setor.
O reconhecimento da "propriedade virtual do funcionário" sobre o conhecimento

intelectual reforça a necessidade de evitar perdas elevadas de funcionários com
conhecimentos-chave para a organização. Também é importante destacar que
quanto mais tempo um funcionário fica em uma empresa, maior tende ser sua
produtividade e mais específico é seu conhecimento. Empresas que mantém baixo
turnover levam vantagem na criação de conhecimento que exige longo tempo de
maturação (ex: caos de empresas que investem significativamente em P&D), pois os
funcionários sabem que terão que viver as conseqüências de seus atos no futuro.
Baixo turn-over não significa, no entanto, que a empresa não deva ter uma política
ativa de renovar seus quadros, desligando pessoas de baixo desempenho e atraindo
pessoas externas que possam trazer novas perspectivas e conhecimentos.

página 81
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.76: A
organização tem estratégias explícitas e bem articulas para a retenção de talentos.
A organização tem um programa formal de gestão de talentos. Isto inclui a

identificação de colaboradores que dispõem de habilidades, conhecimentos e
competências críticas para o desempenho da organização. O objetivo é tanto de
retenção destes talentos, como o de buscar que estes possam contribuir da maneira
mais ampla e efetiva. Este tipo de iniciativa é muito importante também para
planejamento de carreira/sucessão e para assegurar que os mais talentos estão
atuando como “coachs” e mentores de outros em suas áreas de expertise. A
estratégia de retenção de talentos pode incluir a oferta de oportunidades para: a)
encontrar com líderes de uma determinada área de especialização; b) freqüentar
treinamentos em programas de desenvolvimento de liderança; c) participar
ativamente no planejamento estratégico organizacional; d) contribuir com
conhecimento e competências próprias em áreas estratégicas da organização; e)
liderar iniciativas/projetos que envolvem várias áreas da organização, etc.

página 82
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.77: Existe um
programa efetivo de mentoring e coaching de talentos.
O conceito de “Coaching” vem do meio esportivo. No ambiente empresarial se refere

a relacionamentos entre chefes e subordinados marcados por um elevado e
deliberado esforço de transmissão de experiência, incentivo e apoio ao desempenho
de alto padrão. Bons processos de coaching demandam que tanto chefes e
subordinados tenham mentes abertas para aprender e pactuar objetivos de
desempenho. Em boa medida, o coaching procurar desenvolver pontos fortes latentes
dos profissionais, mas ainda pouco desenvolvidos. Algumas empresas líderes tem
investido na formação de “coachs” (técnicos) visando melhorar a capacidade de
chefes e subordinados a terem uma relações mais efetivas. Já o processo de
Mentoring se refere ao relacionamento formalizado entre jovens e pessoas com larga
experiência na organização ou profissional. Diferentemente do coaching que está
mais ligado ao contexto do trabalho direto, mentoring envolve mais aconselhamento e
mesmo apoio psicológico para o desenvolvimento de carreira. Mentoring pode ser um
processo informal ou bem formalizado nos casos mais estruturados.

página 83
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.78: Há um
programa de sucessão bem estabelecido na organização para boa parte dos gerentes.
Em coordenação com um programa de gestão de talentos e gestão de pessoas de

maneira geral, algumas organizações líderes focam no processo sucessório para
algumas posições (gerenciais) críticas para a organização. Indivíduos sendo
preparados para suceder um gerente podem ou não estar cientes desta intenção.
Independentemente disto, estes indivíduos são colocados em um programa de
desenvolvimento acelerado.

página 84
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.79: A evolução
dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo
ocupado.
À medida que se reduzem os níveis hierárquicos e as pessoas precisam ser

polivalentes e trabalhar cada vez mais em equipes e projetos não faz mais sentido
associar o salário diretamente ao cargo ocupado. Assim, o pagamento com base em
competências é mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados
individuais são menos importantes do que a contribuição dos indivíduos para o
desempenho do grupo. Outro fator relevante reside no fato que o pagamento por
competências ser mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em
freqüente processo de mudança de suas estruturas organizacionais. O pagamento
com base em competência tira, ademais, o foco da remuneração apenas no
desempenho passado, pois leva em consideração também a flexibilidade e o
potencial contributivo dos funcionários para lidar com diferentes cenários e desafios
futuros da organização. Finalmente, a recompensa com base em competências
permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura
definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente
associadas ao dia-a-dia.

página 85
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.80: Existem
esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.
O trabalho intensivo em conhecimento e particularmente o trabalho criativo demanda

formas múltiplas e inovadoras de reconhecimento. É sabido que uma auto-estima
equilibrada é um grande motivador para o processo criativo e de aprendizado.
Organizações que reconhecem seus colaboradores mais inovadores estão utilizando
uma importante alavanca motivacional. Neste sentido, empresas líderes
institucionalizam momentos simbólicos de reconhecimento em público de realizações
extraordinárias. Resultados extraordinários e contribuições importantes também
podem ser reconhecidos por meio de programas de bônus. É muito claro para os
colaboradores o que significa superar significativamente as expectativas.
Recompensas e reconhecimentos são aplicados a partir de uma avaliação objetiva
baseada nos resultados individuais e das equipes.

página 86
Dimensão: Políticas e práticas para a administração de recursos humanos - Q.81:
Compartilhamento de conhecimento é um dos critérios para avaliação de desempenho.
Organizações líderes compreendem o valor econômico gerado pelo

compartilhamento de conhecimento. Assim, embora não seja possível se medir de
maneira precisa, muitas organizações líderes incluem o compartilhamento como um
dos critérios formais de avaliação de desempenho pessoal. Quanto mais sênior ou
especialista, mais relevante é este critério. Algumas das evidências buscadas no
processo de avaliação incluem a relevância e freqüência com a qual os colaboradores
contribuem para bancos de melhores práticas, fóruns de discussão, participação em
comunidades de prática. Estórias e exemplos bem contundentes sobre
compartilhamento de conhecimento dentro da própria área, divisão ou mesmo com
clientes podem ser adicionadas como evidências no processo de avaliação.

página 87
esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe de trabalho (e não apenas ao
desempenho individual). Os créditos são compartilhados.
Se o objetivo é estimular a inovação, o aprendizado coletivo, o trabalho em equipe e

cooperação entre os funcionários não é possível basear sistemas de pagamento
apenas no desempenho individual. A literatura mostra, claramente, que esquemas
exclusivamente individuais de pagamento por desempenho desestimulam o trabalho
em equipe, aumentam o foco no curto prazo e levam as pessoas a relacionarem a
compensação com habilidades políticas e de adulação. Ou seja, estimulam-se
atitudes e comportamentos diretamente opostos àqueles associados à inovação e ao
aprendizado coletivo. A prática de empresas líderes inclui recompensas financeiras
que dependem do desempenho individual, do grupo de trabalho, do departamento, da
divisão e mesmo da corporação como um todo, enfim combinam os vários níveis de
referência dos indivíduos.

página 88
esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.
A distribuição de parcela dos lucros entre os colaboradores aumenta o sentimento de

responsabilidade compartilhada. Neste sentido, este tipo de prática facilita ou
estimula atitudes colaborativas e compartilhamento de conhecimento entre áreas da
empresa.

página 89
esquemas de participação societária (ações da empresa) envolvendo a maior parte dos
funcionários.
São os setores mais intensivos em conhecimento aqueles que mais remuneram seus
profissionais com base em ações da empresa. Na medida em que todos os setores
da economia se tornam mais intensivos em conhecimento, este tipo de recompensa
se torna cada vez mais importante. O argumento mais tradicional para pagar com
ações da empresa é que esta abordagem estimula o comprometimento dos
empregados com o longo prazo. Outros, no entanto, podem ser adicionados: eles
estimulam as pessoas a pensarem de maneira mais sistêmica, olhando a organização
em seu conjunto e não apenas em termos de suas áreas de trabalho. Finalmente, no
contexto, de uma reflexão sobre a natureza do trabalho intelectual, pode-se
acrescentar o argumento que parte significativa dos resultados produzidos pelos
trabalhadores do conhecimento são ativos intangíveis e que estes geram resultados
ao longo do tempo.

página 90
ações no sentido de manter ex-funcionários conectados à organização (ex: alumni) como
forma de manter acessível parte do conhecimento que estes carregaram consigo quando
deixaram a empresa.
As universidades (americanas) e empresas de consultoria foram pioneiras na

organização de associações de ex-funcionários (alumni). Estas organizações
baseadas essencialmente em conhecimento compreendem o enorme valor de redes
de relacionamento e informações. Ex-funcionários podem ser excelente fonte de
oportunidades de negócio, indicar novos colaboradores e mesmo potenciais
parceiros.

página 91
7 Dimensões

página 92
Dimensão: Mensuração de resultados - Q.86: Existe uma grande preocupação em medir
resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de
conhecimento).
A mensuração de resultados sob diversas perspectivas é muito importante porque

permite avaliar as relações sistêmicas entre várias áreas e processos da organização.
Além disso, o uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a
tomadas de decisões que são contrárias à inovação e à melhoria contínua, pois a
avaliação exclusivamente numérica e analítica tem uma inclinação conservadora e
negativa intrínseca. O uso de vários tipos de indicadores não deve significar, no
entanto, uma proliferação de indicadores. Deve-se, pelo contrário, buscar a
simplicidade: poucos indicadores devem ser utilizados. A organização se utiliza tanto
de métricas quantitativas, como qualitativas para determinar se ela está atingindo
seus objetivos organizacionais. Métricas bem precisas incluem normalmente as
seguintes áreas estratégicas: clientes, colaboradores, finanças, operações e criação
de ativos intangíveis. Exemplos específicos incluem: satisfação e fidelidade de
clientes; índices de “clima organizacional” e satisfação dos colaboradores; e medidas
de eficiência e eficácia em vários processos centrais da organização.

página 93
Dimensão: Mensuração de resultados - Q.87: Mede-se periodicamente o grau de satisfação
dos clientes procurando-se compreender suas necessidades e expectativas.
A medida de satisfação e fidelização dos clientes é algo crítico para qualquer

organização. Estas medidas, portanto, devem ser medidas com regularidade, jamais
passando ultrapassando períodos superiores a um ano. Todos os gerentes seniores
da organização têm metas (e mesmo recompensas financeiras) associadas aos graus
de satisfação e fidelidade dos clientes.

página 94
Dimensão: Mensuração de resultados - Q.88: Existem métricas bem específicas e detalhadas
sobre o uso dos principais sistemas de informação da organização (freqüência de uso, tipo de
usuário, categoria de conteúdos e aplicativos mais acessados, etc)
Há métricas específicas que devem ser usadas para garantir que os sistemas estão
cumprindo seu papel de acordo com os objetivos estratégicos. Típicas métricas
incluem tempo gasto por tarefa, relevância, atualização e precisão da informação e
facilidade de uso. Este tipo de informação é avaliada pelo menos a cada trimestre
com vistas a garantir que o conteúdo e as funcionalidades estão atendendo
especificações, sendo utilizadas e obtendo os resultados desejados. As
funcionalidades são avaliadas pela equipe de desenvolvimento/usabilidade e o
conteúdo avaliado pela equipe editorial. As métricas não apontam exatamente o que
deve ser feito, mas ajudam a focar atenção em pontos específicos que precisam de
melhorias.

página 95
Dimensão: Mensuração de resultados - Q.89: Esforços para avaliar as competências e
conhecimentos dos colaboradores da organização são realizados com freqüência.
Um dos esforços importantes de mensuração para organizações baseadas em

conhecimento é aquele associado à avaliação da evolução das competências dos
colaboradores. Estes esforços devem ser freqüentes e realizados por pessoas
treinadas no processo de avaliação e com o claro intuito de ajudar a pessoa avaliada
no seu desenvolvimento pessoal. O processo de avaliação pode envolver pares,
supervisores e subordinados.

página 96
Dimensão: Mensuração de resultados - Q.90: A dimensão aprendizado, compartilhamento de
conhecimento e desenvolvimento de competências está arraigada na apresentação dos
resultados nos vários departamentos, áreas e unidades da empresa.
A mudança para a Era do Conhecimento demanda que se gaste tanto tempo se

avaliando os resultados em termos de desenvolvimento de competências da
organização, de divisões, departamentos ou indivíduos, como se gasta avaliando os
resultados financeiros e operacionais. Organizações de ponta e líderes que realmente
colocam a questão da gestão do conhecimento e dos ativos intangíveis como algo
estratégico, demandam de seus executivos e gerentes um acompanhamento
detalhado da evolução das competências-chave para o negócio. Isto se reflete no
estabelecimento de revisões formais e periódicas das iniciativas voltadas ao
desenvolvimento do aprendizado e competências dos colaboradores. Nestas
empresas há também a prática de se medir os ganhos auferidos com o
compartilhamento de conhecimento. Parte-se da lógica que compartilhar
conhecimento é rentável e que, portanto, embora difícil, é muito útil se medir o valor
gerado pelo compartilhamento de conhecimento, pois esta prática implica em
investimentos crescentes por parte da organização na facilitação do
compartilhamento de conhecimento.

página 97
7 Dimensões

página 98
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.91: A organização aprende muito com seus
clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta
finalidade.
O grau de rigor no processo se contratação de pessoas deve ser comparado com

aquele de outras organizações do mesmo setor e mesmo porte. Empresas líderes
neste critério estão normalmente entre as “mais desejadas” por alunos que saem das
melhores universidades. O processo de seleção inclui análise de adequação cultural,
valores, assim como uma avaliação de competências e habilidades. O processo de
seleção inclui valores relacionados ao compartilhamento de informação e
conhecimento. Entrevistas incluem representantes dos futuros pares, parceiros
internos, executivos e mesmo futuros subordinados. Clientes (particularmente os mais
importantes e rentáveis) têm um grande envolvimento direto com a organização em
áreas como: planejamento estratégico, desenvolvimento de produto e feedback sobre
produtos e serviços. Este nível de participação é atingido por meio de diversos
mecanismos como focus groups, entrevistas formais e mesmo comunidades de
usuários.

página 99
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.92: Os funcionários das áreas de marketing,
vendas e assistência técnica alimentam com freqüência sistemas/bancos de dados com
informações sobre os clientes e concorrência.
Os colaboradores das áreas de marketing, vendas e assistência técnica participam

ativamente do planejamento de negócio, assim como de sessões de avaliação da
satisfação e lealdade dos clientes. O conhecimento destes profissionais alimenta,
ademais, vários tipos de sistemas de suporte aos clientes, como: bases de
conhecimento, perfil dos clientes, sistemas para análise setorial, da concorrência e
para benchmarking. Organizações que têm estes sistemas bem desenvolvidos
permitem acesso aos dados por cliente ou de forma agregada de várias maneiras
tanto pela linha de frente, como pela gerência sênior que necessita acompanhar a
evolução do relacionamento com clientes.

página 100
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.93: Inovação, capacidade de colaboração e
interesse em compartilhar conhecimentos de forma ética são critérios importantes para a
seleção e manutenção de fornecedores.
As organizações mais avançadas têm uma espécie de “nota” ou algum outro método
de mensuração para avaliar o relacionamento com os principais fornecedores.
Frequentemente os principais fornecedores têm um gerente dedicado à gestão desta
relação. Um dos elementos que cresce em importância na avaliação de fornecedores
é a habilidade destes em trabalhar para atingir as metas e objetivos de maneira
colaborativa, fornecendo informação e conhecimento quando necessário e
contribuindo para inovações. Este tipo de informação está disponível de forma
centralizada e descentralizada e mesmo compartilhada com o próprio fornecedor. A
idéia principal é criar um ambiente transparente de avaliação dos fornecedores de
modo a estimular uma contínua melhoria no relacionamento entre as partes
envolvidas e, no caso, de não conformidade, mostrar de maneira transparente porque
o relacionamento foi interrompido.

página 101
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.94: A organização tem habilidade na gestão de
parcerias com outras organizações.
Crescentemente, mesmo as maiores organizações estão valorizando o papel das

parcerias para seu desempenho. Estas organizações sabem que atualmente é muito
difícil para uma única organização oferecer todos os componentes de produtos e
serviços que os clientes necessitam e também desenvolver produtos de forma
isolada, pois o conhecimento se encontra cada vez mais disperso. Em grande
medida, organizações líderes estão no centro de grandes redes de parcerias. Neste
sentido, estas organizações chegam a ter programas formais de treinamento sobre
realização de parcerias e seguem metodologias que asseguram que as habilidades e
competências requeridas para parcerias efetivas levam aos resultados esperados.
Este tipo de habilidades e competências são consideradas centrais para gerentes e
executivos em áreas como desenvolvimento de produto, relacionamento com clientes,
manufatura, etc.

página 102
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.95: A organização tem habilidade na gestão de
parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa Tecnológica (contratação de pesquisa
externa).
Algumas organizações líderes têm áreas dedicadas ao relacionamento com as

melhores universidades e instituições de pesquisa. Este tipo de iniciativa visa a
garantir que a organização esteja antenada com idéias emergentes e novos
desenvolvimentos em disciplinas críticas para seu desempenho. Organizações líderes
também compreendem que os benefícios de fortes relações com universidades
geralmente extrapolam aqueles advindos simplesmente de conhecimento específico
de um determinado contrato. Universidades são, normalmente, organizações bem
vistas pela sociedade. Assim, relações privilegiadas levam a ganhos de imagem e
aumento da atratividade da empresa como fonte empregadora para estudantes atuais
e antigos da universidade.

página 103
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.96: A decisão de realizar alianças está,
freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os
funcionários da organização percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.
Quase todo tipo de aliança tem um caráter estratégico. Neste sentido, em alianças
formais há definições bastante precisas sobre como os ativos intelectuais deverão ser
gerenciados entre as partes (acesso, compartilhamento, posse, etc). Algumas
organizações com experiência no uso de alianças como estratégia de aprendizado e
crescimento, no entanto, sabem que as trocas formais são apenas parte do processo.
Dessa maneira, os colaboradores envolvidos são normalmente treinados para olhar
cuidadosamente e gerenciar de forma deliberada as oportunidades informais de
aprendizado.

página 104
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.97: A organização utiliza consultores externos de
forma adequada com processos bastante precisos para internalizar e disseminar o
conhecimento destes e proteger conhecimento da própria organização.
A utilização de consultores externos de maneira estratégica e segura pode ser uma

importante alavanca organizacional. Consultores são utilizados quando a organização
sabe que não terá os recursos internos ou tempo para atingir seus objetivos atuando
isoladamente. Consultores externos se engajam com um claro entendimento de seus
propósitos, objetivos e produtos a serem entregues e também a forma como irão
trabalhar. O contrato com consultores também explicita como fica a questão de
propriedade intelectual criada durante os projetos. Os consultores têm acesso aos
sistemas de informação e expertises da organização necessários para seus projetos.
Por outro lado, a organização gerencia os resultados e conteúdos do trabalho de
consultores como se fossem seus próprios resultados e desenvolve procedimentos e
sistemas que os resultados sejam compartilhados de maneira ampla na organização.

página 105
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.98: Existem esforços sistemáticos e éticos para a
captação, organização e disseminação de informações sobre o ambiente e sobre a
concorrência.
O monitoramento do entorno organizacional realizado de maneira deliberada, formal,

organizada, coletiva e seletiva é uma atividade crítica para organizações que querem
ter um posicionamento estratégico pró-ativo. Nos casos mais avançados este
processo de monitoramento conta com recursos humanos e tecnológicos dedicados e
com processos bem estruturados para disseminação e interpretação coletiva das
informações obtidas. Organizações que competem efetivamente têm um bom
entendimento de seus setores, mercados e concorrentes. Esta informação pode ser
comprada (fontes secundárias) e/ou desenvolvidas internamente por uma equipe de
analistas internos e externos. A inteligência e expertise coletadas se tornam
disponíveis para o resto da organização por meio de sistemas de informação com as
devidas preocupações relativas à proteção de informações sensíveis. Todos os
membros da organização também podem contribuir para o sistema de inteligência a
partir de informações coletadas no campo, nos clientes ou em eventos.

página 106
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.99: Existe um banco de dados detalhado sobre
especialistas externos que podem ou já prestaram serviços à organização.
Consultores externos e prestadores de serviços especializados também fazem parte

do banco de especialistas da organização. Todas suas atividades na organização são
avaliadas e listas com todos projetos, assim como a documentação produzida
também é acessível para a maior parte dos colaboradores. Para cada especialista no
database é também fornecida uma lista de referências internas e externas que podem
esclarecer pontos específicos sobre as competências destes recursos externos.

página 107
Dimensão: Aprendizado com o ambiente - Q.100: Há um esforço sistemático de benchmark
externo.
Benchmarking refere-se ao processo sistemático de comparação dos resultados e/ou

processos da organização com aqueles de organizações que atuam no mesmo setor
e/ou que têm processos similares que podem servir para comparar as práticas da
organização. O benchmarking é uma ferramenta usada no contexto de inteligência
competitiva, planejamento estratégico e processos de gestão da qualidade que
enfatizam melhoria contínua com base em parâmetros e referenciais de melhores
práticas. Organizações que compreendem melhor sua posição no mercado e
conseguem avaliar sua evolução de forma regular têm mais condições de ter
sucesso. A prática do benchmarking é uma metodologia importante para a empresa
desenvolver melhores práticas em processos ou áreas que têm valor estratégico para
a organização. Organizações que se utilizam de estratégias de benchmarking usam
especialistas (internos ou externos) para assegurar objetividade e criatividade ao
mesmo tempo. Os trabalhos de benchmarking podem ocorrer como uma iniciativa
isolada ou como parte de consórcios e trabalhos conjuntos de várias empresas (em
muitos casos, de vários setores econômicos).

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Sete Dimensões Da GC e 100 Práticas

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Gestão do Conhecimento:

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D4 – Organização e processos de trabalho

D5 – Políticas e práticas para a administração de recursos humanos

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Embora o acesso à Internet seja crescente e quase universal em alguns tipos de