Etd 0822104 114916

逢甲大學
經營管理碩士在職專班
碩士論文
傳統產業轉型升級之研究
-以豐泰企業產品研發為例
A STUDY ON TRANSFORMATION OF
TRADITIONAL ENTERPRISE----
A CASE OF FENG--TAY CO.,
PRODUCT DEVELOPMENT
指導教授：佘溪水教授
研究生：張世明
中華民國九十三年六月
謝誌
碩士論文寫作對我而言是一項大考驗，在浩瀚的知識叢林中真是不知如何
開始。在指導教授佘溪水教授的細緻嚴謹指導下，為我指引及修正了論文寫作清
晰的道路，並且學習了指導教授在學術治學及管理實務運用上巨細靡遺的嚴謹態
度。在這段期間與指導教授歷經了一次又一次的 meeting，論文撰寫的方向也作
了多次的修改，從最早訂定的題目為「傳統產業轉型升級之研究—以豐泰企業為
例」
，由於該題目研究的範圍較為廣泛，最後修改為「傳統產業轉型升級之研究—
以豐泰企業產品研發為例」，對於個案公司在新產品研發活動作更深入之探討。
從老師的指導中，讓我領會到論文寫作是一種知識搜尋的工作，從文獻探
討、研究方法到分析與結論，都是從研究主題出發，找尋合適的題材予以整理、
吸收與歸納。
感謝口試委員張倉耀博士與鄭豐聰博士撥冗悉心指正，重覆檢視論文疏漏
之處，以使論文更臻完整。提醒筆者正視盲點，並且融合多方的觀點，理出最佳
的邏輯脈絡。好比草食性動物將胃中的食物，重新再咀嚼一番，論文研究的『反
芻』，讓人有著豁然開朗的喜悅。新議題或許是新的挑戰，但也是突破與自我提
升的絕佳試驗，驀然回首、竟有種美好的戰役我已打過的平靜。
古諺云：一鼓作氣、再而衰、三而竭。碩二下學期，感受到論文寫作的壓
力，同儕利用假日到學校一起切磋，彼此激勵、相互討論，朝著完成論文的目標
前進。在此特別感謝前民兄、榮燦(燦哥)及同門師兄弟榮福(福哥)在論文寫作期
間給予多方的協助，另外感謝文發(發哥)、寬容、方瑜在討論與製作報告時提供
實務知識，加上課堂中的腦力激盪，讓我擁有不一樣的學習之旅，收穫豐富自是
不在話下，從中學習到生命的新價值與新方向最是可貴。
論文寫作期間謝謝家人的全力支持，讓我能順利的完成學業，另外感謝
Trini(雅欣)的鼓勵及在英文文獻閱讀上給予的協助。
職場上的夥伴，在工作上的支持與協助，使得我的論文寫作更加順利。最
I
後再次感謝親愛的家人及朋友，謝謝他們總是不斷的鼓勵我、支持我，讓我順利
完成學業。謹將此論文獻給他們，願他們與我一起分享這份喜悅與榮耀。
世明謹誌於台中逢甲
Simeon
2004 年 8 月 21 日
II
摘要
傳統產業正面臨了國內、外總體經濟環境快速變動的考驗，企業主不僅要
在專業技術上保持領先的地位，更應尋求在經營策略上取得競爭優勢，所以企業
主應要能善用創新管理，使企業能跟隨時代的腳步前進。
近年來，傳統產業界對於「產業創新」議題更加重視，也可由多家公司導
入創新的觀念而獲得較以往更高的投資報酬，並且提升了企業本身的體質，讓企
業發展更具前瞻性等方面得到印證，去除了以往總認為傳統產業即是夕陽產業的
刻板印象。
本研究主要係針對傳統產業在新產品開發上之轉型升級經營模式做為研究
主題，並運用已成功之個案公司來探討其成功的因素及新產品開發活動在進行轉
型升級之後藉由其績效之表現，來印證轉型升級所帶給企業之實質利益。及其公
司之經營策略，以做為其他轉型公司之參考，並探討轉型升級過程中所會面臨之
瓶頸及其克服之道。
個案公司---豐泰企業係為一家製鞋廠，成立於 1971 年，為一典型之傳統產
業，該公司設立之初，主要係為 NIKE 公司之運動鞋代工廠，在運動鞋產銷過程
中，運動鞋之開發設計及市場行銷均由 NIKE 公司掌握，有關於運動鞋之製造委
由豐泰企業負責，所以個案公司為 NIKE 公司生產運動鞋僅能獲取較低廉之代工
利潤，並且有可能面臨競爭對手以更低的價格來爭取 NIKE 的訂單，促使該產業
處於競爭非常激烈的狀態，個案公司在其高層經營者具有高瞻遠囑之洞見，乃致
力於由 OEM 廠商轉型成為 ODM 廠商，以保持其競爭優勢，持續獲得 NIKE 公
司之信賴。本研究主要是探討個案公司如何在新產品開發活動由 OEM 廠商轉型
升級成 ODM 廠商，並能持續保持其競爭力成為 NIKE 公司重要之合作夥伴。
關鍵字：轉型升級、新產品開發、OEM、ODM、ROI。
III
Abstract
The conventional industries are facing the prompt-changeable variety and
challenge in the internal and external overall economic environment. The business
owners not only continue standing at the leading place in the specialized technology
but also find the competitive strengths in the management strategy. Therefore the
business owners should utilize innovation management to lead the enterprises to
follow the trend of the time.
In recent years, the conventional industries pay much attention to the subject of
"the industrial innovation". Many companies get more income from investment
(ROI) by means of this notion execution. The innovation upgrades the enterprises’
constitution and proves that their development is good-potential. It culls out the
out-of-date and stiff concept which the conventional industries would be the “Sunset
industries” which are going to be downfallen.
This research mainly focuses on the conventional industries’ management mode
with transformation and upgrade at new product development. We work with the
successful case study to find out their successful factors and management strategies to
prove the benefits after the companies with new product development execute the
transformation and upgrade with achievement. This could be the reference to
discuss the other reforming companies. Also discuss about the bottleneck and the
solution in progress of the transformation and upgrade.
Feng Tay Enterprises Co., Ltd., our main case study, is a typical shoes maker of
the conventional industry, established in 1971. At the beginning of company
established, it was the OEM manufacturer of NIKE sports shoes. Concerning to the
IV
progress in production and sale, the design, development and marketing of sports
shoes were controlled by NIKE; Feng Tay only took charge of the production. As
this reason, it only could get low profit from being the OEM of NIKE and probably
faced the competitors to gain NIKE’s order released with lower price so this industry
was in keen competition at that time. The top managers in this case with great
foresight dedicate to the transformation from OEM to ODM manufacturer to keep
strength in competition and gain NIKE’s trust continuously. The purpose of this
research is to discuss how the OEM can transform to the ODM and keep its capability
to be one of the important partners of NIKE.
Key Word:Transformation、NPD(New Product Development)、OEM、ODM、
ROI
V
目錄
第一章緒論-------------------------------------------------------------------------------------1
第一節研究背景與動機-------------------------------------------------------------------1
第二節研究目的----------------------------------------------------------------------------3
第三節論文架構----------------------------------------------------------------------------4
第二章相關理論與文獻探討----------------------------------------------------------------6
第一節傳統產業----------------------------------------------------------------------------6
第二節經營策略---------------------------------------------------------------------------10
第三節創新---------------------------------------------------------------------------------16
第四節轉型升級---------------------------------------------------------------------------21
第五節新產品研發------------------------------------------------------------------------29
第六節製鞋產業分析---------------------------------------------------------------------42
第三章研究方法------------------------------------------------------------------------------46
第一節研究架構---------------------------------------------------------------------------46
第二節研究方法---------------------------------------------------------------------------48
第三節研究限制---------------------------------------------------------------------------51
第四節資料蒐集與分析------------------------------------------------------------------52
第四章個案研究與分析---------------------------------------------------------------------56
第一節個案公司介紹---------------------------------------------------------------------56
第二節個案公司轉型升級前之營運模式---------------------------------------------61
第三節個案公司研究分析結果---------------------------------------------------------63
第五章結論與建議---------------------------------------------------------------------------81
第一節結論---------------------------------------------------------------------------------81
第二節建議---------------------------------------------------------------------------------84
VI
參考文獻----------------------------------------------------------------------------------------85
附錄----------------------------------------------------------------------------------------------93
VII
表目錄
表 2-1 產業特性---------------------------------------------------------------------------------8
表 2-2 產業生命週期與關鍵成功因素之關聯---------------------------------------------9
表 2-3 策略定義彙整表-----------------------------------------------------------------------11
表 2-4 各學者策略層級之理論--------------------------------------------------------------12
表 2-5 Porter 基本策略與組織配合要件表-----------------------------------------------15
表 2-6 Ansoff 多角化策略--------------------------------------------------------------------15
表 2-7 創新定義彙整表-----------------------------------------------------------------------19
表 2-8 企業轉型的型態-----------------------------------------------------------------------25
表 2-9 企業轉型策略型態--------------------------------------------------------------------26
表 2-10 企業轉型經營策略------------------------------------------------------------------27
表 2-11 技術之定義---------------------------------------------------------------------------30
表 2-12 根據商品目標的新商品分類法---------------------------------------------------33
表 3-1 資料來源的優缺點--------------------------------------------------------------------55
表 4-1 豐泰企業大事記-----------------------------------------------------------------------59
表 4-2 豐泰企業「轉型期、企業轉型升級壓力來源、轉折點」分析--------------68
表 4-3 豐泰企業之技術研發根據商品目標的新商品分類法--------------------------71
表 4-4 豐泰與 NIKE 往來專業製鞋名詞解釋--------------------------------------------77
表 4-5 依據 Page 學者之新產品開發程序對個案公司新產品開發流程之分析----77
表 4-6 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 ROI 所產生之貢獻度----------------80
表 4-7 豐泰企業 90~92 年新產品商品化之營收佔年營收之比例--------------------80
表 4-8 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 EPS 之貢獻度-------------------------81
表 4-9 豐泰企業 90~92 年研發費用佔營業淨額之比例--------------------------------81
VIII
圖目錄
圖 1-1 研究流程---------------------------------------------------------------------------------5
圖 2-1 產品生命週期---------------------------------------------------------------------------7
圖 2-2 大前研一的四種基本策略-----------------------------------------------------------13
圖 2-3 Porter 競爭策略矩陣------------------------------------------------------------------14
圖 2-4 策略變革的三種主要形式-----------------------------------------------------------16
圖 2-5 創新--------------------------------------------------------------------------------------19
圖 2-6 產品創新矩陣--------------------------------------------------------------------------21
圖 2-7 創新的類型-----------------------------------------------------------------------------21
圖 2-8 策略的轉折點一覽圖-----------------------------------------------------------------23
圖 2-9 二階段規劃變革循環-----------------------------------------------------------------24
圖 2-10 新產品開發過程---------------------------------------------------------------------35
圖 3-1 本研究觀念架構圖--------------------------------------------------------------------48
圖 3-2 豐泰企業轉型升級之模式—新產品開發活動之研究架構圖-----------------49
圖 3-3 本論文撰寫流程圖--------------------------------------------------------------------52
圖 4-1 豐泰企業 OEM 生產流程圖---------------------------------------------------------63
圖 4-2 豐泰企業公司生命週期演化過程--------------------------------------------------65
圖 4-3 豐泰企業轉折分析--------------------------------------------------------------------67
圖 4-4 豐泰企業創新的類型-----------------------------------------------------------------69
圖 4-5 豐泰企業樣品鞋開發過程-----------------------------------------------------------74
圖 4-6 豐泰企業新鞋型開發流程圖--------------------------------------------------------76
圖 4-7 豐泰企業新產品開發流程與 Page 提出之新產品開發過程文獻之整理----79
圖 5-1 豐泰企業新產品開發所面臨之瓶頸與克服之道--------------------------------85
IX
傳統產業轉型升級之研究-以豐泰企業產品研發為例
第一章緒論
第一節研究背景與動機
台灣過去這三、四十年來由農業經濟體系成功地演變成工業經濟體系，乃至
於近期蓬勃發展的資訊、服務產業經濟體系，進而造就了世界各國稱頌的「經濟
奇蹟」及「台灣經驗」
，也使得國民所得大幅成長，國家的外匯存底年年創新高，
奠定了台灣在國際間經貿的堅強實力，然而，創造台灣經濟奇蹟的主要功臣即是
多數的台灣中小企業。
近一、二十年來，由於國內、外總體環境的快速變動，及產業市場結構的影
響，中小企業面臨了生死存亡的重要關鍵，有些企業致力於轉型升級，促使企業
能在競爭激烈的環境中繼續成長，有些企業卻無法改善經營窘困，慢慢地喪失其
在市場上的競爭力。所以，值此不景氣時期，部份企業無法接受此考驗而遭淘汰，
但仍有企業能持續成長獲利，其主要成功關鍵在於企業要如何面對景氣低迷，經
得起競爭的考驗而能永續經營，此乃是企業經營者重要的課題。
回顧台灣產業發展史，以產業演化理論觀點來觀察，不論是何種產業皆有其
成長與衰退期，即使是高科技的半導體、光電產業，當供給大於需求時，或是產
業更替，也有可能變為「傳統產業」
，所以企業應在面臨產業環境惡化情勢下，
如何去尋求生存之道，如何創造產業生機活力乃是當務之急。
然而在變動快速的經濟環境中，產業競爭態勢已由過去的區域性競爭轉變成
全球性競爭，台灣的中小企業林立，自 1990 年代以來，國內土地及勞動成本大
幅上漲，而且環保及消費者意識抬頭，使得傳統產業生產成本大幅增加，且大陸
及東南亞地區以其低廉的勞工、土地等生產要素優勢，並配合稅賦等條件之優惠
措施，使得台灣傳統產業在國際市場上的競爭優勢漸失，外銷產值受影響，獲利
亦大幅降低。並且由於中小企業的企業體質尚未發展健全，所以在面對國際產業
環境變革的嚴重挑戰，其所遭遇的經營問題與瓶頸，為能繼續生存，必須採取轉
1 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

型升級以成為具國際競爭力的企業。
在轉型升級的經營模式上，企業的經營型態有：從事委託代工製造的 OEM
經營模式；有設計加工的 ODM 經營模式；或建立自有品牌的 OBM 經營模式；
或是在海外設廠生產的跨國經營模式等，以上是傳統產業經營轉型升級的主要型
態。尤其台灣傳統產業以 OEM 為主的經營型態歷經總體經濟環境與產業結構變
動下，而轉型升級為 ODM 或 OBM 經營型態。
本研究期望藉由研究國內轉型升級成功的傳統產業個案，來探討轉型升級過
程中的關鍵成功因素。然而，傳統產業多以中小企業居多，在其轉型過程中，因
企業規模、技術人才、財務管理、工廠管理等問題，傳統產業經營較易發生窘困
之情形，終致失敗者亦比比皆是，本研究擬透過個案分析找出傳統產業在新產品
開發活動上轉型升級過程之中，可能會面臨的瓶頸與難處，亦為本研究之動機。

第二節研究目的
本研究係以個案研究方式對個案公司在新產品開發活動轉型升級成功的經
驗供我們參考，透過深入的個案分析，進行傳統產業轉型升級之研究。本研究之
主要目的：
1、針對個案公司轉型升級的成功因素作為其他轉型公司之參考依據。
2、探討傳統產業面臨轉型升級之時機、轉型升級過程可能遭遇之瓶頸及其克服
之道。
3、建構企業轉型升級之模型。

第三節論文架構
本論文共分為五章，各章內容簡述如下：
第一章緒論
說明研究動機與目的、論文架構與研究流程介紹。
第二章文獻探討
對本研究之相關文獻進行探討，深入了解其意義及內容。
第三章研究方法
說明本研究架構、研究方法、研究限制及資料蒐集與分析。
第四章個案研究與分析
個案公司介紹、個案公司在新產品開發之過程及其分析結果。
第五章結論與建議
將研究的結果彙整，進一步對實務界、政府與後續研究者提出建議。
本論文之研究流程如圖 1-1 所示：

確立研究主題
文獻探討
形成研究架構
問卷設計
個案公司深度訪談
問卷資料分析
研究結果
結論與建議
圖 1-1 研究流程

第二章相關理論與文獻探討
本研究係以傳統產業轉型升級之研究為主，並以個案公司在新產品研發活動
上作為研究主題，首先探討「傳統產業」方面之議題，該節主要係探討產業演化
理論、產業特性及傳統產業之定義。因為經營策略之訂定對於傳統產業之轉型升
級具重要成敗因素，所以將對「經營策略」方面之議題作相關之整理，包括探討
策略之定義、策略層級、策略類型及構面。由於企業在經營策略之變革中，「創
新」是策略變革之一種形式，故將探討「創新」相關之文獻，包括：創新之定義、
創新的類型。接著將對「轉型升級」相關之文獻作深入之探討，內容包含：轉型
之定義、企業轉型之策略轉折點介紹、轉型策略型態、升級之意義及傳統產業轉
型升級之模式。並且對於企業轉型升級中之新產品研發活動之文獻進行探討，包
含：技術之定義及類型、技術的主要來源與取得方式、技術能力、新產品的定義、
新產品的重要性、新產品開發流程模型、影響新產品開發程序的因素、新產品開
發成功因素及新產品開發的績效衡量方式。最後進入製鞋產業之分析，包括：台
灣製鞋業沿革、製鞋產業特性、產業發展趨勢。
第一節傳統產業
一、產業演化理論
Philip Kotler(1999)認為：關於產品具有生命週期的說法一般以四個觀念來說
明：
1、產品的生命是有限的。
2、產品的銷售歷經數個不同的階段，在每個階段均有銷售者所需面對的各種挑
戰、機會與問題。
3、在不同的產品生命週期階段，利潤會有升降。
4、在不同的產品生命週期階段，需採用不同的行銷、財務、製造、採購、人力
資源策略。

大多數產品生命週期會呈現鐘型曲線，如圖 2-1 所示。這條曲線通常可分為
四個階段：導入期、成長期、成熟期、衰退期。
1、導入期(introduction):係指產品被導入市場後，銷售成長呈現緩慢的時期，在
此階段因為需要相當高的費用來導入這項產品，所以是無利可圖。
2、成長期(growth):產品快速地被市場接受，且產品利潤已有顯著地增加的時期，
但新的競爭者會受到大規模生產及巨額利潤所吸引而加入市場。最終成長速
度會由遞增變為遞減；公司需留意開始遞減起點，以有所因應對策。
3、成熟期(maturity):為產品銷售成長緩慢的時期，因此時產品已被大多數潛在購
買者所接受。產品的利潤可能趨於穩定；亦可能因對抗競爭者而增加行銷支
出，使利潤下降。在此時期可能是由品質領導者、服務領導者或是成本領導
者等少數公司所主導。
4、衰退期(decline):此時期產品銷售急據下降，且利潤也可能大幅下滑。在此時
期公司常面臨是否退出市場之選擇。運用適當的策略，可使公司在產品衰退
期減少損失，甚至能提高原來漸漸衰退產品的價值，使企業能脫離衰退期，
而能進入成熟期或成長期。
潤
成長期
導入期
成熟期衰退期
時間
圖 2-1 產品生命週期
資料來源：Philip Kotler(1999)。
產品生命週期的觀念有助於分析產品類別、產品形式、產品或品牌。

1、產品類別(product categories):有最長的生命週期；有很多的產品類別會持續不
斷地停留在成熟期且無限地延伸。
2、產品形式(product forms):比產品類別更忠實地展現 PLC 的歷史過程。
3、產品(product):是標準的 PLC 或數種變異形狀的一種。
4、品牌的產品(branded products):可能有較短或較長的 PLC。
如同產品一樣，產業的演進分類方法類似「產品生命週期理論」(Product Life
Cycle)，歷經四個階段：導入期(Introduction)、成長期(Growth)、成熟期(Maturity)
及衰退期(Decline)。表 2-1 所示為關於產業特性之說明。
表 2-1 產業特性
導入期成長期成熟期衰退期

高收入購買者，初次購客戶群擴大，消大量市場；滲透消費者對產品
消費者
買產品知識不足，需說費者能接受不飽和；重複購非常精通且成
行為服客戶試用新產品。同的產品。買；價格敏感；熟。
選擇具有品牌
的作風。
只有基本的設計，品質產品在技術面品質一流、標準產品差異化極
產品及
有待提升；產品的設計及功能面展現化，產品較少差小；品質偶有瑕
其變化和開發是關鍵；產品未出差異化；產品異化；產品變化庛；控制成本是
具標準化，經常變更設的可靠度是關速度慢；汰舊換關鍵。
計。鍵；產品競相變新變得重要。
化、品質較佳。
產能過剩；生產技術改產能不足，轉向產能達最適狀產能嚴重過
生產與
變；製程週期短；生產大量生產；爭取態；製程漸趨穩剩；大量生產；
行銷成本高；部份出口。配銷通路；大量定；產品線廣，通路專門化；無
出口、極少進配銷成本高；出出口、大量進
口。口減少、進口增口。
加。
少數廠商；高價格及高新競爭者進價格競爭激價格及利潤均
競爭程
獲利。入；能獲得最高烈、價格下滑。降低，有人退
度利潤；大量購場；競爭者減
併。少。
資料來源：Michael Porter，1996。
由上表之說明可知，產業的發展是在「企業-消費者-競爭者」互動之架構中
演化。在此架構中，傳統產業除了需面對消費需求趨減因素外，技術成熟度提高

與技術普遍化特性，更是造成了傳統產業競爭激烈的主要原因。依據徐作聖教授
研究指出：處於「成熟期」的產業，其所運用的基礎科學成熟度與應用技術成熟
度之差距極小，造成寡占式競爭，如：個人電腦、汽車、石油等；而「衰退期」
產業之基礎科學成熟度與應用技術成熟度幾無差距，如：家電產品、紡織、造船
等。
洪一權(1993)所整理各學者研究中，產業生命週期與關鍵成功因素的關聯資
料如表 2-2。
表 2-2 產業生命週期與關鍵成功因素之關聯
產業生
命週期
導入期成長期成熟期衰退期
學者
創新的時期最低成本之無差異化之產品/ 創新/市場區隔
Ansoff(1990)
差異產品市場需求之預
測
Gilber(1988) 創新配銷/形象廣告/成本降低成本極小化
Ghertman(1982) 研發成本、推銷推銷、配銷成本極小化

技術及創新技術及創新後勤服務作業作業及製造能
Aaker(1984)
及製造能力力
資料來源：洪一權(1993)，政治大學企業管理研究所未出版碩士論文。
就演化過程而言，
『傳統產業』應屬「產品生命週期」中之「成熟期」與「衰
退期」，所以是產業市場與價格競爭，或是逐漸被新產品所取代之產業。不同產
業在各產品生命週期的時間長短不一，而且並非遵循單一型態發展並可預測未來
發展。
關於促使產業演化之因素，根據 Michael Porter 分析「產業長期成長率的變
化」是導致產業結構變化的主要力量，該變化乃是由於人口統計因素所衍生對需
求的影響、消費需求型態、替代品相對地位變化、互補品相對地位變化、消費市
場滲透與產品創新等因素所形成。其他影響產業演化之因素包含：1、消費者區
隔。2、消費者學習速度。3、市場不確定性降低。4、專屬知識的擴散。5、產業

學習曲線。6、產業規模之擴大或縮小。7、成本與匯率變化。8、技術創新。9、
行銷創新。10、製程創新。11、相關產業的結構變化、政府政策。12、競爭者的
加入或退出等因素。
二、傳統產業之定義
產業根據其產品或發展前景加以分類，一般依據台灣證券交易所(股)公司「上
市公司產業類別劃分暨調整要點」，上市公司產業類別劃分為水泥工業、食品工
業、塑膠工業、紡織纖維、電機機械、電器電纜、化學工業、造紙工業、鋼鐵工
業、橡膠工業、汽車工業、電子工業、建材營造、金融保險、運輸業等等共二十
種類別，由於傳統產業的定義見仁見智，所以很難將上述二十種產業明確劃分歸
屬傳統產業。依據行政院核定之「提升傳統產業競爭力方案」對傳統產業之定義，
為「促進產業升級條例」第八條第三項所稱新興重要策略性產業以外之產業；所
謂新興重要策略性產業，依據經濟部訂定之「重要科技事業屬於製造業及技術服
務業部份適用範圍標準」，所以，上市公司二十個類別，電子產業為新興重要策
略性產業屬較明確。另外亦有認為將電機機械、金融保險、營建業、電子工業之
外的其他十六種產業列為傳統產業。
若是以行業別來區分「傳統產業」或「非傳統產業」恐較不適當，因為被歸
類為「傳統產業」的行業中也有運用創新能力來提升本身的競爭力，達到產業轉
型升級，而使得企業繼續成長發展並獲得新生命。如豐泰企業、輔祥實業、亞洲
光學等公司即是致力於運用高科技使得產業轉型升級。
綜合各學者對於產業生命週期之研究，由於導入期及成長期二階段之特性敘
述，這二階段之產業大致上應為高科技產業；而傳統產業應是處於成熟期及衰退
期階段。
第二節經營策略
一、策略(strategy)

策略這個字源於西元前四百年的希臘，意指軍事指揮的藝術與科學。在企業
方面，由於學者們對於策略之定義不同，及觀察、研究的角度差異等原因，因此
對於策略之定義及內容各異。表 2-3 為對策略之定義所做的彙整。
表 2-3 策略定義彙整表
學者策略定義
策略係為企業基本長期目標、標的的決
Alfred Chandler(1962)
定，及為實現這些目標所採取的一連串行
動，及資源分配。
企業的競爭策略是企業為了在產業中取得
Porter(1980)
較佳的地位所採取的攻擊性或防禦性行
動。
策略是由產品/市場範圍、成長方
Ansoff(1965)
向、競爭優勢、和綜效等四要素所交織成
的共同脈絡。
策略為公司整體或任何經營功能範圍內具
Cannon(1968)
有方向性的決策
策略是為了達到組織基本目標而設計的一
Glueck(1980)
套統一協調的、廣泛性與整合性的計劃。
企業家利用策略以使自己從眾多競爭者中
大前研一(1984)
脫穎而出。
策略至少可以顯示以下四方面的意義:1.評
吳思華(2000)
估並界定企業的生存利基；2.建立並維持
企業不敗的競爭優勢；3.達成企業目標
的重大系列活動；4.形成內部資源分配過
程的指導原則。
策略代表為達成某特定目的所採取的手
許士軍(1990)
段，表現為對重要資源之調配方式。
策略是指企業的形貌(包括經營範圍與競
司徒達賢(1995)
爭優勢等)，以及在不同時點，這些形貌改
變的軌跡。
資料來源:本研究整理。
由上述之探討得知，學者對於策略一詞下定義時，雖然對資源投入與活動的
形成看法有歧異，但一般而言，皆認為策略應包括一組活動及資源活動的方式。
因此可將這些定義歸納如下:策略就是創造各企業活動的整合。即策略就是企業

考量所處的內、外在環境，瞭解機會與威脅及本身的優劣勢後，將資源做最適當
的分配，為達到企業的目標所作的計劃，以發展出企業的競爭優勢。
二、策略層級
策略存在於組織內各個不同的階層，它常依據所要實現的領域而分類。策略
本身應具有動態性，有效的策略不是一成不變的，而是不斷的反應出企業所處的
外在環境與本身資源衡量下所做出的選擇，隨著外在環境與本身資源的變化，策
略也隨之變化。茲將不同學者的觀點，彙整於表 2-4。
表 2-4 各學者策略層級之理論
學者策略層級
1.策略性決策：探討企業之產品組合與市場之選擇，使企
Ansoff(1965)
業的資源運用得與環境作密切之配合。
2.行政性決策:探討企業所有資源之整合，以使企業績效潛
能最大化。
3.作業性決策:促進企業資源轉換程序效率最大化。
1.企業整體策略:對不同之事業領域加以評估，以決定企業
Hofer&
應進入何種領域。
Shendal(1979) 2.事業策略:在既定之事業領域內，如何採取適當之方法取
得有力競爭態勢。
3.功能領域策略:探討如何使資源的生產力達到最高。
1.功能級策略：探討如何使資源的生產力獲得極大化，為
Hill & Jones(1992)
事業策略下之執行性策略，區分為行銷、生產、人事、財
務及研發策略。
2.事業策略:在多角化之公司，則事業策略應以達成公司整
體策略為目標。
3.企業整體策略:主要在考慮企業應進入何種產業競爭，並
決定其事業投資組合，及每一事業在組織中所扮演的角
色。
資料來源:本研究整理。
綜合以上各學者對於策略層級之研究，一般企業會隨著組織架構來分為公司
策略、事業單位策略、功能策略三個策略層級，分別說明如下:
1、公司策略：主要在探討如何發展一套有利的事業組合策略，與如何分配資源
予各事業部門，使各事業部門的績效達到最佳狀態，並使企業價值能發揮最
大綜效。

2、事業單位策略:通常以事業部形式出現的各個 SBU，探討如何使組織內在其產
業或市場區隔內改善其競爭地位。
3、功能策略:屬於策略執行的單位，探討如何在企業的生產、行銷、人力資源、
研究發展及財務管理等，達到最大的資源生產力。
三、策略類型及構面
企業想要在產業或市場中擁有競爭優勢，必須採取何種策略型態來與競爭者
競爭，各學者提出之競爭策略型態如下：
1、大前研一(1982)認為策略可分為四個構面，如圖 2-2 所示：
(1)KSF(Key Success Factor):確認產業的關鍵成功因素，將公司資源集中投入
可以取得競爭優勢的特定領域中。
(2)相對優勢經營策略(Relative superiority):利用公司與競爭對手間競爭條件的
差異以取得競爭優勢。
(3)主動攻擊經營策略(Aggressive initiatives):企圖改變競爭的規則，把目標放
在破壞競爭者的關鍵成功因素的優勢，扭轉目前情勢，從而取得競爭優勢。
(4)策略自由度經營策略(Strategic degree of freedom):藉由創新來取得競爭優

正面競爭
勢。
(1)KSF 策略 (3)主動攻擊策略
非正面競爭
(2)相對優勢策略 (4)策略自由度策略
競爭度低競爭度高
圖 2-2 大前研一的四種基本策略
資料來源：大前研一(1984)，「策略家的智慧」。
2、Poter(1980)在產業競爭力分析的架構之下，根據兩個競爭策略主要構面—競
爭範疇與競爭優勢所形成的競爭策略矩陣，如圖 2-3 所示，而發展出三種一

般性競爭策略。
(1)低成本策略
針對「取得整體成本領先地位」的基本目標，透過一套「功能性政策」來
達成，但公司要在成本上居於領導地位，就要使設施達到最有效率的規
模，也要憑藉經驗，努力降低成本，惟品質、服務、以及其他領域也不可
偏廢。
(2)差異化策略
使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無
二的產品造成差異化的做法很多：1.靠設計或品牌形象 2.運用科技 3.靠特
色 4.靠客戶服務 5.經銷網路。另外必須強調，企業可不能為了差異化策略
而不計成本。
(3)專精策略
指專注於特定客戶群、產品線、地域市場。就像差異化策略一樣，對焦策略也
有多種不同的形式。雖然低成本與差異化策略皆以全產業為目標，但整套焦點
策略卻是環繞著某一個特定目標，竭力滿足其需求而定。這項策略的根基是「專
注於特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效率或效
能，達成自己小範圍的策略目標。」
競爭優勢
低成本差異化
目標廣泛成本領導策略差異化策略

競爭範疇
目標狹窄成本領導集中策略差異集中化策略
圖 2-3 Porter 競爭策略矩陣
資料來源:Michael E. Porter(1980)。
Porter 認為「競爭」乃是企業成敗的關鍵核心，競爭決定了公司的特定活動，
並對公司的績效產生相當的影響力，所以如何在產業競爭的環境中尋找最適的競

爭地位，則須靠企業競爭策略的制定及創造、維持本身的競爭優勢。
若要成功實施這三種一般性競爭策略，乃需要不同的技巧與資源，如表 2-5
所示。
表 2-5 Porter 基本策略與組織配合要件表
策略名稱一般需要技巧與資源組織常見的需要事務

●維持資本投資及增加資本 ●緊縮成本控制
低成本策略
●製造程序工程設計技術 ●經常且詳實的管制報告
●加強員工管理 ●組織權責制度化
●產品設計考量易於製造 ●以達成嚴格的數量目標
●配銷系統低成本作為獎勵的基礎
●堅強的行銷能力 ●產品開發與行銷部門之
差異化策略
●產品設計的工具間緊密的協調合作
●高度的創造力及研究能力 ●吸引並培養嫻熟、具創造
●產品與技術具領先聲望性的人力資源
●經銷商緊密合作關係
●針對特定的策略目標採用上述 ●針對特定的策略目標採
專精策略
政策的組合用上述政策的組合
資料來源:Michael E. Porter(1980)。
3、Ansoff(1975)以產品和市場狀況為構面，而將企業的策略劃分成市場滲透策
略、產品發展策略、市場發展策略、多角化策略四個象限之矩陣策略。這些
策略決定前，須先界定產品市場範疇、了解自己的競爭優勢，並以核心技術
達成綜效之目標。詳如表 2-6 所示。
表 2-6 Ansoff 多角化策略
現有產品新產品
現有市場市場滲透策略產品發展策略
新市場市場發展策略多角化策略
資料來源:Ansoff(1975)。
其各分類之意義分別說明如下:
(1)市場滲透：經由積極的推廣及配銷，使公司現有產品在現有市場競爭，以
增加銷售量。

(2)市場發展：將現有產品推進到新的市場。
(3)產品發展：新產品在現有市場上推出。
(4)產品多角化:公司發展新產品，在新市場銷售。
第三節創新
一、策略變革
Charles W.L.Hill & Gareth R.Jones(1992)提出：策略變革(strategic change)是指
公司從目前的狀態轉變成未來理想的情境而增加的競爭優勢活動。在過去幾年
中，大部份的 Fortune 500 大企業都曾經歷過某種的策略變革，當他們的管理者
試著加強他們現有的能力，並建立新的能力以求能有效率地競爭。大部份的這些
公司都曾追求三種主要的策略變革型態：改造(reengineering)、重整(restructuring)
和創新(innovation)，如圖 2-4 所示。
改造重整
策略變革的型式
創新
圖 2-4 策略變革的三種主要形式
資料來源：Hill & Jones(1992)。
1、改造
通常由於環境發生未預測到的變化，像是新公司的威脅或技術的突破，策略

管理者需要發展一套新的策略結構以提高企業的績效，讓公司運作得更有效
方法之一是企業改造。改造(reengineering)是企業流程從根本的重新思考和徹
底的重新設計，以求在關鍵的、同時期的績效像是成本、品質、服務和速度
達到大幅度的改善。如同定義所說，使用改造的策略管理者必須完全地重新
思考組織的方向，取代僅專注於公司的功能，策略管理者須專注於企業流程
(business process)。
由於改造的重點在於企業流程而非功能，組織的改造者總是要以不同的方法
來組織其活動。從事改造的組織必須對原來的工作、角色及活動分配進行深
思熟慮的改善。他們以顧客(並非生產或服務)作為改造的開始。並常自問如
何重組自己的工作方法或企業流程以提供最好品質和最低成本的商品及服務
給顧客？
2、重整
重整是策略管理者可選擇的策略變革中，用以改善績效的第二種變革型態。
重整(restructuring)有二個基本步驟。首先，組織經由刪減部門或組織階層的
層級，縮減其差異性並予以整合。其次，組織經由縮減員工數量瘦身(downsize)
以減少運作成本。
在重整計劃中，事業部和功能部門間的關係改變是很經常發生的。重整為什
麼有必要的，以及為什麼組織需要瘦身是存在許多原因的。有時候企業環境
發生了不可預見的改變；或是科技的轉變使得公司的產品成為廢物；或是全
球性的不景氣減少了產品的需求等原因。
3、創新
組織若要避免在製造新產品和服務的競爭中被拋在後面，他們必須採行一些
步驟以導入新產品，或發展低成本的新科技來製造產品。創新(innovation)是
組織利用他們的技術整合資原以發展新的技術、產品和服務，使得他們能變
得更符合顧客的需要。創新可以為組織造成巨大的成功，當創新引發變革，

同時也感受它伴隨著高度的風險，因為研發的結果通常充滿不確定性。因此，
當創新可以造成組織想要的變革(發表新的可獲利技術和產品)；它也可能會
產生他們原想要避免的結果(無效的技術或消費者不要的產品)。
創新是最難管理的變革過程之一，當組織以創新為其競爭優勢，他們要採用
彈性的結構，如矩陣或是跨功能團隊結構，使得人們有實驗及創造的自由。
當創新將要完成時，各功能需要協調他們在一起工作，依賴創新的公司必須
致力於變革容易進行，並致力於支持其成員的創造力。
二、創新之定義
「創新」的觀念，最早是由 Schumperter(1934)於其著作『經濟發展理論』(The
Theory of Economic Development)中，主張創新是企業利用資源，以新的生產方
式來滿足市場的需要，是經濟的原動力後，「創新」的觀念漸漸的獲得學術界的
重視與探討。
Afuah(1998)在『創新管理』(Innovation Management)一書中指出，創新乃是
採用新的技術或市場知識，為顧客提供新的產品或服務。如圖 2-5 所示，表示創
新乃是透過所取得之新的技術或市場知識，與組織原有的能力或天賦整合而產生
的結果。

新產品
●低成本
●改良的屬性
●新的屬性
能力與天賦
新技術知識新市場知識
圖 2-5 創新
資料來源：Afuah,A.,(1998)。
各學者對於「創新」的界定有所差異，茲將各學者對創新的定義分別列於
表 2-7。
表 2-7 創新定義彙整表
學者創新之定義
創新是企業利用資源，以新的生產方式來滿足市場的需要，
Schumperter(1934)
乃是經濟的原動力。
Thompson(1965) 創新就廣義而言，乃是為實現新的方法、產品或服務。
Freeman(1982) 創新是指引進新的技術、推廣新的或改良後的產品與程序。
創新活動是一種經由個體、群體及組織採用新的知識或相關
Holt(1983)
的知識所共同努力與活動而形成的新產品或新程序的過程。
Kanter(1988) 創新是新的構想、程序、產品或服務之產生、接受與執行。
創新包括技術的改善和較佳的做事方法，創新可以增加產品
Porter(1990)
的改變、製程的改變、開發新市場及新的行銷手法。
Pennings & 創新代表一個新的構想、流程、產品或服務之採用，其可由
Harianto(1992) 內部發展或從外部環境取得。創新的採用隨著組織在技術、
策略及管理技能之表現而定。
賴士葆及黃佑安企業的創新能力係隱含具有累積現有知識，吸收現有知識加
(1997) 以利用並轉化為新組織知識的一群知識組合之意。

表 2-7 創新定義彙整表(續)
學者創新之定義
創新是指將知識轉換為實用商品之「過程」，所強調的是在
Clark & Guy(1998)
該過程中，人、事、物，以及相關部門的互動與資訊之回饋，
且創新是創造知識及科技知識擴散之最主要來源。
創新是公司內部任何生產或製造新產品的新方法，包含了公
Hill & Jones(1998)
司內產品樣式的增加，生產過程管理系統，組織結構和策略
的發展。
資料來源：李國樑(2000)，「技術策略、技術創新能力與創新管理之關係研究—
以台灣生物科技產業為例」
，碩士論文，長榮管理學院經營管理研究所。
本研究認為「創新」不只是狹義的技術進步，還包括了行銷、產品定位和
提供服務做法；而且創新必須跟別人不一樣，並且要比別人更好。
三、創新的類型
過去學者的研究多以技術面為出發點，然而又有多位學者從其他層面對於
創新類型做研究，茲整理如下。
1、Frankel(1990)則是以技術的更新程度，還有對消費型態改變的影響程度，做
為分類標準，將創新分為三類：
(1)連續性創新：不是去製造一個全新的產品，而是針對現有的產品做形式上
的變更，對消費型態的影響不大。
(2)動態的連續性創新：利用較大幅度的技術創新在產品設計與製造上，或是
讓產品具備以往所沒有的新功能，對消費型態的影響較連續性創新為大。
(3)非連續性創新：此類創新通常是人們之前所沒聽過或想到過的，而這類的
創新也會建立起新的消費型態。
2、Gobeli(1994)認為，創新可以由技術變化的大小如此的生產者觀點，以及增加
的利益這樣的消費者觀點劃分。將其劃分為以下四類，如圖 2-6 來加以說明。
(1)技術性創新(Technical Innovation)。
(2)漸進式創新(Incremental Innovation)。

(3)急進式創新(Radical Innovation)。
(4)應用性創新(Application Innovation)。
生產技術的變化
低高
低
消費者利益
漸進式創新
技術性創新
高
應用性創新急進式創新
圖 2-6 產品創新矩陣
資料來源：Gobeli,David H(1994)。
3、Lynn & Akgun(1998)則提出在面對新穎或既存的不同市場及不同技術因素，
可將創新分成進化的市場創新、非連續創新、漸進的創新、急進化的技術創
新等四類，如圖 2-7 所示。
技術
新穎已存
新穎
市
進化的技術創新非連續創新
已存
場
進化的市場創新漸進的創新
圖 2-7 創新的類型
資料來源：Lynn, Gary S.and Ali E.Akgun(1998)。
第四節轉型升級
一、轉型之定義
依據 Webster 字典之解釋：轉型係指事物在型態、結構及本質上的改變(a
change in the shape ,structure ,nature of something )，此改變應有涉及「時間」的概
念，因此，轉型介於過去、現在、未來三種狀態之間的變革。

陳明璋(1994)認為企業經營時環境發生變化，為求生存、突破瓶頸，而透過
組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。
Shaheen(1994)認為「是整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為上的移轉，
使組織更有彈性，能即時反應環境各種變化」
、「轉型目的主要在於企業在經歷一
段時間的努力之後，能大幅改善競爭績效，並能持續維持企業競爭力」。
「企業轉型」與「企業再造」(Business Process reengineering)，是否相同？
部份學者認為相同，是同義字；有些學者認為不一樣。
Michael Hammer & James Champy 認為：企業再造即根本的從企業存在最高
的基本理由與企業遠景的建構開始，重新思考、分析、設計企業流程，為企業成
本、品質、服務、速度提升競爭優勢，同時配以運用資訊科技的力量，使企業的
經營績效大幅提升，成為一個滿足顧客需求、彈性高、效率高，更具競爭力的企
業，所以企業改造的目的乃使企業降低成本、提升績效、服務品質，強化競爭力。
企業改造的特性為：整個企業體質的改變、自動自發和創新的企業家精神、具有
高冒險性的挑戰目標。
企業再造僅是企業轉型之某些特徵，並非不相等，但企業再造有助於企業轉
型之進行。企業轉型不只是程序設計，更包括組織文化重新塑造、組織結構重組、
策略與核心產品重新定位，及企業核心競爭力提升，企業再造是企業轉型之一環。
二、企業轉型
Andrew S.Grove(1996)於「10X Change」提出「策略的轉折點」，即指出企
業之基本構成要素即將發生或已發生變化，亦即舊的結構、經營手法及方式，轉
變為新的結構、手法及方式，各種力量的均衡狀態發生了巨變的時候。它並非為
一個時間點，而是可能或已發生變化的一段時間。
Grove 認為策略的轉折點源自於決定企業競爭力之六大力量發生巨幅變
化，也就是現存競爭者的力量、客戶的力量、供應商的力量、以及其他方式經營
企業的可能性(新技術、新手法、新營運規範等的改變而產生的新遊戲規則)、潛

在競爭的力量、協力者的力量等產生變動，當經歷環境變遷之轉折點時，企業若
在經營策略上有所突破，就能向上攀至另一經營階段，此即可認定為轉型成功；
反之，則向下滑落、甚至被環境淘汰出局。策略轉折點如圖 2-8 所示。
現存競爭者協力者的
的影響力影響力企業向
上攀登
潛在競爭者
的影響力產業結構變化、
經營手法改變、
競爭方式改變之
過渡期
企業
企業向
客戶的
轉折點下滑落
影響力
供應商的其他方式
影響力經營企業
的可能性
圖 2-8 策略的轉折點一覽圖
資料來源：Andrew S. Grove(1986)。
Levy & Merry(1986)自多階段變革觀點提出企業轉型是組織無法像以前順
利營運，為了生存，在企業組織的使命、目標、結構及文化等構面上，從事重大
的變革，此種第二階的變革是多構面、多層次、質性、不連續及涉及典範轉變的
基本性之組織變革。因此，Levy & Merry 提出二階段規劃變革循環圖如圖 2-9 所
示。

發展
調整
穩定發否認
展
逃避
危機抵制
過
執行衰微拖延
轉變
渡
管理引發事件
訓練通曉
轉
接受
型
規劃
再建構
放手幹
承諾
圖 2-9 二階段規劃變革循環
資料來源：陳明璋(1992)。
John P.Kotter(1995)指出企業轉型必須按步就班，經歷一連串前後分明的程
序，既沒有捷徑也不能跳躍。他提出有效企業轉型的八大步驟：
1、建立危機意識：考察市場和競爭情勢。
2、成立領導團隊：組成一個夠力的工作小組負責領導變革。
3、提出願景：創造願景協助引導轉型行動。
4、溝通願景：運用各種管道持續傳播新願景及相關策略。
5、授權與員工參與：剷除障礙、修改破壞轉型願景的體制或結構、鼓勵冒險和
創新的想法、活動、行動。
6、創造近程戰果：運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符轉型的系統、
結構和政策。聘僱拔擢或培養能夠達成轉型願景的員工。以新方案、新主題

和變革代理人，給轉型流程注入新活力。
7、鞏固戰果並再接再厲：規劃明顯的績效改善或「戰果」
。創造上述的戰果，公
開表揚、獎勵有功人員。
8、讓新作法深植企業文化中：創造客戶導向和生產力導向形成的表現，改善更
多、更優秀以及更有效的管理。訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作。
三、轉型策略型態
轉型策略是企業面臨生存發展的一種思考的過程，在策略的形成上，企業應
評估自身所處環境的機會與威脅，及其所處產業的優點及缺點，明確訂出成長目
標，進而擬定可採取的發展策略。學者對於轉型策略提出各種不同的看法，分別
敘述如下：
森口八郎(1987)將企業轉型的型態分為五種，另外轉型的方法分為三類，如
表 2-8:
表 2-8 企業轉型的型態
轉型型態及轉型
說明
方法
一、行業轉型由一種行業轉型至另一種行業
二、產品轉型行業不變，惟產品改變
三、市場轉型因幣值升值等因素，由外銷市場轉型為內銷市場
四、事業轉型行業及產品雖未改變，惟事業內容的性質卻發生改變
五、經營轉型行業及產品雖未改變，惟經營型態卻發生改變
六、全面轉型由 A 行業(產品)全面轉變為 B 行業(產品)
七、部份轉型舊行業(產品)仍保留一部份，但大幅度轉變成新行業(產品)
八、多角化經營持續舊行業(產品)的經營，但另外加入新事業(新產品)
資料來源：森口八郎(1987)。
陳明璋(1994)將企業轉型分為五種，其內涵如表 2-9：

表 2-9 企業轉型策略型態
轉型型態說明
一、產業別、1.產業間之轉型，如紡織、石化、電子產業別間的轉換。
產業型態轉 2.業態轉換，如製造、服務業之間轉換。
型 3.其他如多角化經營或縮小事業範圍。
二、經營型態 1.如獨立店往加盟店的改變。
轉型 2.垂直與水平方式整合。
3.與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。
4.併購與被併購。
三、產品轉型 1.產品線結構的調整。
2.產品品質之提升。
3.提高產品附加價值。
4.新產品開發。
四、市場轉型品牌、通路、目標顧客、銷售方式等行銷面的改變。
五、經營體質 1.除行銷功能外，企業之改善與調整。
轉型 2.生產技術、設備、程序之改善與改變。
3.研究發展、人事財務功能的加強與改善。
資料來源：陳明璋(1992)。
謝碧枝(2001)綜合各學者觀點，企業轉型策略分類歸納如表 2-10：
表 2-10 企業轉型經營策略
轉型經營策略策略內涵
一、事業轉型策略放棄原先經營行業，改變而從事新行業
二、產品轉型策略 1.產品線結構的大幅調整。
2.產品品質的大幅提升。
3.大幅度提高產品附加價值。
4.新產品開發。
三、水平/垂直整合品牌、通路、目標市場、目標顧客等行銷方向的改變。
策略
四、經營型態轉型 1.衛星企業轉為獨立企業。
策略 2.獨立店面轉為加盟、連鎖店。
3.業態間的轉換，如製造、批發、零售、代理之間的轉換。
五、多角化轉型策除持續經營原有產業外，增加新項目或進入新產業。
略
資料來源：謝碧枝(2000)。
企業經營應審視外在總體環境的變化及各種產業不同管理本質之需求，藉由

產業選擇之調整及對市場結構之影響、企業內部經營管理策略改善及組織變革，
建構不同競爭優勢策略及新的核心競爭力。對於已進入產品生命週期為成熟期或
衰退期、市場已達飽和無法再擴充，以及新興重要策略性產業之外的傳統產業來
說，通常其關鍵性零組件及材料均仰賴國外進口，無法有效降低成本，提升產業
競爭力；加上缺乏完整之產品開發系統技術，傳統產業轉型實屬不易。惟仍有許
多傳統產業，因能善用知識經濟的關鍵因素：
『創新』
，而創造出事業之另一榮景。
故本論文所研究之傳統產業轉型即屬於『經營轉型型態』。
四、升級之意義
李玉春、陳秀珠(1993)指出「升級」在經濟上有狹義與廣義之分，狹義的升
級係指「產品升級」，即由初級產品走向高級產品之產品品質提升；而廣義的升
級則是「產業升級」，除了包括產品品質提升外，技術水準提升、新產品出現、
工業污染降低等均是其範疇。
本研究係以探討「產業升級」為主，就現階段我國經濟發展程度與目標言
之，所謂「產業升級」可依據 1990 年 12 月 29 日公佈之「促進產業升級條例」
將其定義為：舉凡藉由研究發展、技術輸入、技術合作、技術購買、專利授權、
自動化生產技術或設備、防治污染技術或設備、工業設計、人才培訓、建立國際
品牌形象之從事或投資等方式，達到技術水準提升、產品品質改良、新產品出現、
產品附加價值增加、工業污染減少等之目的，以促進產業結構之調整、經營規模
及生產方式改善，皆謂之「產業升級」。
五、傳統產業轉型升級之模式
在轉型升級的經營模式上，廠商的業務經營型態，有專注於從事委託代工的
OEM 經營模式，或設計加工的 ODM 經營模式，或建立自有品牌的 OBM 經營模
式，或是從事海外生產、設廠的國際化經營模式等，是常見的傳統產業經營轉型
升級型態。
1、OEM(Original equipment manufacturing):

陳振祥(1997)指出 OEM 是 OEM 廠商依據 OEM 買主所提供的產品規格與完
整的細部設計，由 OEM 廠商進行產品代工組裝，並依據 OEM 買主指定的形
式交貨的廠商間的交易方式。
林柏生與張錦源(1989)認為 OEM 為工業先進國家對自己所開發的某些產
品，鑑於他國廠商的製造成本較低，乃委託其製造，製成產品後再運回本國
或他國，而以自己的商標行銷。
本研究認為 OEM 係為製造商依據客戶所提供之產品規格、設計藍圖、指定
之原物料品質及規格、乃至於製程技術由客戶指導，以進行產品之生產，待
製成品完成後，再貼上客戶之品牌名稱，依客戶指定之交期將產品運送至客
戶指定之交貨地點。
2、ODM(Original design manufacturing):
陳振祥(1997)指出 ODM 係廠商以自行設計產品以爭取買主訂單，並使用買主
品牌出貨的交易方式。
陳更生與林唐裕(1989)認為 ODM 是指當我方行銷能力不足時，產品由我方自
行設計及生產後，可委託國外知名廠商以其品牌進行行銷，我方則擁有產品
設計之專利權，必要時則可收回行銷權，或更改合作對象。
本研究認為 ODM 係指廠商在市場行銷方面之能力受限，惟本身擁有研發設
計能力，且對於製程品質及生產成本具有核心競爭力，國際市場上具國際品
牌之客戶遂利用國際分工模式，委託 ODM 廠商從事設計及生產，以期發揮
分工效率極大化。
3、OBM(Original brand manufacturing):
陳振祥(1997)指出 OBM 是指產品製造商透過自行建立的產品品牌與行銷通
路，在市場推廣銷售其所生產之產品。
林柏生(1989)認為 OBM 是以自己的商標或品牌來生產及銷售產品，而自有品
牌除上述之外還有兩種型態:

(1)購併或租用品牌：以購併他國公司，租用他人品牌方式，取得品牌使用權
及行銷通路。
(2)聯合品牌：同業廠商各自生產近似的商品，並自行控制品質，以共同品牌
在國際上行銷。
本研究認為 OBM 係指廠商生產商品並發展自有商標或品牌，建立自己的行
銷通路，通常 OBM 廠商需投入較多的品牌建立成本，但可獲得較高之附加
價值。
第五節新產品研發
一、技術之定義及類型
關於「技術」(Technology)一詞，其定義非常廣泛，就廣義的技術定義而言
不僅包含生產面，亦包含管理面，除了生產方法、生產設計外，尚包含企業經營
管理上所需的一些硬體與軟體。狹義的技術定義，指的通常是偏重於生產面的描
述。茲將技術之定義整理如表 2-11 所示。
表 2-11 技術之定義
學者技術之定義
世界智慧財產權技術為一有系統的知識，其目的是為了製造產品、改良製程或
組織(1977) 提供服務。
聯合國工業發展技術是指為了製造某項產品，建立一個企業所必須的知識、經
組織(1973) 驗和技巧。
許士軍(1982) 技術是指一切有關執行與達成某些任務或活動的知識。
李國鼎(1978) 將有關的知識應用在可供使用的資源上，以有效的生產出有用
的貨品或勞務。
Souder(1987) 技術可以不同程度的形體，如產品、製程、型式、樣式或概念
存在，亦可在應用、發展或基礎等階段存在。
黃秉鈞(1993) 技術包含了：系統產品設計、試造、生產，並與產品的上、中、
下游研究相配合。
張盈盈(2000) 凡能有利於生產或製造新產品、增加產能、改善品質、降低成
本或改進操作之製程及產品技術。
資料來源：本研究整理。

技術的類型依生產與製造二方面可分為產品技術(Product Technology)與製
程技術(Process Technology)。Capon & Glazer(1987)學者指出產品技術係指創新或
發明新產品之技術，而製程技術則為改良生產方法或品質控制之技術。
二、技術的主要來源與取得方式
隨著企業環境變化愈來愈快速，企業生存面臨更大的挑戰，包含競爭的威
脅、產品生命週期縮短、技術變化迅速，如何開發和引進技術遂成為企業非常重
要的活動。企業如何取得所需要的技術？一般可區分為內部來源及外部來源兩大
類。內部來源通常為企業自行研發；而外部來源則是指廠商自外部引進技術，包
括購買機器設備、技術授權，以及各種類型的合作研發、研發聯盟、合資、委託
研究等。
Pisano(1991)、Robertson & Gatignon(1998)、方世杰(1999)等學者提出從交易
成本理論觀之，企業為取得新技術大致上可採取三種模式：(1)自行研發之內部
化模式；(2)購買機器設備或專利之市場交易模式；(3)各種不同類型之合作研發
模式。近年來由於研發成本與風險日益增加，基於資源的限制、技術的多樣性以
及組織的利益等因素，外部技術取得模式已逐漸為企業所重視並加以採行。
林文鵬(1998)將技術創新取得的途徑分為三種：(1)研究發展：企業的研究活
動大致可分為基礎科學研究、應用科學研究、發展等三類；企業從事基礎科學研
究、應用科學研究到技術發展，而產生新產品或新製程的過程，稱為「創新過程」
。
(2)委託加工(OEM)：國內企業接受外國母公司的委託，從事加工活動；但關鍵技
術完全視母公司願意釋出多少而定。(3)策略聯盟：認為策略聯盟可以取得技術
及專利的控制權。
三、技術能力
Cohen & Levinthal(1990)提出技術乃是一長期、漸進的創新過程，企業本身
必須自行研發建立起一定程度以上的技術能力，將對於新技術之吸收與改良具有
很大的助益。Cimoli & Dosi(1990)認為廠商之研發團隊的技術能力愈強，則其透

過合作研發過程中能學習之新技術資訊的能力愈大。
佘日新(2000)認為企業在產品製造過程中，有關產品研發設計、製造過程
中，有關產品研發設計、製造及裝配所需的知識、設計、人員及 Know-How 等
的能力，即為廠商之技術能力。技術能力是由少數特殊群體所保留的知識，這些
知識是企業內部經由設計、製造等活動慢慢累積而來的，所以企業的技術能力是
經由長時間累積問題解決的經驗而得來的，因此，資訊蒐集、保管愈完善，其技
術能力愈高。
四、新產品的定義
企業可以藉由購入或開發二種方式來導入新產品。購入分為三種形式：購
買其他公司、自其他公司購買專利權、自其他公司購買授權或連鎖權。開發亦有
二種方式：自行研發新產品、或與獨立的個人或新產品開發公司以合約方式為公
司開發新產品。
新產品開發計劃從簡單的改善到現存產品、本質上是最新問世的產品，Booz
Allen Hamilton(1982)對於新產品分為六種型式：
1、現有產品的改良：改進性能或提供較大認知價值及取代現有產品的新產品。
2、新產品線：使公司首次進入某現有市場的新產品。
3、現有產品線外加新的產品：提升補強公司現有產品線的新產品。
4、新問世的產品：創造一個全新市場的新產品。
5、成本降低—流程開發。
6、重新定位—產品擴大開發。
Johnson & Jones(1957)從市場新奇度與技術水準新奇度劃分為八種不同的商
品目標，如表 2-12 所示：

表 2-12 根據商品目標的新商品分類法
技術水準新奇度
商品目標
技術不變技術改良新技術
市場新奇度
重新設計替代品開發
改變成分或型態，以新技術取代現有
市場不變
使成本及品質更精產品
進
重新商品化改良產品產品線延伸
在目前之顧客上增改進產品對顧客之在產品線上增加同
市場強化
加銷售量效用類之新技術產品，
以服務更多顧客
新用途市場擴充多角化經營
新市場提供現有產品至新提供改良產品至新新技術產品銷售至
區隔之市場區隔之市場新市場
資料來源：Johnson & Jones(1957)。
司徒達賢(1995)則從兩方面來看新產品：
1、市場需求面：只要產品能滿足市場上尚未被滿足的需求，就可能構成一種新
產品。而另外根據現有產品品質和包裝予以改進，也可能成為一種新產品。
2、產品製造結構面：技術突破性的產品即是。
Robert J. Thomas(1993)提出新產品是一種多重構面的概念，不同的部門對所
謂新產品的認知與觀點均不同。對顧客而言，它是一項能夠滿足需求的概念；行
銷部門則認為，它是一群能迎合客戶需要的特色之組合；就貿易中間商而言，新
產品能夠為他們帶來利潤；研發人員的看法是，透過各種所需元件的設計新產品
才能誕生；而生產部門則視新產品為製造與裝配零件的過程。
五、新產品的重要性
Robert J. Thomas(1993)提出，新產品在企業的組織策略中，扮演著相當重要
的角色。他將新產品可能帶來的影響歸納為以下八點：
1、建立競爭優勢：重要的競爭優勢係來自於理論及不斷更新的過程。
2、強化或扭轉策略方向：提高競爭優勢並與公司策略結合強化或扭轉策略方向。

3、提升企業形象：新產品可提升或損害公司在其企業關係人心中的企業形象。
4、改善財務投資報酬：新產品開發將會使公司進入長期的投資報酬。
5、提升研發效率：無論新產品開發結果如何，公司的研發能力必然能夠提升。
6、改善生產/作業資源的使用：善用各樣閒置資源最常見的方法就是開發新產品。
7、發揮行銷品牌價值的槓桿作用：一家擁有良好形象的公司，其新產品較易被
消費者採用。
8、有效地運用人力資源：成功的新產品不僅能創造就業機會，並能為公司注入
一股新鮮活力。
六、新產品開發流程模型
Robert J. Thomas(1993)認為由於新產品概念的存活率很低，所以組織為達成
新產品發展的使命，便需要激發出夠多的產品概念，以利考慮。 Tidd(2001)認為
開發流程是複合及反覆的程序，因而造成了實際計劃的困難，論文上有許多模
型，從三到十三個程序合併成不同的階段。
Page(1993)認為新產品開發流程有很多的概念，包括了很多的步驟、階段及
活動。例如 Grawford 提出了一個五階段的流程及六十七個明確的活動。Cooper
and Kleinschmidt 研究了十三個不同的流程步驟。
Kuczmarski(1992)將新產品發展過程分為二、四、七、十個步驟之程序，其
關係如圖 2-10 所示：

二步驟四步驟七步驟十步驟
創意產生發覺需要與需求
創意探索及
觀念發展
創意產生
觀念發展
確認並分析
新產品觀念觀念發展
篩選及商
業分析商業分析
商業分析
篩選概念篩選優先順序排列
原型開發與
產品測試
開發原型並
原型開發
做上市規劃原型開發
產品測試
市場測試
及商品化市場測試
市場試銷
商品化
商品化
上市後控制
圖 2-10 新產品開發過程
資料來源：Kuczmarski T.D(1992)。
Page(1993)對於新產品開發流程認為，運用腦力激盪等方式產生之產品概
念，在通過初步的篩選與評估之後，留下來的產品概念進行市場機會分析，審慎
評估其未來的市場銷售量、生產成本、獲利能力及其他財務方面的考量。若在市
場機會分析之後，發現某產品概念有不錯的遠景，就進入產品開發階段，在這個
階段大致上必須進行研究發展(R&D)、開發新技術，以及開發出產品原型與試驗
性質的產品。其提出之新產品開發流程模型詳述如下：

1、概念搜尋：包括腦力激盪與其他創造刺激性的技術，對於產品的設計做初步
的討論及確認新產品的機會。
2、概念篩選：依據某些標準來對產生之概念作評分及排序其先後次序並除去不
適合概念的技術。
3、概念測試：初步的市場研究來決定市場的需求、利基與吸引力。
4、商業分析：以財務的觀點來作產品概念的評估提出商業提案。
5、產品開發：把概念轉換成產品的技術。
6、產品使用測試：原地測試與市場測試—提供產品到預先挑選的潛在買主，決
定它的適合性及市場性。
7、商品化：新產品導入量產並銷售。
因為產品的概念是新產品的源頭，應該包括主要的消費者利益及用來定義
該項新產品的各項特色。它可以是書面或是口頭形式，以藝術的方式，或是建立
嚴謹的模式來呈現，大體而言，概念激盪得愈多，愈有利於後續的發展。在 Page
提出之新產品開發流程之模型中，有二個步驟是企業最少使用的活動，一是概念
篩選，另一是概念測試，這二個步驟均是處於新產品開發流程模型的前端。當公
司在新產品開發流程是處於弱勢時，會建議他們在進行新產品開發之前就要讓所
產生的概念來進行概念篩選及概念測試，因為這二個活動對於新產品開發會更有
用處。另外，在這個開發程序中的幾個特定階段(如概念篩選、商業分析、產品
使用測試等)，企業應視實際的狀況來決定是否要繼續，還是要中止該項新產品
開發計劃。這種繼續/中止的決策充分顯示出管理者在新產品開發過程中，扮演
了決定性的角色。再者，或許上述之步驟看起來是一步接著一步，不過，有幾個
步驟可能一直重覆進行，形成一個小迴圈。換句話說，概念的產生、篩選與概念
測試等步驟，可能會一直反覆地進行，直到滿意才會開始下一個步驟--商業分
析。經過商業分析後的產品概念，若其前景不被看好，那麼這時候便要回到概念
搜尋的階段，再次重新激發出大量的產品概念，進行篩選，以此類推，在任何一

個新產品開發的個案中，唯有切實地執行每一個步驟，缺一不可，才能使新產品
開發的過程順利而成功。
Johne(1984)提出了開發流程包括二個主要階段--開始及推行的階段。開始的
階段包括了概念產生、概念篩選、概念測試及開發等活動，推行的階段包括了產
品開發的正確性、市場測試及商品化等活動。
Tidd(2001)採用了四階段模型，敘述如下：
1、概念產生。2、計劃選擇。3、產品發展。4、產品商品化與回顧。
1、概念產生：一項產品滿足知覺需求顯示出商品化成功的重要區別，這些方法
包括：(1)搜尋及群體聚焦。(2)潛在需求分析。(3)引導使用者。(4)顧客開發
者。(5)競爭分析。(6)產業專家顧問。(7)預測趨勢。(8)建立劇本。(9)市場試
驗決定。
2、計劃選擇：在這個階段包括了產品概念的篩選及選擇，透過開發階段來進行
下一步的進展，選擇最佳計劃的群組發生二種失敗成本：資源花在粗劣的計
畫所發生的實際成本及機會成本。
對於計劃選擇有二個篩選的等級，第一個是加入產品計劃，建立新產品開發
檔案是必要的。第一步是使資源能運用到合適的類型與計劃的整合。第二步
是開發大的計劃來平衡資源與需求。最後步驟是分析提出來計畫能力之影
響，以符合未來之需求。第二個篩選的是明確的產品概念，在這個等級有二
個共有的程序，一個是開發漏斗，一個是階段關卡。
「開發漏斗」的意義是從
idea 產生到商品化過程做確認、篩選、回顧及聚焦於開發計劃。而「階段關
卡」提供了正式的架構，在明確的標準基礎下來篩選計劃。二者主要不同在
於開發漏斗認為資源是有限的，而階段關卡不這麼認為。
然而，大部分的企業使用其他的標準來做選擇：(1)排順序。(2)外型。(3)模擬
產出。(4)策略群。(5)互動。
Chiesa(2001)提出對於開發計畫在管理檔案夾來說，技術是最重要的，然而，

我們的經驗建議，技術也被應用在計劃階段，所以適合來做研究。
3、產品開發：這個階段包括了從選擇概念到產品變成商品化所必須的活動，在
這個作業階段，產品就被開發製造出來了。這個過程是由 R&D 成員、設計
人員、工程師、行銷人員形成團隊共同工作，在細節上共同討論解決，當所
設計的與需求二者出現差異產生問題時，開發團隊必須採取行動來解決。以
許多案例來說，問題解決程序包括了「設計—測試—建構」反覆的循環模式，
並且使用了很多工具。
為了幫助解決產品開發的問題，使用了很多工具及方法，這些工具大部分需
要結合不同的功能與訓練，大部分使用的工具與方法如下：(1)品質機能展
開。(2)DFM(Design for Manufacture)。(3)Rapid Prototyping。(4)CAD/CAM。
4、產品商品化：新產品開發程序進入了商品化。
七、影響新產品開發程序的因素
Tidd(2000)提出新產品及服務開發成功的廠商總是似乎有較高的利潤報
酬、增加市場佔有率、及優良的財務績效。雖然成長和成功是主要的目的，但是
高的失敗率與失望的結果，對於新產品開發來說是一件麻煩的事，要知道，新產
品開發由於是需要高成本、既有的技術及商業風險，所以新產品開發是一項高風
險的活動。
Tidd(2001)提出有很多研究對於新產品成功的影響因素做了調查，這些研究
在時間點、樣本、研究方法上彼此之間是不一致的，但是還可能找出他們的共通
點：
1、產品的優勢
在顧客的眼中產品的優勢是實質的差異優勢、高的績效對成本比率、傳遞獨
一無二的利益給使用者—這是呈現區別贏家與輸家的主要因素。顧客的知覺
是關鍵因素。

2、市場知識
事前作業是非常重要的，最好是能對開發做預先準備，包括早期的篩選、初
步的市場評估、初步的技術評估、細部的市場研究及業務/財務分析。顧客與
使用者評估與了解之後才做決定。競爭分析也是市場分析重要的一部分。
3、明確的產品定義
包含定義目標市場、明確的概念定義及利益傳遞、明確的定位策略，產品規
格、特徵、屬性或使用先前標準的清單，要與開發開始之前一致。
4、風險評估
基本的市場性、技術、製造及設計來源，都是開發計畫所必須評估的風險，
風險評估必須把業務及可行性納入研究，所以他們應該使市場及廠商能力作
適當的匹配。
5、計劃組織
使用跨功能組織，包括多種專業團隊來為計劃從頭至尾負責。
6、計劃資源
充足的財務及原料資源、有效的人力技術，公司必須擁有管理及技術能力來
設計開發新產品。
7、執行能力
技術的品質及生產活動及所有商品化之前的商業分析及測試行銷，細部的市
場研究是支持新產品成功的因素。
8、高階管理的支援
從概念產生到著手進行，管理者必須能夠建立一個可信賴的環境，來進行協
調及控制，在創新程序能使個人經常扮演決定者的角色。
Murphy and Kumar(1997)、Wind and Mahajan(1992)、Langerak(2000)、
Tidd(2001)等學者提出了這些因素在新產品成功上被發現是有貢獻的，所以這是
任何正式的新產品開發程序形成的基礎。然而，這是較不明確的，特定的工具最

適合來支持這些開發程序。關於這些理由如下：第一：成功的創新在管理者的知
覺、現實的標準存在著間隙。第二、正式的事先開發準備工作活動在如此之標準
基礎顯得普遍不足。第三、最重要的，雖然商業環境已經非偶然改變了，廠商
對於新產品開發程序只做了些微的改變。我們期望不同的環境能出現不同的挑
戰，使新產品開發需要不同的方法。
八、新產品開發成功因素
Cooper & Kleinschmidt(2002)提出關於新產品開發成功之因素有 NPD(新產
品開發流程)、組織、文化、高階管理的角色與責任，茲敘述如下：
1、NPD 流程
從 Cooper 和 Kleinschmidt 的關於 NPD 流程的工作，我們可以清楚地看到二
個對於新產品成功具有明確影響的觀點：(1)新產品開發活動完成的特定階
段，特別是在開發、測試市場、市場導入的階段。(2)利用市場資訊的運用來
做 NPD 流程。
一項新產品是否賣得成功，有四個觀點會產生正面的影響：(1)在開發開始之
前就對產品有明確的定義—在其他事務中，產品概念與目標市場必須清楚地
定義。(2)在整個計劃中，要有高品質的準備工作，創意是最初的、概括式的
定義，更多的細部技術與市場定位之可行性分析，在做 NPD 流程商業評估時
就要跟著做。(3)市場需求在 NPD 流程中要清楚的定位，主要在正式的市場
研究活動及競爭觀察上。(4)現存高品質的 NPD 流程。
Dwyer and Mellor (1991)、Parry and Song (1994)、Song and Parry(1996)等學者
在 NPD 流程中提出以下的活動與內容，對於新產品開發具有明確的重要性：
(1)在進入開發階段之前，所做計劃的品質：計劃必須事先做的工作包含，首
先對 idea 做更廣泛的評估、技術的執行、與市場方向的可行性研究，NPD
計劃的商業評估。除此之外，產品概念、目標市場與顧客使用新產品相對
競爭對手比較所獲得相關的效用都需要清楚描述。

(2)在 NPD 流程所有階段期間，NPD 計劃要不斷地作商業評估。
(3)NPD 流程要對市場需求做定位：市場研究的品質是起因於對於顧客需要的
了解及評估所做的參考.。市場潛力正確的預測，競爭態勢的觀察，執行
市場測試，在理論上，進入 NPD 流程的演變過程，資訊必須不斷地更新。
(4)在進入 NPD 流程中，對於市場定位與顧客結合要能有所區別，這是顧客
定位衡量的指標。
在這方面，由 Gruner 與 Homburg(1999)更進一步地對研究方法與實務做研
究，在他們的研究中，以構成概念為基礎，結合顧客來做分析，在 NPD 流程
的不同階段，來衡量顧客與製造者之間的相互作用。顧客在參與成功的 NPD
計畫集中在三個方式：a 高度的商業吸引力 b 引導使用者的特質 c 與生產者
維持緊密的商業關係。
2、組織
Cooper and Kleinschmidt 之研究提供了新產品成功因素關於組織方面五個不
可或缺的要素：(1)跨功能的 NPD 團隊。(2)一位有智慧而負責任的計劃領導
者。(3)具責任感的 NPD 團隊來執行整個計劃。(4)NPD 計劃領導者與計劃團
隊成員的承諾及負責任態度。(5)在 NPD 流程的過程，小組成員意念要能順
利溝通。
3、文化
少數現存的 NPD 研究顯示，建議新產品要有系統的進行企劃工作，並建議企
劃要從其他公司為基礎來做分離，可以對新產品成功有正面的影響。一項創
新的思想在組織中要能與風險承擔連結，可能與新產品開發成功有相關。除
了上述的內容之外，還有以下的觀點：(1)員工的展望，特別是 R&D 人員，
讓他們擁有自己的辦公室獨立工作，來開發他們自己的概念。(2)已經被管理
階層停止的非正式的計劃，仍支援他們去做。(3)運用投資的資本幫助建立創
造性思維的實現。文化包括了組織內成員的價值、認知、工作責任的承擔，

這些會來影響他們的決定或行為。
4、高階管理的角色與責任
由 Cooper 及 Kleinschmidt 研究發現，高階管理者的支援與適當資源的分配是
NPD 成功的因素。
九、新產品開發的績效衡量方式
Cooper & Kieinschmidt (1996)研究先進國家的 161 個事業單位後，提出新產
品開發的績效評估方式，並以 10 個績效指標來衡量：
1、成功率：新產品計劃商業化成功的比率。
2、銷售百分比：過去 3 年內新產品佔整體營收的百分比。
3、獲利開發費用比：過去 3 年內公司在新產品上的獲利與新產品開發費用的比
較。
4、技術成功評比：新產品開發計劃技術成功的評比。
5、營收影響：新產品開發計畫對公司每年營收的影響。
6、獲利影響：新產品開發計畫對公司每年獲利的影響。
7、新產品銷售目標達成度：新產品計劃達成銷售目標的程度。
8、新產品獲利目標達成度：新產品計劃達成獲利目標的程度。
9、相對於競爭者的獲利：新產品計劃相對於競爭者的獲利。
10、整體成功：新產品計劃相對於競爭者的整體成功評比。
Griffin & Page(1993); Hart(1993),Hultink & Robben(1995)等學者提出之衡量
指標分別是財務構面、顧客/市場構面、產品/技術基礎衡量。
1、財務構面
(1)利潤目標。
(2)ROI。
2、顧客/市場構面
(1)市場佔有率。

(2)單位數量目標。
(3)顧客滿意度。
(4)顧客接受度。
3、技術構面
(1)品質(產品拒收程度)。
(2)技術成功評比。
Song et al.(1997)在研究日本新產品發展專案因果模型時，利用七個衡量指
標來評估：1、投資報酬率。2、利潤。3、市場佔有率。4、銷售額。5、成為技
術領導者的機會。6、市場優勢。7、顧客滿意度。
第六節製鞋產業分析
一、台灣製鞋業沿革
製鞋產業乃是屬於勞力非常密集之產業型態，在過去 1970~1980 年代是台灣
三大主要外銷產業之一，並獲得「製鞋王國」的美譽，故製鞋產業對於台灣早期
的經濟發展具有重大的貢獻。然而，隨著台灣總體經濟環境的變遷、社會資源的
重新配置、勞動法規的建立等主、客觀因素，促使台灣產業發展發生移轉現象，
致使許多勞力密集產業於 1980 年代後期逐漸外移，製鞋業亦產生了相當明顯的
變化。回顧台灣製鞋業四十年來的發展，可概分為五個時期(整理自台灣區製鞋
工業同業公會)：
1、萌芽期(1960 年前後)
在此時期日本是國際鞋類市場的主要生產者，但因日本勞動工資上漲，對於
製鞋業需要密集的勞力需求頗為不利，於是日本逐漸往資本密集產業發展，
而當時台灣編帽業處於蓬勃發展階段，並且由於台灣擁有充足且低廉的勞
力，一部份業者遂利用編帽用材料—越南草、拉菲亞草、銀絲草等天然草及
人造纖維材料嘗試製成鞋面，貼上塑膠鞋底，製成涼鞋及拖鞋，由貿易商向

國外行銷，從此啟動台灣製鞋業外銷貿易，小規模的製鞋行業逐漸成型。
2、成長期(1965~1975)
在 1964~1965 年間台灣的石化工業發達，製鞋業所需要的主要材料如 PVC 塑
膠皮、PU 合成皮等材料已能充分供應，業者積極從日本引進製鞋技術，擴充
生產設備，至 1969 年塑膠鞋出口量已突破二千萬雙，外銷產值近二仟萬美
元，政府將製鞋業列為重要外銷加工業，並實施輔導該產業之種種措施，如：
外貿協會組訪問團赴歐、美、日各國參觀鞋業展，並安排邀請國際貿易商來
台下單，鞋業出口大幅成長。十年間鞋類出口成長率平均達 57.7%。
3、成熟期(1976~1980)
台灣製鞋業發展已成為全球鞋類最大的出口國，產量已完全取代日本製鞋產
業在全球之地位，生產家數達 1900 家，從業人員更達 20 萬人，產值高達 1520
億元，並獲得「製鞋王國」的美譽。惟外銷成長過於快速及國際貿易保護主
義抬頭，導致美國、加拿大等先進國家製鞋業者紛紛要求其政府，對台灣輸
入之鞋類制定增加關稅，及限制進口數量等抵制措施。美國與我國在 1977
年 6 月 28 日開始實施為期四年的 OMA(Orderly Marketing Agreement)—有秩
序行銷協定，亦即要求協商由鞋類出口國依某一特定時期之銷美數量為基
準，按協定原則自動設限，以求緩和對美銷售鞋類的急遽增加。之後，英國、
法國等國亦提出相同之要求，導致鞋類外銷成長幅度逐漸趨緩。依據台灣區
製鞋工業同業公會統計資料顯示：1978 年國內鞋類外銷量為三億四千六百餘
萬雙，1978 年較 1977 年之出口量減少約 4.3%，而 1979 年的輸出量雖有成長，
但僅成長約 0.4%，由以上資料顯示製鞋業此時期正處於成熟期階段。
4、衰退期(1981~1986)
在此期間產業結構發生急遽變化，1981 年 7 月美國解除對台灣鞋類輸入設限
管制，1983 年由於經濟景氣復甦及預期 1984 年洛杉磯奧運將帶來的商機，
該年度台灣鞋類外銷量達五億二千餘萬雙，外銷金額達十八億四仟三佰餘萬

美元。但是自 1984 年奧運結束，美國鞋類訂單大幅減少，再加上國內於 1985
年實施勞動基準法、取消退稅及新台幣升值等因素的嚴重影響，使得 1985
年上半年對歐洲市場出口呈負成長。在 1986 年下半年新台幣大幅升值，促使
國外買主在預期漲價心理下，以提早下單採購因應，使外銷數量激增，間接
地，又造成了新台幣升值的循環效應，同時由於勞工意識抬頭，勞資糾紛不
斷發生，製鞋業之競爭力大為下降，相對地，新興製鞋國家藉著工資低廉的
優勢，而對台灣製鞋業產生嚴重威脅。國外買主由於台灣廠商提高鞋類售價，
於是紛紛將訂單轉移至東南亞國家及中國大陸採購，使得台灣鞋類外銷產值
大幅衰退。
5、轉型期(1987~)
國內製鞋業者面對了這一連串的挑戰與衝擊，促使企業必須思索繼續生存之
道，國內以往生產中、低價位的業者由於生產成本提高，於是將生產基地外
移至東南亞國家(如越南、泰國)中國大陸沿海地區，台灣製鞋業正轉型朝設
計研發中心及營運總部方向發展，運用結合國際資源及分工合作模式，得以
發展出另一套具國際競爭力的競爭優勢，逐步地拓展企業營運規模與地位，
得以在國際舞台上佔有一席之地。
二、產業特性
台灣製鞋產業歷經了萌芽期、成長期、成熟期、衰退期及轉型期之發展階
段，可以對其產業特性加以探討：
1、勞力密集
製鞋業之製程從領料、裁斷、針車、成型、品管、包裝每一程序均需大量人
工來完成，目前由於鞋款及功能性更多樣化，設計益趨複雜，須有更高層次
加工要求，因而需仰賴更多人力操作。
2、以 OEM 為主，缺少自創品牌與行銷通路
台灣製鞋業之生產技術乃是由日本引進，行銷管道亦是透過日本公司掌握，

台灣製鞋產業在國際上建立聲譽之後，多由歐、美買主透過貿易商或直接在
台設立分公司，要求廠商依據其所提供之設計樣版製造，下單採購，鞋樣研
發及行銷通路均掌握在外國買主，鮮有業者自創品牌或擁有行銷通路。
3、市場過度集中
台灣內銷市場狹隘，而且生產數量龐大，因此產能必須仰賴出口，其中尤以
美國市場為最大宗，美國市場一向主導台灣製鞋工業的發展，輸美鞋類佔出
口量及出口值約在 30%左右，經常被進口國引為設限的目標，造成台灣製鞋
廠商市場拓展面臨困境。
三、產業發展趨勢
從產業競爭的態勢觀之，製鞋業的進入技術門檻並不高，而且該產業屬於資
訊透明度完全的產業，所以其競爭相當激烈，台灣廠商應如何面對全球性的競
爭，如何掌握未來的發展趨勢，乃是台灣製鞋業者取得競爭優勢的關鍵因素，製
造業未來的發展趨勢如下：
1、強調彈性與時效性：近年來在各品牌激烈競爭之下，鞋類產品生命週期逐漸
縮短，因此必須考慮製程的簡化並加強自動化，以達到產品需求的時效性。
2、強調研發：製鞋業發展至今，已不再只是單純的生產製造，鞋材的選擇要考
慮到舒適性及易於加工，鞋型設計需要注重人體工學或具備特殊功能性以符
合市場需求，因此具備強大的研發能力是未來製鞋業避免低價競爭並提高國
際競爭力的主要關鍵。
3、上、中、下游整合：當製鞋廠商發展到一定的規模，由於量產能力擴大，對
鞋型開發設計要求彈性與時效性，對鞋材的來源要求供貨穩定及品質可靠，
因此垂直整合以尋求成本優勢是必然的發展趨勢。
4、建立行銷通路、品牌：台灣製鞋業最終的發展目標是自有品牌的開發及行銷
通路的建立。

第三章研究方法
第一節研究架構
傳統產業由於受限於企業資源及經營環境的變化，企業經營現狀將會產生困
境與瓶頸，於是促使企業以轉型升級模式來延續其企業命脈，並朝具國際競爭力
的跨國企業方向前進。本研究觀念架構如圖 3-1 所示：
轉型升級
新產品開發
傳統產業經營生產製程改良具全球競爭力

現狀所面臨的創新之堅實企業
困境與瓶頸
產品品質改善
管理活動
圖 3-1 本研究觀念架構圖
本研究係探討豐泰企業新產品開發活動轉型升級之模式，其研究架構如圖
3-2 所示：

個案公司轉型績效衡量指標
升級之活動
ROI
財務構面新產品佔
新產品開發年營收之
比例
生產製程
改良創新 EPS
產品品質研發費用
改善佔營業額
之比例
管理活動
市場佔
有率
新產品
非財務構面開發成
功評比
新產品
商業化
比率
圖 3-2 豐泰企業轉型升級之模式—新產品開發活動之研究架構圖

第二節研究方法
本節針對本研究所採取的研究方法其特性如何及整個研究進行程序，分別
加以說明。
一、研究方法
本研究採用個案研究法。所謂個案研究法，係針對某一個或少數某幾個特
定個案進行深入研究的方法，相較於一般統計性質、數量性質的研究方法來說，
具有下列主要特性：
1、研究對象少而特定；
2、毋須實驗或操弄；
3、探索深入性；
4、適合於知識形成過程中的探索、分類、或是形成假說的階段；
5、研究者的整合能力重要；
6、適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題。
本研究主題在於傳統產業轉型升級之研究，性質上乃是屬於一個「如何」
的問題。
二、研究程序
本研究方法係以質化之分析為主，撰寫本論文之主要步驟敘述如下：
1、確立研究主題：本研究選擇以『傳統產業轉型升級之研究』為主題，以台灣
傳統產業上市公司為研究個案，以其新產品開發活動轉型升級策略等相關因
素為核心進行本研究。
2、選擇研究個案企業：本研究於進行之初選擇了轉型升級相當成功之企業—成
霖企業、喬山健康科技及豐泰企業等上市公司為選擇研究對象，而豐泰企業
係專事於運動鞋生產製造，運動鞋產業在台灣早期的經濟發展具有舉足輕重
的地位，但是歷經了總體環境的轉變，台灣製鞋業廠商面臨了生存與衰敗之
危機，有廠商能提升自己的體質而繼續擴展其企業版圖，而有些廠商卻無法

突破其經營困境而衰亡，所以本個案以豐泰企業公司為研究案例。
3、相關文獻資料蒐集：廣泛蒐集有關傳統產業、企業經營策略、新產品開發等
之相關文獻，作為訪談及研究之基礎。
4、個案企業深度訪談：探討其轉型升級過程所面臨之瓶頸及其成功之因素，並
邀請個案公司之第一事業部研發處葉副總、許協理及財務部陳協理於 2004
年 5 月 14 日及 2004 年 5 月 26 日於豐泰企業公司進行實地訪談紀錄，論文撰
寫期間，並多次利用電話訪談方式對個案公司開發新產品之相關問題作更深
入的了解。
5、資料整理分析：將訪談內容與文獻資料整理分析。
6、研究報告撰寫：針對整理訪談及文獻資料，進行討論並歸納出理論與實務之
研究報告。
這些步驟如圖 3-3 所示：

確立研究主題
相關文獻
資料蒐集
選擇研究
個案企業
個案公司深度實
地及電話訪談
資料整理分析
研究報告撰寫
圖 3-3 本論文撰寫流程圖

第三節研究限制
本研究採定性研究之個案研究法，有下列幾點限制：
1、由於本研究以個案深度訪談及定性分析的方式進行研究，所收集的資料可能
因主觀的認知與判斷而影響推論的結果，難免會造成偏誤。資料蒐集時也可
能由於受訪者的主觀認知，而有所偏頗。
2、本研究採單一個案研究，只深入探討單一公司的個案，其代表性將直接影響
研究結果的適用性。因此研究結論於其他個案廠商的適用性，待後續研究者
進一步的實證。
3、本研究的主要目的在探討豐泰企業公司的轉型升級相關作為，由於受到時間、
人力、財力因素之限制，訪談對象僅為該公司參與轉型升級主要工作之少數
人員，無法獲得全面性的看法，使資料分析之完整性較弱。

第四節資料蒐集與分析
個案研究法重在資料的蒐集，本研究的分析資料為進行個案訪談後所得之
初級資料與企業次級資料。本節將說明本研究所蒐集的資料類型與資料分析方
式。
一、資料蒐集
本研究所蒐集的資料來源主要為深度訪談、文件與個案公司之檔案記錄。
Yin（2001）提出個案研究的資料來源，為文件、檔案記錄、訪談、直接觀察、
參與觀察與實體的人造物等六種。而各種資料來源之優缺點，如表 3-1 所示。

表 3-1 資料來源的優缺點
來源優點缺點
1.穩定-可以重複地檢視 1.可檢索性-低
2.非涉入式-並不是個案研究 2.如果收集不完整，會產生有
所創造的結果偏見的選擇
文件 3.精確的-包含精確的名稱、參 3.報告的偏見-反映出作者的
考資料與事件的細節（未知的）偏見
4.範圍廣泛-長時間、許多事件 4.使用的權力-可能會受到有
和許多的設置意的限制
1.同文件部分所述 1.同以上文件部分所述
檔案記錄 2.精確的和量化的 2.由於個案隱私權的原因而不
易接觸
1.有目標的-直接集中於個案 1.因問題建構不佳而造成的偏
研究的主題見
2.見解深刻-提供了對因果推 2.回應的偏見
訪談論的解釋 3.因無法回憶而產生的不正確
性
4.反射現象-受訪者提供的是
訪談者想要的答案
1.真實-包含及時的事件 1.消耗時間
2.包含情境的-包含事件發生 2.篩選過的-除非涵蓋的範圍
的情境很廣
直接觀察 3.反射現象-因為事件在被觀
察中，可能會造成不同的發
展
4.成本-觀察者所需花的時間
1.同直接觀察部分所述 1.同直接觀察部分所述
參與觀察 2.對於人際間的行為和動機能 2.由於調查者操弄事件所造成
有深刻的認識的偏見
1.對於文化特徵能有深刻的理 1.篩選過的
解 2.可取得性
實體的人造物
2.對於技術的操作能有深刻的
理解
資料來源：Yin，2001。
本研究之資料可分為初級資料和次級資料兩種，此兩種資料之取得來源分
別說明如下：
1、初級資料
初級資料的來源主要為本研究所選取之個案公司經深度訪談後，所整理分析

之資料，選擇深度訪談之個案企業主要是以轉型升級相當成功的上市企業，
如成霖企業、喬山健康科技及豐泰企業為選擇研究對象，而最後乃以豐泰企
業作為研究個案來進行研究。在與個案企業安排進行深度訪談時，首先獲得
個案企業之公關發言人陳協理之協助安排相關受訪人員之時程，分別於 2004
年 5 月 14 日下午 3 點及 2004 年 5 月 26 日早上 10 點於豐泰企業總公司貴賓
室進行本研究第一次及第二次之深度訪談，受訪人員有豐泰企業第一事業部
研發處葉副總、許協理及財務部陳協理。訪談內容主要係探討個案公司在新
產品開發活動上如何進行轉型升級、個案公司在轉型升級後其營運績效之表
現、個案公司進行轉型升級之動機、個案公司在轉型升級過程中所面臨之瓶
頸及困境及其如何克服之道。論文撰寫期間，並多次利用電話訪談方式對相
關問題作更深入的了解，訪談內容經整理分析後，成為本研究之初級資料。
2、次級資料
次級資料的取得來源主要來自國內外的學術期刊論文報導及個案公司提供之
公司簡介及財務報表資料，次級資料經過整理分析成為本研究之次級資料來
源。
二、資料分析
本研究根據Creswell（1998）的資料分析螺旋（data analysis spiral），他將
整個資料分析共分為資料管理（data managing）、閱讀與筆記（reading,
memoing）、敘述（describing）、分類（classifying）、解釋（interpreting）五個
步驟，分述如下：
1、資料管理
此項的工作重點在於創造與組織資料，而資料管理有深度訪談之初級資料及
次級資料。本研究將深度訪談的資料整理成逐字稿，並註明訪談基本資料，
包括受訪者名稱、職稱、訪談時間、訪談地點。
2、閱讀與筆記

反覆仔細閱讀訪談逐字稿、個案公司之介紹、財務報表等次級資料。而隨著
訪談的次數的增加，新的資料也隨之增加。
3、敘述
即根據逐字稿、文獻、個案公司內部文件等，敘述個案公司概況並介紹個案
公司在新產品開發活動轉型升級前後的做法。
4、分類
資料分類可分為資料編碼與分類整理，所謂資料編碼就是仔細閱讀所有訪談
資料、公司內部文件，如果發現訪談資料中可以呈現出某個已初步形成之類
別的主題，則將訪談資料中相關的描述部份，形成一個「資料單位」，以筆
劃記並註明該類別編碼，而在將所有的資料編碼之後，可能會再增加、合併、
擴展和調整原來的類別，資料編碼的工作即要做到編碼類別穩定才停止；而
分類整理就是將已經按照每個類別編碼的資料單位組合在一起，操作方式是
利用電腦文書處理軟體，複製並剪下相同類別的訪談資料，並將它們貼在歸
類資料夾裏。在所有已編碼的資料剪輯分類之後，再檢查留下而尚未剪輯的
資料，看是否有適合已有的編碼類別，因為有些資料仍可能可以另外產生和
已有編碼類別有關新類別，但如果未剪輯的資料真的不適合本研究分析架
構，則將之捨棄。
5、解釋
接承以上四個步驟，歸納個案公司在新產品開發活動之流程，並建立個案公
司轉型升級的模型。

第四章個案研究與分析
個案公司主要客戶係為美國 NIKE 公司，其產品研發階段與 NIKE 公司關係
密切，經由資料的蒐集、比對、分析與整理之後，茲將個案公司從最早期的從事
橡膠帆布鞋代工製造、高級皮面運動鞋、休閒鞋、研發設計中心、全球運籌等朝
向「全世界頂尖的製鞋 ODM 工廠」的轉型升級作為，以產品開發設計為研究主
題。
第一節個案公司介紹
豐泰企業公司(Feng Tay Enterprise Co., Ltd.)係成立於 1971 年，專事運動鞋的
製造生產，為全球頂尖的製造工廠之一，股票上市公司，排行全國一百一十九大
製造業。1976 年豐泰公司開始與 NIKE 合作，生產高級的 NIKE 運動鞋。在過去
的三十年來，豐泰公司不斷地成長。在台灣有豐泰、豐帝、豐瑞、國星等廠設於
雲林縣斗六市，並擁有海外關係企業：大陸、印尼、越南、墨西哥等子公司。目
前集團總人數約有 50,000 人，生產線總計 90 餘條，每月最大產能逾 350 萬雙。
經營理念：豐泰公司以踏實穩健的經營信念於工作上講求團隊默契、於技術上重
視研究與開發、於生產上堅持品質的提升，這三十年來營業額日益成長，歷經多
次全球性經濟不景氣的循環，及台灣工業的轉型衝擊，豐泰的經營理念始終如
一，越來越茁壯，非但屢創佳績並為製鞋界的楷模。
展望未來，豐泰企業之三大理想：1.追求合理的利潤 2.追求舒適的生活 3.追
求長久的生存。隨著製鞋技術的發展及演進，豐泰對模具的品質要求日益提高。
於 1994 年起逐步建立製造體系，並於次年導入 CAD/CAM/CNC 製程，為製造高
品質模具的能力及技術建立良好基礎。豐泰企業為配合 NIKE 進軍溜冰鞋市場，
於 1996 年在豐帝廠成立溜冰鞋開發及生產中心，從事冰刀鞋及直排輪鞋之開發
生產。
工業安全衛生與環保方面：在環境保護方面，豐泰企業傾全力執行減少產生

廢棄物及廢棄物之再回收、再利用。豐泰企業除了恪遵環保法令外，於 1996 年
起推廣水性膠的使用取代原有 PU 接著劑，降低對空氣的污染及對人體的危害。
1992 年 9 月起豐泰基金會出版了「環保資訊」季刊，廣泛宣傳環保的重要。在
勞工安全衛生方面，為了提升工作環境的改善，豐泰致力於各種勞動條件，對於
工作皆妥善規劃，並使用符合安全標準之機器設備。豐泰備有完善的健康管理、
醫療、緊急救護措施及有關工業衛生上的各項教育訓練，以符合安全衛生標準。
更為了配合國際環境管理趨勢，已取得 ISO14001 認證，在廠內建立環境稽核系
統，整合工安衛生及環境保護，創造永續發展的環境。
一、豐泰企業大事記如表 4-1 所示
表 4-1 豐泰企業大事記
年度事記
籌備創立豐泰企業股份有限公司，登記資本額八佰萬元，
1971
實收二佰萬元。
與第一位長期客戶三菱公司(CITC)訂立契約生產運動鞋。
1972
1973 開始生產三菱公司鞋型 CV7811NK 本底鞋。

開始製造反毛皮運動鞋。
1975
與歐洲 MORSE、LARS 公司開始生意往來，開拓歐洲市
場長期客戶。
試製皮面運動鞋成功。
1976
與 NIKE 簽訂合約，建立長期供應運動鞋關係。
發明研磨法，第一家解決皮面貼合困難問題，革命性地成
1977
為全世界第一使用面皮作為鞋面之運動鞋製造廠。
開始生產 NIKE 尼龍布面運動鞋。
1978
發明雙色熱壓本底模，獲經濟部商檢局品質管制評為甲
1979
等。
創立托兒所以照顧員工幼兒。
1981 成立電腦室，進行全面電腦化。
設立 PU 廠，發展 PU 零件及本底，成為台灣第一家將 PU
1982
鞋材應用在運動鞋之上之鞋廠。

表 4-1 豐泰企業大事記(續)
年度事記
成立模具課自行開發、修理模具，以提高開發時效及維持
1983
高度生產效率。
第一家將空氣袋與 PU 結合成功，將製鞋技術帶進高科技
1985
領域。
自義大利引進雙色 TPU 射出機，為台灣最大 TPU 鞋零件
1986
射出廠。
1989 開創模內噴漆成功，為台灣運動鞋製造技術創造新里程。
辦理增資，資本額達四億五佰萬元，並公開發行。
1990
EVA 鞋材之模內發泡技術，由個案公司開發成功。
參與 NIKE APE 計劃，共同研究製鞋新技術，豐泰之開
發能力與製鞋技術成為 NIKE 核心。
股票掛牌上市。
1992
成立研發中心(RTC)。
首創空氣袋於 PU 全插後跟處能完全外露之技術並成功量
產。
1993 與 NIKE 共同研究 SOTAP 專案。
1994 與 NIKE 在上海以合資方式成立製鞋廠。

CAD/CAM 設計中心、CNC 課、鑄模課成立，從事研發
1995
製造鞋模具。
配合 NIKE 訂單需求，設立 SKATE 溜冰鞋生產線。
1996
豐泰集團完成網路連線暨電子郵件(E-MAIL)系統。
投資香港商拓元國際有限公司，取得其股權 45%。與 NIKE
「合作二十週年」。
建廠二十五週年慶。
組織變動，成立各事業處及技術研發工作室，並建立預算
1997
制度。
投資百慕達商 GROWTH-LINK OVERSEAS CO.,LTD.，持
有 25%股權。
成立福建新荔豐鞋業開發有限公司。
開發事業處依 CATEGORY FOCUS 精神重組，充分導引
1998
專業與 TEAM WORK 之發展。
成功研發出金屬樹脂射出模具(MRM)可作為暫代射出真
品實物，供試穿及樣品鞋用，降低開模研發成品及縮短研
發時效。
成立第二事業部，跨足 Causal 鞋之研發生產領域。
1999
配合 NIKE 網站售鞋活動。

表 4-1 豐泰企業大事記(續)
年度事記
首度對外發表技研成果—Y2K DEMO，引起熱烈迴響。
2000
於墨西哥成立 NEW FIELD DE MEXICO 公司，生產運動
鞋。
2001 位於雲林科技工業區營運總部建構完成，於第二季遷入。
成立研究發展處，專注於發展新事業及革命性技術的研
究。成立駐義大利辦事處，對歐洲市場的了解尋求商機。
2002 與雲林科技大學簽訂合作備忘錄，為期三年，以培養產業
人才、加速產業技術升級為宗旨。
取得經濟部工業局核發符合企業營運總部營運範圍證明。
2003
投資成立泰紅國際股份有限公司。
資料來源：豐泰企業年報及本研究整理。
二、豐泰與 NIKE 之合作關係
豐泰企業與 NIKE 合作始於 1976 年，早期 NIKE 與豐泰的合作動機起始於
NIKE 當年積極擴展美國市場，當時面臨與日本公司的合作關係生變，乃至亞洲
地區找尋製造合作工廠，當時在台灣與誠洲公司合作，後更與豐泰企業建立合作
關係，當時的豐泰僅是一家小型工廠，惟憑藉著技術及品質不斷地精進，開拓了
歐洲市場並獲得歐洲客戶的肯定，於是豐泰與 NIKE 開始建立合作關係。豐泰與
NIKE 之合作關係是採取一對一的合作方式進行，目前豐泰企業是 NIKE 專業核
心代工廠，豐泰在進行接單時，會對產品之利潤、市場接受程度、流行趨勢來決
定是否生產。而且其二者之合作關係，並不僅止於代工，豐泰需要針對市場的需
求及偏好為參考依據，要求 NIKE 下給利潤較高的訂單，及能提供較大之產量，
以利做排程規劃。其雙方合作之計劃及專案如下所述：
1、1990 年參與 NIKE APE (Advance Production Engineering)計劃，共同研究
製鞋新技術，豐泰之開發能力與製鞋技術成為 NIKE 核心。
2、亞洲研發中心
(1)設立緣由

NIKE 早期與豐泰合作的目的在於尋找一家能夠協助他開發未來概念鞋的
工廠，豐泰已成為 NIKE 的虛擬核心廠，而且豐泰的製造能力與鞋樣開發
能力受到 NIKE 之肯定，因此雙方合作，加速研究與開發業務之拓展，豐
泰與 NIKE 遂於 1992 年共同設立亞洲地區運動研究開發中心(RDC)，奠
定 NIKE 未來尖端鞋型開發及製鞋技術研究的基礎。
(2)運作過程
該研發中心之成員包括台中 NIKE 專業技術及開發工程師及豐泰之工程
師與技術人員，其主要任務係研發具環保概念、輕盈且具科技感的鞋款，
以及研發未來具前瞻性的鞋材或製鞋技術，據了解 RDC 的研發技術領先
業界一至二年的時程。NIKE 與豐泰共同研發出來的新鞋型，並不一定交
由豐泰進行生產，有可能依鞋款功能下單給 NIKE 全球配合之協力工廠製
造。
，提供專屬辦
3、豐泰企業特別於雲林科技工業區營運總部新設立「NIKE Zone」
公室及相關研究實驗設備，也有配套的休閒健身設施，使 NIKE 人員可以快
速掌握豐泰的研發資訊，方便和美國奧勒岡州總部連繫，做最後量產決定。(資
料來源：經濟日報，2004 年 5 月 20 日)
4、1993 年與 NIKE 共同執行 SOTAP(STATE OF ART PRODUCTION)專案，使原
料、在製品、製成品銜接過程更順暢，減少呆料情形，此套生產管理技術是
由 NIKE、豐泰共同在豐泰斗六總部開發，並以豐泰旗下福建荔豐新廠為第
一批實施廠區，集團其他鞋廠則陸續跟進。
所謂「SOTAP」係指透過生產設備之引進及新技術流程、新管理方式的推動，
降低製造成本，提高市場競爭能力，取得競爭優勢。例如，原來的生產線從
備料到在製品、製成品，經常因為個別工作環節多生產或生產不及，影響其
他環節工作進行，常需要二至三天才能完成，導入 SOTAP 後，流程簡化，責
任更明確，通常可在 12 小時內完成。

第二節個案公司轉型升級前之營運模式
一、豐泰企業早期之營運模式
豐泰在設立之初，對於製鞋技術及產品研發方面的能力尚在培養階段，運
動鞋之生產技術主要還是由美國 NIKE 公司支援提供。所以美國 NIKE 公司會將
新鞋型所設計開發完成之樣板、開模樣品、參考鞋、使用鞋材的規格及數量等相
關資料組合成「技術包裹」，透過 NIKE 台灣分公司的工程師將其交給豐泰企業
之開發人員進行技術包裹解讀，然後與 NIKE 台灣分公司之人員進行討論，將
NIKE 公司所交付之樣品鞋進行試作，請 NIKE 之工程師評估是否符合技術包裹
上所要求之物性標準及瑕疵，若試作之運動鞋無問題，即可進入生產線進行量
產。其流程如圖 4-1 所示。
NIKE
交付新鞋型
之技術包裹
豐泰企業
開發課解讀
技術包裹
樣品試作
樣品確認
有缺點無缺點
再修改正式量產
圖 4-1 豐泰企業 OEM 生產流程圖資料來源：本研究整理。

依據陳振祥(1997)提出對於 OEM 之定義：OEM 是廠商依據 OEM 買主所提
供的產品規格與完整的細部設計，由 OEM 廠商進行產品代工組裝，並依據 OEM
買主指定的形式交貨的廠商間的交易方式。所以分析個案公司在此時期之生產模
式乃是屬於 OEM 型態。
二、豐泰與 NIKE 研發工程師之交流方式
雖然個案公司在此時期是為 NIKE 代工生產運動鞋，但是公司高層仍希望
能提升自己的研發及技術能力，所以都會安排與 NIKE 之工程師進行持續的相互
交流，一方面學習開發新技術，以培養豐泰企業之研發能力，另一方面與 NIKE
工程師進行意見溝通，其交流方式如下所列：
1、新鞋型會議
若有新鞋型樣品開發，參與會議人員包括：豐泰開發課負責該款鞋型的開發
人員、NIKE 駐豐泰廠技術人員、台中 NIKE 工程師，豐泰企業藉由與 NIKE
工程師研討新鞋型開發的過程，一點一滴的累積自己的專業能力。
2、NIKE 駐廠人員
NIKE 工程師每天自台中分公司來豐泰駐廠，其主要工作為協助新款鞋樣品
試作過程所發生的問題進行討論及解決。
3、NIKE 總部參訪
豐泰派遣技術人員到 NIKE 總部進行參訪，以學習新技術，提升豐泰之製鞋
研發能力。
三、技術能力提升
1、豐泰企業為提升技術能力，於 1995 年導入 CAD/CAM/CNC 製程，以提升鞋
型設計能力、改善製造品質及提高模具開發能力。
2、聘任製鞋專家
豐泰為了掌握鞋業市場最新流行資訊，並為維持技術研發及製造能力不斷進
步，聘請了義大利的鞋業專家做顧問，促使研發及技術能力領先業界，並能

增強企業本身的競爭優勢。
第三節個案公司研究分析結果
個案公司係屬於典型的傳統產業，若以「產品生命週期理論」(Product Life
Cycle)之特性來導入製鞋產業分析，對台灣的整體產業環境發展而言，該產業已
進入了衰退期，因為在早期製鞋業蓬勃發展的年代(1965~1980 年時期)，台灣的
製鞋業發展成為全球鞋類最大的出口國，並且獲得「製鞋王國」的稱號。然而在
歷經了一連串經濟環境的劇烈變化，使得因為製造成本的上揚，而造成產品利潤
急遽下降，導致多數的製鞋企業陸續退出了市場，個案公司即是在台灣鞋業鼎盛
時期成立，所以豐泰企業亦經歷了台灣製鞋業之興衰史，然而其仍能屹立於該產
業，並且能與國際知名運動鞋品牌—NIKE 長期配合，即是因為個案公司在製
鞋產業雖然進入了衰退期階段，但是豐泰企業在高層領導者堅信唯有持續不斷的
增加公司產品及技術研發的投資，才能脫離衰退期之命運，而能進入所謂的「轉
型期」，進而創造了企業本身另一個成長階段。茲將引用產品生命週期之理論來
對個案公司之企業生命週期演化進行分析，如圖 4-2 所示。個案公司在 OEM 經
營型態時期其企業發展達到了最高峰，隨著產業環境的變化，製鞋同業紛紛出現
了經營上的瓶頸，個案公司之高層領導者對此產業生態產生了危機意識，遂將公
司經營型態進行轉型--OEM 轉型為 ODM 經營型態，促使個案公司在製鞋產業尋
得另一個春天。

轉型期
利
潤
成長期
導入期
成熟期衰退期
時間
圖 4-2 豐泰企業公司生命週期演化過程
一、個案公司之轉型升級壓力來源及轉折點分析
豐泰企業於 1976 年開始與美國 NIKE 公司合作，此時期由於豐泰企業剛創
立不久，在製鞋技術及研發能力尚在發展階段，所以豐泰企業與 NIKE 公司之合
作關係是以 OEM 方式進行；美國 NIKE 公司會將所設計開發完成新鞋型之樣板、
開模樣品、參考鞋、使用鞋材的規格及數量等相關資料組合成「技術包裹」
，透
過 NIKE 台灣分公司的工程師將其交給豐泰企業進行生產。然而以 OEM 接單方
式僅能賺得較低的加工利潤，雖然 NIKE 公司與豐泰企業合作之初僅是一家小公
司，但是歷經了多年的發展，NIKE 公司營業規模及公司聲譽已逐漸擴展開來，
慢慢地在運動鞋市場佔有一席之地，儘管豐泰企業與 NIKE 公司存在著深厚的革
命情感，若是豐泰企業並未隨著 NIKE 公司一同成長，終將會被合作夥伴淘汰。
並且由於台灣的勞動成本上揚、新台幣升值、中國大陸及東南亞國家競爭優勢逐
漸浮現及製鞋技術愈來愈進步等因素，將對於製鞋業產生嚴重衝擊，所以豐泰企
業的創辦人—王總裁深切體認到唯有以優良的產品品質來取得品牌客戶—NIKE
公司及末端消費者的滿意及信賴，並藉由公司產生的盈餘來累積再擴大發展的能
量，而該擴大發展的動能即是憑藉著不斷地研究開發以培養創新技術的能力，進
而再提升產品及服務的品質及競爭力，如此循環不已，才能維持與 NIKE 的長久

合作關係，並期許豐泰企業能成為世界頂尖的製鞋 ODM 工廠。
豐泰企業為能順利拓展其企業版圖，在 1992 年推動股票上市以利企業長遠
發展。另外在新產品研發方面，每年投入之新技術、新產品研發費用約維持約年
營業額之 5~7%左右，促使豐泰企業能隨著 NIKE 公司運動鞋市場佔有率不斷地
提升而帶動營收逐年成長，並能與 NIKE 公司共同合資成立研發中心及在中國大
陸設立製鞋廠，使雙方的合作關係達到最高峰。個案公司在歷經了這些年來的鋭
變，藉由 Andrew S. Grove(1996)學者提出之「策略轉折點」理論分析如圖 4-3 所
示。
新台幣升值
勞工成本上揚豐泰企業經營體
中國大陸及東南亞質向上提升
國家競爭優勢漸現
豐泰企業
製鞋技術
NIKE 市場地位鞏固轉折點(1994)
進步
圖 4-3 豐泰企業轉折分析
資料來源：修改自王平原(1996)譯，10 倍速時代—英代爾總裁葛洛夫的觀察與解
讀，Andrew S. Grove 與本研究整理。
另外，依據 Ansoff(1990)學者提出：當產業在落入產業生命週期中的衰退期
時就必須以創新或是市場區隔對策因應，若以個案公司分析，豐泰企業在台灣的
製鞋業進入衰退時期，即積極地朝技術及製程創新方向邁進，終於能成功的轉型
成為 NIKE 專業核心 ODM 工廠，而個案公司在創新作為上如同 Afuah(1998)學
者在『創新管理』一書中所提到的是採用新的技術知識整合該公司原有的核心能

力為其客戶提供新的服務及產品。豐泰企業之轉型升級壓力來源及其轉折點如表
4-2 所示。
表 4-2 豐泰企業「轉型期、企業轉型升級壓力來源、轉折點」分析
豐泰集團(1990~2000)朝向全世界頂尖的製鞋 ODM 工廠
轉型期
企業轉型升 1、勞工成本上揚。
級壓力之來 2、新台幣升值。
源 3、NIKE 市場地位鞏固。
4、中國大陸及東南亞國家競爭優勢逐漸顯現。
5、製鞋技術進步。
6、企業期許成為世界頂尖的製鞋 ODM 工廠。
轉折點 1、厚植實力：1990~1993 年。
●1990 年 11 月辦理增資，資本額達 405,000 仟元並公開發行。
●1991 年 4 月申請股票上市。
●1992 年 2 月股票上市。
●1992 年 9 月成立研發中心(RDC)，逐步朝台灣技術研發中心及
全球運籌發展。
2、轉折點：1994 年與 NIKE 合作關係達最高峰(在上海以合資方式
成立製鞋廠)、該年度營收大幅成長。
3、成長期：1994~2003 年。
●年營業額：1993 年(5,136,588 仟元)、1994 年(6,407,276 仟元)、
1995 年(7,242,295 仟元)、1996 年(8,377,042 仟元)、
1999 年(8,859,698 仟元)、2002 年(9,043,216 仟元)、2003 年
(9,815,803 仟元)。 (資料來源：豐泰企業年報)

●1994 年(6,407,276 仟元)較 1993 年(5,136,588 仟元)成長
24.7%。1999 年(8,859,698 仟元)較 1998 年(7,755,849 仟元)成
長 14.2%。
●製造版圖已拓展到中國大陸及東南亞地區。

二、個案公司轉型升級模式分析
個案公司在面對新產品開發方面的轉型升級模式是在既有的技術上不斷地
累積經驗及專業研發知識，由 OEM 廠商逐步轉型成為 ODM 廠商，所以依 Lynn
& Akgun(1998)學者提出之在面對已存在的技術及已存在的市場之創新類型，分
析個案公司應屬於漸進的創新類型。如圖 4-4 所示。
技術
新穎已存
新穎
市
進化的技術創新非連續創新
已存
場
進化的市場創新漸進的創新
圖 4-4 創新的類型
資料來源：修改自Lynn, Gary S.and Ali E.Akgun(1998).,Innovation Strategies Under
Uncertainty：A Contingency Approach for New Product Development,
Engineering Management Journal,vol.10,iss.3 及本研究整理。
豐泰企業在面對產品生命週期縮短、技術變化迅速等環境變化，使得豐泰
企業在如何引進和開發新技術上成為非常重要的活動，個案公司在開發技術提升
上，除了自行開發新鞋型之外，另與 NIKE 共同合作進行研發尖端新鞋型、製鞋
新技術及新製程，依 Pisano(1991)、Robertson & Gatignon(1998)及方世杰(1999)
等學者提出，企業為取得新技術可採取三種方式：1、自行研發之內部化模式。2、
購買機器設備或專利之市場交易模式。3、各種不同類型之合作研發模式。所以
分析個案公司取得新技術之方式主要係以自行研發之內部化模式及與 NIKE 共
同合作之研發二種模式進行，以期較快速地提升企業本身的研發能力，增強企業
之體質。
個案公司在進行新產品開發除了在生產流程上導入 SOTAP 專案，以降低製
造成本之外，在運動鞋鞋材功能性之改良，如持續研發出 EVA、PU、Phylon、

Shox 等系列新鞋材，以符合消費者各種不同的市場需求。另外，個案公司目前
除了主要生產 NIKE 運動鞋之外，並將一部分公司資源運用到生產 SKATE 溜冰
鞋、LIFE STYLE 休閒鞋、雪鞋、腳踏車鞋及登山鞋等產品。
依據學者 Allen Hamilton(1982)提出對於新產品分為六種型式：1、現有產品
的改良。2、新產品線。3、現有產品線外加新的產品。4、新問世的產品。5、成
本降低。6、重新定位。分析個案公司之新產品型式可分為：
1、現有產品的改良：研發新的功能性鞋材，以取代現有鞋型的機能成為新的產
品，以符合消費者不同的需求。
2、新產品線：研發製造溜冰鞋、休閒鞋、登山鞋等新的特定功能鞋，以擴大其
原來只生產運動鞋的產品線。
3、成本降低：在生產流程上導入 SOTAP 專案，以降低其製造成本。
如上所述，個案公司在研發新功能性鞋材及未來發展計劃上將朝開發製造
其他特定用途之功能鞋來擴大其產品線，依據 Johnson & Jones(1957)學者提出從
市場新奇度與技術水準新奇度劃分為八種不同的商品目標，茲將此八種商品目標
對個案公司進行分析，個案公司在研發新鞋材的作為上係以現有技術為基礎來進
行技術改良，然而其產品銷售的市場並未改變，但是由於技術的改良促使加強新
鞋型的機能性，使得品質更為精進，所以依商品目標劃分，個案公司在新功能鞋
材的研發應屬於「重新設計」。另外，個案公司在開發製造其他功能鞋之技術會
與開發運動鞋技術有所不同，應屬於新的技術層面，而且對於豐泰企業而言，功
能鞋市場不同於運動鞋市場，是屬於全新的市場，所以個案公司在其他特定用途
之功能鞋之研發製造應屬於「多角化經營」。整理如表 4-3 所示：

表 4-3 豐泰企業之技術研發根據商品目標的新商品分類法
技術水準新奇度
商品目標
技術不變技術改良新技術
市場新奇度
重新設計替代品開發
市場不變
研發新功能性鞋以新技術取代現有
材，改變新鞋型的產品
機能性，使品質更
精進
重新商品化改良產品產品線延伸
市場強化
在目前之顧客上增改進產品對顧客之在產品線上增加同
加銷售量效用類之新技術產品，
以服務更多顧客
新用途市場擴充多角化經營
新市場
提供現有產品至新提供改良產品至新將新研發製造之溜
區隔之市場區隔之市場冰鞋、休閒鞋、腳
踏車鞋、登山鞋等
新技術產品銷售至
新市場
資料來源：Johnson & Jones(1957)及本研究整理。
三、個案公司新產品開發流程分析
個案公司係屬於典型的 ODM 廠商，其最主要的客戶 NIKE 公司為全球知名
的運動鞋品牌行銷通路商，NIKE 公司在運動鞋產業供應鏈中，乃是位於與末端
客戶接觸的地位，所以運動鞋的市場流行趨勢及消費者對產品的滿意度，NIKE
公司總是能立即掌握最新的資訊，來對新產品作最適合的市場區隔、尋找目標市
場及產品定位，NIKE 公司主要是由設計團隊來負責蒐集市場流行趨勢及藉由參
加鞋類、服飾等大型商品展覽，及運用公司所作的顧客關係管理系統所獲得之顧
客對於產品使用後的反應來產生新鞋型的概念，另外，NIKE 會與運動明星球員
如：Jorden、Tiger Woods 等簽訂產品代言合約，陸續推出了 Jorden 系列籃球鞋，
以創造市場流行。當然，在設計團隊運用腦力激盪方式所產生之新鞋型概念並非
能真正符合市場實際需求或技術層面是否可完整呈現其面貌，所以仍需要對產生
之概念作適當的篩選，除去較不適合的概念。進一步地，NIKE 設計師會將所篩

選過之概念做初步的消費者需求及市場分析，以了解所產生之概念是否符合市場
需求，並分析該概念產生之新產品與同業競爭是否具有利基。
NIKE 設計師在對於產生之新概念作完了一連串的篩選之後，NIKE 公司會
對於較適合商品化之概念作更進一步的關於其產品銷售價格在市場上是否具競
爭力，其製造成本考量及獲利率的分析。NIKE 在對於新概念完成評估分析之後，
會將成熟的新鞋型 idea 轉給豐泰企業專案開發小組進行新鞋型之開發。
豐泰企業在接獲 NIKE 公司傳來之新鞋型 idea，豐泰企業之專案開發小組
【其成員包括：模具、機具(針車、成型等)、物料(鞋材)、取板師父、電腦繪圖
工程師及開發等跨功能性人員】會先評估開發新產品之成本是否符合 NIKE 之要
求，及評估開發製造該鞋型其利潤如何？及訂單量在其產能規劃上是否能達到一
定的規模，如果以上有關之條件豐泰企業能接受，於是該新鞋型即進入開發階
段。豐泰企業在新鞋型開發過程會依據 NIKE 提供之新鞋型 idea 進行描繪鞋型草
圖、打樣板(鞋面)、開底模(鞋底)等程序進行新鞋型開發，主要分為六大部分：
1、鞋面部：該部分主要是鞋子的表面，開發工程師會將鞋面結構拆解開來成為
數個加工組件 (如鞋頭、鞋翼、鞋舌、內外腰、後跟)，鞋面部之打板師會根
據這些加工組件作級放及修改，之後裁剪成鞋面樣板，再進行針車，產生完
整的鞋面。
2、鞋底：該部分係指鞋子的底部，一般稱為大底，開發工程師根據鞋型草圖設
計鞋底結構(如鞋子的抓地性能、是否具防滑性、排水溝漕是否能順利排水等
特性)，大底師父會依據 2D 設計圖利用 CAD 系統轉換成 3D 鞋底立體圖，之
後再與模具師父依據設計圖面進行討論、溝通來進行開模，開模完成後，交
由大底部門進行橡膠混合熱壓及修邊程序，之後即產生鞋底的樣品。
3、中底鞋材：此部分係為鞋面與鞋底中間之緩衝材，就成型鞋來看，一般使用
者是看不見該部分，其主要功能係為使成型鞋之結構補強及加強穿著之舒適
性，目前豐泰企業會依鞋類設計之功能性來採用不同的中底鞋材。一般運動

鞋多採用 EVA、PU、Phylon 等材質之中底，若是強調彈性效果更佳的運動鞋，
則會採用 Shox 系列鞋材，該鞋材是由豐泰企業與 NIKE 共同設立之 RDC 於
1997 年設立專案進行開發，於 2000 年上市。其材質方面係鎖定 High-Durability
PU foam，與一般的 PU foam 不同。另外，在機構設計方面，以上下 Injection
Plate 夾住 PU columns 的結構，創造出具有 Trampoline-Like engery return 的
最佳 Cushioning 效果，其設計重點在 PU 圓柱的位置/粒數，Injection plate 的
材質強度是否足以支撐不同運動的需求。
4、基本號試作及進行物性試驗：在此階段是將鞋底及中底貼底完成後與針車成
型之鞋面進行加工。所謂的基本號是指男鞋為 9 號，女鞋為 8 號，童鞋為 3.5
號，一般而言，開發工程師會先將男鞋、女鞋及童鞋之基本 size 加工完成，
然後即要對該成型鞋之鞋面拉力、曲折、楦頭之強度、透氣性、有無皺摺等
特性之進行檢測是否符合 NIKE 之要求。
5、樣品鞋完成：基本號試作若無問題，則可將新開發的鞋型依據 NIKE 所要求
之 size 進行級放，完成其它 size 的樣品鞋。
6、撰寫製造說明書：在樣品鞋開發過程，開發人員則會撰寫製造說明書，並請
NIKE 工程師仔細審看該說明書是否有疏漏或敘述不清楚之處。製造說明書
上會說明製鞋過程應注意的關鍵細節，其用途在量產階段、生產過程中，若
發生疑問，可以提供給製造單位依說明書核對來排除其疑問，並且可以作為
出貨時的驗貨標準。
茲將上述之樣品鞋開發過程整理如圖 4-5 所示。

基
本
鞋面部流程備裁針號
試
料剪車加作樣
及
工物品
混
鞋底流程備修貼性
合鞋
熱試
料邊底
壓驗
灌
中底備修
注
料或邊
定
型
圖 4-5 豐泰企業樣品鞋開發過程
豐泰企業在新鞋型之樣品鞋開發完成後，會將新開發之樣品鞋提供給 NIKE
設計師及行銷部門人員先看該新型鞋款是否與設計師在設計時之構想相符，以及
先評估在市場上是否會暢銷，此過程稱為 Look See Sample(見表 4-4)，再決定該
款鞋是否須再修正，並讓 Sales 拿到市場上作行銷測試，接受客戶採購下單，此
過程稱為 Sales Sample(見表 4-4)，基本上該款鞋的量產可能性較大。
豐泰企業會依據 Sales Sample 成功之新鞋型接受 NIKE 所下之訂單進行鞋款
生產分配，基本上，豐泰以每一廠專業生產某一款鞋型為主。豐泰會依據 NIKE
所下訂單的數量，對外採購所需的原物料，對內則準備鞋機、安排生產線及安排
生產進度。生產單位必須將每日產量回報給業務課，一但有生產落後或上游原物
料發生問題時，必須立刻回報相關單位處理，以防止生產進度落後。另外，NIKE
驗貨員會在鞋款上線量產階段到現場作檢驗，查看製造過程中的一切動作是否符
合製造說明書所指示的步驟進行生產，以防止不正確的作業動作而發生職業災害

或使半成品污損，致影響生產進度。產品生產完成時，NIKE 會安排驗貨員及豐
泰廠內 QA 人員至成品區參照製造說明書之內容進行驗貨，成品核驗完成後交給
NIKE 到市場上銷售。
個案公司新鞋型之開發設計流程如圖 4-6 所示。

NIKE 提供新鞋型
之 IDEA
豐泰企業
專案開
發小組
不可行
新鞋型開發放棄
評估
可行
樣品開發
有缺點
樣品確認
OK
Look See Sample
Sales Sample
失敗成功
NIKE 捨棄進入量產
圖 4-6 豐泰企業新鞋型開發流程圖

表 4-4 豐泰與 NIKE 往來專業製鞋名詞解釋
樣品鞋名稱說明
提供給 NIKE 設計及行銷部門人員先看的鞋款，其目的乃是由
Look See Sample
NIKE 內部先行評估新型鞋款是否與構想相符，以及是否會在
市場上暢銷，之後再決定是否要量產。
只可讓 Sales 拿到市場上行銷，讓客戶選擇、下單的鞋款，基
Sales Sample
本上該款鞋的量產可能性較大。
依據 Page(1993)提出之新產品開發程序來對個案公司之新產品開發過程進
行分析，如表 4-5 所示：
表 4-5 依據 Page 學者之新產品開發程序對個案公司新產品開發流程之分析
Page 提出之新產品開發程序模型個案公司新產品開發之過程

(一)概念搜尋：概念搜尋階段提出之技術包由於個案公司係屬於 NIKE 公司之專
括了腦力激盪與其他創造業核心 ODM 工廠，所以此階段是由
刺激性的技術，來對於產品 NIKE 公司之設計師團隊依據參考市
的設計做初步的討論及確場流行趨勢及顧客對於舊鞋型之反
認新產品的機會。應，運用腦力激盪方式來產生新鞋型
設計的概念。
(二)概念篩選：此階段乃是以除去不適合概在此階段 NIKE 的設計師會依據腦力

念的技術為主。激盪所產生之概念做進一步的討論，
來對於新產生之概念做初步的篩選，
去除較不適合之概念。
(三)概念測試：做初步的市場研究來決定市 NIKE 設計師會將所篩選過之概念做
場的需求、利基與吸引力。初步的消費者需求及市場分析，以了
解所產生之概念是否符合市場需求，
並分析該概念產生之新產品與同業競
爭是否具有利基。
(四)商業分析：以財務的觀點來作產品概念 1、NIKE 公司會對於較適合商品化之

的評估提出商業提案。概念作更進一步的關於其定位之產品
銷售價格在市場上是否具競爭力，其
製造成本考量及獲利率分析是否符合
目標利潤。
2、在豐泰企業方面會先評估開發新產
品之成本是否符合 NIKE 之要求，及
評估開發製造該鞋型其利潤如何？及
訂單量在其產能規劃上是否達到一定
的規模。

表 4-5 依據 Page 學者之新產品開發程序對個案公司新產品開發流程之分析(續)
Page 提出之新產品開發程序模型個案公司新產品開發之過程

豐泰企業會依據 NIKE 提供之新鞋型
(五)產品開發：把概念轉換成產品的技術。
idea 進行描繪鞋型草圖、打樣板(鞋
面)、開底模(鞋底)及中底開發，並將
鞋面、中底、鞋底進行加工成為基本
號之成型鞋，並對基本號成型鞋進行
物性試驗，若試驗結果符合 NIKE 要
求，將基本號成型鞋進行級放成 ALL
SIZE，完成新鞋型之樣品鞋開發，並
撰寫製造說明書。
(六)產品使用測試：原地測試與市場測試— 豐泰企業將新開發之樣品鞋提供給
提供產品到預先挑選的 NIKE 設計師及行銷部門人員先看該
潛在買主，決定它的適新型鞋款是否與設計師在設計時之構
合性及市場性。想相符，以及先評估在市場上是否會
暢銷(Look See Sample)，再決定該款
鞋是否須再修正，並讓 Sales 拿到市
場上作行銷測試，接受客戶採購下單
(Sales Sample)。
豐泰企業會依據 Sales Sample 成功之
(七)商品化：新產品導入量產並銷售。
新鞋型接受 NIKE 所下之訂單進行鞋
款生產分配，並會依據 NIKE 所下訂
單的數量，安排生產線及安排生產進
度。在生產過程中，NIKE 人員會查
看製造過程中的一切動作是否符合製
造說明書所指示的步驟進行生產，以
防止發生職業災害或使半成品污損，
致影響生產進度。產品生產完成時，
NIKE 會安排驗貨員及豐泰廠內 QA
人員至成品區依據製造說明書之內容
進行驗貨，成品核驗完成後交給 NIKE
到市場上銷售。
資料來源：Page, A.L.(1993), Assessing new product development practices and performance
establishing crucial norms. 及本研究整理。
綜上對於個案公司之新產品開發與 Page 提出之新產品開發程序如圖 4-7 所
示：

概念搜尋提供新鞋型
NIKE
之 IDEA
概念篩選
豐泰企業
概念測試
專案開
發小組
商業分析
不可行
新鞋型開發放棄
評估
可行
產品開發
樣品開發
有缺點
產品使用測樣品確認
試
OK
Look See Sample
商品化
Sales Sample
失敗成功
NIKE 捨棄進入量產
圖 4-7 豐泰企業新產品開發流程與 Page 提出之新產品開發過程文獻之整理
資料來源：Page,A.L.(1993)及本研究整理。

四、個案公司新產品開發之績效分析結果
依據 Cooper & Kieinschmidt (1996)、 Griffin & Page(1993)、Hart(1993)、
Hultink & Robben(1995)、Song et al.(1997)等學者提出關於新產品開發之績效衡量
指標以財務構面及非財務構面來對個案公司新產品開發績效進行分析如下：
1、財務構面
(1)豐泰企業最近三年之 ROI 如表 4-6 所示：
表 4-6 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 ROI 所產生之貢獻度單位：仟元
年度 90 年 91 年 92 年
稅後純益 929,468 1,045,616 1,096,779

新產品對於稅後純
421,049 529,081 561,550
益所產生之貢獻
資產總額 7,964,919 8,069,375 8,252,819
ROI(%) 11.66% 12.95% 13.28%

新產品對於 ROI 所
5.28% 6.55% 6.8%
產生之貢獻度(%)
(2)豐泰企業過去 3 年內之新產品營收佔整體營收的百分比如表 4-7 所示：
表 4-7 豐泰企業 90~92 年新產品商品化之營收佔年營收之比例單位：仟元
年度 90 年 91 年 92 年
營業淨額 8,447,335 9,043,216 9,815,803

新產品產生之
3,826,642 4,575,867 5,025,691
營收
新產品之營收
佔整體營業淨 45.3% 50.6% 51.2%
額之百分比
本研究以個案公司最近三年新產品之營收佔整體營業凈額之比例係因為目前運
動鞋之新鞋型其生命週期約為三年，故本研究以個案公司最近三年新開發之產品

為分析基礎。
(3)豐泰企業過去三年新產品商品化對於 EPS 之貢獻度如表 4-8 所示：
表 4-8 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 EPS 之貢獻度單位：元
年度 90 年 91 年 92 年
EPS 2.66 2.77 2.91

新產品商品化
對於 EPS 之貢 1.20 1.40 1.49
獻度
(4)豐泰企業過去三年投入之研發費用對每年營收之影響，如表 4-9 所示：
表 4-9 豐泰企業 90~92 年研發費用佔營業淨額之比例

單位：仟元
年度 90 年 91 年 92 年
營業淨額 8,447,335 9,043,216 9,815,803
研發費用 617,590 687,247 683,206

研發費用佔
營業淨額之 7.3% 7.6% 7%
比例
2、非財務構面
(1)豐泰所生產之運動鞋佔全球運動鞋之市場佔有率
經由訪談得知：個案公司運動鞋之主要客戶 NIKE 公司目前佔美國運動鞋
市場約百分之四十，佔全球運動鞋市場比例約百分之三十三，豐泰企業為
NIKE 常年之策略性供應商，佔其出貨量約百分之十七，故豐泰企業所生
產之運動鞋佔全球運動鞋市場約為 5.6%之市場佔有率。
(2)豐泰企業新產品開發技術成功評比
依據訪談得知：豐泰企業一年進行開發之新鞋型約有 700~800 款，平均開
發成功率約為 80%。

(3)豐泰企業新產品商業化的比率
依據訪談得知：豐泰企業一年進行開發成功之新鞋型約有 10%進入商品
化。
由以上各項財務構面及非財務構面之績效衡量指標分析可得知，個案公司
係為 NIKE 專業核心 ODM 工廠，由於製鞋產業近年來在各品牌激烈競爭之下，
鞋類產品生命週期逐漸縮短，如 NIKE 品牌之運動鞋產品生命週期平均約為二~
三年的期間，為了因應此種趨勢，個案公司推出新產品的速度較以往更快，且必
須在新產品開發能力上不斷向上提升，才能在產業競爭激烈的環境中取得核心競
爭優勢，並能持續地與 NIKE 公司長期合作。所以個案公司在新產品及技術研發
上精益求精，其每年投入之研發費用平均約佔每年營業額之 7%，最近三年新產
品之營收約佔整體營收之 50%左右，其生產之運動鞋全球市場佔有率約為
5.6%，新鞋型開發成功率達 80%，另外，新鞋型開發成功進入商品化之新產品
與新鞋型開發成功之比率為 10%，使得個案公司努力的成果能表現在其財務報表
上，其最近三年之 ROI 及 EPS 均呈現逐年成長之勢(如表 4-6 及表 4-8 所示)。

第五章結論與建議
第一節結論
個案公司在製鞋業能成功地由 OEM 型態轉型成為 ODM 型態，在這過程中
遭遇了一些瓶頸與困境，但是豐泰企業能克服所面臨之瓶頸，並能進一步地提升
企業體質，其主要關鍵在於個案公司高層經營者對於研發工作非常重視，並且能
使該理念落實到企業中的各個部門及從業人員，所以本節乃對於個案公司在新產
品開發之成功因素及其在轉型升級過程所面臨之瓶頸與克服之道作相關之探討。
一、個案公司新產品開發成功因素
依據 Cooper & Kleinschmidt(2002)學者提出關於新產品開發成功之因素
有：NPD(新產品開發流程)、組織、文化、高階管理的角色與責任等因素，與個
案公司之新產品開發成功因素相對照分析如下：
1、NPD 流程
個案公司係屬專業之鞋業 ODM 工廠，其合作夥伴 NIKE 公司為品牌行銷商，
所以個案公司在 NPD 流程中關於創意之產生、觀念發展、商業分析等步驟，
均是由 NIKE 公司負責，個案公司係針對流程中之新鞋型開發評估(篩選)及原
型開發、市場測試及商品化等步驟，依據 NIKE 提供之新鞋型 idea 進行研發。
在此流程中，個案公司會針對市場上的流行性、趨勢、新技術研發及新科技
材料的廣泛應用，並且不斷地與 NIKE 工程師進行溝通，來進行開發符合消
費者需求的新產品。
2、組織
個案公司成立專案開發小組負責新鞋型之開發工作，開發小組成員包含了開
發、模具、物料、機具、取板師父、電腦繪圖工程師等專業人員所組成之跨
功能 NPD 團隊來進行新鞋型開發。個案公司會召開新鞋型會議進行討論，參
與會議人員包括：豐泰開發課負責該款鞋型的 Team 小組人員、NIKE 駐豐泰

廠技術人員、台中 NIKE 工程師。若是對於新鞋型開發在製造與構想上產生
差異，會進一步地就鞋樣開發上的困難或瑕疵做說明，也可能以實體呈現直
到雙方達成共識為止，這一連串討論是為了能開發出消費者喜愛的產品。
3、文化
個案公司對於技術的傳承是以「師徒制」為主，強調「邊做邊學」的方式接
受訓練較快有成效。另外，個案公司在新鞋型開發作業上採取「Team Work」
方式，過去的開發部門只負責開發，對於技術上之能力不需懂也不懂，只需
將開發出來的鞋型交給技術部門即可，但是以 Team Work 方式運作之後，由
新鞋型開發到生產技術等之研發製造過程，開發人員都需參與，使得功能性
提升了，也更有效率了，也使得開發人員對於所開發出來的新產品更有認同
感。
4、高階管理的角色與責任
個案公司之高階管理者對於企業之經營理念是堅持以品質出發，藉由盈餘累
積再擴大發展的能量，並堅持研究開發培養創新技術能力，以提升服務品質
及競爭力，尤其是在台灣工資上漲、新台幣升值、勞工意識抬頭等不利製造
業生存之變數，導致產業紛紛外移，豐泰企業若無在產品開發及技術能力上
繼續提升，就無法支援海外鞋廠壯大發展，由此可知，個案公司高階管理者
重視品質及新產品、技術研發的意志，不僅是生產、銷售、人力資源、研究
發展、財務五大部門的策略，也是事業單位及集團總部的指導原則。所以個
案公司之高階管理者在新產品開發及品質提升的推動上，扮演了積極領導的
角色。
個案公司為因應國內勞動人口不足且工資成本上揚，對於勞力密集型產業
較為不利，近年來鞋廠紛紛大量外移，鞋類出口金額持續下滑，而運動鞋之出口
產值亦下跌，可見台灣之經營環境已不適鞋廠經營，但個案公司仍能以新產品研
發技術優勢屹立不動，但經營成本卻日漸高升，所以個案公司將積極擴充海外生

產據點，並以台灣豐泰總部發展為新產品及技術之研發中心，進行全球運籌，以
繼續保持運動鞋生產之領先地位。
二、個案公司轉型升級過程在新產品開發所面臨之瓶頸與克服之道
個案公司在轉型升級過程中在新產品開發面臨之瓶頸與克服之道說明如圖
5-1 所示：
面臨之瓶頸克服之道
瓶頸利用同步工程及
克服之道 VA/VE 技
產品開發時間縮短術來縮短產品開發時間
與雲科大建教合作，以覓得
優秀研發人才
研發人才較欠缺
建請政府改善雲林科技工業
區週邊環境，以吸引優秀人才
以既有技術為基礎，持
新產品開發技術之取得續進行產品改良創新
建立與 NIKE 之產品開

發技術學習管道
尋求與 NIKE 合作機會，

以取得產品開發技術
引進技術人力，自行開
發新產品
圖 5-1 豐泰企業新產品開發所面臨之瓶頸與克服之道

第二節建議
一、對實務界的建議
傳統產業現今正普遍面臨國際化競爭態勢、企業資源成本高漲，所以企業
欲擁有具國際競爭力之堅強實力，唯有轉型升級才是生存之道，而對於企業本身
具有堅實的研發能力及優良的產品品質及建立一套有系統的管理制度，也才是企
業不斷成長、創新的不二法門。而企業必須加強培養研發人員以獲取企業所迫切
需要的研發能力，因為企業生存最重要的資源即是具有優秀的專業人才。
台灣企業如欲在國際舞台上佔有一席之地，除了在產品製造上不斷求精
進，更應該加強產品之國際行銷能力，藉由品牌行銷的優勢，以獲取產業供應鏈
中附加價值相對較高的報酬，並提升企業及國家的競爭力。
二、對政府之建議
在本個案訪談研究過程中得知：傳統產業在轉型升級過程中，缺乏政府相
關單位對於傳統產業所需要的積極輔導，企業經營自食其力，政府應協助傳統產
業在解決企業迫切需要的技術人才培養及改善投資環境，並積極加強與對岸之相
互交流，建立人員、貨物更便捷的往來管道，一方面可以降低企業的營運成本，
另一方面在台灣升級成為全球運籌中心地位的同時，亦能使對岸成為台灣企業的
廣大生產基地，藉由二岸三地的分工合作模式，促使台灣企業在國際經貿舞台上
更具核心競爭力。
三、對後續研究者的建議
本研究所探討之經營模式係由 OEM 轉型升級為 ODM 業務經營型態，惟並
未進一步地對轉型升級成為 OBM 之經營模式作相關之研究。另外本研究係對於
個案公司在產品開發活動上作深入研究，建議後續研究者可以在企業其他經營活
動上如製程改良、產品品質提升、管理活動等層面進行轉型升級相關之研究。

參考文獻
中文部份：
1.大前研一(1982)，「策略家的智慧」。台北：長河。
2.司徒達賢(2001)，「策略管理新論」。台北：遠流。
3.王平原(1996)譯，「10 倍速時代—英代爾總裁葛洛夫的觀察與解讀」。
4.方世杰(1999)，「技術取得模式與技術取得績效之研究—電子業之實證分析」，
管理學報，第十六卷第一期，3 月。
5.吳思華(1998)，
「知識流通對產業創新的影響」
，第七屆產業管理研討會論文集。
6.吳思華(1996)，「策略九說，策略思考的本質」。台北：麥田出版。
7.古熾財(1998)，「中小企業轉型升級經營模式之研究—以民生工業為例」，中興
大學企業管理研究所碩士論文。
8.李國樑(2000)，
「技術策略、技術創新能力與創新管理之關係研究—以台灣生物
科技產業為例」，長榮管理學院經營管理研究所碩士論文。
「中美兩國間工業技術的雙向交流」
9.李國鼎(1978)，，自由中國之工業，第 50 卷
第 2 期，頁 2-5。
「新產品開發團隊學習之研究」
10.李舜偉(2002)，，長榮管理學院經營管理研究所
碩士論文。
「產業生命週期與合作策略之研究」
11.洪一權(1993)，，政治大學企管所未出版碩
士論文。
12.佘日新、梁家隆、陳厚銘(2000)，「廠商如何經由國外夥伴之技術合作提升企
業技術能力-以台灣資訊電子廠商為例」
，管理學報，第十七卷第二期，6 月。
13.林素卿(2003)，「企業轉型經營績效實證研究—以台灣棉紡業 TJ 公司為例」，
淡江大學商管學院高階主管管理碩士學程。
「策略聯盟價值、組織特性與技術創新績效關係之研究」
14.林文鵬(1998)，，國立
屏東商業專科學校學報，第五期。

15.尚榮安(2001)譯，Yin, R.K.著，「個案研究」，台北：弘智文化事業有限公司。
16.陳明璋(1992)，「企業轉型經營策略文獻與實證探討」，台北：華泰。
17.陳明璋(1990)，「中小企業轉型策略」，戰鬥生產力雜誌。
「ODM 策略之理論架構與實證」
18.陳振祥(1997)，，台大商研所未出版博士論文。
「企業技術創新績效影響因素之研究」
19.陳文章(2001)，，長榮管理學院經營管理
研究所碩士論文。
「台灣中小企業技術取得模式之研究」
20.張盈盈(2000)，，銘傳大學國際企業研究
所未出版論文。
21.森口八郎原著，涂師孔譯(2000)，「開拓中小企業的活路—企業轉型成功實
例」，台北：華泰。
「企業成功轉型」，台北：天下文化，譯自 J.P.Kotter(1995)，
22.邱如美譯(1998)，
「Leading Change」。
23.許士軍(1989)，「管理學」，台北：東華。
「管理學」
24.許是祥譯(1992)，，台北：前程，譯自 Leslie W.Rue & Lloyd L. Byars。
25.許正昇(2000)，「我國製藥產業經營策略之研究」碩士論文，成功大學企業管
理研究所。
26.林明軒、李如美譯(1996)，
「競爭優勢」
，台北：天下出版，譯自 Michael Porter。
「策略管理」，台北：華泰，譯自 Charles W.L.Hill & Gareth

27.黃營杉譯(1992)，
R.Jones。
「產品發展的方法與管理」
28.黃秉鈞(1993)，，產業科技研究發展研討會論文集，
中國生產力中心。
「創新能力與新產品研發過程關係之研究」，
29.賴士葆、王秉鈞與黃佑安(1997)，
科技管理研討會論文集。
「企業轉行中的多角化策略選擇—以食品業為例」
30.謝碧枝(2000)，，屏東科技大
學農企業管理研究所未發表碩士論文。

31.劉嘉雄(2002)，「影響企業創新績效之組織因素研究—以台灣地區製造業為
例」，碩士論文，靜宜大學企業管理研究所。
「成功的新產品開發模式」
32.蔣維理(2001)，，國立交通大學高階主管管理碩士學
程碩士論文。
33.豐泰企業股份有限公司 2003 年年報。
34.經濟日報，2004 年 5 月 20 日。

英文部份：
1.Aaker,D.A.(1984),Strategic Market Management, NY：John Wiley & Sons.
2.Alfred, D.Chandler(1962), Strategy and Structure,Cambridge MA：MIT Press.
3. Levy, A. & Merry, U. (1986), Organizational Transformation,Praeger Publisher,NY.
4.Ansoff, H.I.(1975),Implanting Strategic Management,UK：Prentice Hall
International LTD.
5.Ansoff, H.I.(1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Co., New York,pp.104.
6.Afuah,A(1998),Innovation Management：Strategies,Implementation,and
Profits,NY：Oxford University：Press.
7.Booz,Allen and Hamilton(1982),New Product Management for the 1980’s,NEW
YORK:Booz,Allen and Hamilton Inc.
8.Cannon, J. T. (1968),Business Strategy and Policy,Harcourt Brace of World,New
York.
9.Capon, N. & Glazer, R. (1987), Marketing and technology: A strategic co alignment,
Journal of Marketing, 51, pp.1-14.
10.Chiesa, V. (2001), R & D Strategy and Organisation: Management Technical
Change in Dynamic Context.London:Imperial College Press.
11.Clark, J. & Guy, K. (1998), Innovation and Competiveness A Review Technology
Analysis & Strategic Management,10, pp.363-395.
12.Cimoli, M. & Dosi, G. (1990), Issues of compensation in international technology
licensing, Management International Review, 28(2), pp.70-79.
13.Clark, K. & Fujimoto, T. (1991), Overlapping problem solving in product
development, K.Ferdow, Managing International Manufacturing, Elsevier Science
Publisher, North-Holland.
14.Cohen, W. & Levinthal, D. (1990), Absorptive Capacity: a new perspective on

learning and innovation, Adminstrative Science Quarterly, Vol.35, NO.1,
pp.128-152.
15.Cooper, R. G. & Kleinschmidt, E.J. (1993), Screening new products for potential
winners, Long Range Planning, Vol. 266, pp.74-81.
16.Creswell, J. W. (1998), Qualitative inquiry and research design: choosing among
five traditions, London: Sage Publications. Thousand Oaks, CA: Sage.
17.Glueck, W .F(1976),Business Policy：Strategy Formation and Management
Action,2nded,NY：McGraw-Hill Book Co.
18.Gobeli, David H.(1994),Technological Innovation Strategies,Engineering
Management Joural,vol.6,iss1.
19.Gareth, S. and Jim, S. (2001), Developing Appropriate measures of New Product
Development: A contingency-based Approach; Victoria Story, International
Journal of Innovation Management Vol.5, pp.21-47.
20.Hill, W. L. & Jones, G. R. (1998), Strategic Management An Integated Approach,
4rd, Houghton Mifflin Co., Boston.
21.Hofer,C.W. and Schendal,D.E.,(1979),Strategy Formulation：Analytical
Concept,NY：West Publish Co.
22.Holger Ernst (2002), Success factors of New Product Development: A review of
the empirical literature; International Journal of Management Reviews Vol1,
pp.3-10.
23.Henderson, R.M.& Clark, K. B. (1990), Architectural Innovation: Reconfiguration
of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, by
Burgelman et al, Strategic Management of Technology and Innovation,3rd.
24.Hart, S.J.(1993), Dimensions of success in new product development : an
exploratory investigation. Journal of Marketing Management, Vol9, pp.23-41.

25.Hultink, E. J. & Robben, H.S.J.(1995), Measuring new product success : the
difference that time perspective makes ,Journal of Product Innovation
Management, Vol12,pp392-405.
26.Hart, S.J. (1993), Dimensions of success in new product development:an
exploratory investigation, Journal of Marketing Management,Vol.l9, pp.23-41.
27.Kuczmarski, T.D(1992), Managing New Product：The Power of Innovation 2nd ed,
New Jersey：Prentice-Hall Inc.,pp.35.
28.Lynn,Gary S. and Ali E.Akgun(1998),Innovation Strategies Under Uncertainty：A
Contingency Approach for New Product Development,Engineering Management
Journal,Vol.10,iss.3,pp.11-17.
29.Langerak, F., Nijssen, E., Frambach, R. and Gupta, A. (2000), Exploratory
results on the importance of R&D management domains in business with different
strategies., R & D Management.
30.Michael, E. Porter(1980),Competitive Strategy:Technique for Analyzing Industries
and Competitors, NY:Fress Press.
31.Murphy,S.and Kumar,V.(1997), The front end of a new product development,
R & D Management.
32.Philip, Kotler(1999),Marketing Management, ISBN,10thed,
33.Porter, M. E.(1990),The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York.
34.Page, A.L.(1993), Assessing new product development practices and performance
establishing crucial norms,Journal of Product Innovation
Management,Vol.10,pp.273- 290.
35.Parry, M.E. and Song,X.M.(1994),Identifying new product success in China.
Journal of Product Innovation Management,11, pp.15-30.

36.Robert, J. Thomas(1993), New prduct development: management and forcasting
for strategic success, John Wiley & Sons, Inc.
37.Shaheen,George T.(1994),「Approach to transformation」,Chief Executive,March.
38.Souder, W.E.(1987),Managing new product innovation, Lexington Books.
39.Story, V. Smith, G. & Saker, J.(March 2001), Developing Appropriate Measures of
New Product Development:A Contingency-Based Approach,International Journal
of Innovation Management Vol.5, No.1.pp.21-47.
40.Song, X.M., Montoya-Weiss, M.M. and Schmidt, J.B.(1997), Antecedents and
consequences of cross-functional cooperation: a comparison of
R&D,manufacturing,and marketing perspectives,Journal of Product Innovation
Management Vol. l4,pp.35-47.
41.Song, X.M. and Parry, M.E.(1996), A cross-national comparative study of new
product development process:Japan and the United States, Journal of
Marketing,Vol.61,pp.1-18.
42.Tyler, B .B. & Steensma, H. K.(1995), Evaluating technological collaborative
opportuities:A cognitive modeling perspective, Strategic Management
Journal,16,pp.43-70.
43.Tidd, J.(2000), From Knowledge Management to Strategic
Competence :Measuring Technological, Market and Organizational Innovation.
London: Imperial College Press.
44.Tidd, J.(2001), Innovation management in context : environment, organization and
performance. International Journal of Management Reviews.
45.Tidd, J. and Bodley, K.(2002), The influence of project novelty on the New
Product Development process,R&D management 32.
46.Wind, J.and Mahajan, V.(1997), Issues and opportunities in new product

development: an introduction to the special issue, Journal of Marketing Research,
Special Issue on Innovation and New Products.

附錄
逢甲大學 MBA 專班
「傳統產業轉型升級之研究」訪談問卷
敬愛的企業先進您好：
本次訪談問卷係為進行「傳統產業轉型升級」之研究，貴公司為國內成
功且知名之傳統產業轉型升級企業模範生，因而貴公司新產品開發活動如何進
行轉型與升級之相關經驗，都值得為本研究之參考。
逢甲大學商學院 MBA 在職專班
指導教授：佘溪水教授
研究生：張世明
日期：2004 年 5 月 14 日
2004 年 5 月 26 日

本份訪談問卷共分為柒大部份：
第壹部份：企業基本營運資料
一、關於貴公司營運之基本資料：
1、(1)貴公司創立於年。(2)創立時之登記資本額為新台幣仟元。
(3)92 年底實收資本額為新台幣仟元。
2、貴公司 2002 年與 2003 年，(1)總員工數分別為人。(2)大專以上學歷
之比例分別為 %，(3)研發人員分別為人。
3、貴公司之內、外銷比例：(1)國內市場 %，(2)國外市場 %。
4、貴公司 90、91、92 年之營收及稅前純益(合併報表)。
二、關於貴公司之產品與市場結構狀況：
1、貴公司產品之生產型態？
2、貴公司產銷之產品型態，與其所佔之比重：
成品 %、技術服務 %、零組件 %、儀器設備 %。
3、貴公司主要業務對象為何？
4、貴公司近三年開發完成之新產品，其銷售額占總營業額之比重 %。
5、貴公司每年投入於新產品之研發費用，佔總營業額之 %。
三、關於貴公司之營運管理狀況
1、貴公司已通過之國際品質組織之品質認證或其他認證有哪些？取得之年
度？
2、貴公司目前在國內外設立之生產據點有處？分布在哪些國家？
第貳部份：新產品開發之模式
一、貴公司如何進行新產品之開發？可否請您就新產品之開發流程作詳細介紹。
二、可否請您對於貴公司在進行轉型升級前之營運模式作詳細之介紹。
三、請問貴公司在新產品開發活動上如何與 NIKE 公司進行互動？

四、可否談談貴公司經營之願景？
第參部份：企業經營轉型內容及所遭遇之瓶頸與克服之道
請依據貴公司在過去三年間，在各項經營活動上所展開的轉型重點，選擇三
項，並依 1.2.3 排列其重要次序(1 為最重要)：
一、在產品開發設計之技 □引進技術人力，自行開發新產品
術取得方面： □尋求技術合作機會，取得產品技術
□建立與主要客戶間之產品技術學習管道
□以既有技術為基礎，持續進行產品改良創新
二、在製程改良創新之技 □自行改良既有生產設備
術來源方面： □透過主要客戶移轉製程技術
□透過專業設備廠商，引介新生產設備
□模仿同業使用的生產製程設備
三、在產品設計活動方 □利用同步工程及導入ＶＡ／ＶＥ技術來縮短產品設
面：計開發時間
□提高產品共用零組件比重
□掌握國際產品技術標準之發展動態
□快速轉換客戶提供之產品規格能力
□強化產品設計團隊之開發能力
□推動降低產品成本之設計改良活動
□建立產品模組化設計之能力
四、在推動產品品質改善 □推動通過國際品質標準認證(如 ISO9000 等)
活動方面： □推動各項內部品質改善活動(如品管圈等)
□展開全員品質教育活動（如ＴＱＭ）
□透過新設備之引進
□強化研發人員素質
□建立生產與品質標準作業程序
五、在生產製程活動方 □推動省力化、合理化、自動化之現場改善
面： □透過變更產品設計、降低生產工時需求
□強化生產線之快速換模換線能力
□加強產品開發與生產製造之互動
□導入ＪＩＴ系統以降低存貨水準
□輔導供應商提升品質水準
六、在管理活動方面： □展開各項合理化改善活動
□推動管理電腦化（如導入ＭＲＰ及
ｉｎｔｅｒｎｅｔ）
□進行組織變革與調整組織結構
□建立人才培訓制度，強化人力資源…
□強化預算、內部控制、稽核制度…
□塑造企業文化

七、在成長策略方面： □擴大代工生產之產能規模
□提升產品設計之專業服務層次
□擴大自有品牌之市場佔有率
□增加新產品項目，強化產品線結構
□開發新市場，拓展市場範圍
□跨不同事業領域，展開多角化經營
第肆部份：展開經營轉型之動機
請針對貴公司過去所推動轉型升級活動，請依據以下之描述，選擇最重要的三
項推動轉型經營之動機項目，並依 1.2.3 排列其重要次序(1 為最重要)：

一、因經營績效而展開之 □既有產品之市場成長緩慢
經營轉型升級： □既有市場之同業競爭壓力
□既有產品銷售已無利可圖
□配合買主推動轉型升級
□勞工成本上揚
□為降低產品生產成本
□新台幣升值
二、為運用經營資源而推 □出現新產品新市場拓展機會
動經營轉型升級： □為充分運用自行開發之新產品技術
□財務充裕尋求利用機會
□買主提供新產品技術
□為引進新產品技術與人才
□受到市場需求潛力大之吸引
第伍部份：企業經營轉型之困難
請針對貴公司過去在進行各種轉型活動時所遭遇到的困難程度，選擇最困難的
前三項，並依 1.2.3 排列其重要次序(1 為最重要)：

一、在產品開發設計方面 □新產品開發技術之取得
所遭遇到的困難： □核心產品技術之建立
□產品設計開發時間之縮短
□產品設計模組化程度之提高
□產品設計團隊能力之強化
二、在產品生產製造方面 □新製程技術之取得
所遭遇到的困難： □專用生產設備之開發
□產品品質改善活動之推動
□產品生產自動化程度之提升
□生產線快速換模換線能力之提升

三、為提升管理效能而遭 □管理制度合理化之推動
遇到的困難： □管理電腦化之展開
□人員流動之降低
□各級管理幹部能力之提升
□政府協助中小企業發展措施之運用
四、在市場活動方面所遭 □自有品牌知名度之建立
遇到的困難： □行銷據點之建立
□售後服務系統之建立
□行銷通路之掌握
□客戶來源之分散
□市場情報之蒐集
□主要客戶關係之強化
□國際行銷人才之培養
五、為取得經營資源而遭 □土地、廠房之取得
遇到的困難： □技術人才之取得
□新事業發展機會之取得
□日常營運資金之取得
□企業長期資金之取得
□作業人力之取得
第陸部份：轉型升級突破的關鍵成功因素
一、貴公司進行轉型升級在新產品開發活動上最近三年之成效如何？如：1、貴
公司之營收表現。2、ROI 表現？3、新產品商品化之營收佔年營收之比例？
4、EPS 貢獻度？5、每年投入多少研發費用？
二、貴公司對於研發團隊如何管理？
三、貴公司如何取得關鍵技術及如何蓄積？（是否於組織內推行知識管理等）
四、貴公司轉型升級時，ＣＥＯ其決策如何做成？
五、貴公司轉型升級外來之助力為何？
第柒部份：其他建議事項
請提出對政府相關單位輔導傳統產業經營發展之相關建議事項：

受訪企業基本資料：
公司名稱：豐泰企業股份有限公司
公司產品：運動鞋、功能鞋之生產
第一次深度訪談：
訪談日期：2004 年 5 月 14 日下午 3:00
受訪人：第一事業部研發處葉副總
第一事業部研發處許協理
訪談地點：豐泰企業總公司一樓貴賓室
第二次深度訪談：
訪談日期：2004 年 5 月 26 日下午 4:00
受訪人：第一事業部研發處許協理
財務部陳協理
訪談地點：豐泰企業總公司一樓貴賓室

Etd 0822104 114916

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Etd 0822104 114916

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

逢 甲 大 學

個案公司---豐泰企業係為一家製鞋廠，成立於 1971 年，為一典型之傳統產

業，該公司設立之初，主要係為 NIKE 公司之運動鞋代工廠，在運動鞋產銷過程

中，運動鞋之開發設計及市場行銷均由 NIKE 公司掌握，有關於運動鞋之製造委

由豐泰企業負責，所以個案公司為 NIKE 公司生產運動鞋僅能獲取較低廉之代工

利潤，並且有可能面臨競爭對手以更低的價格來爭取 NIKE 的訂單，促使該產業

力於由 OEM 廠商轉型成為 ODM 廠商，以保持其競爭優勢，持續獲得 NIKE 公

司之信賴。本研究主要是探討個案公司如何在新產品開發活動由 OEM 廠商轉型

升級成 ODM 廠商，並能持續保持其競爭力成為 NIKE 公司重要之合作夥伴。

The conventional industries are facing the prompt-changeable variety and

business owners should utilize innovation management to lead the enterprises to

follow the trend of the time.

industries” which are going to be downfallen.

This research mainly focuses on the conventional industries’ management mode

transformation and upgrade with achievement. This could be the reference to

solution in progress of the transformation and upgrade.

the conventional industry, established in 1971. At the beginning of company

foresight dedicate to the transformation from OEM to ODM manufacturer to keep

to be one of the important partners of NIKE.

Key Word:Transformation、NPD(New Product Development)、OEM、ODM、

表 2-5 Porter 基本策略與組織配合要件表-----------------------------------------------15

表 2-6 Ansoff 多角化策略--------------------------------------------------------------------15

表 4-4 豐泰與 NIKE 往來專業製鞋名詞解釋--------------------------------------------77

表 4-5 依據 Page 學者之新產品開發程序對個案公司新產品開發流程之分析----77

表 4-6 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 ROI 所產生之貢獻度----------------80

表 4-7 豐泰企業 90~92 年新產品商品化之營收佔年營收之比例--------------------80

表 4-8 豐泰企業 90~92 年新產品商品化對於 EPS 之貢獻度-------------------------81

表 4-9 豐泰企業 90~92 年研發費用佔營業淨額之比例--------------------------------81

圖 2-3 Porter 競爭策略矩陣------------------------------------------------------------------14

圖 4-1 豐泰企業 OEM 生產流程圖---------------------------------------------------------63

圖 4-7 豐泰企業新產品開發流程與 Page 提出之新產品開發過程文獻之整理----79

全球性競爭，台灣的中小企業林立，自 1990 年代以來，國內土地及勞動成本大

1 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

經營模式；有設計加工的 ODM 經營模式；或建立自有品牌的 OBM 經營模式；

態。尤其台灣傳統產業以 OEM 為主的經營型態歷經總體經濟環境與產業結構變

動下，而轉型升級為 ODM 或 OBM 經營型態。

2 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

3 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

本論文之研究流程如圖 1-1 所示：

4 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

5 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

6 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

大多數產品生命週期會呈現鐘型曲線，如圖 2-1 所示。這條曲線通常可分為

7 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

2、產品形式(product forms):比產品類別更忠實地展現 PLC 的歷史過程。

3、產品(product):是標準的 PLC 或數種變異形狀的一種。

4、品牌的產品(branded products):可能有較短或較長的 PLC。

及衰退期(Decline)。表 2-1 所示為關於產業特性之說明。

導入期 成長期 成熟期 衰退期

8 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

Ghertman(1982) 研發 成本、推銷 推銷、配銷 成本極小化

關於促使產業演化之因素，根據 Michael Porter 分析「產業長期成長率的變

9 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

10 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

對於策略之定義及內容各異。表 2-3 為對策略之定義所做的彙整。

11 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

12 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

1、大前研一(1982)認為策略可分為四個構面，如圖 2-2 所示：

(1)KSF(Key Success Factor):確認產業的關鍵成功因素，將公司資源集中投入

(4)策略自由度經營策略(Strategic degree of freedom):藉由創新來取得競爭優

爭範疇與競爭優勢所形成的競爭策略矩陣，如圖 2-3 所示，而發展出三種一

13 逢甲大學 e-Thesys(92 學年度)

二的產品造成差異化的做法很多：1.靠設計或品牌形象 2.運用科技 3.靠特

逢甲大學

導入期成長期成熟期衰退期

Ghertman(1982) 研發成本、推銷推銷、配銷成本極小化

目標廣泛成本領導策略差異化策略

策略名稱一般需要技巧與資源組織常見的需要事務

現有市場市場滲透策略產品發展策略

新市場市場發展策略多角化策略

六、全面轉型由 A 行業(產品)全面轉變為 B 行業(產品)