2010

Le chef d’orchestre et
sa symphonie des
Appalaches

« L'art de diriger consiste à

savoir abandonner la baguette
pour ne pas gêner l'orchestre. »
Citations d’Herbert Von Karajan

Rapport présenté par:

Ange-Désiré Danho Pierre
Azouaou Lyes
Chalouhi Patrick

Déposé le mardi 9 décembre 2010

Présenté à Mme. Monique Benoit
Dans le cadre du cours HEC
4-409-99 - Direction et leadership des
projets
TABLE DES MATIÈRES

................................................................................................................................... i

TABLE DES MATIÈRES.................................................................................................ii

INTRODUCTION...................................................................................................................................ii
1.DESCRIPTION ET ENJEUX DU PROJET.........................................................................................1
DESCRIPTION DU DEMANDEUR ET DU PROJET...........................................................................1
LE MANDAT..........................................................................................................................................2
LES ENJEUX..........................................................................................................................................2
L’ÉQUIPE DE PROJET..........................................................................................................................3
LEADERSHIP ET DIRECTION DU PROJET.......................................................................................3
CONCEPTION DE LA GESTION SELON M. CHALOUHI.................................................................3
L’« EMPOWERMENT »........................................................................................................................3
ABORDER LES PROBLÈMES ET LES CONLFITS...........................................................................5
OUTILS DE GESTION ..........................................................................................................................5
GESTION DE L’INFORMATION ET APPRENTISSAGE...................................................................6
CAPITALISATION DE L’EXPÉRIENCE.............................................................................................7
MODE DE MANAGEMENT.................................................................................................................7
DISTRIBUTION DU POUVOIR............................................................................................................8
AUTO-RÉFLEXION DE M. CHALOUHI.............................................................................................9
RÉTROACTION SUR LE CHEF DE PROJET....................................................................................10
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................................12

INTRODUCTION

Ce présent document a pour but d’analyser les éléments liés au leadership et à la direction pour un
chef de projet et ce, dans un projet donné.

Ici, on abordera le cas de M. Souhail Chalouhi, Chef Travaux au sein d’Hydro-Québec, dans le cadre
du projet de construction du poste des Appalaches. Le projet se situe dans la région administrative de
La Chaudière-Appalaches située sur la rive sud du fleuve Saint-Laurent, face à la ville de Québec,
entre les régions du Centre-du-Québec et du Bas-Saint-Laurent. Le projet s’est déroulé sur la période

ii | P a g e
s’échelonnant de 1992 à 1996. Durant cette période, M. Chalouhi a été affecté à ce projet à titre de
Chef Travaux et possédait alors-là plus de dix années d’expériences dans le domaine de la gestion de
projets.

Le rapport comprend deux parties :

1) La première partie nous dresse un portrait du contexte d’insertion du projet avec ses
différentes parties prenantes, afin de mieux saisir les enjeux liés au leadership et à la direction
du projet Poste des Appalaches.

2) La deuxième partie comprend un aspect subjectif et nous en apprend plus au sujet de M.

Chalouhi quant-à son style de leadership et ses méthodes de directions dans le cadre du projet
présenté. Cette subjectivité permettra de dresser une analyse sur les éléments liés au
leadership et à la gestion de projets qui nous semblent à priori les plus apparents. Les
informations sur lesquelles se base notre analyse ont été recueillies lors d’une entrevue
effectuée avec M. Chalouhi, le samedi 27 novembre 2010.

Avant d’aborder plus en détail le contexte dans lequel s’insert le projet à l’étude, il nous est apparu
important de présenter assez brièvement les compétences du chef de projet y étant affecté, ainsi
que son parcours professionnel :

SOUHAIL CHALOUHI, Ing; Chef Travaux

iii | P a g e
 Résumé de carrière

Titulaire d'un diplôme d'ingénieur de l'école Polytechnique de l'Université de Montréal, M.

Chalouhi possède une vaste expérience de plus de 35 ans en ingénierie civile dont 25 ans dans des
domaines très variés de réalisation de projets tant au niveau national qu'international.

Il a été ingénieur résident au chantier Némiscau à la BAIE de James avant de rejoindre La Régie des
installations olympiques où il a occupé le poste de Gérant-Adjoint de projet du parachèvement du
Mât et l'installation de la toiture mobile du Stade.

C'est en 1981 qu'il a débuté sa carrière à Hydro-Québec comme ingénieur de projets Études et
Normalisation, dont il est l'auteur de plusieurs Normes, Guides techniques et Études particulières.

Par la suite, il a œuvré au sein de l'équipe H.Q.I., en Afrique de l'ouest, à titre d'expert coopérant à
la gestion du projet de construction d'une centrale hydroélectrique au Cameroun (200 MW, 4
groupes).

À son retour au Québec il a rejoint l'équipe de gestion du projet R.N.D.C. où il a travaillé comme
coordonnateur d'ingénierie responsable de la protection de la traversée sous-fluviale (Grondine-
Lotbinière), des Postes de liaison et de l'Électrode Radisson. Durant cette période il a aussi participé
aux négociations avec les Autochtones en vu d'amender la Convention de la Baie de James.

De 1992 à 1997, il a occupé le poste de Chef Travaux où il a été affecté aux chantiers des Postes de
la 12ième Ligne et de la Ligne D.C.L.A., en particulier au Poste des Appalaches.

iv | P a g e
Depuis 1998, il a participé activement à l'Opération Verglas comme chef travaux affecté à la
construction d'une ligne 120 KV. Depuis avril 1998, il occupe le poste d'Administrateur de Contrats
Postes pour le raffermissement de la Boucle de centre ville de Montréal. En particulier Postes
Atwater, Aqueduc, Hadelay et Viger.

Sur le plan international, en plus de travailler pour H.Q.I. pendant près de deux ans, il a visité
plusieurs pays d'Europe et d'Amérique du sud où il entretient actuellement des très bonnes relations
avec des gens d'affaires locaux du Pérou, Brésil, Uruguay et d'Argentine.

Il a aussi vécu pendant plusieurs années au Moyen-Orient ce qui lui permet d'avoir une très bonne
connaissance du milieu local du Liban et de l'Arabie Saoudite.

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 1. DESCRIPTION ET ENJEUX DU PROJET

DESCRIPTION DU DEMANDEUR ET DU PROJET

À prime abord, Hydro-Québec est une société d’état fondée en 1944. Son unique actionnaire est le
gouvernement du Québec. La société, qui a son siège social à Montréal, est responsable de la
production, du transport et de la distribution de l'électricité au Québec.

Hydro-Québec est composé de quatre divisions :

• TransÉnergie : Hydro-Québec TransÉnergie exploite le plus vaste réseau de transport

d'électricité de l'Amérique du Nord pour le bénéfice de ses clients au Québec et hors Québec;

Groupe Production: Hydro-Québec Production produit de l'électricité et la commercialise

sur les marchés de gros au Québec et hors Québec ;

• Groupe Distribution : Hydro-Québec Distribution assure aux Québécois un

approvisionnement fiable en énergie. Au-delà du volume annuel d'électricité patrimoniale
fourni par Hydro-Québec Production, elle s'approvisionne sur les marchés. Elle s'emploie à
ce que ses clientèles fassent une utilisation efficace de l'électricité ;

• Groupe Équipement : maître d'œuvre des projets de construction d'Hydro-Québec

Production et d'Hydro-Québec TransÉnergie. Celle-ci est la division dans laquelle œuvre M.
Chalouhi.

Confié au Groupe équipement d’Hydro-Québec par sa division TransÉnergie, le projet consiste en la

construction d’un poste de transformation et de transport de l’énergie (le poste des Appalaches) dans
la région administrative de La Chaudière-Appalaches. Ce projet s’est déroulé sur la période
s’échelonnant de 1992 à 1996.
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LE MANDAT

Le mandat du projet consiste à assurer l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction du poste

des Appalaches, le tout selon les critères de la division TransÉnergie. Le budget alloué pour ce
projet est de 100,000,000 $ pour une durée de 4 ans.

LES ENJEUX

Puisque Hydro-Québec est une société d’état, la gestion des fonds publiques doit se faire de manière
transparente et implique des enjeux autant à l’intérieur du projet que dans son contexte d’insertion.
Ces enjeux ont une influence directe sur la manière dont le projet sera géré. En ce sens, ce dernier
dépendra grandement du leadership du Chef Travaux qui y sera affecté, dans le cas présent, M.
Chalouhi. Parmi les enjeux propres au projet de construction du poste des Appalaches, voici les
principaux :

• Enjeu temporel et financier : Le poste des Appalaches est un maillon dans un réseau de
transport de l’énergie. Si le projet n’est pas réalisé à temps, le retard impliquera une perte
évaluée à 100,000$ pour chaque heure dépassant l’échéancier supplémentaire après le délai
prévu ;

• Enjeu environnementale : Le projet doit s’intégrer dans son milieu tout en minimisant les
impacts sur l’environnement, d’où la nécessité de faire approuver le projet par le ministère de
l’environnement ;

• Enjeux sociopolitiques : L’insertion du projet dans son milieu doit être socialement acceptée
par le milieu local, dont les élus et les différents groupes de pressions (Green Peace,
Équiterre, etc.) ;

2 |Page
 • Enjeu économique local : Dans le cadre du projet, il s’agit notamment de travailler de
concert avec le milieu, créer de l’emploi, s’approvisionner avec un maximum de matériaux
locaux afin de contribuer à faire rouler l’économie locale.

L’ÉQUIPE DE PROJET

Chapeautée par M. Chalouhi, l’équipe de projet fonctionne en mode matriciel, c'est-à-dire qu’elle est
formée par les membres de plusieurs départements d’Hydro-Québec. À titre d’exemple, si M.
Chalouhi a besoin d’un ingénieur, le département d’ingénierie sera chargé de lui en fournir un. Dans
le cas où aucun ingénieur n’est disponible pour ce projet, il est imputable au département concerné de
mandater un ingénieur d’une firme d’ingénierie externe.

Pour le projet de construction du poste des Appalaches, la composition de l’équipe a varié selon les
étapes du projet et ce, à la discrétion de M. Chalouhi. Ainsi, la structure de l’équipe n’était donc pas
statique, mais dynamique au contraire. Cette situation a grandement influencé la manière dont M.
Chalouhi a su gérer les ressources humaines, celle-ci sera abordée plus en détails dans les prochaines
sections du rapport.

En ce sens, certains membres de l’équipe du projet sont restés depuis le début du projet jusqu’à la fin
et d’autres par contre ont vu leurs contrats s’achever en cours de route. Une des particularités
soulevées est l’attachement qu’ont les travailleurs à leur projet, rendant ainsi l’annonce de leur départ
une chose difficile.

LEADERSHIP ET DIRECTION DU PROJET

« L’acte le
plus CONCEPTION
artistique DE LA GESTION SELON M. CHALOUHI
d’un artiste :
choisir son
L’«
public. » EMPOWERMENT »
Citation de Roland
Topor
Dans le cadre du projet, M. Chalouhi a abordé la gestion d’une manière intéressante.
En effet, il prône l’« empowerment », c'est-à-dire la formation de son personnel afin

3 |Page
 qu’il soit interchangeable et flexible dans l’exercice de ses tâches. La logique de
l’ « empowerment » s’appuie sur la vision partagée des objectifs ainsi que des enjeux
du projet. Par ailleurs, les membres de l’équipe disposent d’une marge de manœuvre
suffisante dans la mise en œuvre des actions relatives au projet. Cette stratégie a
permis à M. Chalouhi d’améliorer :

• la motivation et la satisfaction au travail;

• l’engagement et l'implication des membres de l’équipe ;
• la productivité et la qualité du service ;
• la prise de décision.

Cependant, cette pratique nécessite un minimum d’encadrement. Selon M. Chalouhi, il est important
pour un chef de projet de maîtriser l’art de détecter les compétences de chacun. Il faut donc agir de
la même manière qu’un instructeur d’une équipe de sport ou d’un chef d’orchestre, c'est-à-dire de
reconnaitre les forces de chacun et les utiliser aux maximums. D’une part cet aspect de la gestion
valorise l’employé et d’autre part, il permet au chef de projet de sauver du temps considérable
compte tenu des délais à respecter. En effet, déléguer certaines tâches aux membres de l’équipe
selon leurs aptitudes optimise l’avancement des travaux et permet ainsi au chef de projet de se
concentrer sur certains enjeux plus importants. Il faut préciser qu’après la délégation de certaines
tâches, un contrôle à postériori est effectué. En ce sens, M. Chalouhi prenait le temps d’évaluer les
travaux de ses collaborateurs afin de s’assurer de leur qualité. Dans le cas de M. Chalouhi, on ne met
pas l’emphase sur la direction par compétence tel que décrit dans l’article de Rolana Arpin 1, mais
plutôt de la délégation de tâches en fonction de la compétence de ses employés.

Somme toute, l’ « empowerment » et la délégation des travaux en fonction des aptitudes des
collaborateurs sont les moyens préconisés par M. Chalouhi afin de réduire le risque d’improductivité.
Dans le cas d’un collaborateur improductif, un changement de tâche s’impose et si l’improductivité
persiste, malheureusement il en résulte un remplacement.

1
Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction. Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, page 25.
4 |Page
ABORDER LES PROBLÈMES ET LES CONLFITS

Durant le projet, M. Chalouhi a dû faire face à des problèmes et des conflits de toute sorte. Selon M.
Chalouhi, il vaut mieux mettre les dispositifs en place afin de minimiser les risques de problèmes en
amont. Dans le cas contraire, il faut régler le problème dans l’immédiat afin d’éviter qu’il empire.
Voici les trois principaux problèmes qui ont été abordés lors de notre entretient :

• Employé ayant des problèmes personnels : Lorsque la situation émerge, il faut l’écouter et
aller jusqu’à lui fournir de l’aide psychologique nous explique M. Chalouhi. Cependant, si le
problème persiste et va jusqu’à affecter le déroulement du projet, la solution est de l’envoyer
se faire soigner tout en assurant son remplacement.

• Annoncer des coupures, réduction du personnel, démobilisation : Tel qu’énoncé

précédemment, la composition de l’équipe de projet est dynamique et subit une
réorganisation à chaque phase du projet. Selon M. Chalouhi, une des situations difficile et
incontournable est d’annoncer les coupures de budget, la réduction du personnel et une
démobilisation. Les employés s’attachent à leur projet et sont souvent affectés devant une
telle situation. Étant sensible aux relations humaines, M. Chalouhi essaie de minimiser
l’impact psychologique sur ses collaborateurs en faisant preuve d’habilité et de subtilité dans
l’annonce des décisions importantes. tentant de réaffecter les employés en question, à
d’autres projets d’envergure. Il tente notamment de réaffecter les collaborateurs en question
vers d’autres projets d’envergure.

• Décision contestée : Des conflits peuvent surgir de manière ponctuelle comme dans tout
projet. M. Chalouhi aborde certains de ces conflits, telle qu’une décision qui ne fait pas
l’unanimité, par l’adhésion des parties impliquées, en d’autres termes, si la solution d’un
problème vient des deux parties, ces derniers sont plus favorables à l’accepter

OUTILS DE GESTION

5 |Page
Puisque l’équipe de projet est formée par des personnes qui, au départ, ne se connaissent pas, il existe
une période de méfiance dans laquelle chacun essaye de s’accaparer le plus de responsabilités. Afin
de gérer cette période de transition, M. Chalouhi utilise un certain nombre d’outils et de techniques
de gestion. Il s’agit notamment :

• Du tour de table : Discussion en équipe pour se répartir les rôles et responsabilités

de chacun et ce, par consensus. La réunion est convoquée et supervisée par M.
Chalouhi.

• De la grille de rôles et responsabilités : À partir d’une approche consensuelle, M.

Chalouhi met sur pied une grille des rôles et responsabilités et la diffuse à l’ensemble
des membres de l’équipe afin d’éviter de futurs conflits.

D’autres outils de gestions sont utilisés par M. Chalouhi quotidiennement pour faire le suivi de son
propre travail :

• Liste des tâches à faire : M. Chalouhi effectue quotidiennement cette liste en fin de journée
afin d’assurer un suivi le lendemain.

• Liste des suivis des tâches déléguées : À chaque matin, M. Chalouhi prend cette liste en
main afin de faire un suivi des tâches déléguées en appelant les collaborateurs concernées
afin de lui faire un suivi d’exécution des différentes actions déléguées.

• Agenda : L’agenda permet de se tenir à jour avec les multitudes de rencontres, réunions et
tâches quotidiennes à effectuer. Selon M. Chalouhi, gérer un agenda est un art en soi.

GESTION DE L’INFORMATION ET APPRENTISSAGE

La gestion de l’information se fait généralement par des réunions internes de coordinations avec
un compte rendu archivé. Dans le cadre de ce présent projet, M. Chalouhi invitait ses collaborateurs à
des réunions de consolidation d’équipe. Par exemple, il lançait l’invitation à ses collaborateurs
dans une salle d’hôtel ; ces rencontres informelles permettaient à l’équipe de projet d’échanger sur
leurs bons coups et de certains problèmes rencontrés.

L’apprentissage se fait principalement par des cours formels. À titre d’exemple, M. Chalouhi a eu
recours à un consultant en communication afin de former l’équipe de projet sur comment parler avec
6 |Page
les médiats. À d’autres reprises, il avait recourt à des présentations de motivation de groupe afin de
renforcer la synergie.

CAPITALISATION DE L’EXPÉRIENCE

M. Chalouhi a initié et mis en place un système de capitalisation lors du projet afin de capitaliser
l’expérience. Il s’agit du système des leçons apprises :

• Lorsqu’un employé rencontre un problème et arrive à le résoudre, il est invité à faire part de
son expérience (bons coups) à ses collègues lors des réunions d’équipes durant une capsule
de quelques minutes. Cette expérience est ensuite formalisée par un rapport et archivée.

• Suite au succès de ces capsules et leurs effets positifs sur l’équipe de projet, le processus s’est
informatisé et désormais les employés s’échangent leurs bons coups par courriel interne.

Outre ce système des leçons apprises entre employés, il existe un registre des leçons apprises du
projet en toute fin qui peut être réutilisé pour des projets similaires. Ces « leçons apprises » et les
« bons coups », sont introduits dans le rapport post-mortem du projet.

MODE DE MANAGEMENT

M. Chalouhi est un chef de projet qui fixe des objectifs et prend les moyens nécessaires pour les
atteindre. Il prône le contrôle à postériori et la gestion par objectifs. M. Chalouhi fait aussi appel à
la gestion participative telle que décrite par Rolana Arpin dans son article « Diriger sans

7 |Page
s’excuser »2. Cependant, selon son article, l’autorité et le leadership d’une personne à la tête a
tendance à suivre une pente descendante et n’a plus sa place lorsque la gestion participative
prédomine. Toutefois, dans le cas de M. Chalouhi, il a su bien garder son autorité car il cherchait la
participation de ses collaborateurs par l’entremise d’un comité de gestion. En ce sens, il opte pour
une démarche participative afin d’en arriver à une décision par consensus tout en gardant un certain
contrôle sur les discussions et en utilisant son autorité formelle et son leadership afin de procéder à
un arbitrage lorsqu’il n’y a pas d’approbation commune.

DISTRIBUTION DU POUVOIR

Dans le cadre de ce projet, le pouvoir sur le travail et les activités menées par l’équipe projet était
assumé par M. Chalouhi, le chef projet. Cependant, l’équipe de projet a une organisation matricielle,
ce qui veut dire que le pouvoir fonctionnel sur les collaborateurs est imputable à l’unité
administrative de rattachement de chaque individu. Ce schéma est semblable au pouvoir formel tel
que décrit par Taylor et Fayol3. En d’autres termes, M. Chalouhi n’a pas de pouvoir décisionnel sur
les conditions de travail de ses collaborateurs (vacances, salaires, assurances, etc.).

La distribution du pouvoir par M. Chalouhi se fait également par la délégation des tâches selon les
aptitudes des employés. En effet, selon Rollo May4, l’attribution d’une tâche particulière et une
certaine liberté accordée sur la complétion de celle-ci est bon pour le « self esteem » de l’employé
affecté. Telle une chaîne de cause à effet, cette attribution de tâches selon les aptitudes du
collaborateur permettent à M. Chalouhi d’avoir un contrôle de réciprocité 5. En effet, en déléguant les
tâches aux bonnes personnes, en contribuant à leur maturité professionnelle et en étant en tout temps
disponible pour eux, les employés de M. Chalouhi se sentent redevables et en ce sens l’équipe de
projet connait peu de dérapages.

2
Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction. Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, page 26.

3
H.E.C. Montréal. (2010). Direction et leadership des projets : 4-409-99, recueil de textes, page 79.

4-5
H.E.C. Montréal. (2010). Direction et leadership des projets : 4-409-99, recueil de textes, pages 78 et 80.

8 |Page
 AUTO-RÉFLEXION DE M. CHALOUHI
« La différence entre
un artiste et une paire
de chaussures, c'est
que l'artiste doit
Après bientôt 30 ans d’ancienneté au sein d’Hydro-Québec, M. Chalouhi considère qu’il est en
pouvoir partir avant
de lasser,
quelquetandis que
sorte dans une zone de confort par le fait qu’il maîtrise bien sa profession et que son nom
les chaussures, il vaut
mieux soit
les bien
lacerétabli
avantau sein de cette société d’état. En effet, M. Chalouhi est éditeur de plusieurs normes,
de partir. » techniques et études particulières à Hydro-Québec, encore utilisés à ce jour. Il a notamment
guides
Citationsmené plusieurs
de Philippe Geluck projets à termes, dont celui qui fait l’objet du présent rapport.

Étant une personne spontanée et déterminée, M. Chalouhi décida au cours de

sa carrière d’effectuer un retour aux études à l’Université de Sherbrooke afin
de décrocher une Maîtrise en Droit. Ceci dans le but de s’enligner vers son
prochain objectif de carrière. En effet, il désire aller en mission pour deux
années environs pour fins de règlements de conflits à l’international avec
l’ONU. Il aimerait notamment œuvrer en tant que médiateur dans les conflits
de projets de constructions et ce, afin de joindre sa formation en droit à son
expertise acquise.

Malgré son désir d’atteindre ces objectifs de carrières, il reconnait être passionné par son travail. Ce
qui le passionne plus particulièrement sont :

• Le contact humain ;

• Devoir travailler avec une diversité d’individus autant à l’intérieur qu’à l’extérieur ;

• L’aspect multidisciplinaire des projets qu’il a eu à gérer : environnementale, technique,

politique, économique, diplomatique, psychologique, juridique ;

9 |Page
On peut présumer que cette adversité a été utile au développement de son leadership tel que
préconisé par Édith Luc dans son article « Résilience et leadership »6.

RÉTROACTION SUR LE CHEF DE PROJET

Suite à un survol du projet à partir de notre entretient avec M. Chalouhi, on a pu déterminer qu’il
possède en quelque sorte une combinaison de tous les aspects de types de gestionnaires décrits par
Patricia Pitcher7 :

Artiste : Il est très impulsif, visionnaire, émotif, etc.

Artisan : Il possède une forte expertise soutenue par ses nombreuses années d’expériences.

Technocrate : Malgré son impulsivité, il garde un regard omniscient et objectif sur l’environnement
interne et externe du projet et prône notamment la gestion par objectifs.

Cependant, un aspect prédomine, celui de l’artiste. En effet, M. Chalouhi se décrit comme étant lui-
même impulsif, intuitif et émotif. Il développe facilement un lien d’amitié avec ses employés et
ressent de l’empathie pour ceux qui voient leur contrat s’achever. Son petit côté technocrate ressort
lorsqu’il nous confesse son défaut d’être impatient.

Un aspect intéressant qui ressort de l’expérience de M. Chalouhi est le fait qu’il a su bien gérer ses
« stresseurs » tels que décrits par Jean-Jacques Bourques dans son article « Le stress du PDG »8,
c'est-à-dire les pressions de l’environnement qui excèdent la capacité d’adaptation habituelle de
l’organisme. En effet, il a du composer avec :

• Les différents groupes de pressions locaux : En ayant l’approbation du ministère de

l’environnement suite à des études d’impacts exhaustifs.

6-7
Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction. Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, pages 38 et
94.

88-9
Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction. Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, pages 53
et 110.
10 | P a g e
 • La population locale : En créant de l’emploi à l’échelle locale et en stimulant l’économie
secondaire et tertiaire.

• La collectivité locale : En ouvrant un budget de 200,000 $ par année s’ajoutant au faible

budget des municipalités locales (étant de 45,000 $) afin d’assurer des rénovations et
réfections auprès des collectivités.

• Les élus locaux : En laissant les élus locaux s’approprier le succès du projet devant les
médiats.

M. Chalouhi a réussi à être habile dans sa direction et habile politiquement, tel que le préconise
Francine Harel Giasson9, en mettant à terme avec un franc succès un projet qui au départ était
fortement contesté par la population riveraine. En effet, en trouvant des solutions pour tous ces
obstacles socio-économiques et politiques, M. Chalouhi a atteint les objectifs de performances et
politiques liés à la mise en œuvre du projet. Par ailleurs, il a su négocier auprès des intervenants
externes en vu d’une meilleure acceptation du projet. Cette aptitude à la négociation est primordiale à
tout bon dirigeant selon Bruno Barjou, dans son article « Faire vivre le projet - négocier et résoudre
les conflits »10.

Outre ses aptitudes de leadership et de direction auprès de son équipe de projet, la construction du
poste des Appalaches a connu un franc succès en raison de la prise en compte du contexte avant
d’entreprendre une démarche d’influence. En effet, M. Chalouhi a su bien lire l’environnement
externe et cerner les facteurs qui nuisent ou facilitent une tentative d’influence. C’est exactement ce
qu’abordent Alain Gosselin et José Bélanger dans leur article « Influencer sans autorité »11. Ces
auteurs ont mentionné l’importance de choisir la bonne cible et de tenir compte de l’objectif
poursuivi tout en ayant la bonne stratégie d’influence. Lors de notre entretient avec M. Chalouhi, il se
définissait comme étant un négociateur qui garde l’œil fixé sur ses objectifs tout en balayant
l’horizon afin d’être à l’affût de tous les intervenants autant internes qu’externes. M. Chalouhi a su
gérer le projet en harmonie avec les différents intervenants tel un chef d’orchestre auprès son
orchestre symphonique.

10 - 13
H.E.C. Montréal. (2010). Direction et leadership des projets : 4-409-99, recueil de textes, pages 11 et 121

1111-12
Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction. Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, pages
25 et55.
11 | P a g e
Finalement, suite à notre entretient avec M. Chalouhi, on peut faire l’hypothèse qu’il est caractérisé
par ce que Roland Arpin appelle « la solitude du pouvoir »12. Ce qui au départ semblait un dialogue
entre nous et M. Chalouhi aboutissait en un monologue. Ce dernier nous confiait les bons coups et les
problèmes qu’a rencontré son équipe. Peut-être par souci de préserver son image et son leadership, il
ne ressentait pas le besoin de s’ouvrir au sein de son organisation au sujet de ses préoccupations.
Cependant, lors de notre entrevue, il semblait se confier comme s’il avait un certain vide à combler.
Il ne faut pas confondre cela avec une personnalité dramatique tel que décrit dans le texte « Le
poisson pourrit par la tête »13 car les personnalités dramatiques ont tendances à exagérer leurs
exploits, manquent fréquemment d’autodiscipline, possède une faible faculté de concentration et ont
tendance à réagir de manière disproportionnée, ce qui n’est pas le cas avec M. Chalouhi.

Ce cas nous a sensibilisés sur l’importance de la gestion des ressources humaines, du choix de son
style de leadership, de la prise de conscience des influences internes et externes du projet, etc. Pour
conclure, cet exercice fut grandement enrichissant et nous a permis de comprendre d’une part
l’importance de notre style de leadership, des habilités de politiques et de direction puis, d’une autre
part, l’importance d’une bonne formation académique en ce qui à trait la direction et le leadership des
projets afin d’amorcer notre parcours professionnel avec une base solide.

BIBLIOGRAPHIE

• Brunelle, Éric. Kisfalvi, Veronika. Mailhot, Chantale. (2008). Habiletés de direction.

Revue gestion 2008, Collection Gestion et Savoir, 309 pages.

• H.E.C. Montréal. (2010). Direction et leadership des projets : 4-409-99, recueil de textes,
168 pages.

12

13

12 | P a g e
En complémentarité au rapport, ces revues de presses nous ont été présentées par M. Chalouhi :

13 | P a g e
14 | P a g e
« On ne fait
vraiment l'éloge
d'un artiste que
lorsqu'on parle
assez de son
œuvre pour
oublier de louer
sa personne. »
Citation de Gotthold
Ephraim Lessing

15 | P a g e