Construyendo el futuro de las empresas

Estrategia en tiempos de
incertidumbre y crisis
Cambio, incertidumbre, crisis... El movimiento no es coyuntural. La velocidad se ha convertido en
algo sustancial al mundo de la dirección. Conviene, por tanto, diseñar estrategias en tiempo real
que contrarresten los impactos y estén muy conectadas con la organización y el día a día
Maite Soldevila. Reposo. www.arteshop.net

12 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos


Resumen del artículo
Los altos ejecutivos deben involucrarse en las decisiones y
acciones necesarias para reconducir la estrategia. El poder
hacerlo será relativamente fácil para aquellas empresas que
han evolucionado con el modelo que contempla la estrategia
como un proceso que interacciona Estrategia-Organización-
Día a Día. Este artículo sostiene que para responder al
incremento agobiante de incertidumbre es necesario contar
con más directivos promotores en el terreno y colaboradores
con mayor autonomía. Será muy difícil para aquellos que
siguieron el paréntesis pernicioso introducido por Porter.
Executive summary
CEOs agree that managers must be deeply involved in the
strategic decisionmaking and actions of the company in times
of dramatic change. This approach will be easy for companies
who utilize a model that integrates strategy with daily
business activities. This article maintains that, in order to
respond in an era of increasing uncertainty, it is essential to
have proactive managers, as well as collaborators who
operate with significant autonomy. It will be difficult for the
followers of Porter.
Esteban Masifern
Profesor Emérito, IESE, Departamento
de Dirección General
masifern@iese.edu
w w w *Adaptación de Alfred Chandler, 1962.
www.ee-iese.com/88/afondo1.pdf
IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
a fondo
En tiempos de crisis, un directivo no debería olvidar que las defini-
ciones de estrategia y planes de acción (ver Cuadro 1) siguen
vigentes. Sin embargo, la historia de los últimos cuarenta años
nos enseña que muchas veces se olvidan estos conceptos básicos.
Los planes de acción se concretan y resumen en presupuestos
incrementalistas que inducen estrategias de perfeccionamiento
(«hacer mejor lo que siempre hemos venido haciendo»). Es decir,
los objetivos –que tienen que ver con la eficacia– quedan total-
mente difuminados. Resulta paradójico: la estrategia nació preci-
samente para erradicar el presupuesto tradicional, pero ha
fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la herra-
mienta principal de dirección en el estilo “ordeno y controlo”. Por
tanto, el directivo que crea que la estrategia puede serle útil (ver
Cuadros 2 y 3, en la página siguiente) debería tomar alguna nota
de ese pasado.
Niveles de incertidumbre
Antes de “inventar” el concepto de estrategia (ver Cuadro 4),
decíamos que una buena planificación era aquella que podía
adaptarse a dos o tres situaciones posibles, prever contingencias
de menor probabilidad. Una buena planificación debía permitir,
además, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de
improviso o aparecían oportunidades dignas de aprovecharse.
Cuadro 1
Dos definiciones
Estrategia Conjunto de propósitos (fines y objetivos)
+ Ruta elegida para el logro de
lo que perseguimos
+ Distribución general de recursos
(fondos estratégicos: inversiones
+ fondo de maniobra + gastos de
desarrollo y fondos operativos)
Planes Etapas de las rutas, actividades de
de acción cada etapa, responsables, timing y
recursos, para el logro de las
diferentes estrategias.
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Actualmente vivimos una época de grandes
riesgos con niveles altos de imprevisibilidad
que deberíamos sortear. Dirigir esta
coyuntura requiere directivos “sueltos”, con
autonomía, sin corsés, directivos que puedan
ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa,
intuición y capacidad innovadora

Han tenido que pasar unos treinta años para que volviera a apun-
Cuadro 2 tarse esa enorme necesidad, y diez años más, para que la teoría
Los diferentes roles de la estrategia alcance una aceptación general.

1. Apoyo para la toma de decisiones Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles
2. Proceso para coordinar y comunicar altos de imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta
3. Fijarnos una visión, objetivos ambiciosos y una coyuntura requiere directivos “sueltos”, con autonomía, sin cor-
obsesión concreta de éxito sés... directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con ini-
ciativa, intuición y capacidad innovadora. Ahora bien, una
organización funcional tradicional ancla a la empresa y convierte
Cuadro 3
los cambios en meros “recambios” que frenan las verdaderas
Estrategia como medio para innovaciones.
controlar el destino de la empresa La organización “ordeno y controlo” cree que es mejor el consen-
• La estrategia potencia las fortalezas so que la controversia (y eso, al menos en ciencia, no es así si los
de la compañía costes se controlan); confunde lealtad con fidelidad y es lenta
(pues hay sólo un director-promotor). Hoy necesitamos organiza-
• La estrategia es para la compañía
ciones con varios directores promotores/emprendedores capaces
un sistema de estar alerta de variar la estrategia en tiempo real (aunque los directores gesto-
• La estrategia implica audacia y osadía res siempre serán bastantes más). O, dicho de otro modo, las
• La estrategia es interdependencia organizaciones deben reconocer los distintos negocios, y al frente
• La estrategia es competitividad razonable de cada uno situar a un director-promotor.
• La estrategia es un antídoto a la excesiva
Cuando estalló la crisis del petróleo en 1973, los directivos volvie-
autoconfianza
ron a comprobar la imposibilidad de prever el futuro y arrincona-
Fuente: Robert A. Burgelman, 2002. ron la planificación estratégica. Aquella crisis evidenció la
necesidad de contemplar interacciones entre estrategia y organi-
zación para implantar la estrategia. Como resultado, se borró la
Cuadro 4 palabra “planificación” y empezó a hablarse de “dirección estra-
Una comparación tégica” para subrayar dos necesidades: por un lado, se pretendía
solventar la interacción entre organización y estrategia (problema
A finales de los cincuenta se habla de:
dentro-fuera del modelo de Harvard de los sesenta), y por otro, se
• Planificación adaptativa añadía movimiento contemplando la estrategia como un “proce-
• Planificación contingente so” dinámico que convertiría el forcejeo entre estrategia y organi-
zación en algo fluido capaz de empujar a la organización y a las
• Planificación en tiempo real
personas a reinventarse constantemente.
En los noventa*:
Tras aquella crisis, la volatilidad continuó creciendo y se vio que
• Estrategia diseñada debían aumentarse la flexibilidad y los ámbitos de actuación de
• Estrategia realizada los directores facedores (ejecutivos) dotándoles de más movilidad
• Planificación emergente en el “tajo”. Fue entonces cuando llegó el “pensamiento estraté-
gico”. Esta etapa aumentó el grado de autonomía librando de
*Mintzberg, 1989, las dos primeras, y en 1994, la tercera. ataduras a los hombres sobre el terreno, de modo que la estrate-

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La estrategia institucional dicta la cultura a fondo

de la empresa y hace que los tres módulos

que producen los logros (Estrategia,
Organización y Día a Día) formen una
euritmia (buena proporción y
correspondencia de las diversas partes de
una obra de arte) imprescindible para el
éxito

gia ponía menos énfasis en planes y más en los objetivos y resul-
tados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha supera-
do el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos,
ya que al menos éstos podían medirse aunque fuera cualitativa-
mente. Por eso, para estos tiempos defiendo la estrategia institu-
cional o constitución de la empresa. Este concepto permite que
los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo
limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y
unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de
la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros
(Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena
proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra
de arte). Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de
sistemas), por su enorme congruencia y armonía, en su interde-
pendencia. Esa euritmia es, en mi opinión, imprescindible para el
éxito.
Los “percheros” de los objetivos
En la evolución de la dirección estratégica al pensamiento estra-
tégico hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido con-
centrando en los objetivos. Cuando a principios de los años
cincuenta se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó
la necesidad de facilitar su identificación. Para ello, se buscaron
lo que llamamos “percheros” donde colgarlos. Los “percheros”
del primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas
clave de resultados”. Englobaban a los objetivos propios de cada
empresa, por otro lado, bastante comunes (rentabilidad, produc-
tividad, utilización de medios productivos/recursos...). En un
segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las
“áreas de resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Ya en
los sesenta se reconoció que cada empresa debía identificar su
“fuerza motriz”, es decir, aquella área de resultado diferencial,
principal causante del éxito de la compañía (por ejemplo, en el
IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como en Esta-
dos Unidos).
En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho “per-
cheros”. En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre
las que seleccionaría las de Treacy y Wiesermann (1995): exce-
lencia operativa, excelencia en producto/servicio, excelencia
en relación/intimidad con el cliente. Estos autores defienden
que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan
que una empresa sometida a gran competencia debería, tal
vez, escoger dos. En 1999, un consultor de McKinsey citó los
tres mismos “percheros” afirmando que los tres son necesa-

Cuadro 5
Niveles de incertidumbre
Dirección estratégica Estrategia institucional
DINAMICIDAD (ritmo de cambio)

Escenarios + +
Barrida de futuros Organización de
Alta

(futuros, alternativos, 2-4, organizaciones

pues no hay uno muy claro) (rastreo de tecnologías, de
(futuro no previsible)
demanda latente, etc.)

Tendencias Pensamiento
Modelos de
Moderada

bastante claras estratégico

simulación +
(factores conocidos y otros Organización ágil
identificables por análisis de (”pases” variando
hipótesis) (no hay bases para
información)
predecir el futuro)
Moderada Alta Muy alta
COMPLEJIDAD (interna y externa)

IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos 15

Mi experiencia me dice que cada empresa Cuadro 6
debe elegir sus “percheros” e indicadores y Las seis categorías del Balanced Needs
Scorecard (R. Barret)
que deben ser varios, y que la mayoría de
Ponderación*
las veces debe existir un primus inter pares
Necesidades primarias (hard) 45%
que sea el fulcro sobre el que oscile la • Sobrevivir corporativo 6%
• Estado de forma corporativo 20%
principal, pero no única, palanca de • Relaciones clientes/proveedores 19%
indicadores que garantiza el éxito de la
Necesidades front line (soft) 55%
compañía • Evolución corporativa 18%
• Cultura corporativa 26%
• Contribución social/comunitaria 11%

* Los porcentajes indican el número de indicadores empleados por las 18

empresas de larga vida con éxito señaladas por Collins y Porras, en cada
categoría respecto al total.

Cuadro 7 Cuadro 8
Análisis de sistemas: toma de decisiones Tres generaciones de dirección
1. Definir el objetivo: describir el atributo
2. Indicadores de logro del objetivo
3. Criterios ponderados para evaluar las alternativas (logro
del objetivo, coste, factibilidad, imagen...)
4. Búsqueda e identificación de las alternativas posibles Ordeno y controlo
5. Ponderación de las alternativas para cada criterio
6. Elección de la alternativa o mix de alternativas para t iva
ipa
tic
el logro de los objetivos
r
7. Comportamiento de la alternativa elegida ante diversas Pa Autonomía
contingencias (¿qué pasa si...?)
Dirigir la autodirección
8. Planes de acción para llevar a cabo la alternativa elegida
para la consecución del objetivo Tiempo

rios. A. Hax prácticamente dijo lo mismo en 2001. El autor había
usado con éxito dos “percheros”: capacidades coraza (objetivos
cuyo logro me protegerá de los impactos que reciba) y capaci-
dades para incremento del valor de la empresa. En el Cuadro 6
incluyo también los “percheros” de Barret, que considero una
aportación interesante.
Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus “per-
cheros” e indicadores, y que deben ser varios. La mayoría de las
veces debería existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre
el que oscile la principal, aunque no única, palanca de indicadores
que garantizarán el éxito de la compañía.
El Cuadro 7 resume la sistemática desarrollada por Rand Co. para
el ejército en Estados Unidos para enseñar a tomar decisiones a los
civiles que se incorporaron como mandos cuando su país entró en
la segunda guerra mundial. Pienso que sigue siendo válida. Quizá
convendría realizar un mix diferente de inteligencias, lógicas y
caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el
confiar en el análisis (lógica inductiva) como única forma de for-
mular la estrategia. Muchos consideran que da mejores resultados
el empleo de la lógica natural (que es un mix de lógicas propio de
cada individuo).
El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia “diseñada”,
la que yo llamo “ideal”, un horizonte que se puede perseguir
pero no conseguir, y contrasta con la organización, recursos y cul-
turas que tenemos, en los que se diseñan e implantan los cam-
bios máximos que vislumbramos como introducibles o posibles
(“Organización posible 1”). De ahí surge la “Estrategia posible 1”,
que se acercará a la “ideal” más o menos según el punto de parti-
da y los cambios introducidos. A partir de ahí, con la inmediatez
aconsejable volveremos a reinventar el modelo organizativo y
buscar los recursos necesarios para levantar la “Organización
posible 2”, que determinará la “Estrategia posible 2”, y así en
sucesivas fases continuará ese proceso dinámico y renovador.
En cuanto a otras herramientas que en el transcurso de estos años
han sido muy populares, las matrices, sólo han sobrevivido las
“abiertas”. Entre ellas, subrayaríamos como las más válidas la
matriz de Anssoff ampliada, la de McKinsey y GE (atracción del
sector/ventajas competitivas del negocio), y la matriz DAFO, siem-
pre que no se limiten a la mera enumeración de factores internos
y externos, sino que se ponderen y evalúen la implicación de cada
uno de ellos. En cuanto a la fijación de los objetivos y forma de
lograrlos, son perfectamente válidos los conceptos y prácticas tan
perfectamente elaboradas e implantadas en los años sesenta (ver
Odiorne, Morrison, Mali y manuales de aplicación de GE...) con el
nombre de dirección por objetivos, lo cual, junto con la práctica
del presupuesto base cero “montado” en la primera mitad de los
setenta, nos garantizarán un sólido instrumental (comparable con
notable ventaja con los nacidos en los noventa, menos sólidos
conceptualmente, con prácticas mucho menos elaboradas y enfo-
ques parciales). Así, las tres preguntas clásicas del PBC (presupues-

16 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos

Hoy, como siempre, se precisan hombres
con carácter, capaces de asumir esos
riesgos y adquirir compromisos. Y esos
hombres no se forman por la vía del
premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio
de la motivación es acostumbrar a las
personas a responder sólo si hay
motivaciones, de modo que aprenden a
funcionar sin motor propio, con pilas que
hay que ir recargando

to base cero) son: Con el actual nivel de costes, ¿puedes mejorar
los rendimientos? Si reduces los costes un 15%, ¿en cuánto baja-
rán los rendimientos? Si aumentas en un 10% los costes, ¿en
cuánto aumentarás los rendimientos? Considero que están hoy de
rabiosa actualidad.
La regeneración necesaria pero elusiva
Tanto en mi primer libro –«La calidad de vida fin del desarrollo eco-
nómico»–, como en la segunda de mis notas técnicas –«Crítica a la
organización funcional»–, a principios de los setenta, abogaba por
cambiar el modelo jerárquico piramidal y por especialidades vigente
en casi todas las empresas. Consideraba que suponían el lastre
principal para el progreso creativo de la empresa y para el desarro-
llo del pleno potencial de cada persona y, en especial, de los directi-
vos. Ya han transcurrido treinta años y siguen siendo pocas las
compañías que han levantado organizaciones más fluidas, rápidas,
sin fronteras internas y que se apalanquen más en los talentos y el
sentido de responsabilidad de su gente.
Este artículo sostiene que para responder al incremento agobiante
de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis actual,
diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más
directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor
autonomía. El Cuadro 8 (página anterior) representa el avance
necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cómo en
una empresa, que es una organización de organizaciones, pueden
convivir las tres generaciones siempre que el avance no se detenga.
El Cuadro 9 representa la traducción práctica del concepto de
libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas
veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y
desarrollo corresponde a todo ente social. Su aplicación le es hoy a
la empresa imprescindible para enfrentarse a la inseguridad deriva-
da de no saber qué pensar (duda), no saber qué creer (incertidum-
bre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), en palabras
de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con
carácter, capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adqui-
rir compromisos. Y esos hombres no se forman por la vía del pre-
mio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la motivación es
acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones,
de modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas
que hay que ir recargando.
Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos,
pasto de la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivación
ha marginado a los hombres capaces de comprometerse para,
con el mínimo esfuerzo limitarse a mantenerse en ese ambiente
hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse
para recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfren-
tarse a los riesgos y nuevas exigencias, para constituir la fuerza
laboral-profesional que ayude a crear la economía del conoci-
miento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra calidad
y nivel de vida.

Cuadro 9
Autonomía (visión de sistemas)

Libertad Autonomía Voluntad (querer)

+ +
interdependencias capacidad de asumir
responsabilidades y Compromiso
rendir cuentas consigo mismo
y con los demás

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