Aspectos que mejoren la administración publica

La descentralización del Organismo Ejecutivo tendrá los siguientes objetivos:

1. Mejorar la eficiencia y eficacia de la Administración Pública ;
2. Determinar las competencias y recursos que corresponden al Organismo Ejecutivo que se transferirán a las municipalidades y
demás instituciones del Estado.
3. Universalizar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios básicos que se prestan a la población;
4. Facilitar la participación y control social en la gestión pública;
5. Fortalecer integralmente la capacidad de gestión de la administración pública local;
6. Fortalecer la capacidad de los órganos locales para el manejo sustentable del medio ambiente;
7. Reforzar la identidad de las organizaciones comunales, municipales, departamentales, regionales y nacionales;
8. Promover el desarrollo económico local; para mejorar la calidad de vida y erradicar la pobreza; y
9. Asegurar que las municipalidades y demás instituciones del Estado cuenten con los recursos materiales, técnicos y financieros
correspondientes, para el eficaz y eficiente desempeño de la competencia en ellos transferida.
Todos somos necesarios para mejorar la Administración pública

spending challengeHe leído en Rizomática, el blog de José López Ponce, que el nuevo gobierno
británico se ha dirigido por carta a los casi seis millones de empleados públicos para conocer
su opinión y recabar ideas acerca de cómo recortar el gasto y reducir el déficit público.
La idea es simple y parece lógica: son ellos los que están en la primera línea de los servicios y la
gestión y, por tanto, saben dónde las cosas funcionan bien y en dónde se desperdicia, y como
se podrían replantear las cosas para lograr mejores servicios con menos gasto.
Para recoger las propuestas han puesto en marcha la plataforma Spending Challenge, en la que
explican también el proceso que se va a seguir para analizar las propuestas recibidas y elaborar
un informe de resultados que se publicará el próximo 20 de octubre.

Me parece bien esta iniciativa, pero creo que la participación de los funcionarios en los
procesos de diseño, organización y mejora de los servicios públicos y, también, de las políticas
públicas, no puede limitarse a este tipo de campañas más o menos esporádicas, sino que debe
formar parte de un proceso sistemático y permanente.
La participación interna y el trabajo colaborativo deben ser la forma normal de hacer las cosas
en la Administración pública, el método habitual de trabajo.
Y tenemos suerte, porque ahora que los recursos son especialmente escasos, poner en marcha
iniciativas colaborativas y participativas no requiere grandes dispendios. Todo lo contrario, se
trata precisamente de potenciar el rendimiento de nuestro mejor recurso disponible: las
personas.
Que nadie me malinterprete. Esto no tiene nada que ver con una mayor explotación laboral de
los profesionales públicos. No se trata de trabajar más (a veces, también), sino, sobre todo, de
trabajar mejor. El objetivo es conseguir mejores resultados, generar más valor
social, mejorando al mismo tiempo la satisfacción de las personas que trabajamos en las
administraciones públicas.
Esto no sólo es posible, sino que es necesario. Lo que hace falta para ello es poner en marcha
estructuras, mecanismos, métodos, herramientas y, muy importante, acciones de
comunicación que faciliten la evolución hacia un funcionamiento más colaborativo, hacia una
Administración capaz de trabajar en red.
Perspectivas para mejorar

Monografía creado por Rubén Mario Sarlo . Extraido de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lidsadalinea.htm

04 Mayo 2006

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No entiendo por qué razón, alguna vez cuando se discutió un ascenso en la esfera pública, no
se convocó –por ejemplo- a la Licenciada Cristina Mejías, a Alfredo Bernardi, a Bernardo
Hidalgo, a Marcelo Pitluk, a Jorge Hambra o a Eduardo Press, reconocidos consultores del área
de recursos humanos de importantísimas empresas contratadas por el sector privado para
analizar, permanentemente, él perfil del líder triunfador en la dinámica del mercado nacional.
Yo me hago una pregunta ¿Quiere ello decir que no necesitamos líderes en la Administración
Pública? Por supuesto que los necesitamos, pero para eso hay que abrir un camino que está
lleno de pastizales, y hay que tener ganas de tener líderes en los cargos jerárquicos públicos.

El licenciado Jorge Mosquera, en su columna “RR.HH” del diario La Nación, el 18 de junio del
2000 escribió una nota que se titulaba “El estigma de trabajar en el Estado”, en la cual
establecía –justamente- que el sector privado menosprecia todo lo estatal y público porque lo
considera mediocre, falto de cualidades y competitividad. Doloroso y cruel, pero cierto. El
especialista norteamericano Bernard Cullen, describió para La Nación el tipo de liderazgo que
exigen el sector público y el privado, pero obviamente lo hizo teniendo en cuenta sus pautas
vernáculas, no las criollas. Pero no obstante ello, al referirse a las habilidades del líder en
ambos sectores, dijo “...las habilidades técnicas específicas se necesitan en ambos sectores, así
como ciertas capacidades personales. Pero en el ámbito público los managers tienen que tener
mayores habilidades de persuasión y de influencia personal, porque deben poder lograr que la
gente trabaje en conjunto...”.

He allí uno de los grandes cráteres de la Administración Pública, cómo lograr equipos de
trabajo eficientes. Cuando hice mi carrera docente, pasé muchas noches estudiando el
complejo funcionamiento de los grupos operativos, para lo cual tuve bibliografía copiosa que
provenía del sector privado, nunca del público. Y no es casualidad que me haya sucedido. En la
actividad pública nunca nadie se preocupó demasiado por eso, sino por obtener
individualidades. Mientras esto sucede diariamente en la Argentina, el mundo industrializado,
ese espejo en el que queremos mirarnos los argentinos pero no hacemos nada por parecernos,
va para otra dirección. Harvey Robbins (especialista en el tema de los equipos) y Michael Finley
(experto en management) en su libro “Por qué fallan los equipos” plantean los casos más
comunes donde hay fallas cuando se trabaja en grupo. Y con el puntapié inicial de una
consultora española que asesora empresas privadas, el fútbol se convirtió en el ejemplo más
popular del trabajo de conjunto. Así, la filial de Ernst & Young en Madrid, contrató al técnico
argentino Jorge Valdano (ex jugador de nuestra selección nacional campeona del mundo en
1986) para que integre un conjunto de investigación de desarrollo de equipos de alto
rendimiento. La directora de la División Selección y Búsquedas de BC & Asociados, Bibiana
Crocitta analizó para La Nación este fenómeno y destacó la importancia del líder, diciendo “..la
presencia de un verdadero guía es una de las claves básicas para consolidar la existencia de un
equipo y facilitar su trabajo...”.