Ampliando el alcance
del Balanced Scorecard
Desde que David Norton y Robert Kaplan
publicaron en 1992 su famoso artículo “Balan-
ced Scorecard-Measures that Drive Perfor-
mance”, desarrollando ese modelo como una
forma de traducir la estrategia de la compañía
y su misión en indicadores y metas específicas,
se ha escrito mucho, tanto sobre estrategia
como sobre el modelo mismo. De hecho, el
propio concepto del Cuadro de Mando Inte-
gral ha evolucionado hasta situarse como el
paradigma de sistema de gestión estratégica
de las compañías modernas y ha sido adopta-
do por más del 60% de las mayores compañí-
as norteamericanas (Fortune 500). Sin em-
bargo, en prácticamente la totalidad de la
literatura disponible se asume que la compa-
ñía ya tiene una estrategia de largo plazo,
que ella está bien formulada y que es razo-
nablemente coherente, lo que en la mayoría
de los casos resulta no ser la situación real.
Los orígenes de este modelo se remontan
a EE UU en 1990, cuando el Nolan Norton
Institute patrocinó un estudio multicompañía
(doce) de un año de duración bajo el nom-
bre de:“Measuring Performance in the Orga-
nization of the Future”. David Norton, direc-
tor general de ese instituto, lideró el estudio
y Robert Kaplan, titular de la cátedra Arthur
L. Dickinson en la Universidad de Harvard,
fue su consultor académico. Como resultado
del estudio se publicó el artículo “The Balan-
ced Scorecard-Measures that Drive Perfor-
mance”, que generó gran entusiasmo en el
mundo empresarial. Posteriormente, en
1993, publicaron otro ar tículo, titulado Isabel Reija
“Putting the B. Scorecard to Work” (HBR Ingeniero del ICAI, Subdirectora de
sep-oct’93), en el que se demostraba cómo Control de Áreas Corporativas del
con no más de 20 a 25 indicadores, reparti- Grupo Endesa.
dos en cuatro perspectivas (Financiera, del
Cliente, Interna del Negocio y de Aprendiza-
je y Crecimiento) podían ayudar a comuni-
car e implementar una estrategia. Desde en-
tonces ha habido una prolífica actividad
intelectual, académica y empresarial en torno
a este modelo, que ha mejorado las herra-
mientas de análisis y presentación de la infor-
mación, y entre las cuales la más importante Juan Guillermo Andalaft
ha sido la incorporación de los mapas estra- Ingeniero Electrónico, MBA del Pro-
tégicos a finales de los años 90. grama Internacional de la Universidad
El Balanced Scorecard captura las activida- Adolfo Ibáñez de Chile. Director de
des críticas de creación de valor generadas Presupuestación y Control Corpora-
por los empleados reteniendo el tradicional tivo del Grupo ENDESA.
interés en el desempeño de corto plazo a
través de la perspectiva financiera. Su propó-
sito fundamental es revelar los “inductores de Comentarios a:
valor” (value drivers) del negocio, para obte- comentarios@icai.es
Ampliando el alcance del Balanced Scorecard 15
 ner un mejor rendimiento, competitivo y fi-
nanciero, en el largo plazo, enfatizando que
los indicadores financieros y no financieros
deben ser parte del sistema de información y
evaluación para los empleados en todos los
niveles de la organización. Además, se dice
que al hacer explícita la estrategia permite la
descentralización de las organizaciones, el
desarrollo de la iniciativa y creatividad de los
empleados y facilita el aprendizaje de la orga-
nización. Se le llama equilibrado (balanced)
porque debe representar un equilibrio entre:
corto y largo plazo; objetivos fácilmente cuan-
tificables y mediciones subjetivas, cualitativas y
de juicio; y también, entre mediciones exter-
nas, para accionistas y clientes, e internas, tales
como productividad, eficiencia en los proce-
sos, innovación y aprendizaje.
Sin desconocer las innumerables virtudes
del modelo como sistema de gestión, comu-
nicación y enlace, últimamente se ha cuestio-
nado la validez de estructurar las actividades
más importantes de la compañía sobre la ba-
se de una estrategia de largo plazo predeter-
minada, en un entorno que cambia perma-
nentemente y –en muchos casos– sin que
estos cambios sean percibidos con la suficien-
te anticipación por la organización.Valga co-
mo ejemplo lo ocurrido recientemente en el
sector de telefonía móvil europeo, en el que
los operadores tenían un buen conocimiento
comportamiento de los clientes y de sus há-
bitos de consumo, del crecimiento de la de-
manda, de sus tasas de cambio a tecnologías
superiores, así como de su respuesta a la in-
corporación de nuevas funcionalidades. Pero
las estrategias diseñadas sobre esas “bien co-
nocidas previsiones” sufrieron variaciones ra-
dicales producto de cambios en el entorno. Es
así como los altos precios pagados por las li-
cencias de UMTS en Inglaterra y Alemania, el
posterior desencanto de los mercados con las
llamadas nuevas tecnologías, los atrasos en la
disponibilidad de la tecnología UMTS y los
cambios en las “reglas del juego” (regulación)
en varios países, entre ellos España y Alema-
nia han obligado a las compañías a modificar
continuamente sus planes. British Telecom, por
ejemplo, se vio obligada a realizar la mayor
emisión de acciones en la historia del Reino
Unido, a suspender el pago de dividendos, a
vender a Vodafone sus negocios de telefonía
móvil en España (Airtel) y Japón para reducir
su endeudamiento, decidiendo posteriormen-
te la separación de la división de móviles BT
Wireless de la telefonía fija, a la que paradóji-
camente denominó BT Future, sufriendo tam-
16 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2006
bién el reemplazo de su presidente, Sir Ian Va-
llance, a quien se le consideró responsable de
la falta de previsión. En este entorno, el es-
fuerzo que supone la implantación de un Ba-
lanced Scorecard basado en una visión de lar-
go plazo está en crisis.
De hecho, en ENDESA, compañía cuyos
negocios principales han estado inmersos en
un entorno de gran incertidumbre regulato-
ria y político-institucional, esto último en el
caso de las inversiones en Latinoamérica,
nuestro enfoque inicial del desarrollo de un
Sistema de Gestión Estratégica Integral basa-
do en un Balanced Scorecard ha ido derivan-
do desde un simple Cuadro de Mando Inte-
gral, considerado como elemento de
medición de la efectividad de la estrategia, a
uno que integra la Gestión de Riesgos y que
proporciona cierta “Inteligencia Corporativa”
para facilitar la anticipación de las decisiones
estratégicas ante cambios importantes en las
condiciones del entorno. Esto, en general, ha
estado motivado por efectos externos que
han afectado el avance en la estrategia de la
compañía y que –por su naturaleza– resultan
de difícil previsión con los sistemas y procedi-
mientos tradicionales, como han sido la se-
quía que afectó a Chile y Argentina en los
años 1999-2000, la anormal volatilidad expe-
rimentada por los mercados energéticos co-
lombianos en el 2000, la baja de las tarifas
eléctricas en España decretada por el Go-
bierno en 2000, el racionamiento en Brasil
durante 2001 y más recientemente los efec-
tos de la crisis económica, social e institucio-
nal en Argentina, junto a las incertidumbres
políticas en Brasil.
Es así como en industrias sujetas a este ti-
po de incertidumbres y en mercados de alta
volatilidad –en los que ofer ta, demanda y
precios están en permanente ajuste– resulta
muy complicado predecir cómo éstos evolu-
cionarán a futuro y, por lo tanto, la tarea fun-
damental de la estrategia, entendida como
aquélla que maximiza el valor y se centra en
ganar la suficiente flexibilidad (a un coste ra-
zonable) para aprovechar las oportunidades
que se irán presentando con los cambios
que se produzcan tanto en el entorno rele-
vante para el sector industrial en los merca-
dos de interés como en las posiciones de los
competidores. En este sentido, el modelo
desarrollado por Norton y Kaplan tiene la li-
mitación de centrar su atención en lo que
ocurre al interior de la organización, ya que
asume que la estrategia de la compañía está
predefinida y se tiene una clara visión del
Página de
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futuro y de lo que la compañía debe realizar
para alcanzarla.
Hasta hace poco lo que realmente impor-
taba en estrategia eran la visión y misión,
apoyada en sólidos análisis microeconómicos
complementados con herramientas estratégi-
cas para el análisis competitivo –del tipo de
las desarrolladas por el profesor Michael Por-
ter de la Universidad de Harvard– en la cre-
encia de que los directores generales carismá-
ticos podían trascender las fronteras de sus
corporaciones. Así, se pensaba que sus logros
y los de las compañías que ellos inspiraban es-
taban restringidos sólo por las limitaciones de
la imaginación de sus directivos; pero la reali-
dad ha demostrado que la formulación de la
visión es la parte más fácil del problema, es
en su implementación donde están las gran-
des dificultades. En un reciente artículo de la
revista Fortune se destacaba que “menos del
10% de las estrategias bien formuladas son
implantadas exitosamente”. En efecto, lo que
una compañía pueda alcanzar no depende só-
lo de la imaginación, depende también de los
cambios en el contexto social y económico,
18 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2006
de la evolución de la regulación, de los cam-
bios tecnológicos que afectan al sector indus-
trial, de las respuestas de los competidores a
esos cambios, así como de las capacidades y
habilidades propias de la compañía, de sus in-
tangibles, de sus restricciones en el acceso a la
tecnología, y lo más importante, depende de
la actitud y motivación de sus empleados y
también de las exigencias de sus clientes y ac-
cionistas. El cambio de la legislación laboral,
del sistema de fijación de tarifas reguladas o
semi-reguladas, la incorporación de una nueva
tecnología, la quiebra de un proveedor impor-
tante, la entrada de un nuevo competidor
procedente de otros mercados o industrias
con recursos o habilidades diferentes, la apli-
cación de “precios predatorios” por parte de
los operadores dominantes, etc. son ejemplos
de “impactos externos” que podrían hacer
cambiar la estrategia.
La estrategia real, entonces, no se refiere a
“bolas de cristal” o grandes designios y visio-
nes para la compañía. Los intentos de formu-
lar estrategias al nivel de economías naciona-
les, centralmente planificadas en los países de
la ex-COMECON, o las estrategias de
desarrollo propiciadas por la CEPAL en Lati-
noamérica en la década de los 70, son vistas
hoy con perspectiva histórica como grandes
errores. Esa aproximación, que ha demostra-
do no funcionar en economías nacionales,
con toda seguridad no funciona en el caso
de las empresas.
La estrategia de negocios debe ser vista
como una continua adaptación entre las ca-
pacidades internas de una compañía y su
contexto externo. Estrategia no es planifica-
ción, ni imaginar visiones, ni calcular previsio-
nes numéricas para los próximos años. Por
ello, hoy la estrategia se refiere más a lo des-
conocido que a lo que ya sabemos, lo que in-
teresa es investigar el porqué de las cosas
que están ocurriendo en nuestro entorno, es
intentar dar respuesta a las preguntas que se
originan de la observación de los cambios en
el contexto de la compañía, es encontrar ex-
plicaciones lógicas y coherentes a los movi-
mientos que observamos en nuestros com-
petidores, etc. La estrategia empresarial actual
debe ser vista como un proceso, continuo y
sistemático, que emplea un conjunto de he-
rramientas y técnicas analíticas que permiten
entender mejor –y por lo tanto influenciar–
la posición de la compañía en sus actuales y
potenciales mercados. De aquí la necesidad
de ampliar el alcance del modelo Balanced
Scorecard de tal forma que permita prever
los riesgos principales del negocio y seguir
la evolución del entorno relevante, anticipar
los posibles cambios, imaginar los escena-
rios más probables, generar opciones que
permitan aprovechar esas posibles nuevas
condiciones y determinar las estrategias
con las que la compañía respondería a ellos.
Por otro lado, la velocidad de los cambios
del entorno exige a las organizaciones una
mayor descentralización y delegación en el
equipo directivo para responder oportuna-
mente a ellos, aprovechando las oportunida-
des que esos cambios conllevan. En ese senti-
do, el marco conceptual que proporciona el
modelo Balanced Scorecard resulta ser una
herramienta muy poderosa para desplegar
objetivos estratégicos a todos los niveles de la
organización, transformando los aspectos más
abstractos de la estrategia en objetivos opera-
tivos –a través de indicadores y metas concre-
tas– expresados ambos en un lenguaje de fácil
comprensión para las personas que los tienen
bajo su responsabilidad, potenciando la conse-
cución de los resultados del negocio (perfor-
mance) a través del alineamiento estratégico
de las diferentes unidades que componen la
organización y fundamentalmente de los com-
portamientos de las personas clave de la com-
pañía, cuyas decisiones estarán influenciadas
por los objetivos que les han sido asignados.
Es impor tante destacar que el enfoque
externo antes mencionado y que se repre-
senta en la Figura 1 sigue una estructura si-
milar a la de las cuatro perspectivas origina-
les, considerando a la perspectiva interna o
de procesos al interior de la empresa como
una tercera dimensión, siendo justamente
esos procesos los que se deben adaptar a
los requerimientos y cambios del entorno,
considerando además las restricciones que
éste les impone. En el caso de ENDESA, se
ha agregado también una quinta perspectiva
a la que se ha denominado “Perspectiva de
Relaciones” y que –por la naturaleza de los
negocios de la compañía– recoge la necesi-
dad de la organización de mantener vínculos
con la comunidad, con las organizaciones de
defensa de los consumidores, con los regula-
dores, con instituciones de defensa de la
propiedad intelectual, con las ONG’s relacio-
nadas con el sector industrial, etc.
La Figura 1 muestra también la proyección
de las perspectivas originales hacia el exterior
de la empresa, siguiendo las perspectivas tra-
dicionales del Balanced Scorecard, pero am-
pliando significativamente su alcance. Así vista,

Figura 1. Proyección de las perspectivas originales del Balanced Scorecard hacia el exterior de la empresa

FINANCIERA

Economía
Rol del gobierno Liberalización
mundial Tamaño y naturaleza
Tendencias en la economía
de la economía Derecho
globales internacional
Relaciones
Estabilidad
Mercado internacionales
macro-económica
de capitales

A Accionistas R
P Estructura
Estructura E
R Bancos política L
demográfica
E A
N Mercado Marco
Empleados EMPRES Reguladores C
D laboral legal I
I O
Z Clientes Medio N
A Cultura E
Proveedores ambiente
J y valores S
E
Mercado de productos
Sistema y nivel y servicios Comercio
educacional internacional Medio
Conocimiento Acceso a información ambiente
Nivel tecnológico
del país por los clientes
Tecnología Globalización

DEL CLIENTE

Contexto social Marco institucional Entorno competitivo

Ampliando el alcance del Balanced Scorecard 19

 la empresa está sujeta a una serie de condi-
ciones existentes en el contexto social del pa-
ís o mercado relevante, las que a su vez son
influenciadas por las grandes tendencias mun-
diales. La forma en que este contexto social
más afecta a la empresa se traduce en el com-
portamiento, regulación y funcionamiento de
su marco institucional y que constituyen las
“reglas del juego” que le son impuestas en ca-
da país en que opera. En lo más amplio, está
su constitución o “carta fundamental” y los
acuerdos –de distinta naturaleza– que éste
tenga con otros países; y en lo más específico,
se destaca la influencia del funcionamiento del
marco legal y mercados de capitales, laboral y
de productos y servicios.
Es así como, por ejemplo, el rendimiento
en la tradicional perspectiva financiera debe
compararse inicialmente con el de otras
compañías del mismo sector industrial (en-
torno competitivo industrial); porque, si se
asume compor tamientos racionales de to-
dos los proveedores de financiamiento, fon-
dos propios (accionistas) y deuda (bancos y
tenedores de bonos), ellos diversificarán pa-
ra disminuir el riesgo no sistemático de sus
por tafolios. En otras palabras, la empresa
compite con las otras compañías del sector
por financiamiento. Esto sugiere, al igual que
en el caso de los clientes, la necesidad de
segmentar a los inversionistas, actuales y po-
tenciales, de manera que nuestra estrategia
represente los atributos de valor y grado de
aversión al riesgo que les son relevantes y
que ellos perciben como característicos del
sector industrial, tales como un nivel razona-
ble y estabilidad en los dividendos, creci-
miento en el valor de la acción aunque no
pague dividendos; etc. Al ampliar el ámbito
de esta perspectiva al mercado de capitales
del país ocurre lo mismo, y para la empresa,
en este caso, pierde relevancia el sector in-
dustrial en términos de rendimiento financie-
ro, debiendo comparar su rendimiento y ni-
vel de riesgo con todas las alternativas de
inversión disponibles en ese mercado.
Por otro lado, el tamaño y funcionamiento
del mercado de capitales resultará funda-
mental en la disponibilidad e instrumentos
de financiación disponibles, en el acceso a ca-
pital-riesgo y en las estructuras de propiedad
de las compañías, la que finalmente influirá
en sus sistemas de gobierno corporativo y
por ende, indirectamente, en el comporta-
miento de sus directivos. El Sistema de Go-
bierno Corporativo se refiere principalmen-
te al grado de responsabilidad y compromiso
20 anales de mecánica y electricidad / septiembre-octubre 2006
de los directivos principales en los resultados
de la compañía; a la protección de los accio-
nistas ante directivos que puedan anteponer
sus intereses y ambiciones personales a los
de la compañía; y a la protección de los ac-
cionistas minoritarios ante posibles compor-
tamientos opor tunistas del accionista con-
trolador. Al ampliar el ámbito de análisis de
las otras perspectivas del Balanced Score-
card hacia el exterior de la empresa, se des-
prenden situaciones análogas a las descritas
anteriormente, cada una en su ámbito y fun-
damentadas en los aspectos señalados en la
Figura 1.
Como conclusión, se puede destacar que
el Balanced Scorecard está evolucionando
hacia un Sistema de C3I (Comando o Ges-
tión, Control, Comunicación e Inteligencia),
complementando sus perspectivas tradicio-
nales (Financiera, del Cliente, de Procesos
Internos y de Aprendizaje y Crecimiento),
que tienen su enfoque principal hacia todos
aquellas personas o instituciones con inte-
reses en la compañía (stakeholders), con un
Sistema Integral de Gestión de Riesgos ba-
sado en un seguimiento integral de los mer-
cados de capitales, de productos y servicios,
laboral y también del marco político-legal
en los mercados de interés. De esa forma
se configura un Cuadro de Mando Externo
que permite seguir la evolución del entor-
no, enlazado a un Cuadro de Mando Inter-
no, que permite verificar la adaptación de la
organización a esos cambios. Esto está dan-
do origen a la creación tanto de unidades de
Gestión y Control de Riesgos como de Inteli-
gencia Corporativa, con una estrecha relación
entre ellas y también con la planificación, ges-
tión y control estratégico de las principales
compañías españolas, facilitando a estas em-
presas su oportuna reacción a los cambios
del entorno y la actualización sistemática sus
sistemas de gestión estratégica como el Ba-
lanced Scorecard, facilitando también el
“aprendizaje estratégico”.
Un ejemplo de esfuerzos paralelos desarro-
llados por otras organizaciones e instituciones
académicas españolas que apuntan en la mis-
ma dirección es el reciente modelo AXIS,
propuesto por los grupos de desarrollo y vali-
dación del modelo EFQM-BSC (European
Foundation for Quality Management-Balanced
Scorecard), trabajo que realizan conjuntamen-
te la consultora especializada en estrategia y
Balanced Scorecard, Strategy & Focus, y el IE-
SE de Barcelona y que cuenta con el patroci-
nio del Club de Calidad.