APOSTILA

TEORIA E PRÁTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Prof. Silvio Ronney

 Apostila de Teoria e Prática de Recrutamento e Seleção

Unidade I – O contexto da gestão de pessoas

Conceito de Organização
Administração de Recursos Humanos
A importância do suprimento de pessoal para os resultados organizacionais
A questão do emprego
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O comportamento das pessoas e das empresas nas situações de oferta e procura
A fixação da mão-de-obra como um dos objetivos da ARH
Unidade II – A rotatividade de pessoal
As causas internas e externas
A entrevista de desligamento
Os custos da rotatividade de pessoal
Absenteísmo
Unidade III – Recrutamento e Seleção de Pessoas
Capítulo 1 -Recrutamento de pessoas
Fontes de recrutamento
Recrutamento Interno x Recrutamento Externo
Recrutamento Misto
Vantagens e Desvantagens
Capítulo 2 - Seleção
2.1 -Etapas do processo
Colheita de informações sobre o cargo
Ficha de especificação ou ficha profissiográfica
Seleção como processo de comparação
Seleção como um processo de decisão ou escolha
Colocação, Seleção e Classificação de candidatos
Avaliação e controle dos resultados
2.2 - Técnicas de seleção
As principais técnicas de seleção
Entrevista de Seleção
Dinâmica de Grupo
Provas de Conhecimentos ou Capacidade
Avaliação Psicológica
Testes de Personalidade
Técnicas de Simulação
Testes Situacionais
Técnicas Modernas de Avaliação de Pessoal

Unidade IV – O recrutamento e seleção para públicos específicos

1. Recrutamento e seleção dos Estagiários
2. Recrutamento e seleção de Trainee
3. Recrutamento e seleção de Executivos

Unidade V – Aspectos éticos e legais sobre R&S

 “Quando se planeja por um ano, deve-se semear o
milho; quando se planeja por uma década, há de se
plantar árvores; mas quando se planeja para a vida,
deve-se treinar e educar homens.”
Kuam-Jzu
 UNIDADE I – O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um
lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que
o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais
trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as
organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir
seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus
objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam
sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade. Na verdade, de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias,
comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços,
etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas
ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é
produzido pelas organizações, pois, nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos
delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Uma organização só existe quando há pessoas:
· Que se comuniquem
· Dispostas a contribuir e
· Querendo alcançar um objetivo comum.
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas
organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a
Gestão de Pessoas ou o RH. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas,
as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio de esforço pessoal
isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias
pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade
são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter
seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as
habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.
Atualmente, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunto de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Como por exemplo: fornecedores,
acionistas, empregados, clientes e consumidores. Cada um dos parceiros da organização
contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.

Conceito de Organização

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas

ou mais pessoas (Bernard,Chester – As funções do executivo – São Paulo).
 “Organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são
organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos administram
grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são
membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”. (LEAVITT, Harold J.,
DILL, William R., EYRNG, Henry B. The organizational world: a systematic view of
managers and management. New York).
O valor de mercado das organizações não depende apenas do seu valor
patrimonial físico, mas também e principalmente do seu capital intelectual.
As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas.
Para obterem sucesso as organizações devem adotar o conceito de que
administrar é fazer as pessoas crescerem, para tanto, as organizações terão que se
transformar em organizações educadoras e do conhecimento. Visto que pessoas são
inconstantes, estão sujeitas às influências de uma enormidade de variáveis. Se as
pessoas são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as organizações. Por isso,
costuma-se dizer que: se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam
engajar-se em organizações para alcançar seus objetivos, nem sempre este casamento é
fácil. As diferenças individuais (segundo Chiaventato, Idalberto. ARH) fazem com que
cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus
valores, suas atitudes, etc.

Administração de Recursos Humanos

A ARH representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas

em plena era da informação. Consiste no planejamento, organização, desenvolvimento,
coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas
que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. Não se trata mais de administrar pessoas, mas com as
pessoas.
Existem dois princípios básicos para se entender a moderna conceituação da ARH
ou também chamada Gestão de Pessoas:
· ARH é uma responsabilidade de linha (os “chefes” dentro da cadeia de
comando);
· ARH é uma função de assessoria.
Portanto, a ARH é uma função de linha (de cada chefia) e uma função de staff
(órgão de apoio que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal,
dando suporte aos “chefes”, mas que não têm o poder de decidir formalmente).
Os objetivos podem ser resumidos em:
ü Proporcionar à empresa os recursos humanos mais adequados ao seu
funcionamento, mantendo-os a longo prazo na organização;
ü Proporcionar aos empregados, trabalho e ambiente adequados, de tal
modo que se sintam motivados a permanecer e trabalhar com dedicação;
ü Proporcionar condições de perfeito ajustamento entre os objetivos
(cultura organizacional) das empresas e os objetivos dos empregados.

Para atingir esses objetivos, o sistema de Administração de Recursos Humanos,

organicamente, deve estar composto por um conjunto de subsistemas que respondem
individualmente por cada uma das funções da ARH.
Dependem do formato organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o
seu subsistema de ARH dividindo-o nos seguintes subsistemas:
 · Recrutamento e Seleção (R&S), que seria suprir a empresa dos recursos
humanos necessários, através do recrutamento e seleção de pessoal;
· Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que seria desenvolver na empresa os
recursos humanos com potencial, através de treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
· Remuneração ou cargos e salários (C&S), que seria manter na empresa os
recursos humanos necessários, através da remuneração, dos benefícios sociais;
· Higiene e Segurança do Trabalho (HST), que seria manter na empresa os
recursos humanos necessários, através da segurança do trabalho;
· Departamento Pessoal (DP), que seria efetivar todos os registros legais e
necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas
administrativas e pelas legislações que regem a relação ‘capital e trabalho’;
· Relações Trabalhistas (RT), que seria responder pelo planejamento e execução
de programas relacionados à área trabalhista-sindical;
· Serviços Gerais (SG), estes serviços são bastante diversificados e oferecem um
desafio para a administração de serviços, embora política e estrategicamente
pouco representam para a cúpula administrativa da empresa, têm importância
fundamental junto aos trabalhadores por prestar-lhes serviços que no dia-a-dia
são essenciais, a exemplo do restaurante, etc.

Importante: Atualmente, a moeda é o CAPITAL INTELECTUAL: ele é um ativo

intangível porque junta toda a capacidade das pessoas mais a imagem da organização;
com sua cultura e valores. Vai além das pessoas, mas a base são as pessoas.

A Importância do Suprimento de Pessoal para os Resultados Organizacionais

O sistema de RH funciona em três ciclos:

1- Aquisição/ Provisão (recrutamento, seleção e planejamento de RH);
2- Manutenção (remuneração, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais ou
trabalhistas, treinamento e desenvolvimento);
3- Dispensa (demissão, afastamento, aposentadoria).
Com relação ao primeiro, o ciclo de aquisição, este inclui as funções de
recrutamento, seleção e indução de novos empregados. O subsistema de provisão de
recursos humanos é considerado a porta de entrada das pessoas na organização por ser
responsável pela busca no mercado e engajamento dos novos funcionários.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos ou talentos humanos da organização, que são descobertas através de pesquisa
interna das necessidades (é um processo contínuo e envolve todas as áreas e níveis;
pode ser substituído pelo planejamento de pessoal – trata-se de antecipar qual a força de
trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional
futura), de pesquisa externa do mercado (para facilitar a abordagem – deve-se
diagnosticar e localizar onde estão as fontes supridoras do RH, para atraí-las) e da
definição das técnicas de recrutamento a utilizar. Portanto, o planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser
desenvolvido.
A seleção, cuja tendência é transformar-se em processo contínuo, visa à
indicação permanente das pessoas, com as características atuais (conhecimento,
habilidades) ou potenciais (aptidões, motivação, personalidade) capazes de atender aos
requisitos de trabalho e ser por elas desenvolvidos na organização.
A integração de novos funcionários, completa o ciclo da aquisição e visa
abreviar o tempo de ajustamento global à organização.

A Questão do Emprego

Emprego significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha

para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de
empregos representa o mercado de trabalho, que funciona em termo de oferta e procura,
ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.

Mudanças nos Requisitos da Força de Trabalho

A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo.

As organizações vivem num contínuo processo de mudança que afeta profundamente as
pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada
mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e
configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho
estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte
mudança, muitos seguimentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas
novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades
requeridas. Os novos ingressantes na força de trabalho não estão sendo adequadamente
preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades
técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador.
Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização
e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos
acidentes de trabalho e conseqüentes queixas dos clientes. Além da defasagem em
relação aos concorrentes. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa
deficiência são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho

Da mesma forma que um sistema aberto convive dentro de um ambiente

juntamente com outros sistemas, também as organizações disputam entre si os recursos
e oportunidades existentes no ambiente que as rodeia.
Mercado de trabalho é o conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas
empresas, em certa época e em determinado lugar. É constituído de empresas e de suas
oportunidades de emprego.
Mercado de recursos humanos é o conjunto de indivíduos aptos ao trabalho em
certa época e em determinado lugar. É impróprio e restritivamente denominado de
mercado de mão-de-obra por alguns autores. Aliás, o mercado de mão-de-obra é apenas
um segmento do mercado de recursos humanos, constituído de indivíduos (candidatos)
sem nenhuma qualificação relevante (instrução ou experiência prévia).
Ambos sofrem variações em função do tempo e do espaço. Eles são
interdependentes e se interpenetram (mercado de trabalho oferece vagas disponíveis, o
mercado de recursos humanos oferece candidatos disponíveis e se interpenetram em
relação às pessoas e seus postos de trabalho).
O Comportamento das Pessoas e das Empresas, nas Situações de Oferta e Procura

MERCADO DE TRABALHO

v Composto de oportunidades de emprego (VAGAS).

Situação Mercado de trabalho Situação

de oferta de procura
de empregos de empregos
-----------------------------------------------------------------------
O>P Oferta e Procura de empregos O<P
_________________________________________________
As situações extremas do mercado de trabalho

Tomaremos as três possíveis situações do mercado como referência:

Oferta maior do que a procura: (+ vagas do que candidatos)

Essa situação provoca conseqüências tais como:
o maiores investimentos em recrutamento;
o critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos
o maior competição entre as organizações; etc

Oferta equivalente à procura:

Situação de relativo equilíbrio ( O = P )

Oferta menor do que a procura: (+ candidatos do que vagas)

Essa situação acarreta conseqüências tais como:
o baixos investimentos em recrutamento;
o critérios de seleção mais rigorosos;
o salários menores; etc

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

v Constituído de pessoas (CANDIDATOS).

Situação Mercado de Situação

de oferta recursos humanos de procura
de candidatos de candidatos
------------------------------------------------------------------------
O>P Oferta e procura de empregos O < P
As situações extremas do mercado de RH

Tomaremos as situações acima como referência:

Oferta maior do que a procura: (+ candidatos do que vagas)
Essa situação provoca:
o critérios de seleção mais rigorosos;
o dificuldades em obter emprego;
o ênfase no recrutamento externo;etc

Oferta menor do que a procura: (+ vagas do que a procura)

Essa situação acarreta conseqüências como:
o maiores investimentos em recrutamento
o critérios de seleção mais flexíveis;
o candidatos escolhem e selecionam as empresas;etc

A Fixação da Mão-de-Obra como um dos Objetivos da ARH

Para que ocorra a fixação da mão-de-obra, é necessário que ocorra um

planejamento de recursos humanos. O Planejamento – estratégico, tático ou operacional
– consiste, essencialmente, numa previsão capaz de indicar alternativas de ação,
critérios para sua avaliação e os recursos a serem utilizados.
Todo planejamento deve ser feito em função dos objetivos.
Os objetivos são o fim e o planejamento é o meio ou o caminho a ser percorrido.
A acepção de objetivos, por nós utilizadas, é a mais ampla possível. Objetivos
são a interface entre a organização e seu meio ambiente. É a superposição sistêmica de
oportunidades e potencialidades.

Incluímos nesse conceito:

§ a razão de ser da empresa;
§ a intenção dos fundadores;
§ seus produtos e serviços atuais e potenciais;
§ os propósitos permanentes;
§ os propósitos de fase;
§ os destinos perseguidos por todos;
§ os destinos perseguidos por alguns componentes representativos;
§ aquilo que pode ser inferido dos esforços empreendidos.

Planejamento estratégico visa objetivos a longo prazo. Ao se fazerem os estudos

de viabilidade econômica deveriam ser incluídos dados sobre o potencial humano e
projetados os custos de sua captação, manutenção e dispensa. Por exemplo: daqui a 3
anos entra em operação uma nova unidade operacional. O que será necessário para seu
funcionamento? Quantos engenheiros civis, eletrônicos e que profissionais a mais serão
necessários?
Planejamento tático é a derivação e complemento do planejamento estratégico,
atém-se às contingências evidenciadas quando as atividades estão em andamento. Os
trabalhos fornecem subsídios ao planejamento organizacional integrado. Por exemplo: o
recrutamento e seleção identificam escassez de oferta de mão-de-obra e/ ou baixa de
qualidade dessa mão-de-obra. Daí poderiam decorrer propostas de mudança da política
de cargos e salários, redefinição de estrutura ou métodos de trabalho, mudança nas
práticas de treinamento, etc.
Planejamento operacional afeta mais especificamente aos gerentes em geral, em
função de seus encargos, atribuições e tarefas. A relação se faz mais íntima e
significativa com o subsistema de recursos humanos.
 “Todo gerente é uma peça integrante do subsistema de recursos humanos na medida
em que é o gestor de pessoas: “administrar é gerar resultados através de pessoas”- numa
definição clássica”.

UNIDADE II – A ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Também chamada de TURN-OVER, a rotatividade de pessoal define a flutuação

de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas que
ingressam e que saem da organização. É a flutuação de mão-de-obra operacional,
técnica ou superior, no quadro de pessoal de uma empresa, e as constantes reposições de
vagas com maior velocidade que o normalmente admitido e aceitável, em termo de
sedimentação da cultura organizacional.
A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto
como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões)
de pessoas. O desligamento ocorre quando a pessoa deixa de ser membro de uma
organização. Os desligamentos podem ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa
da organização.
Então, o índice de rotatividade de pessoal ou cálculo de Turnover é baseado no
volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis,
num determinado período de tempo (em percentual).

Admissão + Demissão x 100

2
Índice de Rotatividade de Pessoal = ____________________________
EM

Admissão = Admissão de pessoal na área considerada dentro do período considerado

(entradas);
Demissão = Desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas);
EM = Efetivo Médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser
obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por
dois. (Chiavenato, Idalberto – Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal)

As Causas Internas e Externas

Internas:
§ Política salarial;
§ Política de benefícios;
§ Relacionamento interpessoal;
§ Planejamento de carreira;
§ Condições físicas ambientais de trabalho;
§ Política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
§ Critérios de avaliação de desempenho.

Externas:
§ Oferta e procura de recursos humanos no mercado;
§ Conjuntura econômica;
§ Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
A Entrevista de Desligamento

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas

através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da
organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso
pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente
de linha e abrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do

funcionário);
2. Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso;
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
6. Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de

desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização, para
que sejam tomadas todas as providências cabíveis e possíveis para regularizar a situação
anômala, com o objetivo de evitar a mesma insatisfação em outros empregados.

Os Custos da Rotatividade de Pessoal

O nível de rotatividade de pessoal que uma empresa pode suportar sem maiores
danos é um problema que cada organização deve analisar de acordo com seus próprios
cálculos e interesses.
O custo da rotatividade de pessoal envolve:
a. custos primários: são os custos diretamente relacionados com o desligamento de
cada empregado e sua substituição por outro, a saber:

- recrutamento e seleção – despesas de emissão e processamento da requisição de

empregado; manutenção do órgão de recrutamento e seleção; anúncios em jornais,
formulários, testes, exames médicos, etc.)
- registro e documentação – despesas de manutenção do órgão de registro e
documentação; gastos com formulários, processamento de dados, abertura de conta
bancária,etc.
- integração – despesas do setor de treinamento ou rateio entre os setores envolvidos;
custo do tempo do supervisor do órgão requisitante na ambientação do neófito em sua
seção.
- desligamento – registros e documentação do processo de desligamento; entrevistas de
desligamento; antecipação de pagamentos relacionados com férias proporcionais,13º
salário proporcional, multa de FGTS, etc.

b. custos secundários: são difíceis de avaliar numericamente e muitas vezes

intangíveis, se referem aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, incluindo:
- reflexos na produção - perda de produção; insegurança inicial do novo empregado e
sua interferência no trabalho dos colegas.
- reflexos na atitude do pessoal – imagem, atitudes e predisposições que o empregado
que se está desligando ou iniciando na organização transmite aos colegas,etc.
- custo extralaboral – pessoal extra ou horas extras para cobrir a vaga existente ou
deficiência inicial do neófito; elevação do custo unitário de produção com a queda da
eficiência média provocada pelo novo empregado; tempo adicional do supervisor
aplicado na integração e no treinamento do novo empregado, etc.
- custo extra-operacional – acréscimo de acidentes, erros, refugos, custo adicional de
energia por redução de produção do novo empregado, etc.

c. custos terciários: estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da

rotatividade, que se sente a médio e a longo prazos e são apenas estimáveis.
- custo extra-investimento – taxas de seguro, depreciação do equipamento; aumento do
volume de salários pagos aos novos empregados e reajustes de todos os demais
empregados, etc.
- perdas nos negócios – reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados
pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes, etc

O turnover é, pois, uma realidade incontestável. Provocado pela conjuntura

econômica, por problemas estruturais, por iniciativa do empregador ou por interesse do
empregado, não há dúvidas de que ele provoca uma descontinuidade, ainda que
temporária, no fluxo operacional, e nem sempre o processo produtivo pode sofrer
paralisações. Se for inevitável, que se faça atentando para os seguintes aspectos:
§ que seja fruto de um planejamento dos recursos humanos da empresa, associado
ao planejamento estratégico e organizacional;
§ que se faça gradativamente, evitando traumas para o clima e a cultura da
empresa;
§ que não aconteça como decisão autoritária de um dirigente opiniático, na
intenção de solucionar problemas emergenciais;
§ que seja acompanhado de perto por quem entende de políticas de pessoal, e suas
conseqüências para a motivação dos quadros;
§ que venha apoiado em critérios inteligentes de recrutamento e seleção, livres de
preconceitos e estigmas.

Absenteísmo

Absenteísmo, também denominado Ausentismo, designa o montante de faltas no

trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado
período e que interferem amplamente no faturamento da empresa. O absenteísmo é
gerenciado por um índice que leva o nome de: Índice de Absenteísmo. Seu papel é o de
subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas de trabalho.
Suas causas podem ser: insatisfação no trabalho, acidentes dentro ou fora do
trabalho, alcoolismo, falta de liderança ou supervisão, problemas domésticos,
antiguidade, problemas de transporte, etc.
Uma vez obtido o índice de absenteísmo – trabalho esse que a empresa pode
realizar por centro de custo ou por departamentos/setores – para identificar os ‘focos’
onde se originam os problemas, baseando-se nas análises dos dados que o provocaram,
é preparado um plano de ação propondo medidas que objetivam neutralizar as
respectivas causas.
Para se calcular este índice:

Nº de homens/dias perdidos por ausência x 100

Índice de absenteísmo = Efetivo médio x nº de dias de trabalho
Ou

Índice de absenteísmo = nº de horas perdidas

Nº de horas planejadas

UNIDADE III – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas

faces de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o
recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da
entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade
obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e,
portanto, restritiva.
A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas
de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser
preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o
objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima
básica: os candidatos.

Curiosidade: O termo recrutamento tem sua origem na área militar: o recrutamento

militar é a convocação obrigatória de todo cidadão que atinge determinada idade. Na
vida empresarial, o recrutamento é também uma convocação, um convite, mas sem o
comparecimento obrigatório do candidato.

A palavra chave no recrutamento e seleção é talento. Para quê? Para processar

informações, produzindo conhecimento, gerando o diferencial da empresa. O talento é
transformado em vantagem competitiva na medida em que o empregado usa sua
criatividade e ousadia para superar as outras organizações.

Capítulo 1 – Recrutamento de Pessoas

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organização e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização.
Como todas as atividades de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. Contudo, na maioria das vezes, recebe
a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos da organização.
Assim, o início do processo de recrutamento, normalmente, é oficializado por meio de
uma requisição de empregado ou requisição de pessoal.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta
de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de
emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,
experiências profissionais, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. E o
curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias
seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone
para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar
(cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e
habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências
pessoais).

Fontes de Recrutamento

Também conhecidas como fontes de recursos humanos representam os alvos

específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento e constituem uma das
maneiras pelas quais a Administração de Recursos Humanos pode:
· Elevar o rendimento do processo de recrutamento;
· Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
· Reduzir os custos operacionais de recrutamento, etc

Como já havíamos dito, é importante que seja feita uma pesquisa interna para
uma verificação das necessidades da organização em relação às carências de recursos
humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento interno é contínuo e
constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização. E também uma
pesquisa externa que corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos,
onde dois aspectos importantes sobressaem: a segmentação do mercado de RH e a
localização das fontes de recrutamento.
Então, as Fontes de Recrutamento são as instâncias que devem ser explorada na
busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre elas, as
mais utilizadas são:
Tipos de fontes de recrutamento
ü Funcionários da própria empresa
ü Banco de dados interno
ü Indicações
ü Cartazes (internos e externos)
ü Entidades (sindicatos, associações, etc.)
ü Escolas, Universidades, cursos, etc.
ü Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
ü Consultorias de outplacement1 ou replacement2
ü Agências de emprego
ü Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.)
ü Consultorias
ü Headhunters3 (caça talentos)

1. Outplacement – são consultorias que se dedicam especificamente a recolocar profissionais que

serão desligados ou que estão em processo de desligamento nas duas respectivas empresas.
Geralmente têm como clientes somente empresas.
2. Replacement – são consultorias que atendem especificamente pessoas físicas (profissionais). São
contratadas para tentar recolocar os profissionais no mercado de trabalho, atendendo somente
aos interesses dos profissionais que a contratam.
3. Headhunters – é o nome dado aos profissionais ‘caçadores de cabeças’, ou numa tradução literal,
ou de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidendes,
vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais extremamente
difíceis de serem localizados.
Recrutamento Interno x Recrutamento Externo

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre
candidatos que estão no mercado de recursos humanos, portanto fora da organização,
para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal, busca candidatos experientes e
com habilidades não existentes atualmente na organização.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e/ou
promovidos dentro da organização.
Os candidatos são recrutados
internamente dentro dos quadros da própria
organização.
Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de
seleção, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto ao
seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor são
oferecidas aos próprios funcionários,
que podem subir a postos melhores e
desenvolver sua carreira profissional dentro
da organização.
Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que são selecionados
e ingressam na organização.
Os candidatos são recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos.
Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo.
As oportunidades de emprego
são oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podem disputá-las.

Recrutamento Misto

Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, na

realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento interno ou externo, um
sempre complementa o outro.
O recrutamento misto pode ser adotado quando:
· Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.A empresa
não encontra candidatos externos à altura e lança mão de seu próprio pessoal;
· Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa
dá prioridade a seus empregados, porém não havendo candidatos à altura, parte
para o recrutamento externo;
· Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, ocorre
quando a empresa se preocupa em preencher a vaga existente, por meio de input
ou por meio da transformação de recursos humanos.

Vantagens e Desvantagens
Recrutamento Interno
 Vantagens
Aproveita melhor o potencial humano da
organização
Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários
Incentiva a permanência e a fidelidade dos
funcionários à organização
Ideal para situações de estabilidade e pouca
mudança ambiental
Não requer socialização organizacional de
novos membros
Probabilidade de melhor seleção, pois os
candidatos são bem conhecidos
Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo
Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas idéias,
experiências e expectativas
Facilita o conservadorismo e favorece a
rotina atual
Mantém quase inalterado o atual
patrimônio humano da organização
Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas
Mantém e conserva a cultura
organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contínua

Recrutamento Externo

Vantagens
Introduz sangue novo na organização:
talentos, habilidades e expectativas.
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte
de novos talentos e habilidades.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas.
Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspirações.
Incentiva a interação da organização com o
mercado de recursos humanos.
Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.
Desvantagens
Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Requer aplicação de técnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos. Isso
significa custos operacionais.
Exige esquemas de socialização
organizacional para os novos funcionários.
É mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.

Capítulo 2 - Seleção

O recrutamento fornece candidatos e a seleção escolhe os mais aptos.

A seleção de pessoal é uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento que melhor alcancem os critérios de seleção para a posição disponível,
para o atendimento das necessidades internas da empresa, considerando as atuais
condições de mercado. Isto visa solucionar dois problemas básicos:
a) adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e
b) eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
O início de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações baseados
na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências das especificações do cargo determinam as exigências de seleção.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, temos,
de outro lado, os candidatos, com suas diferenças, disputando o mesmo emprego,
tornando a seleção um processo basicamente de comparação e de decisão.
2-1– Etapas do processo

Colheita de informações sobre o cargo

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de

cinco maneiras distintas:

1- Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo constituem o

levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que
o cargo exige do seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo.
A descrição e análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e
avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.

2- Técnica dos incidentes críticos. Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os

gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do
cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho.
Essa técnica visa a localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho)
e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo
seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou
de sua equipe de trabalho, é uma técnica subjetiva.

3- Requisição de pessoal. A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para

o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Todo o processo seletivo se
baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontados na RP.

4- Análise do cargo no mercado. Utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos

comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações a
respeito. O cargo requer verificação em empresas similares para comparação de
conteúdo, requisitos e características de seus ocupantes. Modernamente, as empresas
estão fazendo benchmarketing, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos
cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e
adequá-los às novas demandas do mercado.

5 - Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma
hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação
inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser
preenchido.

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a

coleta de dados se limita a definição pelas competências. Quanto melhor definida a
competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os
candidatos.

Ficha de especificação ou ficha profissiográfica:

 São as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes
transformadas em uma ficha de especificações do cargo, contendo os atributos
psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante. Em sentido
amplo é a análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos
componentes de um trabalho e de sua interação, objetivando determinar as condições
necessárias a um desempenho adequado.
Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos,
instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias
entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor
adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.

Seleção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação

entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que
o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela
descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das
técnicas de seleção.
Na primeira variável podemos chamá-la de X (especificações do cargo) e a
segunda de Y, quando X for maior do que Y (características do candidato) dizemos que
o candidato não atingiu as condições ideais para ocupar um determinado cargo.
Quando X e Y são iguais o candidato reúne as condições ideais para o cargo e,
portanto, é aprovado.
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições
exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo.
Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da
competência desejada seja transformada em uma ficha profissiográfica ou ficha de
especificação que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa
estruturar o processo seletivo com rigor.

Seleção como um processo de Decisão ou Escolha

Uma vez feita a comparação pode ocorrer que vários candidatos tenham
condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo
vago.
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de
seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final
de aceitar ou rejeitar será do órgão requisitante. Assim a seleção é responsabilidade de
linha (de cada chefe) e função de staff. (prestação de serviço pelo órgão especializado).

Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos

Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento.
Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. Assim, a seleção de pessoal
comporta três modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por
aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição.
Quando rejeitado, o candidato é dispensado do processo seletivo.
3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias
vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado
com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se
esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. É uma abordagem mais
ampla e eficaz.

Avaliação e Controle dos Resultados

A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas e a eficácia consiste em

alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa
e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Para
medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que
permita uma análise adequada:
· Custo das operações de recrutamento e seleção;
· Custo por admissão;
· Qualidade por fonte;
· Benefícios por fonte;
· Origem geográfica dos candidatos;
· Eficiência do recrutador individual;
· Salário oferecido, admissões versus rejeições;
· Custo total das operações de recrutamento, etc

A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma análise mais detalhada:

· Custos de pessoal do órgão de recrutamento e seleção, que incluem salários,

horas extras e encargos sociais;
· Custos de operação, que incluem telefonemas, telegramas, correspondências,
honorários profissionais e de serviços (agências de recrutamento, consultoria,
etc), anúncios, despesas com exames médicos de admissão, etc;
· Custos adicionais, que incluem equipamento e mobiliário, instalações, etc.
Apesar de seu elevado custo operacional, os resultados da seleção trazem uma
sensível economia às empresas, ao lado de um incremento da produtividade, por
meio de:

a. Adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego;

b. Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se as suas funções;
c. Melhoria do potencial humano, por meio da escolha sistemática dos melhores
candidatos;
d. Maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal
(turnover);
e. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
£ Melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral; e menores
investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas
do cargo.

Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de seleção é a utilização

do quociente de seleção, calculado por meio da seguinte equação:

Q.S. = N° de candidatos atendidos x 100

N° de candidatos examinados
À medida que o Q.S. diminui, aumentam sua eficiência e sua seletividade.

2.2 - Técnicas de Seleção

A seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha, logo

deve apoiar-se em critérios para alcançar certa validade.
O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de
informações sobre o cargo a ser preenchido.

As principais técnicas de seleção

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a

serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer,
comparar e escolher os candidatos mais adequados. As técnicas de seleção são
agrupadas em cinco categorias:

1. Entrevistas - Dirigidas, com roteiro preestabelecido, e Não dirigidas,livres ou

sem roteiro.
2. Provas de conhecimentos ou de capacidade (Gerais ou específicos)
3. Teste Psicométricos – Testes de Aptidões
4. Testes de Personalidade - Expressivos (PMK); Projetivos (Teste da Árvore,
Teste de Roschach, TAT, Teste da Figura Humana, Teste de Szondi)
5. Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização/Role-playing).

Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor atributo para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro.

Entrevista de seleção ü Entrevista dirigida (com roteiro

preestabelecido)
ü Entrevista livre (sem roteiro
definido)
Provas de conhecimentos ou de ü Gerais – Cultura geral
capacidades - Línguas
ü Específicos – Conhecimentos
técnicos
-Cultura
 profissional
Testes Psicológicos ü Testes de aptidões – gerais
- Específicos
Teste de Personalidade ü Expressivos – PMK
ü Projetivos – Rorscharch
- Teste da árvore
- TAT
ü Inventários – de motivação
- de interesses
Técnicas de Simulação ü Psicodrama
ü Dramatização (role playing)

A ENTREVISTA DE SELEÇÃO

A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a

emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo. É a técnica mais usada nas
organizações e, apesar de subjetiva e imprecisa, é a que mais influencia na decisão final
a respeito dos candidatos. É um instrumento vital em matéria de seleção de RH e,
atualmente, é considerado o instrumento mais importante no processo.
Através de uma conversação bem conduzida, o selecionador busca informações
dos candidatos que não puderam ser mensurados pelos testes, pois ela visa obter fatos
relacionados com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico desse mesmo
candidato; além de tentar estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato,
independente de este ser admitido ou não pela organização.
A exemplo do que acontece com os testes, a entrevista de seleção deve ser
encarada como um recurso complementar do processo seletivo. Por outro lado, é preciso
não esquecermos o fato de que a entrevista de seleção exerce um papel integrador em
relação às demais formas de selecionar candidatos; pois as aptidões do mesmo
constituem um todo e não uma justaposição de traços isolados, os quais necessitam ser
integrados e combinados numa personalidade definida e global.
Para reduzirmos todos os males existentes em qualquer processo de comunicação,
tais como, ruído, omissão, distorção, sobrecarga e barreiras, verificamos que dois
procedimentos podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:

1. Treinamento dos entrevistadores, visando observar os seguintes aspectos:

a. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
b. Evitar perguntas do tipo “armadilha”
c. Ouvir atentamnte o entrevistado e demonstrar interesse por ele
d. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
e. Evitar emitir opiniões pessoais
f. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobe a organização e o
emprego
g. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato(efeito de hallo
ou d generalização) como apenas bom, regular ou péssimo.
h. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entevista para poder
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações

2. Construção do processo de entrevista:

 a. Entrevista totalmente padronizada. Estruturada, fechada ou direta, com
roteiro preestabelecido.
b. Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões.As
perguntas são elaboradas previamente, porém permitem resposta aberta,
livre.
c. Entrevista diretiva. Não especifica as questões, mas o tipo de resposta
desejada.
d. Entrevista não diretiva. Não especifica nem as questões, nem as respostas
requeridas.São entrevistas totalmente livres, cuja sequência fica a cargo
do entrevistador.

Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:

· Entrevista Estruturada (quando baseada em métodos previamente planejados do
‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Torna-se mais fácil
comparar resultados finais).
· Entrevista não-estruturada (não segue um padrão determinado. Procura registrar
fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao
sabor dos acontecimentos e do momento.).

Etapas da entrevista:

A entrevista de seleção merece alguns cuidados especiais que podem promover seu
aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

1. Preparação da entrevista: Planejar visando determinar os seguintes aspectos:

· Os objetivos específicos da entrevista
· O tipo de entrevista
· Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato
· O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar
· O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as
características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.

2. Ambiente: - Físico: deve ser confortável e privado.

- Psicológico: o clima deve ser ameno e cordial.

3. Processamento da entrevista: Deve levar em conta dois aspectos – o material

e o formal:

· Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, é o conjunto de

informações que o candidato fornece a seu respeito.
· Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, a maneira pela
qual o candidato se comporta e reage dentro da situação.

5. Encerramento: O entrevistador deve fazer um sinal claro para demonstrar o

fim da entrevista. E informar ao candidato com será o novo contato.

6. Avaliação do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador

deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os
detalhes estão em sua memória, comparando-as com a especificação do cargo.
Importante: o entrevistador deve apresentar o seguinte perfil:
- Conhecer bem o cargo ou a posição que se pretende preencher;
- Ler o curriculum vitae do candidato antes da entrevista;
- Preocupar-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização;
- Deve ter interesse por pessoas;
- Mostrar-se sincero, polido, pontual e ter personalidade marcante;
- Fazer perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direto;
- Procurar fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.

A DINÂMICA DE GRUPO

A dinâmica de grupo, utilizada como técnica de seleção, consiste em propor a

um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como: vivências, jogos,
simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates sobre temas específicos.
Essas atividades atuam como estímulo para deflagrar a interação entre os participantes e
promover uma dinâmica de funcionamento que possibilite a observação direta do
comportamento dos candidatos. De maneira geral, as dinâmicas de grupo são indicadas
para avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Considerando que em dinâmicas de grupo a observação direta do
comportamento dos candidatos é, por excelência, o meio de obtenção dos dados que
viabilizarão a avaliação, há dois requisitos essenciais para garantir a validade da técnica:
primeiro, é imprescindível que as tarefas que serão propostas ao grupo sejam
efetivamente capazes de expressar a competência que se pretende observar; segundo, é
preciso criar condições que favoreçam a objetividade da observação. Por isso, deve- se
discutir detalhadamente o conceito da cada competência que se pretende avaliar, a
priori.
Uma definição por meio de ações observáveis é o que se pode chamar de
definição operacional, que utiliza a linguagem comportamental, para descrever aquilo
que “você pode ver ou ouvir sendo feito”. Esta definição é uma condição necessária,
porém não suficiente para conferir validade e precisão à observação. Durante a
aplicação de uma dinâmica de grupo, a observação converte-se em instrumento de
coleta de dados que irão fundamentar a tomada de decisão que afetará a vida das
pessoas e o desempenho de uma organização. Assim, a observação requer um caráter
mais científico, devendo ser sistemática e objetiva. A observação sistemática de
comportamento, além da especificação objetiva do que se pretende observar, a que já
nos referimos, requer do observador a capacidade de descrever e de registrar o
comportamento observado. Trata-se de um processo complexo, influenciado por uma
grande diversidade de fatores, entre eles o estado psicológico de quem recebe o
estímulo, envolvendo as experiências anteriores, motivação, emoção, expectativas,
histórias de vida.
Um relato objetivo deve evitar a uti1ização de termos que designem estados
subjetivos, bem como evitar interpretar as intenções e as finalidades das pessoas que
estão sendo observadas. A chave é concentrar a atenção em descrever as ações do
candidato.
A habilidade de observação não esgota o escopo da competência necessária para
tornar mais eficiente e eficaz o uso de dinâmicas de grupo em processos seletivos.
Existem fenômenos tipicamente grupais, que exigem o domínio do conhecimento sobre
a formação e o funcionamento dos grupos, e que precisam ser considerados para a
adequada utilização da dinâmica de grupo, como técnica de seleção de pessoas.
 Existem uns “poréns”, dentro da dinâmica de grupo: um grupo de candidatos não
é um grupo natural, espontâneo. A participação em uma dinâmica de grupo não é
espontânea, mas sim uma condição imposta para se concorrer a um emprego. Temos,
então, uma situação na qual se, por um lado, os candidatos concordam em participar, a
competição que caracteriza a situação diminui sensivelmente a autenticidade da
comunicação; o que se torna desfavorável às dinâmicas de grupo.
Para favorecer a integração, as dinâmicas de grupo devem ser iniciadas com
atividades de apresentação e integração que visam o “aquecimento” do grupo. Nessa
etapa inicial de aquecimento, a atitude do selecionador é crucial para o sucesso do
trabalho, “derrubando barreiras iniciais, descontraindo, transmitindo segurança aos
participantes (que não podem ser expostos, ridicularizados, humilhados) e conduzindo a
trama de forma profissional, imparcial, séria e envolvente”.
Outra recomendação, é que sejam incluídas atividades lúdicas entre as
programadas para a dinâmica. A estrutura e o conteúdo de uma brincadeira, que não
guarda uma correspondência direta com situações técnicas de trabalho, pode contribuir
para minimizar a resistência dos candidatos e favorecer a autenticidade do
comportamento.
Ainda com base na teoria do psicodrama, outro recurso que pode ser utilizado é
a dramatização, ou seja, propor ao grupo que faça uma encenação de uma determinada
situação. É importante que a dramatização só aconteça depois que o grupo já estiver
aquecido, diminuindo a probabilidade de resistência.
Na utilização de dinâmicas de grupo em processos seletivos, deve-se considerar mais
alguns aspectos técnicos referentes à aplicação. Um deles refere-se ao tamanho do
grupo. Recomenda-se o mínimo de 8 e o máximo de 12 candidatos. Uni número
reduzido de candidatos pode empobrecer a diversidade de interação. Um número
elevado de candidatos prejudica a capacidade de observação, devido a dificuldade de
realizá-lo.
Quanto ao número de observadores, deve-se ter no mínimo dois. A
probabilidade de que um único observador possa observar e registrar, adequadamente, o
comportamento de 12 candidatos é pequena. Além disso, um segundo observador
significa a possibilidade de confrontar as observações e verificar a sua precisão.
O ideal é que um dos observadores seja a chefia imediata da posição para a qual
a seleção está sendo feita. Como a decisão final sobre a escolha do candidato cabe à
chefia imediata, é importante envolvê-la no processo, para que possa ter o maior
número possível de informações para fundamentar sua decisão. Contudo, se a chefia for
incluída ou qualquer outro observador que não seja um especialista em seleção, deve-se
lembrar de que ele deverá ser orientado para participar do processo.
As dinâmicas de grupo, como os testes, fornecem muitas informações sobre o
candidato. Estas informações possibilitam levantar hipóteses sobre a compatibilidade do
perfil do candidato e o perfil da função para a qual está concorrendo. Contudo, é
possível que ainda persistam dúvidas, alguns aspectos do perfil de competências do
candidato que necessitem ser esclarecidos. A entrevista de seleção é a técnica adequada
para esclarecer esses aspectos.
 PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE (GERAIS OU
ESPECÍFICOS)

As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar

tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de
estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de informática,
de vendas, de tecnologia, de produção etc.), como também o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira,
perícia da digitadora, da telefonista, do operador de máquinas, operações em
calculadoras etc.). Em função disso, há uma enorme variedade de provas de
conhecimentos ou de capacidade, razão pela qual costuma-se classifica-las quanto à
maneira, quanto à área abordada e quanto à forma.

Quanto à maneira como são aplicadas:

• Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas
objetivando apenas respostas verbais específicas;
• Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e. respostas
escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para
aferir conhecimentos adquiridos
• Por realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. como prova de datilografia, de
digitação, de desenho, de manobra de um veículo ou usinagem de uma peça.
 Quanto à área de conhecimentos abrangidos:
•Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de
conhecimento;
•Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e
específicos diretamente relacionados ao cargo em referência Se o cargo é de químico de
produção, por exemplo, a prova de conhecimentos específicos versará exclusivamente
sobre os assuntos dessa especialidade.

Quanto à forma como as provas são elaboradas:

Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser

improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de
conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extensão do campo de
conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas
dissertativas. expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas
nas provas bimestrais ou semestrais.
Provas objetivas: são as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas — também denominadas
testes — envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas
ou questões na forma de itens de testes. Os principais tipos de itens de testes são:
ü Testes de alternativas simp1es -- certo-errado, sim - não etc., com 50%
de probabilidade de acerto ao acaso.
ü Testes de preenchimento de 1acunas-- questões com espaços abertos
para preencher.
ü Testes de múltipla escolha -- com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para
cada pergunta para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso.
ü Testes de ordenação ou conjugação de pares -- como vários países
numerados de um lado e várias capitais colocadas ao acaso do outro
lado.

Os testes permitem medir extensão e abrangência de conhecimentos e facilitam

tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida, fácil
e objetiva).

Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em
forma de testes.

Prova Tradicional Prova Objetiva

Quanto à organização Perguntas amplas e Perguntas focalizadas e
abrangentes. específicas.
Respostas determinadas, Respostas determinadas e
Examina setor estrito da curtas. Examina todo
matéria, Pode ser campo da matéria. É
improvisada. Rápida. cuidadosamente planejada.
Aprecia a organização de Permite o acerto ao acaso.
idéias.
Quanto à aplicação Condições indeterminadas Condições determinadas e
de aplicação, Tempo constantes de aplicação.
demorado de aplicação. Tempo curto de aplicação.
 Aplicação demorada e Aplicação simples e rápida.
trabalhosa.
Quanto à avaliação Exige conhecimento Avaliação automática e
especial do avaliador. fácil através de chave de
Avaliação difícil. avaliação. Avaliação rápida
Avaliação demorada e e objetiva.
subjetiva. Critério predeterminado e
Critério subjetivo e objetivo.
variável.
Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas.

AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA

O termo este designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para

apreciar desenvolvimento mental, suas aptidões. habilidades, conhecimentos etc. Na
realidade. O teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de
operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis-papel. O teste é geralmente
utilizado para servir de base para conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de
orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade etc.
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras
do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento
humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas.

CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO OU PRÁTICA

O resultado do teste psicométrico de uma pessoa é comparado com os padrões

de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim,
enquadrado em percentis. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões,
procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de
generalizar e prever comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que
podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões
de um indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de
comparação. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as
estatísticas de resultados, recebendo valores em percentis em relação ao padrão de
comparação.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de
realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as aptidões
individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão nasce com as
pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa em aprender
determinada habilidade e comportamento. A aptidão, por ser inata, pode passar
despercebida pela pessoa, que deixa utilizá-la durante toda sua vida. Assim, a aptidão é
uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
não por meio do exercício ou da prática.
Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por
meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente
disponível e para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. É a habilidade atual da
pessoa.
Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico
das habilidades da pessoa, um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu
potencial de desenvolvimento.

As diferenças entre aptidão e capacidade.

Aptidão
· Predisposição natural para
determinada atividade ou tarefa.
· Existe sem exercício prévio, sem
treino ou aprendizado.
· É avaliada por meio de
comparações.
· Permite prognosticar o futuro do
candidato no cargo.
· Transforma-se em capacidade por
meio de exercício ou treinamento.
· É a predisposição geral ou
específica para aperfeiçoamento
no trabalho.
· Possibilita o encaminhamento
futuro para determinado cargo.
· É estado latente e potencial de
comportamento.
Capacidade
· Habilidade adquirida para realizar
determinada atividade ou tarefa.
· Surge depois do treinamento ou do
aprendizado.
· É avaliada pelo rendimento no
trabalho.
· Permite diagnosticar o presente:
refere-se à habilidade atual do
individuo.
· É o resultado da aptidão depois de
exercitada ou treinada
· É a disposição geral ou específica
para o trabalho atual.
· Possibilita a. colocação imediata
em determinado cargo.
· É estado atual e real de
comportamento.

— Diferenças entre aptidão e capacidade:

Uma interessante abordagem das aptidões é oferecida pela Teoria multifatorial

de Thurstone. Segundo ele, a estrutura mental das pessoas é formada por um número
relativamente pequeno de grandes fatores mais ou menos independentes entre si, cada
um deles responsável por determinada aptidão. Thustone definiu cerca de sete fatores
específicos e acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominou inteligência
geral e que preside e complementa todas as aptidões. A seguir construiu uma série de
testes para medir cada um dos sete fatores específicos.

OS FATORES ESPECÍFICOS SÃO:

1. Fator V: ou aptidão verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado

das palavras. É também denominada aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. Os
testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenças desordenadas,
vocabulário etc. Seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que
sabem utilizar as palavras.
2. Fator W: ou fluência de palavras (Word fluency). Relaciona-se com a
fluência verbal, isto é, com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em
oradores, vendedores e pessoas que falam bem.
 3. Fator N: ou fator numérico. Está diretamente relacionado com a rapidez e
exatidão em cálculos numéricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que
fazem cálculos mentais com rapidez.
4. Fator S: ou relações espaciais. É a habilidade para visualizar relações
espaciais em duas ou três dimensões. Seria o fator mais encontrado em projetistas,
desenhistas, motoristas de caminhões e pessoas que fazem cálculos geométricos ou
projeções mentais a respeito de espaço e dimensão.
5. Fator M: ou memória associativa. Envolve facilidade de memorização que
pode ser visual (de imagens, símbolos, palavras escritas etc.), auditiva (palavras
ouvidas, sons, música etc.) etc.
6. Fator P: ou rapidez perceptual. É a habilidade para perceber rápida e
exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenças. É
também denominada aptidão burocrática ou atenção concentrada. Seria o fator mais
encontrado em funcionários que trabalham com números e letras (como digitadores,
auxiliares de escritório etc.).
7. Fator R: ou raciocínio abstrato. Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou
concreto (das partes para o todo) como o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para
as partes).
Para cada fator existe um ou mais testes psicométricos específicos. Comumente,
os candidatos recebem uma bateria de testes psicométricos para avaliar suas diferentes
aptidões. Para pesquisar o Fator G são aplicados testes de nível mental ou testes de
inteligência. Modernamente, está-se dando muita ênfase à chamada inteligência
emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa.
Cada cargo exige determinadas aptidões específicas de seu ocupante. De acordo com a
ficha profissiográfica da cada cargo — que determina o perfil do candidato ideal —
estabelecem-se os testes psicométricos adequados para pesquisar as aptidões necessárias
ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrarem-se diferentes baterias de testes para
cada cargo.

Os testes psicométricos apresentam duas importantes características, que as

entrevistas não conseguem alcançar, a saber:

a)Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se

pretende medir. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o
desempenho futuro da pessoa no cargo.
b) Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias
aplicações na mesma pessoa. Um teste é preciso quando, aplicado várias vezes em uma
mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários
resultados obtidos. Um teste apresenta pouca precisão quando os vários resultados
obtidos em uma mesma pessoa são diferentes e dispersos.
O desafio está em fazer com que todo o instrumental utilizado no processo
seletivo apresente as características de validade e de precisão: que tanto a entrevista
como as provas de conhecimentos sejam realmente válidas e precisas, isto é, que
consigam medir exatamente aquilo que se pretende medir nos candidatos e cujas
repetidas aplicações sejam coerentes entre si, não apresentando desvios ou discrepâncias
dignos de nota.
 TESTES DE PERSONALIDADE

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de

personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos)
ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa
categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como o PMK
— psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de
projeção da personalidade, como o psicodiagnóstico de Rorschach, o Teste de
Apercepção Temática, o teste da Árvore de Koch, o teste da figura humana de
Machover, o Teste de Szondi etc.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses,
de motivação e de frustração. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de
personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a
ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um
palco — contexto dramático — no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento
que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista,
ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco
circular rodeado por outras pessoas — contexto grupal — que assistem à sua atuação e
podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente
técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são
mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação
com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta
estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite
analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento.
As técnicas de simulação abriram um campo interessante para a seleção de
pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas
técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de
algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não pesquisarem o comportamento
de fato dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. Muitas
organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico:
além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a
uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao
futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais
realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Estas técnicas são intensamente
utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal,
como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos etc. O erro provável
intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o
próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela
simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove
retroação e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliação. Contudo, as técnicas de
simulação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

TESTES SITUACIONAIS

Os testes situacionais são elaborados de acordo com o cargo a ser ocupado.

Simulam situações específicas relacionadas às atividades profissionais que o candidato
irá exercer.
Pode ser aplicado através de questionários individuais, estudo de caso ou
dinâmica de grupo.
Os testes situacionais visam sempre identificar o profissional que mais se
aproxima das características exigidas para o exercício da função e da cultura e filosofia
de cada empresa. Buscam complementar as informações obtidas nas entrevistas e nos
testes psicológicos — cujo objetivo é avaliar as características socioeconômicas ou
afetivas do candidato, a fim de tomar mais rigoroso e eficaz o processo de seleção.

Como elaborar testes situacionais?

Muitos exercícios podem ser elaborados “sob medida” para suas necessidades,
considerando as características do negócio.
Ao desenvolver situações-problema, estará elaborando provas situacionais ou
estudo de caso. Verifique com a área para a qual o candidato está sendo selecionado,
quais os problemas mais rotineiros e os mais difíceis de serem resolvidos. Elabore uma
situação fictícia (mas baseada em fatos reais) e defina quatro ou cinco perguntas que
requeiram posicionamento técnico e pessoal dos candidatos. Nesta atividade, é
aconselhável iniciar com um trabalho individual, partindo para os subgrupos e
finalizando com a apresentação destes aos participantes como um todo. É um trabalho
riquíssimo e é possível observar diversas competências, dentre elas:

Conhecimento Técnico; Criatividade; Estratégia; Iniciativa; Liderança;

Negociação; Planejamento; Relacionamento Interpessoal; Resolução de
Problemas; Trabalho em equipe; Visão Holística.

As técnicas de simulação abriram um campo muito interessante para a seleção

de pessoas.

VANTAGENS

Aferir aquilo que o candidato, de fato, já viveu no seu percurso profissional, sua
experiência no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situações
delineadas no perfil. Refere-se, portanto, à forma como ele reage e não como idealizou
reagir.

DESVANTAGENS

Não é aconselhável sua aplicação a níveis hierárquicos elevados, As vivências

profissionais do candidato, permitem ao mesmo manifestar o comportamento desejado.
Não permite prever o comportamento do candidato em situações futuras.
 TÉCNICAS MODERNAS DE AVALIAÇÃO DE PESSOAL

DESEMPENHO: Resultado final, palpável, concreto do esforço de cada um.

Dá-se através do comportamento, ou seja, através daquilo QUE SE FAZ e
COMO SE FAZ.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Tem como principal objetivo diagnosticar

e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho.
A avaliação de desempenho funciona como insumo para o inventário de
habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o
recrutamento e seleção ao indicar características e atitudes adequadas dos novos
funcionários que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades e
negócios.

“A avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desenvolvimento”.

“A avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na

atividade administrativa” (Chiavenato)

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEUS ELEMENTOS: ELEMENTOS DIRETOS

& INDIRETOS

SÃO ELEMENTOS DIRETOS: SÃO ELEMENTOS INDIRETOS:

1. O avaliador; 1. As políticas da organização;

2. O funcionário avaliado; 2. As lideranças;
3. Os instrumentos utilizados; 3. O grupo de trabalho;
4. A análise do trabalho realizado; 4. Os clientes;
5. O período de tempo avaliado. 5. O sistema de informações;
6. As recompensas.

Sistemas de avaliação:

Historicamente, os sistemas de avaliação podem ser divididos em duas fases

distintas:
SISTEMA TRADICIONAL e SISTEMA MODERNO

Ao longo dos últimos anos verificamos um processo acelerado de

transformações rápidas exigindo mudanças culturais e comportamentais das
organizações e seus membros.
As empresas necessitam descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e
comprometam os funcionários com os objetivos.

A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivíduo.

Analisa o comportamento profissional e não o comportamento da pessoa.

Principais objetivos:
1 Fortalecer o relacionamento entre gestor e colaborador;
2 Acompanhar objetivos e metas;
3 Rever planos de ação;
4 Comparar o desempenho real e o esperado;
5 Identificar desvios significativos;
6 Comprometer o colaborador com o próprio desenvolvimento;
7 Incentivar a autocrítica;
8 Correlacionar resultados individuais e organizacionais;
9 Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento;
10 Favorecer o planejamento de Recursos Humanos:
• Processos internos (seleção, transferências, promoção);
• Identificação de potencial;
• Plano de sucessão e de carreira;
• Subsidiar programa de concessão de bônus/prêmios;

Responsabilidades
Direção;
Avaliadores (chefia imediata);
Co-Avaliadores;
Avaliado (colaborador).

“A responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe de

pessoas, que abrange desde o próprio avaliado até aqueles que têm poder de decisão
dentro da organização empresarial” (Bergamini)

Como estruturar modernas técnicas de avaliação de desempenho?

1 Otimizar a utilização dos recursos físicos e financeiros;

2 Avaliar os dados obtidos considerando as diferenças pessoais;
3 Planejar estrategicamente a divulgação dos resultados;
4 Dar feedback aos avaliados é muito importante.

IMPORTANTE: Toda empresa deve adotar seu próprio “pacote” de métodos de

avaliação, levando em conta suas particularidades, política de RH e atividades exercidas
pela força de trabalho.

Métodos mais empregados:

I. Relatórios Verbais = é a comunicação verbal que o avaliador faz ao avaliado sobre

seu desempenho profissional em determinado período de tempo. Só deve ser empregado
quando não há outros métodos de avaliação disponíveis.
II. Relatórios Escritos = é ligeiramente superior ao relatório verbal, onde o avaliador
procura descrever, à sua maneira e livre de qualquer orientação mais formal de como
procede ao comportamento profissional do empregado.

III. Escalas Gráficas = também denominado de “sistema de gráficos analíticos”, que

consiste numa seqüência de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende
medir ao analisar a execução do trabalho de seu auxiliar. Pode ser Contínua ou
descontínua. Deve-se ter cuidado com o Efeito de Halo, com a tendência Central e com
o fato de a avaliação tornar-se extremamente rotineira e limitada, prejudicando os
resultados finais da análise.

Diferenciando: Efeito Halo – é a tendência que um avaliador imprime ao processo de

avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou
de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
Efeito Tendência Central - é aquele que o avaliador ‘força’ sua avaliação num ponto
central da escala, entre outros motivos. Exemplo: para não se comprometer, ou para
não criar a constrangedora situação de ter que explicar a um subordinado com
avaliação altamente negativa as razões e os argumentos que subsidiaram sua decisão.

IV. Método da Escolha Forçada = é um procedimento mais completo que o sistema de

escalas gráficas. Por esse motivo, é um método menos sujeito ao “Efeito de Halo” e à
tendência central. Consiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo;
fatores esses, que são classificados de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou
negativas até atingir graduações superiores ou positivas. É um sistema bem mais
compensador, objetivo e se adapta melhor ás necessidades específicas das funções a
serem avaliadas. O superior imediato do avaliado é quem analisa seu desempenho. Sua
elaboração é mais demorada; é um método essencialmente discriminatório,
classificando os avaliados em bons, médios e fracos, sem maiores detalhes
complementares.

V. Método de Pesquisa de Campo = é fundamentado em entrevistas padronizadas

mantidas com a gerência imediata do avaliado. Além de possibilitar um diagnóstico
seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionário em termos de carreira na companhia.

VI. Método dos incidentes Críticos = consiste, no registro, pelo avaliador, do chamado
“comportamento crítico do avaliado”. Assim, toda vez que o funcionário realiza um
trabalho tido como realmente excepcional, ou, ao contrário, executa um determinado
serviço de forma acentuadamente negativa — a crítica, segundo o método, aplica-se a
ambas as situações — tal comportamento é registrado em ficha especifica de avaliação
do empregado. Este método não é recomendado para se obter do avaliado
informações unicamente objetivas (=resultados).

VII. Método de 360 graus – encontra grande ressonância, atualmente, nas organizações
brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e
participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto
aos externos. Modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos
que tenham contato com ele. Processo de “avaliação total” – assume o campo do
feedback.

UNIDADE IV – O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PARA PÚBLICOS

ESPECÍFICOS

1. Recrutamento e Seleção de Estagiários:

O Estagiário: é o aluno regularmente matriculado que freqüente, efetivamente, curso

vinculado à estrutura do ensino público ou particular, de nível superior,
profissionalizante de ensino médio ou supletivo, aceito por pessoa jurídica de direito
privado, órgão da administração pública ou instituição de ensino, para o
desenvolvimento de atividades relacionadas à sua área de formação profissional.

O Estágio: é a permanência do estudante na empresa, com o objetivo de tomar os

primeiros contatos com o ambiente de trabalho, complementando a sua formação
profissional.

Tipos de Estágio: - Curricular (obrigatório, é parte integrante da estrutura curricular).

- Extracurricular (não é obrigatório, assume a forma de atividade de
extensão).

O setor de Seleção de Pessoal deve entrar em contato com as escolas técnicas e

universidades, ou com um agente de integração, para a escolha dos candidatos mais
adequados às vagas oferecidas.
Na escolha dos candidatos a empresa deve adotar no seu processo de seleção:
§ Análise de currículos;
§ Análise do histórico escolar;
§ Testes de personalidade;
§ Avaliação da inteligência geral, do raciocínio verbal, espacial, mecânico,
matemático, etc.
§ Dinâmica de grupo: sempre com a participação dos gerentes e
orientadores/supervisores de estágio;
§ Entrevistas individuais e coletivas.

A fim de facilitar o processo de recrutamento, a empresa deve realizar palestras nas

universidades e escolas técnicas, durante o período letivo, para divulgar o seu Programa
de Estágio.
As empresas podem também utilizar os Agentes de Integração, como o CIEE
(Centro de Integração Empresa-Escola), Fundação Mudes (Fundação Movimento de
Desenvolvimento Econômico e Social), IEL (Sistema da Confederação Nacional da
Indústria), SINE (Sistema Nacional de Emprego) entre outros, como fonte de seus
recrutamentos .

2. Recrutamento e Seleção de Trainee:

Devido à concorrência pela escolha dos melhores talentos, a cada ano as empresas
procuram chegar mais cedo às universidades anunciando os seus programas de tainees,
entre os meses de agosto e outubro, para contratar os recém-formados em janeiro do ano
seguinte, ou então, recrutando já no mês de abril.
Devido ao reduzido número de vagas oferecidas e à grande procura, os critérios de
seleção costumam ser extremamente rigorosos baseando-se na análise:

ü dos currículos;
ü dos históricos escolares;
ü em provas de conhecimento e,
ü nas dinâmicas de grupo.

O candidato a trainee para ter êxito nos processos de seleção, além do domínio
de um outro idioma e da microinformática, precisa reunir algumas competências e
características de personalidade e comportamento, tais como: gosto por desafios,
interesse em aprender, bom relacionamento interpessoal, criatividade, ambição, foco no
cliente e nos resultados, visão estratégica e saber trabalhar sob pressão e em equipe.
Outra exigência muito comum é que os candidatos estejam cursando ou tenham
concluído seus cursos em faculdades de 1ª linha.

Programa de Trainee

É uma estratégia que permite às empresas, utilizar o trainee no suprimento de

suas funções técnicas e gerenciais.
Trainnees, são jovens, concluintes de cursos superiores ou recém-formados, que
após um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posições técnicas ou
gerenciais.

Etapas do Programa de Trainee:

§ Identificação de vagas;
§ Programação do treinamento;
§ Apresentação do Programa de trainees às chefias;
§ Recrutamento e seleção dos trainees;
§ Contratação;
§ Integração;
§ Treinamento;
§ Acompanhamento;
§ Avaliação do trainee;
§ Encerramento do treinamento;
§ Avaliação do programa.

3. O recrutamento e a seleção de Executivos:

A seleção de executivos é, geralmente, realizada pelos headhunters, que são

caçadores de cabeças. Mas essa é uma forma muito simples de traduzir a personalidade
de um head, isso porque, caçar cabeças não atenderá plenamente as necessidades das
organizações. O que deve ser ‘caçado’, na realidade, não são simplesmente ‘cabeças’, e
sim talentos. O verdadeiro talento, esse sim, possui a característica principal de ser
difícil de ser encontrado, geralmente está indisponível, oculto, não está exposto na
vitrine. Fica claro, então, que o trabalho do headhunter é árduo e exige muita
perspicácia.
O headhunter na seleção de executivos:

O mercado de trabalho no Brasil vem absorvendo aspectos e tendências

mundiais, exigindo dos executivos elevado nível educacional, conhecimentos
específicos, vivência internacional, comprovada experiência em gestão, dentre outras
competências e perfis que devem estar alinhados à estratégia, à cultura e ao negócio das
empresas.
O processo de Recrutamento e Seleção de Executivos, incluindo média e alta
gerência, é mais conhecido como “Executive Search” e os profissionais que “caçam”
esses talentos são os headhunters. A condução e a forma do processo de recrutamento
apresentam diferenciais. Vejam alguns:

Perfil: o perfil é detalhadamente discutido e definido entre a consultoria e a empresa-

cliente. Muitas vezes, são necessárias reuniões para uma precisa sintonia do perfil com
expectativas estratégicas do negócio da empresa-cliente.

Busca (recrutamento): Na verdade, este é um processo de busca e abordagem, onde o

Headhunter identifica, no mercado, o executivo em destaque. É, portanto, pontual,
precisa e, normalmente, confidencial. Utiliza-se muito a rede de relacionamento.
Todavia, a internet e os anúncios em jornais são pouco usados.

A escolha (seleção): A seleção inicial do executivo deve ser realizada por Consultoria
com comprovada experiência. Os encontros podem ocorrer em local neutro, tais como:
hotéis, restaurantes, clubes etc. ou nas instalações da Consultoria, inclusive, à noite ou
em finais de semana. Sua duração é extensa e pode demandar novas entrevistas antes da
apresentação do executivo à empresa-cliente.
A Consultoria disponibiliza diferentes testes psicológicos para que a empresa-
cliente escolha aquele que melhor se ajusta ao processo. Pode-se também gravar a
entrevista em DVD ou VHS.
Quando o executivo é apresentado à empresa-cliente, o encontro pode acontecer
na Consultoria, em local neutro ou nas instalações da empresa-cliente.
Usualmente, é agendado pelo headhunter, que inclusive, participa e opina no
processo, com recomendações e impressões sobre o candidato.

O resultado (material enviado): É enviado um “diagnóstico” completo do candidato,

com currículo, parecer da entrevista, laudo psicológico pré-definido, organogramas,
entrevista gravada em DVD ou VHS e histórico sobre a carreira nas empresas onde o
executivo atuou.

O processo pode ser preparado em português, inglês, espanhol ou outro idioma

escolhido pela empresa-cliente, e ser enviado em caderno, e-mail, disquete ou DVD
(incluindo a gravação da entrevista).
 CONCLUSÃO

No amplo mercado de serviços em recursos humanos, é bastante freqüente a

existência de empresas que se propõem a oferecer assessoria com o objetivo de auxiliar
profissionais, executivos ou não, na busca de uma recolocação no competitivo mercado
de trabalho. Volta e meia, pela internet ou através da mídia em geral, vemos o
surgimento de novas empresas oferecendo esses serviços.

Porém, não obstante os já numerosos alertas publicados pela imprensa em geral,

escrita e falada, muitas pessoas, movidas pela inocência e, principalmente, pelo
desespero de conseguir um emprego de forma fácil e rápida, acabam ludibriadas por
pseudo-consultores que se aproveitam dos sonhos e da fragilidade de pessoas de bem
para vender-lhes aquilo que jamais irão entregar. O headhunter é um consultor cujo
trabalho se resume em recrutar e selecionar, no mercado, profissionais para uma
determinada empresa que contratou os seus serviços, seguindo um conjunto de
características — perfil do cargo — determinado pela organização contratante. É o
outro lado da mesa.

UNIDADE V – ASPECTOS ÉTICOS E LEGAIS SOBRE R&S

Todo profissional deve ter ética, isto é, cuidar com zelo e sigilo das informações do
seu setor. Não poderia ser diferente, pois o profissional de Recrutamento & Seleção de
Pessoal deve:

Ø Planejar as entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando;

Ø Atender com o devido respeito e educação aos candidatos;
Ø Fazer com que os candidatos fiquem à vontade na entrevista;
Ø Nunca adotar postura arrogante;
Ø Não querer se beneficiar do conhecimento de vagas, futuras ou atuais;
Ø Atender bem aos seus clientes internos e externos;
Ø Não divulgar de maneira nenhuma informações confidenciais;
Ø Colocar em pé de igualdade seus amigos e/ou parentes na concorrência com os
demais candidatos;
Ø Garantir que todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade;
Ø Trabalhar de acordo com a legislação trabalhista;
Ø Dar retorno aos que responderem ao seu chamado.

Enfim, caso você não consiga definir um determinado procedimento como ético, ou
não, converse com seus superiores e colegas de trabalho, porém não fique na dúvida.
Antes de mais nada, bom senso sempre é bem-vindo nestas ocasiões.
Fonte: Material retirado da pasta da Profª. Aline Guarany Ignácio Lima

Bibliografia:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Ed. Compacta, São Paulo: Atlas,

1985.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações, 6ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico, 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000.

LIMA, Lauro de Oliveira. Dinâmica de Grupo na empresa, no lar e na escola:

grupos de treinamento para produtividade, Rio de Janeiro, Vozes, 2005.