O FUTURO MORA AQUI 1

Cinco das mais modernas fábricas do Brasil compõem um retrato do que será a
linha de produção do amanhã

A tarde está quente e os raios de sol atravessam as paredes transparentes dos quatro prédios de
vidro, concreto e metal que formam a nova fábrica da Natura, em Cajamar, município da Grande
São Paulo. Centenas de metros de corredores externos envolvem e ligam o conjunto, num
modelo de arquitetura que lembra um museu de arte moderna. No interior dos prédios, cerca de 3
000 pessoas trabalham em sincronia para colocar diariamente no mercado 800 000 itens de
produtos com a marca da empresa.
Máquinas, equipamentos e painéis eletrônicos - descendentes diretos do velho kan-ban japonês -
estão por todos os lados. Mesmo assim, a fábrica da Natura, uma das maiores produtoras de
cosméticos do país, é silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de fibra óptica
percorre toda a construção. Por ela, podem correr desde os comandos para a produção até fitas de
cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de produção possa ser duplicada em um
fim de semana.
Não há muros cercando a nova fábrica. Suas estruturas translúcidas e minimalistas permitem que
os funcionários trabalhem em meio a uma paisagem formada por um pedaço preservado de
árvores nativas da Mata Atlântica, jabuticabeiras e uma ferrovia do início do século passado,
desativada em 1983. As bitolas estão sendo restauradas. A idéia é que, dentro de alguns meses,
uma pequena locomotiva passe a circular e, de tempo em tempo, traga levas de visitantes.
O Novo Espaço Natura, como a fábrica foi batizada, é uma revolução diante do que, em boa
parte do século 20, foi chamado de linha de produção. (Teóricos marxistas chegaram a definir a
Ford, em seus primeiros anos, como um campo de concentração gigantesco, fundado sobre o
medo e a exploração física dos trabalhadores.) As diferenças de aspecto, embora
impressionantes, formam o lado menos importante da mudança de um modelo para outro. A
arquitetura é apenas um reflexo de conceitos e de crenças corporativas que devem marcar o
terceiro século da industrialização. "Queremos que este lugar rompa com a idéia tradicional de
fábrica", diz Pedro Luiz Passos, sócio e presidente de operações da Natura. Enquanto observa um
grupo de funcionários que aproveitam a hora do almoço para passear por uma área que remete
aos shopping centers de rua, Passos tenta enxergar o futuro em sua fábrica.
No mundo dos negócios, futuro é um conceito relativo. Ele pode chegar dentro de algumas horas
para certas empresas e levar décadas para atingir outras. O certo é que sua presença é sempre
transformadora. Fábricas continuarão a existir e a dar empregos enquanto o mercado precisar de
bens prosaicos como roupas, carros, CDs de rock, pipoca de microondas, sabonetes e
computadores pessoais. Mas elas farão tudo isso de forma diferente, com pessoas diferentes e,
como conseqüência disso, exigirão um novo modelo de gestão e de liderança.
A fábrica do futuro - seja qual for sua especialidade, tamanho e setor - está alicerçada em bases
comuns: capacidade de combinar tecnologia e talentos, gestão e disseminação do conhecimento,
resposta rápida às demandas de um mercado de gosto cada vez mais individualizado,
flexibilidade, velocidade, desenvolvimento sustentável. Nela, há pouco espaço para a distinção
taylorista entre quem faz e quem decide, quem pensa e quem executa. A ênfase está na qualidade
e na busca permanente da integração com o mundo exterior. Como definiram os americanos Ron
Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick e Steve Kerr, autores do livro The Boundryless Organization,
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Revista EXAME de - 21/02/2001 Reportagem de Capa, Por Cláudia Vassallo
as organizações bem-sucedidas daqui para a frente serão aquelas que conseguirem acabar com as
fronteiras que separam pessoas, tarefas e lugares.
É difícil apontar - sem correr o risco de ser ingênuo ou simplista - um caso real de produção livre
de barreiras. Mas já há corporações perseguindo esse novo mundo, e algumas de suas mais
ousadas iniciativas foram tomadas no Brasil pós-estabilização. "Algumas das fábricas instaladas
aqui na década de 90 iniciaram um círculo virtuoso", diz Paulo Apsan, presidente da filial
brasileira da consultoria americana Arthur D. Little. "Elas estabelecem um novo padrão, que vem
sendo copiado mundo afora."
Nos últimos três meses, EXAME visitou algumas das mais modernas fábricas instaladas no país.
O ponto de convergência entre elas não é a perfeição nos processos, a redução nos custos, os
recordes de produtividade e a multiplicação da rentabilidade - embora esses sejam objetivos
perseguidos (e muitas vezes atingidos) por todas. O que as une é o fato de estarem, em vários
aspectos e cada uma a seu modo, à frente no tempo. São projetos visionários, com todas as
oportunidades e riscos que isso traz. A nova fábrica da Natura, com seus espaços para
desenvolvimento dos funcionários, sua arquitetura projetada como metáfora da transparência das
relações entre a empresa e o mundo que a cerca, é um dos casos analisados, que complementa e é
complementado pelos demais:
• Em Gravataí, no Rio Grande do Sul, a General Motors, maior corporação mundial, com vendas
de 183,3 bilhões de dólares em 2000, ergueu sua mais moderna e ousada montadora. O complexo
Arara Azul, como foi batizado, foi concebido para ser uma espécie de marco da produção
industrial na era da Internet, um tempo em que o uso da tecnologia serve como a ponte mais
rápida entre a produção e o mercado. A tecnologia passa a ser, também, um instrumento para o
foco em algumas das mais valorizadas competências da indústria: pesquisa, desenvolvimento,
serviços.
• Em meio a uma plantação de mandioca, em Cosmópolis, a 150 quilômetros de São Paulo, o
laboratório americano Eli Lilly instalou sua mais avançada fábrica de antibióticos injetáveis.
Trata-se de um lugar quase deserto, silencioso, onde engenheiros, executivos e operários vestem-
se, igualmente, como cirurgiões. Na fábrica de Cosmópolis, a contaminação do ambiente é nula e
a qualidade dos processos, altíssima. Seus 300 funcionários são treinados para lidar com
detalhes. É isso que a transforma numa fábrica de classe mundial. Neste ano, o Food and Drug
Administration, FDA, órgão americano responsável pela inspeção de alimentos e medicamentos,
deve certificá-la. A partir de então, seus antibióticos poderão ser vendidos para qualquer lugar do
mundo.
• Os escritórios e as linhas de montagem se confundem na unidade da Volkswagen/Audi em São
José dos Pinhais, no Paraná. Em seu grande espaço comum - chamado de centro de comunicação
- circulam operadores de máquina de cabelos compridos e brinco na orelha, moças do escritório,
pintores, soldadores e executivos poliglotas vestidos de terno e gravata. Para lá também
convergem os três grandes braços da fábrica - a armação, a montagem e a pintura de automóveis.
Carros semi-acabados passam ao lado do restaurante suspenso e envidraçado. Lá embaixo, num
dos aquários do setor administrativo, fica o diretor da fábrica, um jovem executivo alemão de 37
anos. Thomas Schmall assumiu o posto logo após a inauguração da fábrica, há dois anos. "O
sucesso depende da troca de informações e do uso que as pessoas farão delas", diz Schmall. "É
preciso discutir, argumentar. Pegar o abacaxi e passá-lo ao colega ao lado é mais fácil, mas não
resolve os problemas."
• Inaugurada há mais de 30 anos, a unidade gaúcha da Springer Carrier, líder de sistemas de
condicionamento de ar, poderia ser uma espécie de museu da obsolescência. Tudo nela parece
levar ao passado: operários usando macacões azuis, máquinas pesadas, graxa. Nada disso,
porém, impede que a fábrica, instalada em Canoas, na Grande Porto Alegre, seja um modelo de
modernidade para a americana Carrier, uma corporação presente em mais de 100 países, com 40
000 funcionários, e que faturou 10 bilhões de dólares em 2000. Seus projetos de utilização
racional da energia e da água seguem os preceitos do crescimento sustentável - uma das grandes
tendências deste século. Sua estratégia de uso da Web é um dos orgulhos do americano Jonathan
Ayers, presidente mundial da Carrier.
A visão conjunta dessas cinco fábricas e a análise dos sinais que cada uma delas emite compõem
um retrato possível da produção industrial do amanhã. O que está em jogo não é o tipo de
tecnologia usada, o grau de automação ou a ousadia arquitetônica. Tudo isso pode ser comprado,
replicado, melhorado. Por trás dos poucos muros que restam nas fábricas do futuro está o foco na
destruição de fronteiras e a construção de novos modelos de relacionamento. Os esforços de seus
líderes giram em torno de cinco grandes eixos.
• NOVAS PESSOAS, NOVOS LÍDERES
• A FÁBRICA TRANSFORMADA EM COMUNIDADE
• O ELO TECNOLÓGICO - A FÁBRICA CONECTADA
• O VÍNCULO COM O CLIENTE
• CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
• VEJA FOTOS

Novas pessoas, novos líderes

Nas décadas de 70 e 80, disseminou-se a crença de que a produção em massa poderia ser
concentrada nas chamadas fábricas escuras. Seriam ambientes povoados por robôs e máquinas e
que dispensariam a presença humana. A produtividade bateria recordes e a qualidade estaria
assegurada. Não haveria perigo de acidentes por desatenção ou cansaço. E, melhor, os gestores
não precisariam mais ouvir desculpas pelos atrasos ou reclamações por melhores condições de
trabalho e de salário. Há cerca de 15 anos, a Volkswagen montou uma dessas fábricas escuras em
seu QG mundial, a cidade alemã de Wolfsburg. A Ala 54, como era chamada, não prosperou
como se imaginava. "Descobriu-se o óbvio: robôs não pensam, não são flexíveis e, portanto, não
conseguem evoluir", afirma Schmall, o diretor da Audi, em São José dos Pinhais. "Numa fábrica,
não há nada mais importante que gente."
As pessoas são os motores da produção do passado, do presente e tudo indica que o serão - ainda
mais - do futuro. A diferença entre o operário americano que montava o modelo T na Ford de
1917 e o homem (ou mulher) que hoje ocupa o chão de fábrica é seu poder de influir, melhorar e
inovar. Esse poder é conseqüência direta do difícil, mas progressivo, desmanche da hierarquia,
da democratização da informação e do conhecimento, da formação de funcionários altamente
capacitados e treinados para realizar múltiplas tarefas, liderar e organizar. "No meu time de
trabalho, uns devem ajudar e complementar os outros", diz Helton Luís de Mello, 25 anos,
soldador da linha do modelo A3, produzido pela Audi em São José dos Pinhais. "Como
entendemos o processo, podemos resolver a maioria dos problemas sozinhos." A qualquer
momento, Mello pode ser transferido para a linha de montagem do Golf, o outro modelo
produzido na unidade. Ele não precisa de intermediários para discutir questões técnicas ou de
qualidade com o diretor Schmall. Seu grupo, formado por oito funcionários, quase todos jovens
de visual descolado, tem um líder escolhido internamente. "No Paraná, temos empresas dentro da
empresa", diz o austríaco Herbert Demel, presidente da subsidiária brasileira da Volks. "A
fábrica se autogerencia, se auto-organiza e pode curar suas próprias doenças."
O empreendedorismo na linha de produção surge à medida que o velho gerente controlador perde
sua razão de ser. Incapaz de reter informação e lento em demasia para acompanhar a velocidade
do mercado, ele vem sendo descartado como intermediário. Seu papel, na nova fábrica, é
absorvido por quem está na base do processo. "O relacionamento entre trabalhadores de chão de
fábrica será, cada vez mais, regido por eles próprios", diz o consultor suíço Heinrich Zetlmayer,
chefe da área de gestão operacional global da Arthur D. Little.
Um excepcional exemplo disso é a fábrica de turbinas para aviões da General Electric, em
Durham, no Estado americano da Carolina do Norte. Cerca de 170 pessoas trabalham lá, mas há
apenas um chefe: a diretora da fábrica, Paula Sims, uma executiva baixinha, de rosto miúdo,
emoldurado por grandes óculos e iluminado por um aparelho ortodôntico.
Em Durham, as turbinas - inclusive as que equipam o Air Force One, o avião da Presidência dos
Estados Unidos - são produzidas por nove times. Seus integrantes recebem uma única orientação:
fazer a melhor turbina possível, com a melhor qualidade e os menores custos. O restante das
decisões - quem ficará responsável por essa ou aquela tarefa, férias, treinamentos, como
aumentar a eficiência da manufatura - fica por conta deles. Não há horários fixos. Cada um faz o
seu. Cada técnico possui um endereço eletrônico, acesso à Internet e cartão de visitas. Paula
Sims, a chefe, senta-se num cubículo aberto, no meio da fábrica. Turbinas pesando toneladas
passam sobre sua cabeça.
Durham é uma combinação feliz de democracia e controle espontâneo. Na média, um quarto das
turbinas vendidas tem um único defeito, geralmente cosmético, como arranhões na pintura. As
demais são perfeitas. "Cada vez mais, meu trabalho envolve escutar as pessoas, os times, as
idéias e tentar achar soluções comuns", disse Paula em uma recente entrevista à revista
americana Fast Company.
Turbinas são mais ou menos como antibióticos, produtos da modernidade que, normalmente,
funcionam tão bem que só são percebidos quando falham. Os funcionários da GE em Durham
têm consciência de que as turbinas produzidas por eles não podem falhar no ar. As cerca de 300
pessoas que trabalham na fábrica de antibióticos injetáveis da Eli Lilly, em Cosmópolis, sabem
que a saúde de muitas pessoas pode depender da qualidade do produto feito por eles. Todas elas
participam da definição de como executar os processos da fábrica. "A partir de então,
estabelecemos um compromisso", diz José Loureiro Cardoso, diretor industrial da Eli Lilly no
Brasil. "O compromisso de que aquelas determinações serão religiosamente seguidas."
As chaves para que o grupo se mova com independência e autocontrole são informação e
treinamento. Na fábrica de Cosmópolis, cada funcionário - incluindo os altos executivos - tem,
em média, 10 horas mensais de treinamento básico, com cursos que vão de liderança a
gerenciamento do tempo e qualidade. As informações a respeito são armazenadas nos crachás.
São elas que determinarão se o funcionário pode ou não desempenhar certas tarefas. "Passei uma
semana inteira aprendendo como me vestir para entrar no setor onde trabalho", diz Marcel
Dedin, 28 anos, estudante do segundo ano de farmácia. "Foi importante porque lá dentro tudo
tem de ser perfeito e eu sou responsável por isso." Todos os dias, antes de penetrar no asséptico e
solitário mundo da cristalização estéril, um dos processos críticos da produção de antibióticos
injetáveis, Dedin entra na intranet da Eli Lilly. Seu objetivo é acessar as novidades na área de
desenvolvimento de produtos, tecnologia e obter informações sobre o desempenho financeiro da
empresa, sediada em Indianápolis, nos Estados Unidos. Como todos os outros 32 000
funcionários espalhados pelo mundo, ele é sócio da Lilly.
A fábrica do futuro depende de profissionais como Dedin. Eles devem usar menos as mãos e
mais a cabeça. Precisam ser permanentemente desafiados. Para isso, as linhas de produção
precisam se transformar em espaços de desenvolvimento contínuo, onde a gestão do
conhecimento seja mais do que um termo da moda. "Não podemos oferecer um emprego para
toda a vida, mas podemos dar condições para que nossos funcionários se tornem profissionais e
pessoas melhores", diz o gaúcho Carlos Alberto Renck, 40 anos, presidente da Carrier para a
América Latina e membro do conselho mundial da empresa. Há algum tempo a Springer Carrier
banca toda a formação educacional dos 1 400 funcionários da fábrica de Canoas. Hoje, 35%
deles estão estudando. Entre os operários, há estudantes de engenharia, mecânica e filosofia.
Quem consegue o diploma recebe um lote de ações da corporação.
O que alguém faz com Platão e Jean-Paul Sartre numa linha de montagem de equipamentos de ar
condicionado? "Possivelmente muita coisa, mas não é essa a questão", diz Renck. "Se essa
pessoa acredita que seu potencial está na filosofia, que vá em frente." Logo na entrada da linha
há um espaço envidraçado - a Sala de Guerra. É nela que operários, gerentes, engenheiros e
estagiários discutem, quase que diariamente, questões ligadas à qualidade e à produtividade. Há
também uma espécie de totem multimídia, por meio do qual qualquer funcionário pode ter
acesso a dados sobre o desempenho da Springer. No ano passado, as equipes da fábrica de
Canoas desenvolveram mais de 1 000 projetos de melhoria da qualidade dos processos, que serão
espalhados por toda a organização como exemplo de melhores práticas. A subsidiária brasileira é
responsável por 15% das patentes registradas pelo grupo no mundo.

A fábrica transformada em comunidade

"As pessoas querem sentir que são parte de algo maior. Elas têm necessidade de compartilhar
idéias, problemas e objetivos", diz Marisa Caldas, 44 anos, gerente do Espaço Natura desde
setembro do ano passado. Marisa é a prefeita da fábrica. Seu dia-a-dia consiste em cuidar para
que os funcionários trabalhem em locais adequados, que as áreas de lazer funcionem e sejam
conservadas, que as pessoas se encontrem e dividam experiências - quaisquer que sejam elas. A
existência de uma prefeita na fábrica da Natura é um sinal da necessidade que as empresas hoje
têm de se transformar em comunidades, com ritos próprios, autenticidade, valores em comum e
interseção entre trabalho e vida pessoal. "Paixão. Criatividade. Compromisso. Essas são as
qualidades mais necessárias para as empresas que quiserem vencer no novo mundo dos
negócios", diz o americano Jim Stuart, fundador do The Leadership Circle, um programa de
desenvolvimento para presidentes de empresas. "Essas são também as qualidades que estão mais
em falta na maioria das corporações. As pessoas ainda se sentem parte dos meios de produção.
Por quê? Porque os líderes as tratam dessa forma."
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de minicidade, onde podem deixar a
roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar livros numa biblioteca, ir com a
família ao clube nos fins de semana. O espaço está preparado para receber cerca de
10 000 visitantes por ano - um grupo formado por estudantes, fornecedores e revendedoras da
marca. Consumidores serão chamados a testar novos produtos em ambientes que reproduzem
quartos de bebê e clínicas de beleza. "A coisa mais legal dessa empresa é que todo mundo
procura fazer sempre melhor", diz Sandra Lia Dantas Barreto, 29 anos, uma das operadoras do
setor de perfumes da Natura. "As coisas estão sempre mudando, mas isso não significa pressão
ou sacrifício." Enquanto Sandra comanda as máquinas e ajuda a organizar a produção, seus dois
filhos, Caio, de 2 anos, e Lílian, de 7 meses, ficam no berçário da fábrica. Após o nascimento da
filha, Sandra pensou em deixar o emprego, mas desistiu. "A Natura faz parte da minha vida há
muito tempo."
Para erguer esse espaço, a Natura investiu cerca de 200 milhões de reais. Uma fábrica
convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditórios, salas de treinamento
e berçários significam um custo extra. A razão do investimento, segundo Passos, o presidente das
operações, foi criar um ambiente que revelasse - para o público interno e externo - seus valores
básicos: qualidade, transparência, equilíbrio.
O espírito comunitário muitas vezes se manifesta em tarefas rotineiras, em pequenas atitudes. Na
Springer, todos os anos, os funcionários param a produção por um dia para discutir aspectos
ligados à qualidade. "Ninguém é obrigado a vir. Eles poderiam aproveitar o dia para ficar com os
filhos ou fazer compras", diz Paulo Gilberto de Oliveira, um dos gerentes da fábrica gaúcha.
"Mas esse se transformou num dia de festa na empresa, e todo mundo faz questão de estar aqui."
No complexo industrial da GM em Gravataí, funcionários da montadora e de seus fornecedores,
sejam da fábrica ou da administração, usam o mesmo uniforme: calça cáqui, camisa branca, com
o símbolo da Arara Azul estampado na manga. Uma vez por semana - sempre às quintas-feiras,
às 5 horas da tarde - os líderes da montadora e de seus 17 sistemistas se reúnem para planejar o
que será produzido nas seis semanas seguintes. "Somos um só organismo", diz Alexandre
Conversani, sócio da Polyprom, fabricante de estampados metálicos que abastece a linha de
produção do Celta, o carro popular da GM montado em Gravataí.

O elo tecnológico - a fábrica conectada

A grande transformação das fábricas no período pós-industrial só acontece graças ao
extraordinário avanço da tecnologia. É ele que vem servindo como meio para transformar as
relações na cadeia produtiva, o perfil das equipes e de seus líderes, o foco da produção, a
conquista do mercado global. A GM de Gravataí talvez seja a mais ousada manifestação desses
novos tempos. "Não encaramos essa fábrica como um laboratório", diz José Eugênio Pinheiro,
diretor executivo de manufatura da GM para a América Latina. "Ela é uma evolução de tudo o
que a corporação fez nas últimas décadas."
O complexo Arara Azul se alimenta de informação. Informação que flui para todos os lados. Do
cliente, em sua casa, para a montadora, da montadora para seus fornecedores, dos fornecedores
para outros fornecedores - numa espécie de sinfonia de dados e logística que, levada ao extremo,
significaria o just-in-time ideal. Seu objetivo maior é subverter o velho sistema inaugurado por
Henry Ford, no início do século 20, e conseguir entregar ao cliente exatamente o carro que ele
gostaria de ter. "O mercado de massa vive um processo de extinção", diz Jayme Bombo, diretor
da consultoria A.T. Kearney. "A tendência é a produção personalizada."
Ainda estamos longe disso. (Não é possível nem economicamente viável encomendar um Celta
rosa com bolinhas brancas.) O projeto Arara Azul é muito novo para que qualquer um aposte em
seu sucesso ou fracasso. Há uma série de ajustes a ser feitos. Mas isso não impede que a fábrica
de Gravataí seja atentamente observada pelo mundo dos negócios como uma pista de testes para
a logística e as novas relações entre as empresas e suas cadeias de suprimentos.
A gaúcha Kátia Rosane Oliveira da Rosa, de 28 anos, é uma das cerca de 100 mulheres que
trabalham na linha de montagem do Celta. Ela é uma peça da última etapa do ciclo logístico
montado pela GM em Gravataí. Sua função é operar a montagem na área de tapeçaria. Todos os
dias, Kátia instala 260 peças, entre baterias, freios e consoles, em automóveis encomendados
pelos consumidores por meio da Internet. Os estoques ficam ao alcance de suas mãos e duram
cerca de 1 hora. É o tempo necessário para que o sistema de informação do Arara Azul dispare
pedidos eletrônicos aos sistemistas instalados a poucos metros e que formam uma espécie de
condomínio. Nessa hora, entram em ações as dollies, carrinhos amarelos que fazem o transporte
dos sistemas e percorrem diariamente 500 quilômetros na fábrica de Gravataí. O resultado obtido
era algo inconcebível nos primeiros tempos da indústria automobilística: carros feitos sob
demanda, com a velocidade da produção em massa. A cada 2 minutos, um Celta sai da linha para
o mercado.
Há uma mudança conceitual importante por trás do elo entre a GM e seus fornecedores do Arara
Azul. Algo que fica claro já na escolha do codinome do complexo. A arara-azul é um dos poucos
animais que permanecem fiéis a seus companheiros por toda a vida. Em outras palavras: nunca
empresas e fornecedores foram tão ligados, nem dividiram tanto os riscos e os resultados de um
negócio. No conceito do passado, de verticalização da produção, a GM precisaria de cerca de
400 fornecedores para montar um carro como o Celta. Na estrutura modular, na qual uma
montadora assume sua essência - montar - esse número cai para 17. O que empresas como a GM
estão tentando fazer é reproduzir um modelo já consagrado pela Cisco e pela Nike. Esse modelo
explica parte da mudança da arquitetura das fábricas mais modernas - mais compactas e
especializadas. A fábrica da Audi, que usa um conceito aproximado, equivale a um quinto da
unidade instalada pela Volkswagen em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. A linha da
GM em Gravataí é também uma fração da montadora erguida pela empresa em São Caetano do
Sul. O que elas produzem de verdade? Quase nada. Elas montam e administram áreas que estão
se tornando cada vez mais importantes daqui para a frente: desenho dos produtos, marketing,
distribuição, assistência técnica, gestão de marcas.

O vínculo com o cliente

Essa alteração no foco significa uma proximidade cada vez maior com o cliente e com o
consumidor. Aos poucos, a indústria se molda ao universo dos serviços. "Será preciso haver uma
ligação direta entre o chão de fábrica e o mercado", diz Bombo, da A.T. Kearney. "O homem da
produção precisará entender o comportamento do consumidor." Tome a operação da Siemens
Computed Tomography, em Forchheim, na Alemanha. Sua vocação é produzir sistemas
eletrônicos de diagnóstico médico. A Siemens poderia fazer o convencional - fabricar seu
produto e entregá-lo ao mercado -, mas vai muito além. Ela capta as necessidades do cliente,
desenvolve e fabrica as máquinas, prepara o quarto da clínica ou hospital onde o aparelho será
montado, instala, testa e treina as pessoas que irão manipulá-lo. O toque final é a colocação de
câmeras nos locais de uso, que permitem o acompanhamento do desempenho do produto. "A
importância dos serviços na receita das indústrias crescerá", diz o consultor Zetlmayer, da Arthur
D. Little. "Eles serão responsáveis pela maior parcela dos lucros da operação."

Crescimento sustentável
Em novembro do ano passado, William Clay Ford Jr., presidente do conselho de administração
da Ford Motor Company, anunciou o redesenho e a reconstrução da Ford Rouge Center, nas
cercanias de Detroit. Erguida em 1917 por seu bisavô, o legendário Henry Ford, a fábrica viveu
décadas de apogeu e declínio. Atualmente emprega 7 000 funcionários e produz um só modelo, o
Mustang.
A Rouge precisaria ser abandonada ou reconstruída. Foi então que Bill Ford enxergou na velha
fábrica a possibilidade de exercer o que ele chama de "manufatura sustentável", um conceito que
combina técnicas de produção que minimizam os prejuízos ambientais, flexibidade,
computadores no chão de fábrica e funcionários superespecializados. Segundo Jacques Nasser,
principal executivo da Ford, o novo projeto, de 2 bilhões de dólares, "será um ícone industrial tão
revolucionário para o século 21 quanto o Rouge foi para o século 20".
Na Ford, a nova fábrica não é apenas encarada como uma iniciativa ecologicamente correta, mas
como um passo na perenização do negócio. "As companhias de sucesso no futuro serão aquelas
que conseguirem inovar de forma sustentável", diz o arquiteto americano William McDough,
hoje o nome mais importante do design sustentável no mundo.
Em Rouge, o presente é claustrofóbico, escuro e abafado. O amanhã deve ser iluminado por luz
natural. O teto será coberto por plantas, que ajudarão a reduzir o barulho provocado pela chuva e
deixarão a fábrica fresca no verão e mais quente no inverno. Com isso, haverá a economia de um
ativo precioso: energia. Espécies nativas da região de Michigan estão sendo plantadas ao redor
da fábrica a fim de resgatar o equilíbrio natural da região. A água da chuva será administrada,
com o aproveitamento de fossas naturais.
Na fábrica da Springer Carrier, em Canoas, um conceito semelhante vem sendo implantado. Até
um ano atrás, a linha representava um paradoxo para uma empresa que é líder mundial de
equipamentos de ar condicionado. Os funcionários trabalhavam 8 horas por dia num ambiente
escuro, baixo, insuportavelmente quente no verão e frio no inverno. Hoje, durante o turno do dia,
a iluminação da linha é natural, graças à instalação de um telhado de policarbonato. As
luminárias elétricas são inteligentes. Sempre que há luz natural em quantidade suficiente, a
artificial se apaga automaticamente. Um sistema de drenagem garante o aproveitamento da água
da chuva.
Até o fim de 2001, a refrigeração da fábrica funcionará com energia solar. Em dois anos, toda a
produção será alimentada com o sistema. Cerca de 15 milhões de dólares estão sendo investidos
no projeto - um dinheiro que deve retornar para a empresa em três anos. Apenas com as
mudanças na iluminação, a produtividade dos funcionários aumentou 15% e os custos de energia
foram reduzidos em meio milhão de dólares ao ano. "A fábrica do futuro não precisa ser algo de
filme de ficção científica", diz o gerente Oliveira. "As maiores inovações, muitas vezes, estão em
coisas muito simples, que valem em qualquer lugar do mundo."
Peter Drucker, o maior teórico da administração do século 20, viu as indústrias se
transformarem. Prestes a completar 91 anos, ele é contemporâneo do nascimento do fordismo e
da moderna linha de montagem em série, do aparecimento dos programas de qualidade e
produtividade, do avanço das técnicas japonesas, passando pela digitalização da produção e pelo
surgimento da sociedade do conhecimento. Drucker, do alto de sua experiência, não tem muitas
dúvidas: serão poucas as fábricas que sobreviverão à ruptura do modelo de produção em massa e
às transformações que o futuro trará. É preciso estar preparado desde já. "As mudanças serão
profundas e duradouras", diz ele. "E nós estamos apenas começando a entender o que tudo isso
significa."