Ensayo Administración de proyectos eficiente en ambientes sostenibles

Autor Steven Blum

Correo electrónico sblum8@gmail.com

Institución Universidad para la Cooperación Internacional

Programa Especialista en Administración de Proyectos

Profesor Edgar Ugalde

San José Costa Rica

Año 2010
Gran expectativa y a su vez incertidumbre existe alrededor del emprendimiento de un
proyecto laboral o personal. La decisión de embarcarse o no en la travesía de alcanzar
un objetivo específico, al igual que la definición de los recursos y la adecuada
implementación de los conocimientos y técnicas para alcanzar dicha meta, está sujeta
a la revisión, aprehensión y aprovechamiento de la información presente en el
ambiente en el que se desarrolla y administra un proyecto.
Fuente importante de esa información está plasmada en la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (PMBOK), con el respaldo de las buenas prácticas del
Project Management Institute (PMI, 2008). Este cuerpo de conocimiento para la
administración de proyectos funciona como una normativa metodológica desarrollada
por consenso voluntario de personas interesadas y especialistas en la materia. A
partir de un marco teórico basado en el ciclo de vida de los proyectos, este documento
define sistemáticamente y hasta el detalle cinco procesos en la dirección de un
proyecto: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre, que
otorgan un orden secuencial a la gestión del proyecto nutrida por la información de
nueve áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.
Sin duda uno de los aportes más valiosos que realiza el PMBOK es este carácter
sistemático que le otorga a la administración de proyectos de una organización. Desde
este enfoque, un proyecto puede ser entendido como un sistema que está conformado
por varios procesos interrelacionados que cumplen una función o un objetivo común
dentro de un plan estratégico mayor. “Por lo tanto, ninguna de las partes tiene un
efecto independiente sobre el todo y cada una es afectada por lo menos por otra de
las partes” [Panqueval, 2004]. Así, cada proyecto como sistema estructurado es un
todo divisible en procesos con actividades desglosadas, pero funcionalmente se
comporta como un todo indivisible. De ahí que G. Kendall y S. Rollins, en su artículo
“How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO)”, enfatizan la
importancia de que la alta gerencia y los directores de proyecto deben poner a
trabajar todo el sistema como un “reloj” sofisticado, en el que cada parte tiene la
suficiente calidad para llegar a funcionar como un todo con excelentes características.
Estando la funcionalidad de un sistema determinada por la suma cualitativa y
cuantitativa de sus partes, cada proyecto dentro de un sistema organizacional y
macroeconómico se comporta como un organismo viviente que interactúa con otros
organismos y factores ambientales dentro de un dinámico equilibrio ecológico. Este
acercamiento orgánico a la administración sistemática de proyectos tiene en Randall
Englund uno de sus principales exponentes. En sus postulados utiliza la analogía de un
árbol para enfatizar la importancia de un entendimiento integral de una organización
basada en proyectos como un sistema orgánico interdependiente del medio en que se
desenvuelve y con una renovación iterativa del conocimiento que se genera en la
práctica proyectual.
Si bien el aprendizaje y aplicación sistemática y habilidosa de técnicas, que se
describen en compendios tales como el PMBOK o en otros activos organizacionales,
son una herramienta poderosa que sienta las bases para el desarrollo exitoso de
proyectos, considerar la calidad ambiental en el que se mueve un proyecto servirá
igualmente como factor decisivo para alcanzar los objetivos planteados. De acuerdo
con R. Englund, la calidad del ambiente interno de una organización, así como su
interrelación con el medio externo, son claves para alcanzar el éxito en la
administración de proyectos. Para esto, plantea varios componentes ambientales

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fundamentales, empezando por la propuesta de desarrollar organizaciones basadas
en proyectos, más que sólo en productos, para adaptarse a la tendencia
contemporánea en el ambiente de consumo, que demanda soluciones integrales e
innovadoras a sus necesidades. Este primer paso requiere un cambio de actitud de la
alta gerencia, que junto a los directores de proyectos, necesitan empezar a realizar un
enfoque holístico a través de las funciones de todos los interesados interdependientes
del proyecto y apoyar el pensamiento creativo en equipo.
Dentro del proceso de trabajar en equipo con un “lenguaje común”, como menciona G.
Kendall [2004], Englund enfatiza también la importancia de generar y seleccionar
conjuntamente proyectos como “resultado de un plan estratégico”. Cuando los
interesados de un proyecto comparten un objetivo en común y se integran las
estrategias, conocimientos y recursos adecuados en el momento justo, se crea un
ambiente motivador que mantiene una visión más clara y perspectiva ampliada hacia
el cumplimiento de las expectativas planteadas.
“La estructura influencia el comportamiento” [Englund, 2004], por lo que en ambientes
de este tipo la alta gerencia está incentivando la participación activa de grupos de
trabajo en múltiples niveles. Así, soluciones poderosas pueden venir desde los niveles
más básicos dentro de una organización. Estos diseños corporativos alternativos
buscan descentralizar el poder y promover sistemas de información y comunicación
abierta, sin perder un orden jerárquico a nivel autoritario. De esta forma, la
responsabilidad final en la toma de decisiones se mantiene en la alta gerencia, pero a
su vez se agilizan los procesos en los proyectos al delegar ciertas funciones con
decisiones menores. A su vez, se enriquece la información acumulada alrededor de un
plan de acción con la retroalimentación y aprendizaje constante de conocimiento de
forma multidireccional, es decir, desde todos los niveles internos de la organización, así
como también desde las exigencias y conocimientos externos a la misma, como p.e.
demandas del mercado, situación macroeconómica, aspectos culturales, condiciones
climáticas y geográficas.
Para mantener unidos estos componentes ambientales de la organización, Englund
hace especial énfasis en la necesidad de integrar los valores de autenticidad e
integridad en la mentalidad de los interesados de un proyecto. Por un lado, los
gerentes deben auténticamente creer lo que piensan e íntegramente hacer lo que
dicen. Estos atributos junto con la correcta escogencia y gestión de los componentes
ambientales descritos son, según Englund, como piezas de un rompecabezas que
deben encajar perfectamente para garantizar el éxito de los proyectos y propósitos de
una organización.
En la figura que aparece en la siguiente página se ilustra el pensamiento del Sr.
Englund, complementando su enfoque al integrar conceptos basados en las prácticas
administrativas del PMBOK. El rompecabezas orgánico de un proyecto se arma
considerando los mencionados componentes ambientales internos y externos,
cohesionados íntegra- y auténticamente con el sistema estructural interconectado de
los grupos de procesos y las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos que
proponen las buenas prácticas del PMI. Como en todo sistema orgánico, la
información generada alrededor de un proyecto se renueva iterativamente, obteniendo
una abundante cosecha de nuevos productos de calidad, así como lecciones
aprendidas a partir de los productos y procesos desechados.

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Figura: Rompecabezas orgánico de un proyecto
Diseño: Steven Blum

Este nuevo paradigma de la administración de proyectos como práctica empresarial

puede generar en los interesados de un proyecto u organización reacciones de
incertidumbre y resistencia típicas de procesos de reestructuración y cambio en las
culturas organizacionales y formas de pensamiento. De ahí, la importancia de
implementar los conceptos con simplicidad y de ejemplificarlos con organizaciones que
han implementado con éxito para todos los interesados del proyecto tales modelos de
gestión y tienen registro de resultados positivos verificables con métricas tangibles,
comparables y comprobadas con exactitud científica.
A continuación se mencionan algunos ejemplos [Engl.,2004] con este tipo de métricas
verificables, de los cuales se puede extraer que el tiempo y su principal relación
asociada de costos se convierten en los principales parámetros de comparación:

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la correcta selección y participación activa de grupos de trabajo en múltiples niveles de
la empresa automotriz Cadillac le permitió reducir el tiempo para cambios de estilo en
90 a 150 semanas, donde antes duraba 175 semanas; la implementación de
iniciativas de desarrollo en administración de proyectos significó para el consorcio
electrónico HP un incremento en un 50% en las ventas en un período de dos años;
cuando la empresa de autos Chrysler creó una plataforma multifuncional para
desarrollar a través de los diferentes niveles de la organización un diseño
vanguardista, logró reducir el tiempo normal de desarrollo de tres a cuatro años a tan
sólo dos años; la empresa de abastecimiento de energía PECO tuvo la experiencia de
comparar la duración del proceso de reabastecimiento de combustible en los
reactores nucleares abordando la tarea desde un procedimiento por departamento y
por proyecto. En el primer caso la duración fue de 120 días, mientras que a través de
la planeación y dirección de un proyecto con un equipo multifuncional se logró hacer en
un tiempo récord de 20 días.
De lo antes descrito podemos concluir que para garantizar la utilidad y exitosa
culminación de un proyecto o programa, es necesario entonces considerar
integralmente, más allá de los procesos administrativos de gestión de proyectos y sus
técnicas de implementación, también la configuración ambiental en la cual se gesta un
proyecto como un sistema orgánico interdependiente. Difícilmente se puede controlar
el ambiente externo de una organización, pero sí se puede influenciar positivamente
empezando por la propia sostenibilidad ambiental interna de las mismas, manteniendo
una simplicidad natural, eficiencia flexible y capacidad constante para generar y
desarrollar proyectos innovadores que respondan a las necesidades siempre
cambiantes del medio y permitan una evolución integral de todos los interesados.

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Lista de referencias

1. Englund, R., Graham, R., Kuehn, J. (2004). Creating an environment for

successful projects. EE.UU: Jossey-Bass

2. Kendall, G., Rollins S. (2002). How to Get Value Out of a Project Management
Office (PMO). International Institute for Learning White Paper.

3. Panqueval Gálvis, A. (2004). Fundamentos de tecnología educativa. San José,

Costa Rica: UNED

4. Project Management Institute (PMI). (2008). Guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Pennsylvania, EE.UU: PMI