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La multiplicidad del
líder
Lic Carolina Sciarrotta

2011
La multiplicidad del líder, por Lic Carolina Sciarrotta (*)

Escuché decir que el líder es la bisagra de la organización. ¿Acaso somos máquinas?

Por suerte no. Pero, si lo fuéramos, con un mantenimiento técnico funcionaríamos
bien. En cambio liderar es bastante más complejo. La mayoría de los líderes son
personas que ocupan posiciones medias en la pirámide organizacional. Tienen la
desafiante función de ser intermediario entre los niveles altos y su gente a cargo.
Deben satisfacer las expectativas de sus superiores, obteniendo los resultados
esperados por la organización y estimulando el compromiso y desarrollo de sus
colaboradores para él mismo lograr un crecimiento continuo.

En este sentido el mando medio debe resolver en su ámbito, informar hacia arriba y
sólo elevar aquellos problemas complejos pero acompañados de propuestas de
solución. También debe filtrar conflictos de su sector y con su gente (no esconder,
resolver). Debido a que al asumir posiciones de mando se asume la conducción de
gente a cargo, es necesario saber dirigir y también ser un buen líder. ¿Qué es ser un
buen líder?

Un líder es quien cuenta con la capacidad de influir en la predisposición de su gente a

cargo para que oriente sus comportamientos y comparta su energía hacia el logro de
los objetivos propuestos. Un método simple para identificar a los buenos líderes es ver
quienes logran sostener en el tiempo el cumplimiento de los resultados esperados en
un clima de trabajo saludable y con voluntad y compromiso de su gente. La pregunta
de los conductores es ¿y cómo lo logro?
El liderazgo es una competencia infaltable de los niveles medios y gerenciales. Para los
modelos de competencias se utilizan párrafos descriptores de su significado para
comprender qué comportamientos se espera de la persona para que sea el líder
deseado. En este sentido, la mayoría de las veces se hace referencia a los resultados
esperados y no tanto a los comportamientos que nos llevan a lograrlos. Por ejemplo un
descriptor de un grado de liderazgo deseado en un Mando Medio puede ser: “logra que
sus colaboradores lo respeten y se orienten al cumplimiento de los objetivos”. Este
enunciado tiene foco en líderes que trabajan con una dirección por objetivos y es muy
habitual encontrarse con estos descriptores.
Por el contrario, cuando entramos a observar en detalle los comportamientos y
actitudes que requiere un líder para lograr liderazgo, vemos que en realidad es una
suma de otras habilidades que deben manifestarse en forma expuesta, contínua y
permanente. Ser líder entonces es lograr buena interacción con los colaboradores, ser
buen comunicador, motivar, delegar adecuadamente, compartir las decisiones en la
medida justa, utilizar el poder como responsabilidad sin abusar de él, lograr que la
gente participe en forma auténtica y transparente sin miedos ni censuras.
Si tomamos un estilo extremo como el líder autoritario, vemos que se basa en una
fuerte centralización de las decisiones, donde su opinión es la única que cuenta. Para
esto utiliza una comunicación muy escasa mediante la cual sólo comunica pautas de
trabajo sin estar abierto a escuchar ideas o propuestas del colaborador. Su interacción
con el colaborador se limita a lo estrictamente laboral, con muy poco interés por el
otro en sus pensamientos, sentimientos y situación personal. Delega las tareas
operativas ya que él no las realiza. Sin embargo no delega en forma adecuada, con
una clara explicación y prudente seguimiento. Cree en que el aprendizaje es “a los

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golpes, como se hizo él”. Realiza un sobre-control de los resultados y si observa
errores castiga fuertemente. En cambio si hay aciertos no realiza un gratificante
reconocimiento. Esto demuestra que no se interesa en motivar a su colaborador. A
veces utiliza frases como “no voy a felicitarlo por hacer lo que se le paga para que
haga”. Para lograr entonces que sus colaboradores realicen la tarea, alude a su
autoridad formal (soy tu jefe) e incluso a veces a la coerción. Muchas veces este estilo
viene acompañado de personalidades fuertes, agresivas, egocéntricas, territorialistas e
invasivas, que lo hacen más dañino aún debido a que llevan al conductor a tratar de
acumular siempre la mayor cantidad de espacio y poder
Comparemos con un estilo participativo. En este caso la base del estilo está en
compartir propuestas para tomar decisiones en conjunto y por consenso. Para esto es
imprescindible un fluido intercambio comunicacional y un clima de confianza. Vemos
que es un líder que motiva generando desafíos y reconociendo logros de sus
colaboradores, también tiene una alta interacción social interesándose por ellos.
Delega tareas con un método de entrenamiento y coaching que permite la
comprensión y adecuado aprendizaje de los temas. Hemos comprobado que en
muchas organizaciones ciertas personas a cargo de la conducción evitan la
participación por miedo a perder poder lo que pone en evidencia que su negación tiene
como base su propia inseguridad. Veremos cómo ser participativo sin perder liderazgo,
todo lo contrario, ganarlo.
Entonces el líder debe manejar en forma simultánea múltiples habilidades. También
debe interactuar con personas con diferentes estilos y lograr un sano equilibrio entre
ellos. Por eso el liderazgo no es una habilidad es un conjunto de habilidades que hacen
que un conductor domine en simultáneo una multiplicidad de funciones y acciones que
se manifiestan como un comportamiento integrado, permanente y confiable.
A continuación encontrará una propuesta amplia y sintética de habilidades (planteadas
a modo de un modelo de competencias) sugeridas para un comportamiento eficiente
en un puesto de conducción. En un modelo completo agregaríamos una tercer columna
donde se describa propuestas de cómo observar y medir cada una de ellas.

Competencias Descriptor de conductas

humanas
Liderazgo Obtiene credibilidad, confianza y entusiasmo de sus colaboradores
adecuando su estilo a cada persona y situación.
Motivación y Comprende las necesidades de su gente y busca formas creativas y
clima laboral eficientes de satisfacerlas. Logra un clima de trabajo sano, distendido y
de confianza
Comunicación y Expresa con claridad sus ideas. Utiliza los canales adecuados, genera
habilidad espacios de diálogo y verifica si su mensaje fue comprendido. Solicita y
interpersonal proporciona feedback. Tiene en cuenta la forma en que se expresa. Es
preceptivo, sabe escuchar y es empático a los otros. Genera buenos
vínculos interpersonales
Trabajo en Trabaja con otros en forma efectiva asumiendo responsabilidades
Equipo entre conjuntas y buscando resoluciones que contribuyan a todos los
pares involucrados. No intenta imponer su decisión sino que busca el
equilibrio. Genera confianza y busca resultados superadores
Formación de Contribuye al aprendizaje en el puesto de trabajo y fomenta el
colaboradores desarrollo de las habilidades y desempeño de sus colaboradores. Utiliza

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 los errores en forma constructiva para el aprendizaje y mejora. Evita el
castigo porque este induce a ocultar los errores que se convierten en
costos de incumplimiento no deseado
Supervisión de Previene los riesgos y educa en el cumplimiento de las tareas de su
colaboradores gente y les brinda feedback de su desempeño, elogiando aciertos y
haciendo que la gente reconozca sus errores y encuentre formas de
mejorar.
Manejo de Reconoce los conflictos interpersonales y los resuelve de manera
conflictos constructiva. Demuestra predisposición a cambiar sus opiniones si fuese
adecuado hacerlo. Reacciona de manera calma y no en forma impulsiva
y siempre recuerda a sus colaboradores que toda superación de
diferencias debe ser mucho más importante por los caminos y
alternativas de crecimiento que abre que por las soluciones con las que
concluye

Competencias Descriptor de conductas

de gestión
Delegación Define claramente las pautas de trabajo y valora la contribución de su
gente para los agregados de valor. Acuerda tareas adecuadas de
acuerdo a las capacidades e intereses de las personas a cargo. Logra el
equilibrio entre las tareas y cargas de trabajo del personal del sector y
busca la rotación de funciones para el enriquecimiento del equipo y
evitar la instalación de rutinas perniciosas
Orientación a Demuestra dedicación y perseverancia para alcanzar sus objetivos que
Resultados comparte con sus colaboradores mejorando los estándares.
Manejo de la Recopila información relevante, confiable y útil para la toma de
información decisiones. La comparte con su gente. Realiza una adecuada síntesis
para compartir con sus superiores. Sabe qué y cuándo transmitir
información útil a sus colegas y siempre valora más un dato que una
opinión
Pensamiento Analiza gran cantidad de información. Relaciona causas múltiples y
Analítico puede pensar lógicamente sobre temas variados en sistemas complejos
Planificación y Planifica y acuerda prioridades de tareas de su sector. Establece
organización cronogramas para cumplir con las mismas dentro de su presupuesto.
Toma medidas por adelantado para identificar, anticipar y posible
problemas.
Control de Realiza seguimiento preventivo de los temas en tiempo y forma. Hace
Gestión un buen uso de los indicadores para detectar desvíos a tiempo y alertar
al sistema operativo. Analiza claramente y en forma participada con sus
colaboradores las causas de los problemas para erradicarlas de tal
suerte que no vuelvan a aparecer
Toma de Resuelve eficientemente situaciones dentro de sus marcos de acción en
decisiones colaboración con sus supervisados. Anticipa que requieren decisiones
compartidas y las resuelve con sus pares o las eleva con propuestas y
consecuencias para contribuir al análisis de sus superiores.
Alineación Cumple y hace cumplir la misión, valores, políticas, estrategia, normas
corporativa y procedimientos internos en tiempo y forma

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Foco en el Tiene en cuenta el impacto de sus acciones en las necesidades de los
cliente clientes a los que siempre indaga, ya internos, ya externos para
conocer sus requisitos, tiempos, costos acordados y cumplir normas
existentes y en forma conjunta con él reconoce la satisfacción de las
mismas
Compromiso y Tiene un sentimiento de pertenencia y alineación con los valores y
responsabilidad cultura organizacional. Se preocupa por contribuir a un clima de trabajo
positivo. Da el ejemplo con sus comportamientos expuestos y con sus
mensajes orales

Ser jefe reconocido como líder ¿es ser superman? ¿No les parece que estamos
hablando algo así como de una persona "extra-ordinaria"? ¿Será un líder alguien
terrenal?

Es así que en las muchas de las actividades de capacitación y desarrollo de los

comportamientos de gestión de Mandos Medios y en las reuniones de coaching que
llevo a cabo, una de las inquietudes que generan mayor preocupación es “¿Cómo hago
para hacer todo lo que se espera de mí?”

Recuerde, podemos acordar que uno es “Jefe” cuando la organización lo nombra. En

cambio se llega a líder cuando la gente lo visualiza como tal. Todos podemos aprender
a ser buenos “jefes” y buenos líderes de equipos. Sólo hay que saber cómo hacerlo,
practicarlo y por sobre todo querer serlo en forma permanente, comprometida y
transparente con comportamientos explícitos que todos reconocen.
Lo importante es no confundir la función con el rol. Una persona ES “JEFE” (esa es su
función o cargo en la organización) pero ACTÚA COMO LÍDER (es el rol o modo en que
ejerce esa conducción).
Actúa en el sentido de una acción que se lleva adelante con conductas y
comportamientos manifiestos, expuestos, que los otros perciben, no vaya a pensar que
es una “actuación teatral”. En el liderazgo nunca cae el telón, siempre somos
protagonistas vistos. Es así como hay momentos donde el resultado de esas acciones
lo llevan a ser un buen líder, un mal líder, un líder con algunos aciertos y con otros
desaciertos. Atención, no decimos que se puede ser líder a medias. Cuando hay un
conductor que quiere ser líder pero aún le sale mal, está en un proceso. Si se
conformara con una de estas instancias, deja de ser líder. Entonces el liderazgo no es
un estado o posición lograda, sino que es una acción continua que va cambiando.

¿Quién define la calidad de liderazgo?

Son varios los observadores que pueden determinarlo. Uno podría decir que la visión
más importante es la de sus seguidores o colaboradores. Es verdad, ellos tienen
mucho por opinar sobre su “jefe”. Probablemente no todos piensen lo mismo y además
su opinión puede cambiar con el tiempo. Pero también es significativa la
autoevaluación metódica y concienzuda que realiza el mismo conductor. Así como
conocer la opinión del superior del líder y de otros observadores relevantes.
Lo importante es que a lo largo del tiempo, las opiniones tiendan a confluir en criterios
de calificación similares. Cuando hay mucha dispersión en las opiniones es momento
de reflexión.

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No puede comprenderse el liderazgo sin poner en primer lugar a los colaboradores del
líder. Se entiende el liderazgo como un proceso de interacción social. Adaptar el estilo
a la gente con la que uno trabaja es una de las cualidades fundamentales de dirigir.
Encuentre un método para generar un vínculo positivo con su gente. Esto será la base
para lograr un equipo comprometido, hace que pueda distribuir tareas y potenciar los
resultados, resolver conflictos y simplificar su función.

Analice y planifique. Encuentre su propio método. Organícese. Tómese tiempo para

pensar y definir qué herramientas utilizar y sobre todo cómo hacerlo. Participe de ello
a sus colaboradores y reconozca los aportes que surjan de sus experiencias. Como
escuché decir a un amigo: “dejelos mojar el pan en la sopa”
Revisemos las habilidades listadas a modo de competencias y pensémoslas como un
kit de herramientas a disposición del Jefe. Un mecánico o carpintero sabe qué
herramienta usar en cada caso y cómo usarla. Muchas veces no se puede hacer la
tarea sólo con una herramienta y hay que ayudarse con varias en forma simultánea.
Otras veces no se tiene el martillo a mano y se utiliza el mango de otra herramienta,
que no es tan bueno como la original, pero sirve. Bien, algo por el estilo debe hacer el
líder con este “leader tool kit”. La ventaja es que cada una de estas herramientas se
parece más a un ingrediente de cocina. Según cómo se use se obtiene un resultado
diferente. Podría llamarse también el “leader cooking kit”.

Cada cocinero tiene “su” receta para preparar el mismo plato. Aunque el plato del
menú tenga el mismo nombre, cada cocina lo prepara a su manera. Es más, varios
cocineros profesionales van cambiando con el tiempo la forma de hacer un mismo
plato. Les comparto una de mis “recetas” para el lograr un plato delicioso al que llamo
“la multiplicidad del liderazgo”. Es la que usaría hoy, no la misma que usé
anteriormente y probablemente la vuelva a cambiar. Pero de seguro nos alegrará el
almuerzo.

Ingredientes:
Asertividad: en abundancia
Reciprocidad: una cacerola llena
Participación: un jarro de litro
Empatía: un litro
Escuchar activa: dos orejas y un cerebro atento
Reflexión: una taza espesa
Flexibilidad: lo justo
Tolerancia: unos cuantos gramos
Comprensión: 2 medidas tamizadas
Energía: toda la necesaria
Reconocimiento a otros: un montón
Decisiones: pocos puñados
Paciencia: una pizca

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Pasos
1. Espolvoree la taza de reflexión por sobre el molde de circunstancia que dispone
para trabajar
2. Cuando la superficie queda cubierta y la situación fue correctamente analizada
coloque en un recipiente la mitad de la empatía junto con una porción de
energía y utilice la asertividad para mezclar.
3. Disperse los puñados de decisiones y participación deje que la mezcla los
absorba sin forzarla, pero con una guía continua en movimientos circulares,
asegurando que toda la consistencia quede impregnada de decisiones.
4. Para que leve bien agregue la pizca de paciencia con una porción adicional de
reconocimiento, reciprocidad y las orejas y cerebro de escucha activa.
5. Una vez lograda la consistencia coloque en horno a fuego lento y observe los
resultados.
6. Cuando vea que está cocido en su punto justo, espolvorée con asertividad y
comprensión.
7. Su plato de hoy está terminado

Consejos:
Sea tolerante con los efectos de las decisiones una vez compartidas en la mezcla. La
clave para que se asimile bien es el uso adecuado de la empatía y asertividad en la
cocción.
Si su reflexión inicial es apresurada o tiene poco análisis, puede perjudicar la
preparación. No se apresure, siempre hay unos minutos para pensar.

Advertencias:
Controle que al batir la mezcla no surjan grumos de impulsividad. Generan conflictos
que cuesta mucho deshacer
Cada plato es único, no espere que si lo repite le salga exactamente igual. El gusto
está en la variedad y diversidad.

En fin, usted tiene muchos recursos a su alcance, aprenda, aprenda a usarlos,

adáptelos creativamente a su experiencia y proyecto, domínelos y logrará maravillas.
Si bien pareciera que ser un buen jefe reconocido como líder requiere más esfuerzos y
dolores de cabeza de los que uno está dispuesto a afrontar, es gratificante cuando se
hace bien. Asumir un cargo de conducción suele ser una decisión basada más en el
aumento salarial y de status que en la comprensión de las responsabilidades que el
cargo trae aparejadas. Por lo tanto una vez en dicha posición, comienzan las
dificultades. La realidad es que se quiera o no, los obstáculos se van a presentar.
Ignorarlos o manejarlos en forma inadecuada no hará más que acentuar los
problemas. Un buen jefe reconocido como líder, disfruta cuando se alcanzan los
resultados, pero más aún cuando se logran de la mejor forma posible. ¿Cuál es esta?

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Cuando los demás perciben los beneficios también. Cuando se disfrutó el proceso para
alcanzarlos, se trabajó en un clima desafiante pero agradable, se coordinó
organizadamente el trabajo. Cuando el conductor contribuye a que se superen las
capacidades individuales y el desenlace haya sido productivo y complazca a todos los
involucrados.
Un buen jefe – líder hace que su superior deposite en él su confianza y le permita
asumir mayores responsabilidades. Un buen jefe - líder es respetado por sus
colaboradores quienes se comprometen con los objetivos y se empeñan en trabajar
bien. Un buen jefe – líder logra buen vínculo con sus pares agilizando los procesos
organizacionales y obteniendo su colaboración y predisposición.

Por eso ser un buen jefe – líder no sólo es posible sino que es altamente gratificante.
La satisfacción que se experimenta al sortear dificultades y resolver inconvenientes es
excepcional.

Tenga en cuenta un buen jefe - líder nunca llegará al riesgo como profesional de la
conducción de alanzar su nivel de incompetencia, los horizontes de su crecimiento en
los senderos de la conducción profesional permanecerán abiertos.

No lo olvide. Todo será más fácil y placentero y disfruta el desafío y la aventura de ser
un buen jefe reconocido como líder.

Bibliografía:

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(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA:

Lic en Administración, Posgrado en RRHH
Consultora y capacitadora con especialización en formación de Mandos Medios
Profesora de “Conducción de Equipos de Trabajo” (FCE – UBA- Argentina)

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