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No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que
pueden ser serán triunfadores. Cuando una organización deja de ser
definida por sus departamentos funcionales, y empieza a hacerse una
cartera de proyectos y procesos, le es mucho más fácil conseguir el
éxito. Los resultados son obvios. Además, es más difícil culparlos por los
fracasos porque “ellos” están en tu equipo de proyectos.
El que encarga o patrocina (Cliente) un proyecto, rara vez tiene claro los
objetivos, más bien tiene una idea general; es decir, quiere hacer algo,
quiere obtener un objetivo tan amplio y poco detallado de cómo llevar la
finanzas, gestionar una tarjeta de crédito, controlar un proceso de
distribución, hacer un adosado, etc.
Además del objetivo importa el coste, plazo, riesgo y calidad, por lo que
no hay que olvidar que nos movemos en términos de empresa. Obtener
un objetivo puede no ser rentable si el coste es excesivo o si el plazo
necesario para conseguirlo hace que, cuando se consiga, sea demasiado
tarde.
• Disponibilidad de equipo.
Pasos:
• Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las
características deseadas.
Características de la EDP:
Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDP
pueda parecer demasiado difícil de generar; en tales casos, el proyecto
puede descomponerse; por ejemplo, por unidades funcionales de
negocios, por localización geográfica, por departamentos, de acuerdo a
las habilidades requeridas o con base en la disponibilidad de equipo o
material.
Figura 2.1 Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto
Figura 2.2 Característica de la EDP
• Reducir la incertidumbre.
3. Tipos de Holgura
Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un
margen de tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad
(el proyecto va a finalizar antes de la fecha programada originalmente).
Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un
atraso respecto al final programado del proyecto (el proyecto va a
finalizar después de la fecha programada originalmente).
Holgura total = 0
Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto
implica que la actividad es crítica.
Figura 2.9 Representación de Holgura Total y Libre
Ejemplo CPM
Figura 2.10 Diagrama de Red
Figura 2.11 Diagrama de Red Duración
Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento
Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso
Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras
Figura 2.15 Diagrama de Red “CAMINO CRÍTICO”
Características
ES (Inicio temprano)
EF (Final temprano)
LS (Inicio tardío)
LF (Final tardío)
El control
Resumen PERT
La utilización del plan PERT para estimar los costes de las diversas
unidades de trabajo es un método ideal para obtener las estimaciones
sobre los costes de un proyecto, el plan detallado PERT casi nunca
estará disponible en el momento de la propuesta para ser utilizado como
instrumento de licitación. Sin embargo, un PERT preliminar podrá
servirnos de valiosa ayuda en la estimación de costes. En última
instancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de
trabajo inscritas en el PERT estarán estrechamente relacionadas.
• Fácil de entender.
• Identificar actividades.
Gráfico de recursos
Nivelación de recursos
· Mano de obra
· Equipos o Materiales
· Presupuesto
2. Expertos de la Calidad
Pensamiento final:
• Esfuerzo sincero
• Dirección inteligente
• Ejecución experta