INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação
Em um mundo globalizado, em que as distâncias geográficas tornam-se
irrelevantes e a competição, global, é essencial a todas as empresas fazer uso de
conhecimentos, técnicas e ferramentas para se antecipar aos concorrentes,
satisfazendo atuais clientes e cativando novos, com o intuito de garantir a sobrevivência
da organização à seleção natural do mercado.
A administração estratégica, cujo início data do começo do século XX, com Pierre
DuPont e Alfred Steam, extrapola o conceito de planejamento estratégico. Além de
estabelecer objetivos globais de longo prazo que norteiem as práticas da empresa,
prevê ações efetivas de curto prazo e execução de controles contínuos para atuar em
eventuais desvios e garantir maior precisão dos resultados em relação às expectativas.
As micro e pequenas empresas têm o desafio de enfrentar concorrentes locais e
globais com estruturas gigantescas e ainda reagir às demais intempéries do ambiente
em que estão inseridas, como questões fiscais e políticas. Isso tudo somado a
limitações orçamentárias maiores que as dos grandes competidores.
Para as micro e pequenas empresas a Administração Estratégica é ainda mais
vital. Entretanto, dados mostram que a grande maioria delas não faz uso de
planejamento formal, seja antes de sua abertura, seja durante suas atividades. Isso é
evidenciado pela estagnação dos negócios e pelo alto número de óbitos de pequenos
estabelecimentos nos primeiros anos de existência

1.2 Definição do Problema de Pesquisa

Dentro desse contexto, o eixo problemático que motiva esse trabalho pode ser
apresentado na forma da seguinte questão:
“Quais os empecilhos às micro e pequenas empresas na realização e implementação
do Planejamento Estratégico?”
1.3 Hipótese
Todos os organismos de um mercado sofrem com as alterações no ambiente
externo. Entretanto, o impacto dessas mudanças, mesmo que pequenas, ressonam nas
micro e pequenas empresas numa freqüência bem mais alta do que em grandes
empresas.
A estrutura das grandes empresas não as torna completamente imunes às
mudanças em variáveis externas, e, por isso, a grande maioria previne-se contra elas
manejando as variáveis que têm controle, aquelas de seu ambiente interno. Para tanto,
fazem análise de sua situação e projetam objetivos e metas para o futuro. Sabem onde
estão, onde querem chegar, o que pode impedir que isso aconteça e o que é
necessário para não pararem nem se perderem no caminho. Aplicam, pois, a
Administração Estratégica para defenderem-se de situações desvantajosas ou avanços
dos concorrentes e aproveitar eventuais oportunidades.
O fato de ao contrário de estabelecimentos com faturamento superior a
R$1.200.000,00, as miro e pequenas empresas não realizarem planejamento
estratégico pode ser explicado, por: a falta de conhecimento técnico por parte dos
administradores em gestão de negócios e planejamento formal; a escassez de recursos
financeiros para investir estrategicamente e não na urgência; a falta de tempo para
planejar e controlar a implementação dos planos; o difícil acesso a informações sobre o
ambiente ou até mesmo a falta de interesse em planejar além do curto prazo.
A utilização do planejamento estratégico dá-se, na maioria das micro e pequenas
empresas, de maneira subjetiva e intuitiva, pelo fato de que grande parte de os
empreendedores brasileiros iniciarem um novo negócio a partir de alguma experiência
profissional anterior.
Dessa forma, pressupõe-se as dificuldades na elaboração e na implementação
do planejamento estratégico pelas micro e pequenas empresas moram na restrição
orçamentária, na pouca incidência de conhecimento técnico e na falta de informações.
1.4 Objetivos
1.4.1 Geral
O Objetivo desse trabalho é elucidar as principais causas de pequenos e micro
estabelecimentos não realizarem planejamento estratégico mesmo sendo este um
conjunto de ferramentas que não só potencializa resultados mas que também garante
a sobrevivência no mercado de concorrência global.

1.4.2 Específico
Desenvolver uma análise do grau de desenvolvimento e aplicação do
planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas frente às dificuldades para
tanto.
Identificar de que maneiras alternativas a administração de micro e pequenas
empresas consigam manter sua sobrevivência e até mesmo obter resultados
satisfatórios sem usar do planejamento estratégico formal.

1.5 Justificativas
De acordo com o dados extraídos de pesquisa realizada pelo Sebrae, as
pequenas empresas respondem por 67% dos empregados no Estado de São Paulo.
Isso nos pode dar a idéia da importância desse setor para a economia nacional.
Entretanto, dados estatísticos revelam a alta taxa de mortalidade de pequenas e
micro empresas em seus primeiros anos de existência. Fato este gerado em parte por
alta carga tributária, falta de capital de giro, dificuldades em obtenção de empréstimos,
impossibilidade de reduzir custos etc.
Mas o diagnóstico de todos esses sintomas que levam as pequenas empresas à
estagnação e até mesmo ao óbito, está além, na falta de planejamento do
empreendedor ao abrir ou conduzir sua empresa como manobra a essas barreiras em
sua estrutura.
Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e
potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente
à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para
um determinado período.
O planejamento pode auxiliar pequenas e médias empresas a obter sucesso em
situações de crescimento ou a reestruturar-se para superar crises. Entre outros pontos,
ele auxilia as empresas a definir a estratégia de crescimento, determinação do preço de
venda de seus produtos, a analisar a rentabilidade do negócio, na elaboração de
orçamentos e na administração de caixas.
Por isso o assunto é de interesse econômico e social, pois pode melhorar o
desempenho de um estrato da economia responsável por geração de grande número
de empregos e de incrementos na produção do país.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Histórico
Estratégia, em sua etimologia significa “a arte da liderança”, derivando do termo
grego strategos, os generais e outros membros de alta patente nomeados para planejar
e fazer a guerra na Grécia Antiga.
“Se você conhece o inimigo, e conhece a si mesmo, não precisa temer o
resultado de 100 batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada
vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem ao inimigo nem
a si mesmo, perderá todas as batalhas.” TZU (1994, p37) .
A estratégia militar descrita por Sun Tzu é definida como a ciência e a arte de
emprego das forças armadas de uma nação ou aliança para assegurar os objetivos
políticos pela aplicação ou ameaça de aplicação de forças. Ela define basicamente as
taxas de ocupação ( percentual de área controlada), a manobra estratégica, os grandes
objetivos a serem alcançados além de se repartir as forças e alocar os meios
disponíveis.
A estratégia operacional é, similarmente, a arte de conduzir as operações de
grandes comandos em uma área controlada, criando as condições para o sucesso das
manobras em nível tático, e, em princípio, compreende o deslocamento estratégico, a
concentração estratégica e a manobra estratégico-operacional.
Em seu modelo pioneiro, demonstrando por meio de uma matriz,
ANSOFF(1965), definiu estratégia como a escolha de postura da organização frente ao
mercado, representando uma inovação na área administrativa. Foi dele a primeira
publicação sobre o assunto, e, desde então, a literatura sobre o assunto desenvolveu-
se muito dada a importância crescente de se planejar a longo prazo e promover ações
atuais, utilizando-se dos recursos disponíveis para alcançar objetivos pré-determinados.
As primeiras manifestações de estratégia, na primeira metade do século XX, tinham por
objetivo integrar o ambiente interno da empresa, otimizando os recursos disponíveis.
(NAKAMURA, 2000).
Segundo TERENCE (2002), a evolução da estratégia através dos séculos
influenciou a ciência da Administração, da seguinte maneira:
1920: Indústria Clássica, com foco nas tarefas e na produtividade;
1950: Escola das Relações Humanas, com foco na satisfação e motivação;
1970/90: Total Quality Management, com foco no envolvimento e comprometimento;
2000: Modelo Competitivo, com foco na competência.
De acordo com MEGGINSON et al. (1986), por sua vez, o planejamento, significa
o desenvolvimento de um programa de organização de objetivos e metas
organizacionais e tem origem na Teoria das Organizações. Pode-se identificá-lo já nas
Teorias Clássicas, sob o conceito de “previsão” da teoria de Henry Fayol, que consiste
na “tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar
este plano[...]” (SILVA, 2001). O conceito mais atual, que consiste na administração
estratégica, data dos anos 80 e apresenta uma etapa adicional ao processo de
planejamento estratégico, englobando, também, a implementação e o monitoramento
contínuo dos planos. (FERREIRA, et al., 1997).
A combinação dos dois conceitos no planejamento estratégico deu-se, segundo
KOTLER (1993), a partir da década de 1970, respondendo às duas crises do petróleo e
às outras variáveis macroeconômicas, como variações cambiais e ao advento da
globalização. Para ele, antes disso, existia somente o planejamento operacional, com
práticas menos globais.

2.2 A importância para a Administração

O pensamento estratégico tem sido cada vez mais presente na Administração

como Ciência e como técnica atualmente. “A tomada de decisões estratégica é um dos
assuntos mais excitantes e controversos na administração hoje. De fato, atualmente
muitas organizações estão mudando as maneiras pelas quais elas desenvolvem e
executam seus planos estratégicos.” BATEMAN (2006).
A competição, a responsabilidade social, o estabelecimento de relacionamentos,
tudo isso que pode-se notar como tendência nas práticas administrativas tem uma
relação com as práticas estratégicas. Isso porque a competição cada vez mais acirrada
exige diferenciais das organizações e responsabilidade para com a sociedade de onde
tiram seus resultados.
O pensamento estratégico pesa também nas novas estruturas organizacionais,
mais enxutas, coesas e flexíveis, pois prevê integração das células do organismo em
questão, alinhamento diante de um objetivo comum e versatilidade para mudanças
frente às ameaças e oportunidades do mercado.
Na sociedade globalizada, surge o executivo global que, para desenvolver um
plano estratégico adequado, deve fazer uma “avaliação prévia do cenário político,
jurídico, regulamentador e tecnológico em que sua empresa pretende operar”
(DERESKY, 2004, p. 43).
Além disso, segundo DERESKY (2004), o administrador deverá manter um
monitoramento continuado do cenário, a fim de prever situações de desestabilização,
com risco ecológico, forma de governo, sistemas econômicos, sistemas jurídicos, infra-
estrutura, entre outros.
Todas essas analises serão necessárias, entendendo que o administrador é
considerado um executivo global e mesmo que ele atue em pequenas empresas, tendo
em vista a internacionalização da economia, poderá, em algum momento, investir não
só no seu país de origem como no exterior.
Existem alguns pontos básicos para que um dirigente de qualquer organização
possa obter resultados satisfatórios. Par isso, ele deverá levar em conta, algumas
perguntas básicas como: “onde estamos, qual o nosso objetivo, com quais recursos
contamos, como utilizá-los, quais os possíveis obstáculos a enfrentar, quais alternativas
temos para superá-los? (BASSI, 2000, p. 230). A partir das respostas a estas questões
poderão formular o planejamento estratégico básico da empresa em que atuam, no
sentido de assegurar a sobrevivência da mesma, no cenário altamente competitivo.

2.3 A importância para o mundo atual

2.3.1 O Papel econômico das pequenas empresas
De acordo com LONGENECKER (1997), as pequenas empresas, bem como
parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem estar econômico da nação,
produzindo uma parte do total de bens e serviços. Além disso, possuem algumas
qualidades que podem oferecer contribuições excepcionais, na medida em que:
• Oferecem muitas oportunidades de emprego para a população.
• Introduzem inovações: muitos avanços científicos foram originados por
pequenas organizações.
• Estimulando a competição econômica: atuando como concorrentes
econômicos, promovem um efeito saudável ao sistema capitalista.
• Produzem bens e serviços com eficiência: sendo menos afetadas por
estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de
muitas organizações, são eficientes e mostram que ser melhor não é
necessariamente ser maior.
A existência de um grande número de micro e pequenas empresas na economia
levam à menor concentração de mercado induz à melhor distribuição de renda,
favorecendo a estabilidade social e política.

A importância das Micro e Pequenas empresas na Economia Brasileira

Para que se possa ter uma idéia da importância das micro e pequenas empresas
brasileiras, é importante citar o estudo do SEBRAE (2002) com o título “Definição de
micro e pequenas Empresas”.

TABELA I -Participação das Micros e pequenas empresas na Economia Brasileira

As MPEs no
Variável Brasil (%)
Número de empresas 98%
Pessoal Ocupado 59%
Faturamento 28%
PIB 20%
Número de empresas Exportadoras 29%
Valor das Exportações 1,70%
Fonte: SEBRAE sob o titulo “Definição da Micro e pequena empresa”
 Segundo dados do instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), existem
no Brasil cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e pequeno
porte. Com base nos dados disponíveis da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio
(PNAD) do IBGE e Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e
Emprego (RAIS/TEM), é possível afirmar que as atividades típicas de micro e pequenas
empresas mantêm cerca de 35 milhões de pessoas ocupadas em todo o país, o
equivalente a 59% das Pessoas Ocupadas no Brasil além de responderem por 20% do
PIB.
Considerando esta realidade estrutural e continuada, o emprego gerado pelas
pequenas empresas seria uma razão suficiente para que elas estivessem mais bem
assistidas em termos de financiamentos e redução de custos tributários e burocráticos.
No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades
estruturais e de gestão, que na maioria dos casos leva-as à morte prematura. Segundo
o estudo de taxa de Mortalidade do SEBRAE (2002), o principal motivo da mortalidade
da empresa, segundo os administradores, concentra-se na falta de capital de giro,
indicando desequilíbrio nas entradas e saídas de recursos na empresa. A escassez de
clientes e a recessão econômica são outras razões que provocaram o fechamento das
empresas com 01 pessoa ocupada. Para o grupo de empresas com 02 até 09
ocupações, os problemas financeiros merecem destaque junto com a falta de clientes.
Segundo os proprietários das empresas com 10 até 19 ocupações, a falta de
conhecimentos gerenciais é uma forte razão para a paralisação das atividades.

2.4 Perspectivas
A estratégia tem por objetivo preparar a empresa para os possíveis aspectos
ambientais, construindo cenários com base na observação das tendências em nível
macro e adaptando os recursos, disponíveis ou não, para reagir a essas pressões.
Segundo BETHLEM (2001), a estratégia é um conceito que se deve saber usar
para que possa ser aplicado, ou seja, deve ser aprendido antes. E esse aprendizado
deve se estender a todos da organização, atrelado à aceitação conjunta. Ainda segundo
ele, deve-se encarar o fato de que há inúmeras combinações entre as variáveis
macroambientais e suas possíveis correlatas microambientais e que isso torna
impossível estatisticamente 100% de acerto nas previsões.
 Partindo das primeiras idéias de estratégia, autores modernos dissertaram sobre
o assunto, considerando, sobretudo, aspectos como visão de futuro, ameaças e
oportunidades, posição pretendida no longo prazo entre outras coisas.
MAXIMIANO (2005) cita Henry Mintzberg, que, sob um prisma operacional define
a estratégia como um modo de pensar no futuro, incrustado nos processos decisórios,
que, de maneira formal, por meio de programas de trabalho, geram resultados. Cita
também Michael E. Porter que, por sua vez, caracteriza a estratégia como sendo a
procura por ser diferente; não somente apresentar eficiência operacional, mas estudar
as forças que moldam a concorrência no ambiente de tarefas da organização para fazer
escolhas que garantam participações mais significativas de mercado.
As perspectivas sobre a administração estratégica convergem na extensão do
uso de visão de futuro, do aproveitamento de oportunidades, da minimização de
ameaças e criação de valor superior aos clientes em todos os níveis da organização,
alinhando as funções de cada departamento da empresa ao objetivo global a ser
atingido.
Tem-se apresentado, portanto, no alinhamento das primeiras idéias de
administração estratégica - de coordenação e integração das diversas divisões da
organização sob uma visão global – com a análise ambiental. (NAKAMURA, 2000). O
conceito de planejamento estratégico é cada vez mais inerente a todos os processos
das empresas, passando pelo marketing, produção e administração.
No tocante ao Marketing, pode-se dizer que o planejamento estratégico ”ocorre
nos seguintes níveis: unidades de negócios, produto e mercado. Ele apóia o
planejamento estratégico da empresa com um planejamento mais detalhado para
oportunidades específicas” (KOTLER, 2003).
Em se tratando de produção e operações, a evolução da visão do desempenho
da função evoluiu, incorporando novos conceitos como a necessidade de abordagens
como a maior atenção às interfaces da organização, a incorporação de serviços ao
produto, a cadeia de suprimentos e a percepção da participação de cada elo dessa
cadeia no resultado global da organização etc. Tudo isso até chegar na visão e
Administração de Operações atual, que consiste em gerenciar os processos visando
ao objetivo global, sabendo que pequenas decisões têm tanto ou maio impacto no
resultado global que as grandes decisões. As funções produtivas, essencialmente
operacionais passaram do papel de apenas “não atrapalhar” o desempenho da
empresa para o de criador de diferencial quando alia-se à estratégia corporativa.
(CORRÊA, 2007)
Pode-se observar que a estratégia sofre influência direta da visão sistêmica das
organizações, organismos abertos em que há uma integração sensível e essencial
entre as partes. Que realiza trocas constantes com o ambiente externo e sofre
influência dele.
E, com o ambiente cada vez mais dinâmico, é necessário esperar por
oportunidades para aproveitar, preparando-se tanto para isso, quanto para a
possibilidade de encontrar ameaças. “Isso requer que a equipe de gestão abandone o
conceito linear de tempo em benefício de um conceito baseado em eventos pontuais
que determinam o modo apropriado de ação para a empresa” e pense globalmente e
em longo prazo. (SULL e ESCOBARI,2004).
Refletindo a volatilidade do mercado, a literatura sobre estratégia é bem vasta e
tende a expandir-se ainda mais, voltando-se para a integração do ambiente interno
consigo mesmo e com ambiente externo, visando a atingir objetivos globais, para
diferenciais ou até mesmo a sobrevivência no mercado.
Dada a crescente participação e importância das micro e pequenas empresas na
economia brasileira, a perspectiva é de que elas usem cada vez mais ou passem a
usar o planejamento estratégico para crescimento e redução da mortalidade.

3. Metodologia
A metodologia adotada será a Pesquisa Exploratória sobre o tema,
visando à maior familiaridade com o problema e a fim de verificar as hipóteses
levantadas.
Os procedimentos para tal serão a Pesquisa Bibliográfica, para embasar a
pesquisa e levantamento, para verificar o comportamento padrão do planejamento
estratégico no grupo estudado (micro e pequenas empresas). Para tanto, serão
estudadas empresas com faturamento inferior a R$1.200.000,00, com até 50
funcionários (em caso de serviços) ou com até 99 funcionários (em caso de indústrias),
dos três ramos de atuação econômica: serviços, comércio e indústria.
 Serão entrevistados gestores de 46 estabelecimentos assim classificados, dentro
da Região Metropolitana de São Paulo e a partir disso, traçar-se-ão paralelos com a
bibliografia consultada para identificar como ocorre o planejamento estratégico.
4. Referências Bibliográficas
BETHLEM, A. de S. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
BATEMAN, T. S. Administração: Novo Cenário Competitivo. São Paulo: Atlas, 2006
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produções e Operações.
Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
DERESKY, H. Administração Global: Estratégica e pessoal. São Paulo: Bookman, 2004.
FERREIRA, A.A.; REIS, A.C. F. Gestão empresarial. De Taylor aos nossos dias:
evolução da tendência da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira,
1997.
KUNSCH, K.M. M. Obtendo Resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira,
1997.
KOTLER, P ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1993
LONGENECKER, M. P., Administração de Pequenas empresas. São Paulo: Makron
Books, 1997.
MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à
Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2005.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, H.P. Administração: conceitos e
aplicações. São Paulo: Harbra, 1986.
NAKAMURA, M. M. Estratégia Empresarial para pequenas e médias empresas:
recomendações práticas para empresas industriais do setor metal- mecânico de São
Carlos –SP. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São PauloTZU, Sun.
A Arte da Guerra. São Paulo: Record, 1983.
TERENCE, A. C. F. Planejamento Estratégico como ferramenta de competitividade na
pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo
de elaboração do planejamento. Dissertação. Departamento de Engenharia de
Produção, Escola de Engenharia de São Carlos- Universidade de São Paulo.
SILVA, R. O.Teorias da Administração. São Paulo: Thomson 2001.
SULL, D. N.; ESCOBARI, M.E. Sucesso Made in Brasil. Os segredos das empresas
brasileiras que dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier,
SEBRAE - Serviço de apoio às Micro e Pequenas Empresas. 4.ed.
http://www.sebrae.com.br
APÊNDICE I
Nome: __________________________________________________
Empresa: _______________________ E-mail:__________________
Data do preenchimento: ____________________________________

I-Características do Proprietário:
1) Quanto tempo o proprietário ou sócio do negócio tem no negócio ou atividade
semelhante à que abriu a empresa?
Nenhuma experiência
1 ano à 5 anos
mais de 5 anos

2) Qual a faixa etária que se encontra o proprietário dessa empresa?

Até 18 anos
18 a 30 anos
31 a 45 anos
46 a 59 anos
mais de 60 anos

3) Qual o nível de escolaridade do proprietário ou sócio da empresa?

Sem estudo Nível superior incompleto
1º Grau completo Nível superior completo
2º Grau Incompleto Pos- Graduação completa
2º Grau completo

4) O proprietário ou sócio fez algum curso de gestão empresarial?

Não
Sim; Curso/ Instituição:
5) O proprietário ou sócio da empresa trabalhou em nível de gerência ou diretoria de
pelo menos 1 ano antes de abrir o negócio?
Sim
Não

II – Característica da Empresa e Gestão:

6) A sua empresa se classifica como?
Micro Empresa- Faturamento anual bruto até R$ 240.000,00
Pequena Empresa- Faturamento anual bruto de R$ 240.000,00 até R$ 2.400.000,00

7) Qual o ramo de sua empresa?

Comércio
Prestação de serviços
Industria

8) Em sua empresa é feito planejamento formal?

sim (questão 9 a 12)
não (questão 13)

9) Com qual freqüência é feito o planejamento formal?

quinzenalmente semestralmente
mensalmente anualmente
trimestralmente

10) Qual a maior dificuldade na elaboração do planejamento formal?

Falta de Informação Falta de Habilidade
Falta de Tempo Falta de Conhecimento técnico
Falta de recursos financeiros Falta de interesse

11) Geralmente, qual o seu horizonte de planejamento?

Até 6 meses adiante Até 5 anos adiante
Até 1 ano adiante Mais de 5 anos adiante
12) Dentro do planejamento formal, qual a fase mais difícil da realização?
planejar a Longo Prazo análise interna da empresa
planejar a curto prazo analise externa à empresa
definição dos objetivos Todas as anteriores
definição das metas

13) Porque não faz planejamento formal?

Não tenho informações suficientes sobre o mercado para poder planejar
Demanda muito tempo
É muito caro
Não tenho habilidade
Não sei como faz
Não vejo vantagem ou não tenho interesse

14) Quando da abertura da empresa ou em novos projetos, você analisa (analisou):

Concorrência existente Facilidade de acesso aos
Concorrência potencial fornecedores
Tamanho do mercado Análise do investimento
Localização da clientela
Não faço análise

15) Na abertura da empresa, quais desses planos foram feitos?

Tempo de retorno do investimento
Metas de alcance do mercado
Visão esperada por parte dos clientes
Projeção de fluxo de caixa
Nenhum
Outros:

16) Durante suas atividades, você coleta informações atuais e do passado para planejar
sobre o futuro do empreendimento?
Sim Não
17) Tem objetivos claros, quantificados e com prazos estabelecidos?
Sim (questão 18 a 20)
Não (questão 21)

18.) Desses objetivos, como seleciona os que serão efetivamente seguidos?

Aplica todos os objetivos levantados
Seleciona alguns, de acordo com vantagens e desvantagens
Não os aplica

19) Como saber se esses objetivos estão sendo alcançados?

Controlo periodicamente
Só sei no final do prazo
Não me certifico se estão sendo alcançados.

20) O que você consegue realizar daquilo que planeja formalmente?

25%
50%
75%
100%

21) Você considera importante a realização de planejamento formal para a sua

empresa?
Obs: Numa escala de 0 (nenhuma importância) a 10 (muito importante)
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

22) “Os objetivos são os aspectos concretos que a empresa deverá alcançar para
seguir o planejamento estabelecido”. Em que nível sua empresa consegue alcançar os
objetivos propostos?
Até 25% de 75% a 100%
de 25% a 50%
de 50% a 75%
23) Numa escala de valor, considerando 5 (nenhuma importância) a 10 (muito
importante). Você considera importante a analise de informações dos fatos externos à
sua empresa?
()5 ()6 ()7 ()8 ()9 ( ) 10

III- Questões Abertas

24) Qual a missão da sua Empresa?

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________________________________________________________
________________________________________________________

25) Qual a maior dificuldade em realizar e implementar o planejamento formal?

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

26) Existe alguma questão que você julga importante e não foi abordada nesse
questionário? Por favor, explique:
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