TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO I: mercado, estratégias, competitividade e

qualidade.

1 – SISTEMA ORGANIZACIONAL

1.1 – ORGANIZAÇÃO: “É um sistema planejado de esforço cooperativo no qual

cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a
cumprir”. Em uma organização, as diversas tarefas e unidades de trabalho são
interdependentes. Ou seja, tem características de complementaridade. Isso requer
coordenação, que é uma das principais responsabilidades da administração. Para
fazer este sistema funcionar a organização aciona os seus meios de
comunicação.

ORGANIZAÇÃO

TÉCNICO CONTÁBIL FINANCEIRO SEGURANÇA ADMINISTRA-

COMERCIAL
ÇÃO

- FAYOL dividiu a Organização em seis atividades ou funções distintas:

 Técnica: produção, manufatura.

 Comercial: compra, venda e troca (MKT).

 Financeira: procura e utilização de capital.

 Segurança: proteção da propriedade e das pessoas.

 Contabilidade: registros de estoques, balanço, custos e estatísticas.

Administração: processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos

e utilização de recursos, foi dividida por Fayol em cinco atividades distintas:
planejamento, organização, controle, coordenação e comando.

1.2 - COMUNICAÇÃO: É o processo de transferir e receber informações. É a

transmissão de uma mensagem de um emissor para um receptor.

1
1.3 - FASES DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO.

 Emissor. (Qual meu público Alvo?)

 Codifica: a mensagem é codificada. (O que ele quer ouvir?)
 Mecanismo de Transferência: meio de comunicação. (Qual veículo de
comunicação usar?).
 Decodificação: envolve a interpretação do receptor sobre a mensagem. (O
emissor sabe o que eu quero ouvir?).
 - Obs: é freqüentemente o aspecto mais problemático da comunicação.
 Receptor: decisão do consumidor.
 Feedback: é a resposta do receptor (consumidor) à mensagem.
(Mensagem entendida / Não entendida).
 Ruído: representam uma interferência em alguma (s) etapa (s) do processo
de comunicação.

Mídia: São os canais (veículos, meios) de comunicação, utilizados para a

transmissão de uma mensagem de qualquer natureza.

OBS: para se selecionar uma mídia faz-se necessário identificar o mercado alvo,
seu tamanho e suas características.

2 - MERCADO: é um conjunto de pessoas ou instituições que devem ter poder

aquisitivo, autoridade e disposição para comprar (Trocar).

2.2 - CADEIA VERTICAL: é o processo que começa com a compra de matérias-

primas e termina com a distribuição e venda dos bens e serviços acabados.

2.3 - CUSTOS DE UTILIZAÇÃO DO MERCADO:

I - Má coordenação entre as etapas da cadeia vertical.

II - Relutância entre os parceiros comerciais em desenvolver e compartilhar

informações valiosas.

III - Custos de Transação: incluem o tempo e despesas de negociação,

escrituração e fazer valer os contratos, que por sua vez são incompletos.

2.3.1 - Três fatores que impedem a contratação completa.

 Racionalidade Limitada: não nos permite imaginar ou enumerar cada

contingência que possa acontecer durante uma transação.

 Dificuldades em especificar ou mensurar o desempenho (Custos de

Agência).

 Informação Assimétrica: mesmo que as partes possam antever as

contingências e as dimensões relevantes do desempenho possam ser
especificadas ou medidas, um contrato ainda seria imperfeito porque as
partes não têm igual acesso a todas as informações relevantes do contrato,
2
 isto é, existe informação assimétrica. Se uma das partes conhece algo
que a outra não, essa parte pode distorcer ou interpretar mal essa
informação (RISCO MORAL E SELEÇÃO ADVERSA).

2.3.1.1 – Ativos Específicos: prendem as partes em uma transação. Formas de

especificidade de ativos.

 Especificidade de Localização: são localizados lado a lado para evitar

custos com transportes e estoques ou para tirar vantagem na eficiência de
processamento.

 Especificidade de Ativo Físico: ativos cujas propriedades físicas ou de

projeto são especialmente moldadas para uma transação em particular
(Moldes Especiais).

 Ativos Dedicados: é um investimento em uma fábrica ou equipamento

para satisfazer um comprador em particular.

 Especificidade de Ativos Humanos: onde as pessoas adquirem

habilidades e informações que são mais valiosos dentro de um
relacionamento em particular do que fora dele.

3 - ANÁLISES DO MERCADO E DA CONCORRÊNCIA (Análise das Cinco

Forças de Poter).

A essência da formulação da estratégia competitiva é relacionar a empresa ao

seu meio ambiente. O grau de concorrência de uma empresa depende de cinco
forças competitivas básicas: I - ameaças de novos entrantes; II - ameaças de
produtos e serviços substitutos; III - poder de barganha dos fornecedores; IV -
poder de barganha dos compradores; V - rivalidade entre os atuais concorrentes.
O conjunto dessas cinco forças determina a intensidade da concorrência.

4 - Matriz Swot – Análise Ambiental (ambiente externo) e Diagnóstico

Organizacional (ambiente interno): Ambiente Interno (pode ser controlado) X
Ambiente Externo (pode apenas ser monitorado).

 Strenghts (forças);

 Weaknesses (fraquezas);

 Opportunities (oportunidades);

 Threats (ameaças).

3
5 – ESTRATÉGIA: definição dos três principais colaboradores nesta área.

“[...] a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma
empresa e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para
se realizar estas metas” (CHANDLER, 1962).

“[...] o padrão de objetivos, propósitos ou metas e as principais políticas e planos

para alcançar essas metas, formuladas de forma a definirem em que negócio a
empresa atuar ou deveria atuar e o tipo de empresa que ela deveria ser”
(ANDREWS, 1971).

“[...] o que determina o contexto referencial para as atividades de negócio de uma

empresa e provê diretrizes para coordenar essas atividades, de forma que a
empresa possa lidar com o ambiente mutante e exercer influência sobre ele. A
estratégia articula o ambiente preferido da empresa e o tipo de organização que
ela está lutando para ser” (ITAMI, 1987).

Uma empresa para obter êxito na formulação e implementação de suas

estratégias deve levar em consideração quatro questões de grande
relevância: fronteiras da empresa, análise de mercado e da concorrência,
posicionamento e dinâmica e organização interna.

5.1 – ESTRATÉGIAS QUE ENVOLVEM MERCADOS E PRODUTOS.

5.1.1 - Estratégia de Penetração de Mercado: busca aumentar as vendas dos

produtos existentes em mercados também existentes, ou seja, aumentar as
vendas de produtos maduros em mercados também maduros.

- Maneiras de se Penetrar no Mercado:

1.1 - Modificando produtos existentes.
1.2 - Melhorando suas qualidades.
1.3 - Promovendo maneiras novas e diferentes de usá-los.

2 – Estratégia de Desenvolvimento de Mercado: busca descobrir novos

mercados para produtos existentes.

3 – Estratégia de Desenvolvimento de Produto: busca lançar novos produtos

em mercados identificáveis ou estabelecidos.

4 – Estratégia de Diversificação do Produto: busca desenvolver novos produtos

para novos mercados.

Estratégias Genéricas –

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL: exige a construção de instalações em escalas

eficientes, buscar a redução dos custos pela experiência e das despesas gerais,
como na área de P & D, com publicidade, com a força de vendas e assistência
técnica.

DIFERENCIAÇÃO: é diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa,

criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria.
4
 ENFOQUE: em focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produto, ou mercado geográfico.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: expandir além das fronteiras de uma

área particular de negócios.

INCORPORAÇÃO: assim como a fusão, a incorporação de sociedades comerciais

possui também uma definição legal. O artigo 227 da Lei 6.404 define a
incorporação como "a operação pela qual uma ou mais sociedades são
absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações". Na
hipótese de incorporação, desaparecem as sociedades incorporadas, em
contraposição à sociedade incorporadora que permanece inalterada em termos de
personalidade jurídica, ocorrendo, apenas, modificação em seu estatuto ou
contrato social, onde há indicação do aumento do capital social e do seu
patrimônio.

AQUISIÇÕES: estratégia na qual uma firma compra uma participação de controle,

ou 100%, de outra firma com a intenção de utilizar uma competência essencial
mais eficiente, tornando a firma adquirida um negócio subsidiário dentro do seu
portfólio.

FUSÃO: é uma nova forma de reorganização societária que visa atender aos
interesses mercadológicos específicos de duas ou mais companhias, que se
unem, formando uma nova e única grande empresa, e irá suceder as duas, em
direitos e obrigações, e está descrita na Lei nº 6.404/76 no art. 228. Na fusão de
empresas o controle administrativo fica ao cargo da empresa que se apresentar
maior ou mais próspera delas.

Campanha de Fusão:

5 - CAMPANHA PARA FUSÃO OU AQUISIÇÃO: perfil dos candidatos:

5. 1 – CRITÉRIOS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS.

- Qualitativo: perfil do candidato, constituição legal, gestão, marketing,

localização, imagem no mercado, situação financeira.

- Quantitativo: Desempenho/estabilidade, rentabilidade, endividamento, R. O. I

(Retorno sobre investimento), vendas líquidas, capital de giro,
participação no mercado e preço de aquisição.

5.1 – PESQUISA PARA CANDIDATOS PARA A AQUISIÇÃO: a estratégia que

oferece maior potencial para se identificar candidatos adequados requer um
balanceamento uso da estrutura interna e fontes externas.

5.1.1 – Ckeck List de fontes de informação (não exige perfeição), mas deve ser
incrementado.

5
 Fornecedores de produtos e/ou serviços;

 Clientes e/ou componentes do mercado;

 Associações de classe, sindicatos patronais;

 Bancos;

 Revistas;

 Feiras;

 Jornais;

 Empresas de serviços financeiros;

 Consultores;

 Contatos diretos;

 Auditorias independentes;

 Escritórios de advocacia;

 Corretores de investimentos;

 Câmaras de comércio;

 Anúncios em mídias.

5.2– SELEÇÃO DO MELHOR CANDIDATO: candidatos a aquisição devem ser

listados e qualificados para poder estabelecer um ‘ranking’ dos seus
pontos fortes de forma comparativa. Um sistema comparativo-quantitativo
deveria ser estabelecido para qualificar cada ponto forte desejado pela
aquisitora dos candidatos, da seguinte forma:

 Crescimento anual (último três anos) 0 – 20 pontos

 Retorno sobre vendas 0 – 20 pontos

 Qualificação produto/serviços 0 – 15 pontos

 Segmentação mercadológica nacional 0 – 10 pontos

 Segmentação mercadológica internacional 0 – 15 pontos

 Participação no mercado 0 – 15 pontos

 Qualidade da gestão 0 – 5 pontos

6
 A expectativa da aquisitora, é que a empresa que for adquirida, tenha um
crescimento nos últimos três anos, acima de 10%, o que a levaria a obter a
pontuação máxima que é 20 pontos.

OBS: para ao critério quantitativo segmentação mercadológica internacional deve-

se observar a seguinte classificação:

 Mercado Comum Europeu 5 pontos

 Mercado Americano 5 pontos

 Mercado Latino Americano 5 pontos

 Mercado Boliviano 1 ponto

 Mercado Malaio 1 ponto

MATRIZ DE QUALIFICAÇÃO DE CANDIDATOS PRIMÁRIOS

Pontos Fortes Notas Candidatos

01 02 03 04 05 06 07 08
Crescimento 0-20 p 20 10 15 20 10 20 10 15
Retorno Vendas 0-20 p 20 15 15 05 05 05 05 10
Produtos/Serviços 0-15 p 10 05 15 05 10 05 15 10
Mercado Nacional 0-10 p 10 05 05 05 10 05 10 10
Mercado Internacional 0-15 p 15 00 05 05 00 05 05 10
Participação Mercado 0-15 p 05 03 15 03 05 03 10 07
Estrutura de Gestão 0-05 p 03 03 05 05 05 03 05 03
Total de pontos (Nota) 83 47 75 48 45 46 60 65
Qualificação (Ranking) 1 6 2 5 8 7 4 3

Joint Ventures: é um tipo particular de aliança, onde duas ou mais empresas

criam, e são donas, de uma nova organização independente. A nova
organização pode ter funcionários de uma ou mais empresas-mãe ou pode
ter funcionários que não sejam de nenhuma delas.

Alianças estratégicas: duas ou mais empresas concordam em colaborar com um

projeto ou compartilhar informações ou recursos produtivos. Podem ser
horizontais ou verticais. Horizontais em empresas do mesmo setor (compradores
X compradores ou fornecedores X fornecedores). Já as verticais envolvem a
colaboração entre fornecedores e compradores.

7
6 - Fronteiras da Empresas: as fronteiras definem o que uma empresa faz e
podem se entender em três direções distintas. Fronteiras Horizontais, Verticais e
Corporativas.

6.1 - FRONTEIRAS HORIZONTAIS: as fronteiras horizontais de uma empresa

referem-se à extensão do mercado do produto atendido pela empresa, resumindo,
quão grande é o seu mercado, ou seja, através dela nós identificamos as
quantidades e variedades de seus bens e serviços. As fronteiras horizontais
ótimas das empresas dependem enormemente das economias de escala e
escopo.

ECONOMIA DE ESCOPO: esta economia vai existir se a empresa conseguir

economizar ao máximo possível os seus recursos à medida que ela, aumentar a
sua variedade de bens e serviços produzidos.
: TC (Qx,,Qy) expressa o Custo Total de uma única empresa Demonstrando
produzindo Qx unidades de um bem X e Qy unidade de um bem Y. Então um
processo de produção revela economia de escopo se:

TC (Qx,,Qy) < TC (Qx,,0) + TC (0 ,Qy) – Esta fórmula captura a idéia de que é mais
barato para uma única empresa produzir conjuntamente bens X e Y do que uma
empresa produzir X e a outra Y.

ECONOMIA DE ESCALA: o processo de produção de bens e serviços

específicos mostra as economias de escalas em uma faixa de produção quando, o
custo médio (AC) sofre queda nesta faixa, ou seja, o custo médio diminui à medida
que a produção aumenta. Mas, para isto acontecer, o Custo Marginal (MC) deve
ser menor do que o custo médio geral.

6.2 FRONTEIRAS CORPORATIVAS: As fronteiras Corporativas das empresas

referem-se ao conjunto de diferentes negócios nos quais as empresas competem
em um mercado.

6.3 – FRONTEIRAS VERTICAIS (PRODUZIR X COMPRAR (MAKE / BY)?????):

referem-se ao conjunto de atividades que a empresa executa internamente e que
ela compra de outras empresas especializadas. (Integração vertical X
desintegração vertical).

8
 6 - Análise do Composto de Produtos.
AMPLITUDE
CAMA , ROUPA CALÇADOS
MESA E FEMININA
EXTENSÃO

BANHO

Toalhas Blusa Sapatos

Travesseiros Bermuda Botas
Bota cano
longo
Tapete Biquíni Bota cano

O
D

D
N
U

R
E

P
F
I
curto

11 - QUALIDADE TOTAL:

CONCEITOS DE QUALIDADE

- Abordagem Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência.

- Abordagem de Valor: é o desempenho a um preço aceitável.

- Abordagem do Usuário: qualidade é o atendimento das necessidades.

- Abordagem do Produto: qualidade é o conjunto das características que o

acompanham.

- Abordagem de Fabricação: qualidade é a conformidade com as especificações.

11.1 - QUALIDADE: São todas as propriedades ou características (tangíveis ou

intangíveis) de um produto ou serviço relacionado à sua capacidade de satisfazer
(exceder) as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam, isto é, dos
clientes (final ou organizacional), sem prejudicar os que são afetados pelo uso do
produto ou serviço.

Em se tratando de produto, a qualidade inclui a aparência estética; a durabilidade;

a segurança; a confiabilidade; a precisão; o desempenho; o custo da sua
9
operação; a facilidade, as características e as informações adequadas para
instalação, uso e manutenção; a cortesia e a presteza no atendimento ao cliente; a
assistência técnica e a garantia dada pelo fabricante; a uniformidade e a
padronização dos produtos colocados à venda; e tudo o mais que não só o
usuário, mas todos os que são afetados pelo produto possam considerar
importante para eles ou para a sociedade.

11.2 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE: capacidade de uma mercadoria ou serviço de

atender ou exceder as necessidades e expectativas do comprador.
- A verdadeira mensuração da qualidade se dá quando um empreendimento
satisfaz seus clientes.

Fica claro que pelas considerações acima quem decide se um produto é de boa
qualidade é o CLIENTE.

11.3 - HISTÓRICO E PRINCÍPIOS BÁSICOS:

O conceito de qualidade é antigo. Na época da produção artesanal, já havia

distinção entre produtos de alta e baixa qualidade. Na era industrial, o controle de
qualidade começou com o controle do produto acabado e, posteriormente, o
controle ao longo do processo. Hoje, a qualidade abrange todas as áreas, tendo
adquirido importância maior a partir dos anos 1960.

11.3.1 - A escola japonesa da qualidade: guerra – sem recursos naturais.

11.3.2 – A Juse encontra Willian Edwards Deming: Union of Japanese

Scientists and Engineer, 1946 (JUSE) – Sindicato dos Cientistas e engenheiros do
Japão. 1950 Deming ministra curso padrão de Estatística, para técnicos e
engenheiros, sem a alta administração (produto bom do defeituoso). A essas
pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como redução
da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercado e da expansão do
emprego.

11.3.3 – Joseph M. Juran: 1954 Japão (JUSE) cursos e seminários sobre

controle da qualidade para alta e média gerência. Com as orientações de Juran a
JUSE cria em 55 e 57 o curso de controle da qualidade para os gerentes médios e
a alta administração respectivamente.

11.3.1 - Era da Inspeção: Consiste em separar o produto bom do produto

defeituoso por meio da observação direta.
- É uma modalidade de controle que vai existir, enquanto houver mercados, em
que o cliente relaciona-se diretamente com o produtor, ou nos quais o cliente é
atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir.

11.3.2 – Era do Controle Estatístico: Com o surgimento das grandes empresas

e da produção massificada, torno-se impraticável inspecionar a totalidade dos
produtos que saiam aos milhares das linhas de montagem. Para se resolver este
problema surgiu o controle estatístico da qualidade, que se baseia na
amostragem.
10
- O pioneiro da aplicação da estatística ao controle de qualidade foi Walter A.
Shewhart. Além de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de
amostragem que se constitui o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de
controle da qualidade que são usadas até os dias de hoje.

• Influência da Guerra.

• Departamento de controle da qualidade – Armand V. Feigenbaum (Quality

Control, 1951) “A qualidade que era um trabalho de todo mundo, acabava
sendo um trabalho de ninguém”. Programa de qualidade. Prevenção à
correção. Fazer certo da primeira vez.

• A prosperidade abaixa o nível. (oferta e procura).

11.3.3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL: Armand V. Feigenbaun no seu livro

Quality Control publicado em 1951, defendeu a idéia de que as empresas
deveriam criar um departamento de qualidade para cuidar exclusivamente da
qualidade.
- Mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na
fase fazer certo da primeira vez. Essa seria a essência do que ele chamaria de
moderno controle de qualidade.
Em 1961, Feigenbaun apresentou uma versão evoluída das proposições
publicadas 10 anos, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC –
Total Quality Control), traduzido como Controle da Qualidade Total.

Além de Feigenbaun outros estudiosos se especializaram no assunto, dentre eles

Deming, Juran, Ishikawa e outros. Os trabalhos de Deming sobre qualidade foram
avidamente absorvidos pelos japoneses, que compreenderam sua importância
para conquistarem o mercado internacional.

Deming foi um dos pioneiros do conceito de que a produção deve estar

subordinada às necessidades de mercado, isto é, dos clientes, e a qualidade
deve ser o objetivo principal da produção.

Para que isso aconteça, três passos são fundamentais: 1) Identificar o público alvo
e suas necessidades; 2) desenvolver produtos que respondam as essas
necessidades; e 3) desenvolver processos capazes de produzir estes produtos
com a qualidade requerida.

11.4 - OS 14 PONTOS DE DEMING PARA A MELHORIA DA QUALIDADE: uma

das mais conhecidas descrições da qualidade total.

1 – Expulse o medo.
2 – Elimine cotas e metas numéricas.
3 – Derrube todas as barreiras entre departamentos.
4 – Elimine a inspeção. Aprenda a fazer produtos corretamente na primeira vez.
5 – Institua um vigoroso programa de educação.
6 – Remova barreiras que privem os operários do seu direito de se orgulhar do
seu trabalho.
7 – Institua uma liderança. O objetivo de uma liderança deveria ser ajudar as
pessoas a fazer um trabalho melhor.
11
8 – Elimine lemas, exortações e alvos de produção.
9 – Adote uma filosofia nova. Administradores devem estar abertos ao desafio,
tomar conhecimento de suas responsabilidades e assumir a liderança para
mudanças.
10 – Por fim a prática de decidir negócios com base na etiqueta de preço.
Recorram a um único fornecedor para qualquer item de que precise. Baseie este
relacionamento de longa duração na lealdade e confiança.
11 – Melhore constantemente e para sempre o sistema de produção, marketing e
atendimento.
12 – Coloque todo mundo para trabalhar a fim de alcançar a transformação.
13 – Estabeleça o treinamento em serviço.
14 – Crie uma constância de propósitos em relação à melhoria de produto e
serviços com o objetivo de se tornar competitivo, permanecer no negócio e
promover empregos.

Vários estudos, realizados nas décadas de 50 e 60, mostraram que, em alguns

casos, os custos diminuíram com o aumento da qualidade. Também ficou claro
que não adianta controlar a qualidade no final do processo produtivo. Diminuindo
custos com transportes de peças defeituosas e devoluções. Os custos caem muito
mais se o controle for feito ao longo do processo, impedindo que partes
defeituosas continuem consumindo esforços e custos de produção.

Juram cita três perdas resultantes da falta de qualidade:

1) Perda de Vendas: em virtude de melhor qualidade dos produtos dos
concorrentes.
2) Custos de Baixa Qualidade: queixas de consumidores; ações legais por
falta de qualidade; retrabalho de produtos defeituosos e produtos
sucateados.
3) Ameaças a Sociedade: os produtos da sociedade industrial têm o potencial
de aumentar a vida humana; aliviam as pessoas de situações
desconfortáveis; proporcionam oportunidades para a educação e lazer.

11.5 - TQM – (Total Quality Management) Gestão da Qualidade Total: é um

sistema de administração que visa a obter qualidade em toda área de atuação. A
qualidade começa com o projeto, incluindo todas as especificações de produtos ou
serviço, passando por todas as etapas de produção ou operação, e abrange o
atendimento ao cliente e a assistência técnica. Sendo o foco o cliente, a
organização deve estar voltada para o mercado, e a qualidade do produto é um
dos objetivos a ser atingidos.

11.6 - COMPROMETIMENTO DO FUNCIONÁRIO: é uma ferramenta importante

para alavancar à satisfação do cliente e promover a qualidade em todos os
setores da empresa.

11.6.1 - Marketing Interno ou Endomarketing – “Endo” provém do grego e quer

dizer “ação interior ou movimento para dentro”, portanto, marketing para dentro.
Podemos conceituá-lo da seguinte forma: são as ações administrativas, voltadas
para o público interno, que os ajudam a compreender e aceitar seus respectivos
papéis dentro da organização, buscando facilitar seu entendimento, sobre as
metas da mesma, visando sempre à satisfação do cliente.
12
- Enfatiza os dois clientes: tanto interno como externo.

10.6.1.1 - Bases do Endomarketing:

- Comunicação Interna: disseminação de informações.

- Recursos Humanos: conhecimento e facilidade de acesso ao público alvo.
- Marketing: Know how para a condução dos projetos.

Qualidade na Comunicação Interna: a comunicação interna é algo prioritário que

deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção.

• Prioridade a comunicação: a qualidade e timing da comunicação

assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;

• Abertura da Alta Direção: disposição da cúpula de abrir as informações

essenciais garantidos insumos básicos a todos;

• Processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as

informações de que precisa para o seu trabalho;

• Autenticidade: verdade acima de tudo, autenticidade entre os colaboradores

para eficácia da comunicação e workteams;

• Foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é

comunicado, otimizando o processo de comunicação;

• Individualização: consideração às diferenças individuais assegurando

melhor sintonia e quantidade de relacionamento na empresa;

• Competências de base: desenvolvimento de competências em

comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas;

• Velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de

contribuição aos objetivos maiores;

• Adequação Tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano

assegurando evolução da qualidade de comunicação e potencializando a
força de trabalho.

11.6.2 - Propósitos do Endomarketing:

– Trocar as fofocas pela informação pura e transparente.

– Incutir no funcionário as metas da organização.

11.6.3 - Endomarketing como Instrumento de Cidadania Empresarial:

O papel dos funcionários na qualidade dos seus produtos e serviços e

consequentemente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se
13
crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental
para a cadeia de serviço-eficâcia.
- A qualidade do serviço Interno tende a transforma-se em satisfação dos
funcionários tornando-os envolvidos com a organização que, por sua vez, é
responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e
na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.

- Endomarkentig visualiza o colaborador como clientes internos e suas tarefas

como produtos.

11.6.4 - Objetivos do Endomarkentig: em sua maioria, as organizações

demoraram em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança
exige um processo acelerado de comunicação.

Geral:
. Manter os funcionários comprometidos, através de incentivos, e integrando a
noção de cliente e fornecedor interno.
. Fazer com que todo funcionário tenha uma visão compartilhada sobre o negócio
da empresa, incluindo itens como gestão, metas resultados, produtos, serviços e
mercados nos quais atua.

Estratégico:
. Criar entre os funcionários um ambiente interno propício para o atendimento dos
clientes.

Tático:
. “Vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos funcionários – o
primeiro mercado da empresa – vias programas, treinamentos.....

11.6.5 – A Importância do Endomarketing:

O empregador precisa desesperadamente de pessoas comprometidas e de “bem”
com a empresa. Por sua vez, o empregado precisa cada vez mais de empresários
líderes e humanistas, ambos precisam de programas técnicas e instrumentos de
comunicação para manter e aprimorar essa relação.
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer,
conquistar mercados, manter seus atuais índices ou, simplesmente, garantir sua
sobrevivência. O empregador precisa desesperadamente de pessoas
comprometidas e de “bem” com a empresa. Vivemos em um momento que o
homem deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de
mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando
implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e impedem o
desenvolvimento pleno de qualquer atividade. Sua característica principal é
manter os colaboradores “motivados”. Portanto, este processo de “motivação”
deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. E como instrumentos deste
processo Bekin (2004), enumera:

A – Chamamento a parcerias, à coordenação e a lealdade.

B - Valorização do indivíduo dentro de seu grupo.
C - Integração baseada nos valores e objetivos da empresa.
D - Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados.
14
E - Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos.
F - Criação de um ambiente de interação dentro da empresa.
G - Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisão.
H - Estímulo à iniciativa e à atitude criativa.
I - Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida.
J - Remuneração adequada.

Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do

programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do
Endomarketing. O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios
funcionários sobre aquilo que os “motiva”.
A “motivação” requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem informações coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada,
não existem funcionários “motivados”, por maiores que sejam os benefícios e
incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia
de aproximação funcionário/empresa.

11.6.6 – Fatores que determinam a eficácia do Endomarketing.

Um diagnóstico inicial, seguido por um plano de implantação que considera a
realidade da empresa é um dos fatores determinantes para garantir os resultados
do processo. Brum (1998) complementa estes fatores, citando outros aspectos
que devem ser considerados:

• Valorização da cultura da organização.

• Marketing interno como processo educativo.
• Uso de instrumentos que encantem o público interno.
• Informação como responsabilidade da empresa.
• Mensagens simples, curtas e claras.
• Impacto visual, a partir dos instrumentos.

Bekim (2004) resume esta eficácia da seguinte forma: “o sucesso da implantação

do endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento
e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”.

– Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing: vários são os

instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de um processo
satisfatório. É importante destacar que os instrumentos devem ser adequados à
realidade da empresa. São vários instrumentos dentre eles destacamos: folders,
material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal,
atividades festivas com clientes, vídeos, manuais técnicos, revistas, palestras
internas, grife interna, rádio interna, intranet, convenções internas, reuniões
informais, contatos diretos com diversos níveis da empresa, processos de
recompensas para o grupo e uma ampla rede de comunicação interna envolvendo
todos os níveis da empresa.
Como vimos vários são os instrumentos que podem ser utilizados. Eles
apresentam uma variação em relação ao custo, nível de envolvimento da
coordenação, abrangência e durabilidade. Portanto sua aplicação não é fácil, para
que o mesmo seja bem sucedido, devemos levar em consideração todas estas
variáveis.
15
11.6.7 - Treinamento de Funcionários: Funcionários treinados deveriam
responder as seguintes perguntas.
- Quem são nossos maiores concorrentes?
- Quais são nossos pontos fortes e fracos em relação aos nossos concorrentes?
-Como estamos atuando em relação à venda, lucros e participação no mercado?
- Quem é o nosso consumidor-alvo?
- Quais as necessidades e expectativas dos nossos clientes?
-Qual o grau de satisfação dos nossos clientes com relação às mercadorias e
serviços?

11.6.8 - Trabalho em Equipe (Teamwork): é o componente final do

comprometimento do funcionário. A equipe: constitui-se em um número reduzido
de pessoas com especializações complementares que têm compromissos com um
objetivo comum.

11.6.8.1 - Três Tipos de Equipe:

– Círculo de Qualidade: é um grupo pequeno de funcionários de uma área de

trabalho ou departamento que se reúne regularmente para identificar e resolver
problemas.

– Equipes de Funções Cruzadas: agrega funcionários de departamentos

diferentes que trabalham em um projeto específico. Cada funcionário pertence a
um departamento envolvido no processo.

– Equipes Autogestora: compõe-se de profissionais que trabalham com pouca

ou nenhuma supervisão.
- Para se projetar qualidade em produtos e para reduzir o tempo necessário para
projetá-los e desenvolvê-los, usas-se as equipes.

11. 7 - CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE TOTAL:

1 – É um meio, e não um objetivo em si, para que a empresa possa atingir os

objetivos e resultados desejados.

2 – Filosofia de Gestão baseada na satisfação dos diversos públicos envolvidos

com a empresa.

3 – Envolve todas as pessoas, todas as funções e todos os órgãos da empresa,

bem como uma integração de todas as atividades da organização.

4 – Modo de Gestão para organizar a empresa de forma a gerar produtos que

atendam aos requisitos dos clientes.

11.8 - PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.

11.8.1 – O Cliente como Prioridade Absoluta (FOCO NO CLIENTE): o cliente em

primeiro lugar é à base da filosofia da qualidade total. A idéia do TQM tinha como
pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o

16
ponto de partida. A qualidade quem estabelece é o cliente e não engenheiros ou
pessoal do marketing ou da alta administração.

11.8.2 – CUSTOS DA QUALIDADE: são os investimento que compõe os custo

necessários, para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos
da não qualidade. Eles agrupam-se em duas categorias: Custo de Prevenção
(custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos) e Custo de Avaliação (custos de
aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços).

Ausência de deficiência permite satisfazer ao cliente, e ao mesmo tempo,

evita os custos de não qualidade.

CUSTOS DE NÃO QUALIDADE

DEFEITOS INTERNOS DEFEITOS EXTERNOS
Matérias primas e produtos refugados. Cumprimento das garantias oferecidas
aos clientes.
Produtos que precisam ser Perda de encomendas.
retrabalhados.
Modificações nos processos Processamento de devoluções.
produtivos.
Perda de receitas. Custos dos processos nos órgãos de
defesa do consumidor.
Tempo de espera dos equipamentos Comprometimento da imagem.
parados para correção.
Pressa e tensão para entregas dos Perda de cliente e mercado.
produtos corrigidos ou consertados.

• Priorização da Qualidade: entre os fatores de atendimento ao cliente deve

ser priorizada a qualidade dos produtos.

• Ampliação do Conceito de Qualidade: envolvendo todas as pessoas na sua

obtenção e a preocupação com a qualidade em todas as fases do processo
produtivo.

• Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade.

• Melhoria Contínua e Sem Fim: a qualidade total é um processo dinâmico,

que se aperfeiçoa permanentemente.

• Aplicação de Técnicas de Estatísticas.

• Educação e capacitação de Pessoas.

• Mudança Radical de Mentalidade: deve ser enfatizada a adoção de novos

hábitos e atitudes de todas as pessoas visando ao atendimento do cliente.

• Liderança: o melhor meio de comunicação é o exemplo.

11.9 - ETAPAS DA QUALIDADE TOTAL: Planejamento e Controle.

17
PLANEJAMENTO: objetivos.

1º - Identificar seus Clientes atuais e potenciais.

2º - Identificar as necessidades e desejos dos clientes.

3º - Estabelecer os níveis e padrões de qualidade que a organização deseja para

seus produtos e serviços.

4º - Projetar e lançar no mercado produtos e serviços que satisfaçam as metas de

qualidade estipuladas.

5º - Estabelecer os processos capazes de produzir esses produtos e serviços.

6º - Definir os mecanismos de controle que serão utilizados para assegurar a

qualidade desejada.

7º - Educar e treinar as pessoas da organização para a qualidade total.

CONTROLE: Objetivos.

- Medir os resultados obtidos ao longo do processo, iniciando-se com a verificação

dos insumos utilizados no processo e indo até o produto acabado.

- Comparar os resultados reais com as metas da qualidade estabelecidas.

- Procurar identificar as causas dos desvios entre as metas desejadas e os

resultados obtidos.

- Tomar as ações corretivas adequadas.

11.10 - FERRAMENTAS DE QUALIDADE.

CICLO PDCA – Método criado por Deming, que busca implementar a melhoria
contínua, através de um processo gradual para planejar (planning), fazer (doing),
checar (checking) e agir (acting)

KAIZAM = (Melhoria Contínua) É um importante método japonês usado para

aumentar a satisfação do cliente, que consiste, num processo de estudar e fazer
mudanças nas atividades de trabalho para melhorar a qualidade.

MODELO JAPONÊS – ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO – FABRICAÇÃO COM

QUALIDADE (Produção Enxuta) – ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .

IDÉIAS OCIDENTAIS. IDÉIAS ORIENTAIS.

Linha de produção Grupos autogeridos.
móvel, com
18
 trabalhadores
especializados.
Verticalização, adm. Fornecedores
de estoques, JIC (Por dedicados, produção
via das dúvidas) enxuta, mentalidade
JIT.
Tamanho é Guerra ao desperdício
documento
Máquinas e Produção Flexível.
equipamentos
dedicados.
Estruturas Administração Enxuta.
Organizacionais
divisionalizadas e
hierárquicas.
Controle de CCQ.
Qualidade.
Alto luxo e alto preço. Alta qualidade e baixo
preço.
Ford,GM, GE. Toyota, Nissan,
Honda.

ISO – INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR ESTANDARTIZATION:

organização internacional, privada sem fins lucrativos. Criada em 1947, com sede
em Genebra.

ISO 9000 – Sintetiza diversas normas nacionais que regulamentam as relações

entre fornecedores e compradores.

ISO 9000:2000, Sistema de Administração da qualidade – Fundamentos e

vocabulários. Fornece um ponto de partida para compreender os padrões e
definem os termos e conceitos fundamentais usados na família ISO 9000,
necessários para evitar seu uso.

19
ISO 9001:2000, Sistema de administração da Qualidade – Requisitos. Este é o
padrão dos requisitos usados para avaliar a capacidade de atender aos requisitos
estabelecidos pelos clientes e pela legislação, de forma a obter a satisfação do
cliente.

ISO 9004:2000, Sistema de administração da qualidade – Diretrizes para o

aprimoramento do desempenho. Este é um padrão de diretrizes que fornecem
orientações para o aprimoramento contínuo de seu sistema de administração da
qualidade, de forma a atender a todas as partes interessadas por meio da
satisfação permanente do consumidor.

PRODFOR – PROGRAMA INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO E

QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES.

BENCHMARKING: processo em que uma empresa continuamente se compara e

se avalia com relação aos líderes do setor para obter informações que venha
ajuda-la a melhorar seu desempenho.
- Implica em aprender como as melhores mercadorias e os melhores serviços são
projetados, produzidos e colocados no mercado.

TIPOS DE BENCHMARKING:

– Engenharia Reversa: após a segunda guerra mundial as empresas japonesas

passaram a utilizar técnicas do benchmarking para lançar concorrentes aos
produtos americanos, o que fazia os japoneses parecerem “copiadores” ou
“imitadores”. O que na verdade começa a acontecer era o uso das técnicas do
benchmarking par o desenvolvimento de produtos e de processos como forma de
abreviar o tempo de chegada ao mercado. Muitas dessas técnicas foram
chamadas de engenharia reversa, pois partiam de um produto, que era
desmontado e analisado em detalhes para só então ser “reprojetado” com
aperfeiçoamentos.

PROCESSO DE DESENVOLVIMETO (NOVO PRODUTO) EM SEIS PASSOS:

1- Geração de ideias.

2- Seleção destas ideias.

3- Análise Comercial: recursos e canais de distribuição.

3.1- Teste de conceito ou consideração da ideia do produto antes do seu

desenvolvimento efetivo: é um projeto de pesquisa de mercado que tenta avaliar
as atitudes e percepções relevantes para a ideia do novo produto.

3.2 – Estágios de seleção.

4 – Desenvolvimento: converte-se a ideia de produto em produto físico.

5 – Teste de Mercado: é a escolha de uma região com tamanho administrável,

cujo habitantes representam a população geral em características como idade,
educação, renda familiar, sexo, religião .
20
6 – Comercialização.

– Interno: quando uma organização tem mais de um local onde realiza as sua
operações é possível realizar o benchmarking interno para comparar suas práticas
de negócios e resultados. Logicamente que nesse caso se estará buscando a
melhor prática e os melhores resultados da própria organização. O que permite a
realização do benchmarking interno é a existência de diferenças nos processos de
trabalho ou de negócios de uma organização, em função de sua distribuição
geográfica, arranjo de capital ou natureza gerencial. Portanto o benchmarking
interno parte do princípio que alguns dos processos de trabalho de uma parte da
organização pode estar dando melhores resultados do que os processos de outras
partes, podendo portanto ser adotados por todos

– Competitivo: faz comparações entre empresas concorrentes diretos do

produto: a identificação de informações sobre os produtos, serviços, processos e
resultados dos concorrentes, para posterior comparação com essas mesmas
informações da própria organização é o objetivo desse tipo de benchmarking. As
informações são úteis para o posicionamento no mercado, pois as práticas dos
concorrentes afetam as percepções principalmente de fornecedores, e que
acabam tendo efeitos sobre o sucesso dos negócios. É um tipo de atividade difícil
de ser executada quando as informações buscadas são confidenciais ou
sensíveis, por isso é realizado sempre como base de troca entre as empresas.

– Processo: Entre não concorrentes: várias organizações por volta de 1985,

passaram a utilizar a técnica do benchmarking para aprender com outras
empresas fora de sua área, onde não existem limites ou restrições para a partilhar
do conhecimento. Possuindo muitos processos comuns, as organizações não-
concorrentes podem partilhar conhecimento em profundidade.

– Estratégico: tem por objetivo avaliar alternativas, implementar estratégias e

melhorar o desempenho compreendendo e adaptando estratégias de uma área de
negócios para outra. Difere do de processo no seu escopo e é usado algumas
vezes para mudar fundamentalmente uma organização e se relaciona com a
reengenharia.

– Resultados: avalia o aperfeiçoamento dos negócios e do trabalho.

– Colaborativo: é uma alternativa ao benchmarking concorrencial, o

benchmarking colaborativo envolve um intercâmbio limitado de informações de
uma associação de empresas. Concentra-se normalmente só em estatísticas
quantitativas e não tanto em análises qualitativas.

– Funcional ou genérico: existem muitas funções organizacionais, que são

exercidas em determinadas áreas comuns. Organizações não concorrentes
identificam essas funções para benchmarking quando as mesmas são importantes
nos processos de negócio. Portanto o benchmarking funcional ou genérico tem por
objetivo identificar as melhores práticas em qualquer organização que tenha
produtos, serviços ou processos de reconhecida excelência. É chamado funcional
porque envolve atividades específicas dentro de determinada área funcional. O

21
termo genérico é usado no sentido de “sem marca”, e é consistente com a idéia de
que esse benchmarking não se destina a uma organização em particular.

DEZ PERGUNTAS PARA AJUDAR IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO (FCS).

1 - Qual o fator mais crítico para o sucesso de minha função/organização?

2 - Quais fatores estão causando maiores problemas?
3 - Quais produtos ou serviços são fornecidos aos clientes?
4 - Quais fatores contam para a satisfação do cliente?
5 - Quais problemas específicos foram identificados?
6 - Onde as pressões competitivas estão sendo sentidas na empresa?
7 - Quais os principais custos dentro da empresa?
8 - Quais funções ou áreas representam a maior parte dos custos?
9 - Quais funções oferecem maiores oportunidades de aperfeiçoamento?
10 - Quais funções têm maior efeito para diferenciar a empresa dos concorrentes?

DIAGRAMA DE ISHIKWA – ESPINHA DE PEIXE – CAUSA E EFEITO.

È uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado

de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões
técnicas, possam afetar o resultado considerado.

ESTRATIFICAÇÃO: é a divisão de uma população em várias subpopulações.

FOLHA DE ESTRATIFICAÇÃO: é a ferramenta da qualidade utilizada para

facilitar e organizar o processo de coletas e registro de dados, de forma a
contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

ESTRATIFICAÇÃO:: é uma técnica que permite selecionar prioridades quando se

enfrenta um número grande de problemas. O princípio estabelece que, dentro
de uma coleção de itens os mais importantes, normalmente, representam uma
pequena proporção do total. Em se tratando de qualidade, ele estabelece que
os problemas relacionados a qualidade (percentual de itens defeituosos,
número de reclamações de clientes de clientes, modos de falha de máquinas,
perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de
entrega, ocorrência de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de produtos,
entre outros) pode ser atribuídos a um pequeno número de defeitos. Ou seja,
um pequeno número de problemas pode resultar em grandes perdas para a
empresa.

SEIS SIGMAS.
No Brasil uma iniciativa está tomando conta do meio empresarial e começando a
mudar o conceito de qualidade. Essa filosofia não foi inventada recentemente,
mas está se tornando cada vez mais conhecida e necessária na vida das
organizações. E atualmente está se transformando em um importante critério de
escolha para adotar uma empresa como parceira comercial e para adquirir seus
produtos.

Trata-se dos Seis Sigmas. O sistema começou como uma metodologia de

resolução de problemas restrita à área de manufatura das empresas, que usa
22
Ferramentas da Qualidade para fornecer um índice e indica quantos defeitos por
unidade poderão ocorrer em um processo. Quanto maior o valor do Sigma, menor
a possibilidade de o processo produzir defeitos. Conforme aumenta o número de
Sigma, os custos diminuem, a duração do ciclo diminui e a satisfação do cliente
aumenta.

Os Seis Sigma pode significar várias coisas, como por exemplo: estatística,
medidas, estratégias, objetivo, visão, benchmarking ou uma filosofia.

QUALIDADE DE SERVIÇO

SERVIÇOS: são tarefas intangíveis que satisfazem as necessidades do

consumidor ou da empresa.

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS:

1) Os serviços são intangíveis: os serviços não têm características tangíveis

que atraem os sentidos de visão, audição, sabor e tato dos consumidores. São,
portanto, de difícil demonstração.

2) Os serviços são inseparáveis do prestador de serviço: na mente dos

compradores, aqueles que prestam o serviço são o serviço.

3) Os serviços são perecíveis: impedem a estocagem de serviço. Durante os

períodos de pico de demanda, eles podem alcançar preços muito altos, que
depois despencam vertiginosamente.

4) A padronização dos serviços é difícil: freqüentemente é impossível

padronizar as ofertas dentre os prestadores de um único serviço, ou mesmo,
padronizar os serviços de um único prestador.

5) Os compradores geralmente estão envolvidos no desenvolvimento e

distribuição dos serviços: o comprador freqüentemente desempenha um
papel importante na comercialização e produção de um serviço.

6) A qualidade do serviço é muito instável.

QUALIDADE DO SERVIÇO: refere-se à qualidade esperada e percebida de uma

oferta de serviço. Trata-se de uma determinante primária da satisfação ou
insatisfação do cliente.

ANÁLISE DE LACUNAS: as lacunas separam a qualidade esperada do serviço e

a qualidade percebida do serviço. Lacuna pode ser favorável ou desfavorável.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE = (P) Percepção do Cliente

(E) Expectativa

Três situações típicas:

1) P < E = Desencantado
2) P = E = Normal
3) P > E = Encantado
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DETERMINANTES DA QUALIDADE DE SERVIÇO:

. Tangibilidade: refere-se às evidências físicas do serviço.

. Confiabilidade: refere-se à consistência de desempenho e do grau em que se

pode contar com o serviço.

. Presteza: envolve o desejo e o grau de prontidão dos funcionários para prestar o

serviço.

. Garantia: refere-se à segurança comunicada pelo prestador dos serviços.

. Empatia: refere-se ao esforço do prestador para entender as necessidades dos

clientes e depois individualizar a prestação do serviço.

Prestação de Serviço: é o ponto de interação efetiva entre o cliente e o prestador

de serviço.

TIPOS DE SERVIÇO: as empresas de serviços podem atender mercados de

consumo, mercados empresariais ou ambos.

Consumo: são os serviços adquiridos pelos consumidores finais.

Empresarias: são os serviços comprados de uma empresa por outra empresa.

2 - Classificação dos Serviços: em primeiro nível, os serviços podem ser

baseados em equipamentos ou pessoas. Um segundo nível de classificação é
baseado nos níveis de qualificação profissional necessária para o desempenho do
serviço. Portanto temos: os serviços baseados em equipamentos podem ser
classificados como automatizados, monitorados por funcionários relativamente
não qualificados ou operados por funcionários qualificados. De forma semelhante,
os serviços baseados em pessoas podem ser prestados por funcionários não
qualificados, por funcionários qualificados ou por profissionais liberais.

3 - Ambientes para Empresas Prestadoras de Serviços.

3.1 - Ambientes: econômicos, político legal, sócio-cultural, tecnológico, competitivo

e ecológico.

9.8 - Composto de Marketing para Empresas Prestadoras de Serviços.

Estratégia de Serviço: tal como ocorre com os bens tangíveis, os serviços podem
ser classificados de acordo com seu uso previsto. Todos os serviços são serviços
de consumo ou serviços empresariais. Mesmo quando os mesmos serviços
(telefone, gás ou eletricidade, por exemplo) são vendidos tanto para consumidores
finais como para compradores organizacionais.
Os serviços de consumo podem ser classificados como serviços de
conveniência, de compra comparada e de especialidade.

24
Estratégia de Preço: a determinação de preço é um grande problema para as
empresas prestadoras de serviços. Ao desenvolver uma estratégia de
determinação de preços, os profissionais de marketing precisam considerar a
demanda para o serviço; os custos de produção, marketing e administrativos; e a
influência da concorrência. A concorrência de preço, contudo, é limitada em
muitos serviços. Na maioria dos países, preços cobrados pela maioria das
empresas fornecedores de energia elétrica, telefonia, água etc., por exemplo, são
monitorados de perto por agências do governo Federal, estadual e municipal.

Estratégia de Distribuição: os canais de serviço são frequentemente mais

simples e mais diretos do que os dos bens. Isto é devido em grande parte à
intangibilidade dos serviços. O profissional de marketing de serviço está menos
preocupado com armazenagem, transporte e controle de estoque. Uma outra
consideração é a necessidade de desenvolver relacionamentos pessoais
permanente entre os prestadores e os usuários de muitos serviços. Os
consumidores tenderão a permanecer clientes dos mesmos corretores de seguro,
bancos ou agências de viagens se ficarem razoavelmente satisfeitos. De forma
semelhante, as empresas frequentemente mantêm os escritórios de contabilidade
e os advogados em caráter quase que permanente.

Estratégia de Promoção: à natureza intangível dos serviços somam-se os

desafios de desenvolvimento de uma estratégia promocional eficaz. Como
resposta, a maioria dos profissionais de marketing de serviços faz com que seus
serviços pareçam mais tangíveis, associando-os a benefícios específicos.

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