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ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I:
Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración.
Roles de la administración. Habilidades administrativas.
La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización.
La administración en situaciones diferentes o cambiantes.

ORGANIZACIÓN:
La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura
dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y
valores comunes.
Características comunes de las organizaciones:
1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de
metas que la organización espera alcanzar.
2) Cada organización está formada por personas.
3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.
Elementos de las organizaciones:
o Participantes.
o Estructura.
o Recursos.
o Actividades.
o Objetivos comunes.
o Metas a alcanzar.

ADMINISTRACIÓN:
Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo 2
para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con
otras personas y por medio de ellas.

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes.
Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control.
2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo
de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con
eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia.
3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos
(medios).
4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines).

FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización,
dirección y control.
La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de
agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.
Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación
más eficaces y resolver conflictos.
Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para
corregir cualquier desviación significativa.
Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma
continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones
administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un
proceso.

ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los

gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:
 Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas
(subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.
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Rol Descripción
interpersonal
Figur Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social.
a destacada
Líder Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados.
Enlac Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son
e individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización.
 Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información.

M Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una

onitor comprensión profunda del ambiente.
Di Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la
vulgador organización.
P Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la
ortavoz misma.

 Roles de Decisión:

Empresario Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el

desempeño de su organización
Controladores o Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los
perturbadores problemas imprevistos.
Asignadores de Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos
recursos y monetarios.
Negociadores Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para
sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los
deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe
el gerente en la organización.
Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las
habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración,
pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización.
Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en
grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más
bajos.
Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la
organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización
encaja en su ambiente.
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas
habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas
más altas.

Administración de sistemas:
Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de
sistemas.
Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo
unificado.
Los tipos de sistemas son:
Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente.
Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA:

El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización
funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas.
Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra
las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un
gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo
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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las
actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas.
El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un
área de la organización afectan a las demás y viceversa.
Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su
ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo
del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos.
VARIABLES DE CONTINGENCIA:
Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias
importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación.
Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir,
emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de
organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o
no rutinarias.
Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos,
socioculturales y económicos influye en el proceso de administración.
Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía,
tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de
motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.
NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN:
Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres:
El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo.
El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar
y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones.
El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía
según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes,
no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad
de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas
varía según el nivel del gerente.
El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas,
que realiza los procesos.
A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello,
se clasifican en tres niveles:
-Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos,
sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc.
-Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor
que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y
asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica.
- Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos
momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones
religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles.
TIPO DE ORGANIZACIÓN:
Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos
administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan
empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones.
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su
estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se
vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan.

LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES:

La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones
son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto,
cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y
tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e
integrar las actividades de trabajo.

UNIDAD II:
La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos,
dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización.
El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a
la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES:
El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico?
La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son
directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista
omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una
organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre
de punto de vista simbólico de la administración.
El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la
Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone
que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus
gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el
desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es
necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es
capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se
limita a las organizaciones de negocios.
El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados
está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto
significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la
administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las
acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones
tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes
sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es
decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima.

La realidad sugiere una síntesis:

En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones
que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son
resultado de la cultura organizacional.
Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las
restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al
gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de
inferir y cambiar su cultura y su ambiente.

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN:

La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables.
También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura.
¿Qué es la Cultura Organizacional?
Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una
organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los
miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben
comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han
evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su
propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las
posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver
dicho problema.
Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura
de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto
constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se
refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción,
no de una evaluación.
La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización:
1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención
a los detalles.
3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o
efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el
efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.
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5. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos,
no de individuos.
6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y
serviciales.
7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo, en
oposición al crecimiento.
Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas.
Culturas fuertes versus débiles:
Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto
sobre los empleados. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más
intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, tanto más fuerte será la cultura correspondiente. El hecho de que
la cultura de una organización sea fuerte, débil o de tipo intermedio depende de diversos factores, como el tamaño de la
organización, desde cuando está en operación, de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual
se estableció la cultura. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. Un acervo creciente de evidencia
sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. Resulta lógico suponer que, a medida
que la cultura de una organización se vuelve más fuerte, su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor.

La cultura como personalidad de la organización:

En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones
culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta
realizan su trabajo.
 Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus
empleados a aceptar riesgos.
 Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia
en los puntos finos de los negocios.
 Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los
resultados, como el servicio al cliente.
 Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus
empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.
 Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones
pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Es el caso de
muchas compañías de abogados.
 Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas.
 Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente, existen también organizaciones cuyas
culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento.

La fuente de la cultura:
Las costumbres actuales de la organización, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado,
en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de
la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. Puesto que los fundadores
conciben la idea original, también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Los
fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser.
Cómo aprenden los empleados la cultura:
Se transmite en diversas formas. Las más frecuentes son los relatos, los rituales, los símbolos materiales y el
lenguaje.
 Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes, e incluyen
temas como los fundadores de la organización, la violación de reglas, éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza,
reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas
de la organización.
 Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores
clave de la organización y las metas más importantes, y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
 Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las
oficinas, elegancia de los muebles, etc.), la ropa, automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos, “privilegios
ejecutivos”, espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Indican a los
empleados quienes son importantes, el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej., aceptación de riesgos,
conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable) que la empresa espera y considera apropiados.
 Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su
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aceptación de la cultura organizacional y, de ese modo, ayudan a preservarlo. (Al cabo del tiempo, es frecuente que las
organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los
productos relacionados con sus negocios. Una vez asimilado, este léxico es como un común denominador que une a los
miembros de la organización)

Influencia sobre la práctica de la administración:

La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es
posible y lo que no se puede hacer. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. Es
probable que ni siquiera se mencionen, pero están allí. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento
administrativo es muy directo. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. Las
principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja.
EL AMBIENTE:
Según el enfoque de sistemas, ninguna organización funciona en forma independiente. En el ambiente existen
fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes.
El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar
el rendimiento de ésta.
Ambiente general versus específico:
El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización, por ejemplo, factores económicas,
condiciones políticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalización y factores tecnológicos. Abarca condiciones
que pueden afectar a la organización, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. La mayor parte de la atención de la
gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización, que es la parte del ambiente que resulta
directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. El ambiente específico de cada organización es único
y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. Incluye a proveedores de insumos, clientes, competidores,
agencias del gobierno y grupos públicos de presión.
Evaluación de la incertidumbre del ambiente:
El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que
podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos
dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.
Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es
dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Cuando hablamos acerca del grado de cambio, nos referimos a los cambios
que son imprescindibles. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. El grado de
complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de
conocimiento que ésta posea de esos componentes.
La organización y su ambiente:
La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico, depende de él, y al mismo tiempo,
siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general.

El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Sin embargo, para
la mayoría de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son:
 Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos vienen a la mente las firmas
proveedoras de materiales y equipos. Sin embargo, incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de
obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. Puesto que
esos insumos implican incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos
un flujo fiable y constante.
 Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones, que existen para satisfacerles las
necesidades. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que
otras, en relación con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los gustos)
 Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los
gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para
responder a ella.
 Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no
hacer. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al
cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. En
realidad, también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.
 Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan
influir en los actos de las organizaciones. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos, lo mismo sucede
con el poder de los grupos de presión.
El ambiente general: Deben tomarse en consideración:
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 Condiciones económicas: las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios en el ingreso
disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos
factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.
 Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las
actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.
 Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes
expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes
tienen que cambiar también. Esto vale para sus ofertas como políticas internas.
 Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y
las organizaciones.
 Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. Para los gerentes de todas las
organizaciones, los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita.
LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL:
¿Quién es dueño de qué?
Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera
cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías, pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan
sus negocios ni del origen nacional de sus empleados.
¿Cuál es su perspectiva mundial?
El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un
obstáculo para muchos gerentes, sobretodo los estadounidenses. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los
negocios internacionales:
• Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los
del país en el cual se localizan las oficinas generales.
• Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están
haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones.
• Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo, que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las
mejores personas, provenientes de todo el mundo.

El cambiante ambiente mundial:

Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los
Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo)
sede) anfitrión)
Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la
simple. extensivo del mercado comprensión de las
< Más y el lugar de trabajo cuestiones mundiales.
rigurosamente extranjeros. < Objetivos locales
controlada. < Más apoyo del mundiales
gobierno del país equilibrados.
anfitrión < Se prefiere lo
< Gerentes locales mejor en materia de
comprometidos y con persona y enfoque de
la moral alta. trabajo sin reparar en
su origen.
Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de
más ineficaz. trabajo. lograr.
< Inflexibilidad. < Reducción de la < Los gerentes
< Contraataque eficiencia. deberán tener
social y político. < Es difícil conocimientos sobre la
mantener objetivos localidad y el mundo.
globales con
tradiciones locales.
gerentes. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales.

Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos

acuerdos regionales de comercio y cooperación. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA.
a. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras
comerciales al turismo, el empleo, la inversión y el comercio. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su
necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. La UE permite que
las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo.
b. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de
México, Canadá y los EEUU, según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente.
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Organizaciones Mundiales:
a. Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país
simultáneamente, pero las administra todas desde una base localizada en su país sede.
b. Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país
simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país
interesado.
c. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales
han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia

Cómo se vuelven internacionales las organizaciones:

En el caso típico tienen que pasar por tres etapas:
1. Exportar a otros países los productos de la organización.
2. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros.
3. Fuerte compromiso de los gerentes. Puede hacerse de diferentes formas:
↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca, la tecnología, etc.
↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de
desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. –Alianzas estratégicas.
↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso, puede administrarse como
una MNC, TNC u Org. Sin Fronteras.

La Administración en un ambiente extranjero:

Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos:
* El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. La meta puede
ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. Los gerentes deberán conocer las
diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar.
* El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente
que realiza todas sus operaciones en un solo país. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de
los tipos de cambio, las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias.
* El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que
configura su comportamiento y su visión del mundo. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor
las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en
relación con el trabajo, mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional:
1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que
capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Lo contrario es el colectivismo, dimensión cultural
en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están
en dificultades. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. Los países pobres son muy
colectivistas.
2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la
distribución del poder en las instituciones y las organizaciones.
3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el
comportamiento no convencional.
4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe
el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. Algunas culturas en ligar de
poner énfasis en la cantidad de vida, lo hacen en la Calidad de Vida, atributo que refleja la importancia que se concede a las
relaciones humanas y el interés por los demás.

Habrá que tener en cuenta, a su vez, el choque cultural que pueda presentarse. Son los sentimientos de confusión,
desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. Puede existir la necesidad de
modificar el estilo administrativo personal.

ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS:

La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en
criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con
sus operaciones mundiales. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros
idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia.
Luego de la decisión, hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro
país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país, ya que la persona atraviesa por un período de adaptación, proceso en
el cual intervienen factores individuales y de la organización.
 9
Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa, positiva y productiva aunque la nueva
situación le imponga presión y estrés; para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con
precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país.
Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará, la cultura de la
organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual
suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Los estudios sobre el tema han demostrado que
al cabo de 4-6 meses, las personas se adaptan a la cultura.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA:

Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio, además de las que le exigen la ley y la
economía, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. Por una parte existe la opinión clásica (o
puramente económica), según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las
ganancias. Por la otra, encontramos la posición socioeconómica, según la cual la responsabilidad de la administración
trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social.
Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son:
o Expectativas u opiniones públicas.
o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad)
o Obligación ética (conciencia social)
o Imagen pública (para obtener mayores ventas, mejores empleados, financiamiento, etc.)
o Un ambiente mejor.
o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales.
o Equilibrio entre responsabilidad y poder.
o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones)
o Posesión de recursos.
o Superioridad de la prevención sobre el remedio.
Los argumentos en contra son:
o Se viola el principio de la maximización de las ganancias.
o Dilución del propósito primordial del negocio.
o Costos (Eleva el precio de los productos)
o Un exceso de poder.
o Carencia de las habilidades necesarias.
o Nadie les exige que rindan cuentas.

El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen
cuatro puntos de vista sobre la ética:
• Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados.
• Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos.
• Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales.
• Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos.
Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas
éticas que sus empleados deberán observar.

No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. Sin embargo, en virtud de que las expectativas de
la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente, los gerentes deben estar siempre pendientes de esas
expectativas. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES:

La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organización.
Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales:
1. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes;
2. Edifican el espíritu de equipo;
3. Influyen en los esfuerzos de marketing.

Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso
de hacer las cosas bien, se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo.

UNIDAD III:
La planificación. Conceptos. Propósitos de la planificación. El proceso formal de planificación.
 10
Planes estratégicos. Planes operacionales. Administración por objetivos. Planificación programación y control de
proyectos. Técnicas de Gantt, CPM o PERT, diagrama calendario, diagrama de cargas y combinaciones. Ejercitación
práctica.

PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN)
Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción
alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.

Elementos del planeamiento:

 Fin: (abstracto): estado futuro deseado, muy difícil de alcanzar.
 Objetivos: abstractos, pero más concretos, sirven de referencia para las acciones.
 Metas: cuantificación de los objetivos, ponerle valor a los mismos, hacerlos mensurables y
controlables. Es un objetivo de un sector o área, inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de
planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional, sin especificar
como se logra.
 Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por
parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Ej: política financiera.
 Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas, el nivel de
detalle según el nivel estructural.
 Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales.
 Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. Ej: ISO.
 Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del
fenómeno en cuestión en el pasado.
 Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas
por analistas de la situación.
 Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una
decisión generalmente muy importante y a largo plazo.
Razones de ser del planeamiento:
♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo, ya que todos sus elementos se refieren al
futuro.
♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán
expectativas propias y ajenas.
♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de
la organización.
♣ Viabiliza el control de gestión.

PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN:
Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar.
La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre.

Evolución del concepto:

Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas)
Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas, incluyendo el anterior)
Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores)
Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario)

PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN:

Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno. Para ello, existen métodos de pronóstico y
técnicas:
Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso.
Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo.
La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales.
Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes)

Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal)

Investigación de mercado (por ejemplo encuesta)

Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto):

o Análisis de correlación
 11
o Modelos econométricos.
o Análisis de ciclo de vida.
El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación, este orden agrega restricciones. Debe
tenerse en cuenta, de este modo, los presupuestos.
El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Establece para un período futuro un modelo
valorizado de la actividad de la empresa.
Los principios del presupuesto son:
o Nutrirse de objetivos y políticas de la organización.
o Abarcar la totalidad de la gestión organizativa.
o Basarse en pronósticos válidos y confiables.
o Optarse por la mejor alternativa.
o Ajustarse a circunstancias cambiantes.
o Hacerse dando participación a responsables actuantes.
o Un sector que coordine y controle el proceso.
o Elaborarse para ser cumplido.
Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Permite adoptar
decisiones oportunas. En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. Aprobado es un plan integral.
Integra las actividades de la organización. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de
responsabilidades.
El proceso del presupuesto puede dividirse en:
Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente, incluye pronóstico y propuestas de presupuesto.
Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas; se convierten en decisiones como planes concretos. Se
da en sentido descendente y es un proceso de influencia.
Estructura del presupuesto:
El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados), financiero (tesorería
proyectado), inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales.

Proceso formal: consiste en:

1. Determinación de objetivos.
2. Análisis de posición.
3. Formulación de planes estratégicos y de acción.
4. Control.

Luego, debe realizarse un análisis de situación:

Interna: Financiero, comercial, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, cuestiones gerenciales,
organización.
Externa: estructura impositiva, estructura de tarifas y servicios públicos, importaciones y exportaciones, política
crediticia, incentivos de inversión, legislación laboral, urbanización, meio ambiente, sistemas de comunicación.
Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos:
* Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados.
* Evaluación de las estrategias alternativas.
* Selección de la mejor estrategia.
* Preparación de planes.
* Definición de metas.
* Implementación de planes operativos.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES:

Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:
 Planificación estratégica: se establecen los objetivos, estrategias y planes globales a largo plazo (de
entre 3 y 5 años). Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas.
Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. Una
organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas
 Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Para
cada área y sub-área funcional. Se establecen, también, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a
largo plazo, indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo. Las actividades son más limitadas y con un horizonte
temporal corto (de entre 18 meses o un año).
 Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias
entre los resultados y objetivos relacionados con ellos.
Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa, denominado “táctico o
de mediano plazo”, en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo
 12
que lo compone. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan, no se
consideran dentro del nivel estratégico, pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo,
tampoco encajan en la planificación operativa. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y
planes de largo plazo con los planes operativos. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. Ésta implica el
establecimiento de metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios,
recursos y acciones necesarias para su consecución.
Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad):
entre la jerarquía y los roles; los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos; mercados controlables y mercados
turbulentos; rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad; visión interna o visión externa y tener una visión
local o global.
Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global, estrategias competitivas
dinámicas, estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad, cultura compartida, recursos humanos, tener la mejor
calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:
Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y
sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.

Proceso de planificación y control de la Empresa:

Planificación Estratégica Objetivos, estrategia, políticas globales,

planes a largo plazo
O
b Planificación Táctica Objetivos y planes a medio plazo
j
e
t
i Planificación Operativa Objetivos y planes a corto plazo para
v áreas y sub-áreas
o
s Ejecución

Comparación

Medidas para corregir divergencias.

Planificación Adoptativa

Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción:

Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico, que les permite
coordinar los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Cada uno perseguirá sus propias
metas, considerando los del nivel superior, de las cuales dependen, y los del nivel inferior, a las cuales restringen. Sin este
enfoque, se dificulta poder integrar las funciones.
Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades, de menor a mayor grado de agregación. Son:
• Componentes: cada una de las partes que integran el producto final
• Productos: bien o servicio, resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores.
• Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda, de trabajo y
materiales comunes.
• Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda.

Distintas fases del proceso de planificación jerárquica:

La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo
plazo”. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. Sirve para establecer el
“Plan de Producción a largo plazo”, que indicará las cantidades a producir. De ese plan, se derivan los recursos necesarios
para llevarlo a cabo, lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. Ambos planes deben ser flexibles. Los tres planes
forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”, que debe tener e cuenta la situación del sector, la
 13
competitividad y demás situaciones económicas en general. En este nivel, las actividades de planificación de la producción
se centran en el desarrollo de nuevos productos, en tecnologías y procesos, en la conveniencia o no de crear nuevas
instalaciones o modificar las existentes, etc.
La Segunda etapa, es la “Planificación Agregada”. Concreta algo más el mencionado plan, establece en familias de
productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, nivel de manos de obra, etc)
teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. Esta etapa,
también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad.
El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”, que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y
Operativa, no es suficiente para llevar a cabo la Operativa; por eso, las distintas familias de productos se descompondrán en
productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. El resultado será la Tercera etapa, el “Programa Maestro
de Producción”, con un horizonte de tiempo que no supera al año. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan
Agregado”en relación con la capacidad, se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. Se debe hacer un “Análisis
aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. El
“Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para
obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda.
En la Cuarta etapa, se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la
“Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. Se debe cumplir el “Programa Maestro de
Fabricación”. El resultado de este proceso, es la obtención del “Plan de Materiales”.
En la última fase, se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. También se realiza un “Control
de la Capacidad” detalladamente, el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. En esta fase, también se
realizan actividades de programación muy detallados.
Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. Lo que no debe faltar es el enfoque
jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles
superiores. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido
horizontal. Por eso, el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas.

La Planificación Estratégica de la Producción:

Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el cual se recogen los objetivos a
alcanzar, los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. Todo esto debe perseguir
el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del
subsistema.

(Capítulo 16-Solana)

Producción por Proyectos:

Planeamiento de la producción por proyectos:

Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:
 Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros
elaborados por el mismo productor.
 Son obras de gran magnitud y/o importancia.
 Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia.
 Su duración se prolonga en el tiempo, y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final, e
intermedio, de su desarrollo.

Ejemplos de proyectos:
o Construcción de edificios, caminos, puentes, buques.
o Desarrollo de sistemas computarizados.
o Producción de películas, etc.

En los proyectos se presentan 3 instancias:

1- La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). Se
definen las características globales del proyecto (secuencias, plazos, costos). Esta etapa es conocida como “análisis y
evaluación de inversión”.
2- Se especifican los trabajos a realizar, su interrelación, los recursos a aplicar, los costos, el cronograma bajo el
cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. Todo, se denomina “ingeniería de detalle”.
3- Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el
cumplimiento del cronograma previsto, mediante el uso de gráficos.

Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos:

• Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.
 14
• Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto.
• Método MRP.
• Órdenes de Trabajo.
• Métodos gráficos de programación (Gantt, Pert, Camino crítico)

Método PERT o del Camino Crítico:

Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”, y el conjunto de “arcos”
que vinculan esos puntos. Los arcos pueden ser dirigidos o no:
Un arco dirigido tiene el siguiente sentido:

A B

Un arco no dirigido, no tiene sentido:

A B

Constituyen graphes: las relaciones de parentesco, las reglas de un juego, las calles, las redes eléctricas, la
circulación de información en un sistema, etc.
Ejemplo: un producto puede tener dos estados, según el mercado:

Estado 1: popular
Estado 2: impopular 1 2

El arco indica los cambios de estado, también puede ser popular y no cambiar:

1 2

Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos, que varían según el caso:

P=_0.7
1 2 P_=0.9
P=0.3
P=0.1

Si el producto está en el estado 1, tiene 0.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.7 de cambiar al otro
estado. Y si está en estado 2, tiene 0.9 de permanecer ahí y 0.1 de cambiar al otro estado.

Un graphe de arcos dirigidos, se denomina:

a) Camino: secuencia de arcos adyacentes.
Un camino es “ABE”,
A También “AE”
B

E
D C

b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”.
c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. Ejemplo: de “A” a “C” =2
Si hay varios caminos, se toma como longitud el más corto. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos
que hay entre ellos.
 15
d) Bucle: circuito de un arco. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado.
e) Graphe simétrico: graphe en el cual, para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”, existe un arco que va de
“y” a “x”. Toda vinculación directa entre nodos, se da en ambos sentidos. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico,
porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí.
f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” , “y” no está vinculada con “x”.

En un graphe existe una arista entre “x” e “y”, si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x”

B Entre A y B hay arista,

A
también entre A y C, B
C y A, y entre A y D no
hay.
D

La existencia de aristas también

A se utiliza igualmente en un graphe
B no orientado, el cual se constituye por un
conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos.
C
D

Un graphe de arcos no dirigidos, se denomina:

a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas.
b) Ciclo: cadena cerrada.
c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”.
d) Graphe parcial: graphe, completo o no, en el cual se suprimen varias aristas. También se aplica a los graphes de
arcos dirigidos. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales, si se eliminan las primeras, queda un graphe
parcial de las provinciales. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas, no nodos.

Antecedentes del método PERT:

Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. Consiste en:
↑ Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.
↑ Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco.
↑ Asignar un tiempo de duración a cada tarea.
↑ Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico.

Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y final
determinados. Ejemplo: en la programación de la producción, o en el montaje e plantas, obras de ingeniería civil, etc.
En el graphe, cada tarea se representa por un nodo o arco, vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de
realización. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total, cuáles se pueden hacer simultáneamente,
etc.
También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas, para disminuir el tiempo de
ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios.
Con este método es más fácil manejar muchas tareas, llegar a análisis más detallados, aumentando la subdivisión.
En el gráfico de Gantt, esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación.
La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. Nos indica hacia dónde
avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas.

Ejemplo: cada tarea se representa con una letra:

Tarea Tareas previas (requisitos)

a -
b a
c b
d b
e a
 16
Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos, hay dos maneras de programar por éste método:
o Tareas simbolizadas por nodos:

a e
b d
c
o Tareas simbolizadas por arcos:

a e
b d
c

Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. También se pueden incluir “arcos punteados”, son
auxiliares que no representan tareas específicas, pero se incorporan para permitir una correcta interrelación.

Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico:

a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos, de tal manera, que el que tiene mayor
duración será el crítico.
Limitaciones:
↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo, se dificulta establecer cada uno de los
caminos sin omitir ninguno.
↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas.
Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías:
Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. La fecha temprana es el instante
más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento, en base a la duración de las tareas que lo preceden. Y, como
el camino crítico condiciona la duración total del proyecto, la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el
acontecimiento puede ocurrir, sin modificar esa duración total.
La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. Las tareas que están en el camino crítico
tienen tolerancia nula.
Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana, se tiene comienzo temprano y fin
temprano, porque la tarea tiene una duración.

b) Otro método es el de “tabulación”.

Ejemplo:
Tarea Tarea Duración Comienzo Fin Comienzo Fin tardío Tolerancia
anterior temprano temprano tardío o exceso
a - 2 0 2 0 2 0
b a 4 2 6 2 6 0
c b 5 6 11 8 13 2
d b 7 6 13 6 13 0
e a 4 2 6 19 23 17
f a 2 2 4 11 13 9
g f 1 4 5 28 29 24
h cdf 8 13 21 13 21 0
i b 4 6 20 25 29 19
j h 2 21 23 21 23 0
k ghi 2 21 23 29 31 8
l ej 8 23 31 23 31 0
m kl 3 31 34 31 34 0
n m 1 34 35 34 35 0
 17
El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. Cuando estas
últimas son varias, se toma la de mayor fin temprano, ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la
preceden.
El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano, la duración de la tarea. El fin temprano de la N (la
última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. Restando a ese momento (35) los tiempos de
las tareas anteriores a N, obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas.
Se toma como punto de partida el fin temprano de N, porque antes de esa fecha no terminará el proceso.

c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar al anterior, se anotan los datos de diferente manera. No
es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos.
Ejemplo:
Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 2 3 3 3 Nodo Fecha
tardía 3 3 3 1 9 3 1 4 5 Iniciac. Temp.
Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 de la
Concl. 0 1 2 tarea
2 1 0
4 2 4 2 2
5 7 4 3 6
0 1 4 4
0 5 11
8 6 13
0 2 7 21
2 8 21
8 9 23
3 10 31
1 11 34
12 35

Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. Se buscan las intersecciones de cada
tarea y se anota en ellas su duración, la tarea “e”, se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración
en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9
Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera, a medida que se van calculando. Se
empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1, que es cero, se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan
alguna cifra. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. luego, se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la
fecha temprana del nodo 2, la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Cuando por ejemplo, en la columna 10
hay más de un valor, se toma de ambas sumas, la mayor.
En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares.
Para obtener las fechas tardías, se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo, o sea, el 12 (valor = 35) al
encabezamiento de la columna 12, ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular
las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar, cuando hay más de un valor en la hilera, se
hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía.
Actualmente, el método PERT, se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados, los que posibilitan
un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos, como el cómputo de recursos necesarios en cada período,
etc.

Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que
dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista, mas la estimación más pesimista, más 4
veces la estimación más probable, todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe
6
Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista
Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista
Este cálculo es una estimación así:

Top Tpr Tpe

El procedimiento puede ser mejor, similar o peor que otro método según cada circunstancia.
 18
Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo)
Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas, ya
que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.
Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica, en meses:

Operación Requisito Duración

a) Construcción de caminos de acceso - 4
b) Cimientos a 6
c) Construcción de un poblado para la administración - 4
d) Pedido de materiales eléctricos - 12
e) Construcción de sala de máquinas bc 10
f) Construcción de presa, compuertas bc 24
g) Construcción de galerías a 7
h) Montaje de sala de máquinas deg 10
i) Pruebas de funcionamiento fh 3

El PERT es:

2
1 5 6
4

Fechas tempranas: a la izquierda

Fechas tardías: las de la derecha
Camino Crítico

Suponiendo que el proyecto inicial normal, tiene un presupuesto de $350.000.000 repartidos como se indica en la
siguiente tabla. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual, la duración de las tareas se
redujo al mínimo tiempo posible:

Programa Normal Programa Acelerado Costo de la aceler. X mes

Tarea Duración Costo Duración Costo
a 4 5 2 15 5
b 6 11 5 30 19
c 4 3 2 11 4
d 12 150 9 180 10
e 10 10 8 20 5
f 24 147 19 212 13
g 7 18 6 30 12
h 10 4 7 25 7
i 3 2 2 5 3
Totales 350 528

El nuevo PERT es:

2
1 5 6
4
 19
El camino crítico sigue siendo el mismo, se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $
528 millones. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible, al menor costo. Se toma el PERT original y
se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses, y el costo del
proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones.

2
1 5 6
4

Se continúa reduciendo las tareas a, b, f, ... , el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico,
cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses, aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”), se deben reducir simultáneamente en
ambos caminos críticos:

3
2
1 5 6
4

Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. Se exige la tarea “e” porque es más barata, es conveniente reducir
“f” y “e” juntas, o la “b”:
Millones
Costo reducción 1 mes de “f” 13
Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir
Total 18
“f” y “e”
Costo reducción 1 mes de “b” 19

La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto, sin elevar tanto el costo. Todo se basa en no gastar dinero en
las tareas no críticas. (c – d – g – h)

Duración del Costo Duración de las tareas (meses)

programa a b c d e f g h i
37 meses 350 4 6 4 1 1 2 7 1 3
2 0 4 0
36 meses 353 4 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 4 0
35 meses 358 3 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 4 0
34 meses 363 2 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 4 0
33 meses 376 2 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 3 0
32 meses 389 2 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 2 0
31 meses 402 2 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 1 0
30 meses 415 2 6 4 1 1 2 7 1 2
2 0 0 0
29 meses 433 2 6 4 1 9 1 7 1 2
2 9 0
28 meses 452 2 5 4 1 9 1 7 1 2
2 9 0
 20

Ventajas de programar por el método del camino crítico:

 Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto, lo que permite
el método de Gantt, que requiere simultaneidad de ambos análisis.
 Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos.
 Orienta la atención en las tareas crítica, trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos
innecesarios.
 Se puede visualizar la secuencia de tareas.
 Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos.
 Una vez estudiado, y si el proyecto es repetitivo, permite asignar responsabilidades y plazos a los
responsables.

Control cuantitativo y costeo:

La producción por proyectos, en la práctica presenta problemas como:
 Entre una etapa y otra, se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos,
lo que puede multiplicar los presupuestos. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. Por eso, muchas
veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original.
 No hay un software para desarrollar, controlar, costear los proyectos para seguir paso a paso cada
etapa y evitar desvíos. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a
desvíos en tiempo y costos.
Para resolver esto, se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas, donde se cotejan los
rubros y subrubros del proyecto. Debe hacerse frecuentemente, paso a paso. La interrelación de éstas planillas con otros
elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen
el control de avance.

Por lo tanto, PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades, algunas
de las cuales son interdependientes. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades
necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. Los eventos son los puntos finales que
representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. Las actividades representan el tiempo o recursos para
avanzar de un evento a otro en una red PERT. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT

La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en
el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante un cierto período de tiempo. La
gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de
cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
con el programa.

La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo.

UNIDAD IV:
El proceso de toma de decisiones. La racionalidad limitada. La intuición. Calidad de las decisiones.
El control. Proceso de control. Medición, comparación y acción administrativa. Tipos de control. Cualidades de un
sistema de control eficaz. Control de gestión.
La información. Sistemas de información para la gerencia. Diseño e implementación de un sistema de información.

Decidir:
Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles.
Para adoptar una decisión adecuada, el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se
ha generado, cuáles son sus causas, qué efectos produce, cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría
si nada se hace.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección, así como
asignar pesos a esos criterios, avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema,
implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones.
Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado.
Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión.
La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla.
El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información), una función de transferencia (el proceso
decisorio en sí), una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a
tal fin, realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la
 21
misma naturaleza; otras fuentes. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se
convierte en una decisión. Este proceso involucra varias fases: inteligencia, diseño, elección y revisión. Es decir,
describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos, externos, variables, parámetros)
Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones:
Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar, investigar, identificar,-necesidad de tomar decisiones) Comprende
Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Depende de números de
subalternos, índice de presión e intensidad de la información. Motorización: detección de necesidades de cambiar
procedimientos de rutina, depende de tolerancia de los objetivos, nivel técnico y estructura.
Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta
para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de
acción (racionalidad limitada).
Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de
que se dispone para emitir una instrucción. Es elegir un curso de acción determinado.
Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones.
Salida: Significa la toma de decisiones. Es la acción correspondiente.

En función del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse ante:
Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. Tomar una decisión en
este estado significa elegir entre varias alternativas, la que satisface mejor el o los objetivos.
Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad, la que
surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión.
Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten más de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. La incertidumbre
constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. Los métodos para reducirla son varios, entre ellos,
negociar con el contexto, tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable.

CALIDAD DE LA DECISIÓN:
Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas; Resolución de problemas estratégicos con
decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa; Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir; Imitación de
decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan; Insuficiente análisis y
conocimiento del problema a resolver (causas); Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las
decisiones (resultados); Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después); Ausencia de creatividad (innovación);
Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo); Exceso de perfección; Organización burocrática...
Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida;
Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones); Evaluación basándose en simulaciones y análisis
de sensitividad; Aprovechamiento adecuado de la experiencia; Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado
(adecuada delegación de autoridad); Adecuado nivel de aptitudes del decididor, Capacitación; Practicidad (orientación a la
realidad); Cultura organizacional estratégica...

La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas, se las denomina de dirección o política, define
procesos de abstracción, reduce incertidumbre, da lugar a interpretaciones, requiere creatividad y habilidad, tiene suficiente
flexibilidad como para cambiar objetivos, se toman una sola vez. El proceso de decisión superior se define por el carácter
variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos, decide sobre incógnitas. El criterio
dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa, el marco analítico del propio problema, el grado de
perfección de la información, acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas
alternativas. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de
los fines compartidos), Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Se enfrentan
simultáneamente gran número de alternativas posibles), Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del
dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos).

Tipos de Decisiones:
Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización.
Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades.
Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan
ser llevadas a cabo (como capacitación, mantenimiento de planta, etc.)
Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes, son repetitivas.
No programadas: corresponde a la dirección superior, a la alta gerencia. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores.
Son poco estructuradas, de tipo discrecional.

Esquemas de Decisiones:

1- Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador)

 22

Entrada Caja Negra Respuestas

Observación Observables

2- Tomando la decisión como corriente de entrada:

Decisiones Contexto Respuestas al

Ejecutivas Contexto
Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos, mientras que el segundo,
para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto).

Secuencia Dec. Superior:

Selección y evaluación de Aislamiento de variables

objetivos
Clasificar variables
Controlables No controlables

Determinar restricciones Construir modelos de Desarrollar predicciones

acuerdo a objetivos

Seleccionar estrategia de maximización de objetivos

RACIONALIDAD LIMITADA:
La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. En la racionalidad
limitada, los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas
sin considerar toda su complejidad.
Las características de la racionalidad limitada son:
Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad.
De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos.
Imperfección del conocimiento de hechos futuros. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener.
En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas, pero que tienen relevancia en el
problema.
Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad.
La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas
“satisfactorias” y no “óptimas”.

CONTROL:
El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de
control, aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.

PROCESO DE CONTROL:
El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos:
1. Medir el desempeño real;
2. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y
3. Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. El primer paso del
control, entonces, es medir. Hay que hacerse así, dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Existen cuatro fuentes
comunes de información que se emplean frecuentemente y son, la observación personal, los informes estadísticos, los
 23
informes verbales e informes escritos. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de
medición, los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. Qué medimos es tal vez más
determinante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de criterios equivocados pueden dar como
resultado consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas
intentarán alcanzar con excelencia.
El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el
desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable.
El tercer paso en el proceso de control, es tomar acción gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres
posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Si corrigiera una
actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido, nos encontramos frente a una acción correctiva
inmediata; pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha
desviado y corregir la fuente de desviación. Es posible también, que la variación sea el resultado de una norma no realista,
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción
correctiva y no el desempeño.

TIPOS DE CONTROL:
♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer
las normas empleadas en el sistema de control. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están
claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.
♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de
normas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para
asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño.
♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en
las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.
♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Se llama así porque se da antes de la
ocurrencia real. Está dirigido al futuro. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida
problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Lamentablemente, estos controles exigen información oportuna y
exacta que con frecuencia es difícil de obtener.
♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. La gerencia puede corregir
los problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa.
♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. Se da
después de que terminó la actividad. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho.
Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación
y si no sirve para realizar planes mejores; también puede reforzar la motivación del empleado.

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO:

Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes:
1. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la
gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. Un sistema de control exacto es
confiable y produce datos válidos.
2. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Por tanto, un sistema de control
debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad.
3. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. Cualquier sistema debe justificar los
beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre.
4. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas
oportunidades.
5. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno, ya que
puede provocar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, eventualmente, ser ignorado.
6. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables, porque de lo contrario no
motivan.
7. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. Los controles deben
abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la organización. Deben centrarse en sitios en
donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia.
8. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus
dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones.
9. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual, buscarán dar una buena impresión en los criterios
que están controlados. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas.
10. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la
desviación.
 24
CONTROL DE GESTIÓN:
Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se
aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o, e todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las
oportunas medidas correctivas. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y
eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. En esta filosofía hay tres ideas claves:
1-El proceso implica a los directivos, es decir, a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de
otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional)
2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica.
3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.
El Control de Gestión es, pues, un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la
panificación estratégica, hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a las conformidades estrictas con
las previsiones.
El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión
empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. Se trata de lograr una congruencia de metas, para lo cual el
control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés
superior de la empresa como conjunto.

LA INFORMACIÓN. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA:

Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que
permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una
institución. Además, para apoyar a la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información pueden
también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos
productos.
Las actividades de un sistema de información son:
o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente.
o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible.
o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades.
Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para
recolectarlos, almacenarlos, procesarlos, distribuirlos y emplearlos. Los sistemas informales de información (como las redes
de chismes en la oficina) descansan, en contraste, en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. Los
sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales.
Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir
en sus entornos globales en la actualidad. Desde el punto de vista de negocios, un sistema de información es una solución
de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. Para
diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la
función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. Luego, es
necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar
soluciones. Los sistemas de información son parte de las instituciones.
Como existen intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen también distintos tipos de
sistemas:
Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y
transacciones elementales de la institución, como ventas, recepción de materiales, depósitos en efectivo, nóminas,
decisiones de crédito, etc. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de
transacciones a lo largo de la institución.
En los sistemas del nivel de conocimiento, se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información
de la organización. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para
el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación.
Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control, toma de decisiones y las
actividades administrativas de los administradores del nivel medio. En general proporcionan reportes periódicos. Los
sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a
largo plazo dentro y en el entorno de la organización. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el
entorno con las capacidades con las que se cuentan.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN:

Tal como no hay una definición universal de sistemas de información, no existe un enfoque aceptado
universalmente para diseñarlo, pero los siguientes pasos representan los elementos claves:
1- Analice el sistema de decisión. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la
información es necesaria.
2- Analizar requisitos de información. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las
decisiones. La información, además, necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización.
 25
3- Conjuntar las decisiones. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes,
aquellos que tengan los mismos, o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. Se pueden crear
sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente.
4- Diseño del proceso de información. En este paso, técnicos especialistas internos o consultores externos se
emplean para desarrollar el sistema de recopilación, almacenaje, transmisión y obtención de la información. Se elabora un
diagrama de flujo detallado del sistema deseado. Influirán entre otros, fuentes y tipos de datos, localización de usuarios, y
los requisitos de almacenamiento. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo.
Antes de poner en práctica el sistema, se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la
gerencia quiere.
Una vez que el sistema de información haya sido decidido, deberá ponerse en práctica. Los siguientes puntos
enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación:
1- Pruebe el sistema antes de su instalación. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas)
2- Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado.
3- Prepárese para la resistencia. (las personas frente al cambio tienden a resistirse)
4- Haga participar a los usuarios.
5- Verifique su seguridad.
6- Establezca revisiones regulares.

UNIDAD V:
Estructura y diseño de una organización. La estructura formal e informal. Tipos de estructura organizacional.
Aplicaciones del diseño organizacional. Autoridad, delegación y descentralización. Organigramas y estructuras de redes.
Reingeniería. Procesos de trabajo de reingeniería. Comparación con TQM.

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN:

Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. El término de estructura
de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización, expresado por
su grado de complejidad, formalidad y centralización. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de
una organización. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados; y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta
gerencia.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización, emprenden lo que se conoce como
diseño de la organización. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y centralización a
utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de
organización.

LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL:

Toda organización cuenta con sus pautas, muchas de ellas escritas. Expresamente se postula que tales son sus
objetivos, sus políticas, su estructura, sus directivos, sus líneas de autoridad y dependencia, los procesos de delegación de
un nivel a otro, flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. Estas son todas definiciones que configuran
lo que denominamos Organización formal. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. Este
tipo de organización es deliberadamente impersonal. La estructura está antes que el hombre, como si estuviera formada por
supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales, y los
individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. La
organización, en síntesis, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; pero debemos concluir
en que la organización formal no existe salvo en los papeles. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de
cómo deben ser las cosas. Para el estudio del comportamiento organizacional, en consecuencia, la organización formal no
pasa de ser un mero marco de referencia.
Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. Éstos grupos constituyen lo que se ha
dado en llamar la Organización informal, aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser
consideradas como una organización. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal, el hecho cierto
e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de
objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización.
Igual se entiende por organización formal, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Sin embargo, describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones,
sino que debe ser flexible, etc. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización de la creatividad, etc. No
obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.
La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo son
organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que trabaja en los talleres, el equipo
que se reúne asiduamente a tomar un café, etc. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo
mas o menos duradero con cierto interés común. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera.
Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario.
 26
Perfil del grupo primario:
 Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes.
 Relación es un fin en sí misma: 1° grupo, 2° objetivos.
 El grupo es pequeño.
 La relación es personal y sentimental.
 La relación es espontánea, voluntaria.
 La relación es duradera.

Perfil del grupo secundario:

 Sujetos a una relación formal
 Objetivos 1° / grupos 2°
 Son grandes.
 La relación no se da persona a persona.
 Satisface necesidades de:
• pertenencia
• comprensión
• seguridad

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

* Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. Hay líneas de autoridad
directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores.
* Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores.
* Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico, ya que es aquella
propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales.
* Organización lineal y funcional; Organización lineal, funcional y de comités.

APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto, proceso, cantidades, etc.; en la
organización deben conocerse la misión, los objetivos, y las estrategias y luego diseñar la estructura. La estructura
organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo. A tal función, tal
órgano. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas, especialmente sus caracteres específico,
dinámico y humano. En rigor, este proceso consiste pocas veces en un diseño. Generalmente se trata del rediseño de la
estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. En todos los casos se debe
conocer bien la realidad. Con toda la información necesaria, se procederá al diseño. Dado el carácter específico de la
organización, no hay reglas prefijadas para hacerlo.
El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización.
Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:
 Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización, pero
alto en centralización.
 Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas.
 Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas
autocontenidas.
 Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o
equipos que desempeñan el trabajo de esa organización.
 Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por, ni limitado a, las
fronteras impuestas por una estructura predefinida.

AUTORIDAD, DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:

El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se
obedezcan. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. La autoridad de
staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. La cadena
de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización.
Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la
disposición de los subordinados a aceptarla.
 27
La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. Pero
obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. Aquel que delega autoridad no se desprende
completamente de ella.

Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización:

Más centralización:
El entorno es más estable.
Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones.
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son más significativas.
La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía.
La compañía es grande.
La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia
sobre lo que ocurre.

Más descentralización:
El entrono es más complejo.
Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menores.
La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre.
La compañía está dispersa geográficamente.
La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor
participación y flexibilidad para tomar decisiones.
ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES:
Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. A tal efecto, las posiciones de las
mismas se simbolizan mediante rectángulos, que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia.
Constituyen así, un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que
permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. Las
convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior; los niveles de igual jerarquía, a la misma altura;
los rectángulos que representan las posiciones son uniformes, en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo
y a veces, el nombre de quien lo ocupa; las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical,
trazándose basándose en ángulos rectos; la distribución de los rectángulos es simétrica; las relaciones de autoridad funcional
se dibujan con líneas punteadas; el dibujo debe ser sencillo. Es decir que, toda estructura, por elemental que sea, puede
diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales
líneas de autoridad.
Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización; incluyen
para ello las pautas seguidas para su diseño; el organigrama y, para cada posición, la definición del nivel, dependencia,
autoridad, responsabilidades y funciones. Puede contener aún más detalles.
Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. En general,
estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada, donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido
y las funciones en el otro, señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida.
Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura
organizacional.
Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la
empresa; ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos; facilitan la fijación de estándares; posibilitan la
normalización de actividades; evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto;
aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo; uniforman la terminología técnica básica
del trabajo administrativo; son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados; son una
guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta; son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de
las prácticas institucionalizadas; son un freno importante para la improvisación; posibilitan un ahorro real de tiempo.
Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden
presentar; sino se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez; son en general poco flexibles; muy
sintéticos, carecen de utilidad, muy detallados, pequeños cambios los convierten en obsoletos.
Ejemplo de un organigrama:
 28

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO:

La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía, ya sea de una
corporación de manufactura o de servicio. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la
forma como se hace el trabajo, es decir, los procesos de trabajo. No obstante, a pesar de la tremenda incertidumbre colocada
en los empleados, los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos. No está demás decir que es una tarea
grande, enorme. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe
reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. No obstante, conforme el entorno mundial se
vuelve más dinámico y competitivo, un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta
factible para sobrevivir y prosperar.

UNIDAD IV:
Sistemas y procesos productivos. Tipos de procesos. Sistemas de planificación y control de producción: la
planificación y el control de inventarios. La planificación y el control de inventarios. La importancia de la demanda para la
planificación y el control de inventarios.
La gestión de las existencias. Diagrama ABC, MRP1 y MRP2. Localización y distribución interna de plantas y
mantenimiento.

SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS:

Existen siempre.

TIPOS DE PROCESOS:

 Por línea
 Por lotes
 Por proyectos: obra de construcción.
 Continua

1- Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos, pero que requiere un tiempo prolongado para su
elaboración.
Variables que hay que tener en cuenta:
* Dificultad en la presupuestación.
* Discontinuidad en los trabajos
* Discontinuidad en la facturación
* Equipos de trabajo con diferentes especialidades
* Horario y planta flexible
* Tendencia al desenfoque (por ej. Porque hoy construyo rejas, mañana vigas, etc.)

2- Por lotes: (Ej. Yogurt, manteca, quesos.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. Se
agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes, la variedad de productos y las características del proceso.
Este proceso puede tener diversas configuraciones.

2.a- Job shop:

* Lotes pequeños.
* Amplia variedad de productos poco estandarizados.
* Instalaciones no especializados con pocas operaciones.
* Operaciones no muy complicadas.
* Equipamiento agrupado en centros de trabajo.
* Maquinaria versátil.
* Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra)
* Inversión baja. (artesanal)
* Asignación de trabajo por taller.

2.b- Configuración a medida o de talleres:

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* Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas.
* Operarios más competentes.
* Maquinarias especializadas.
* Mayor inversión.
* Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos.
* Baja automatización.
* Flexibilidad.
* Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas.
* Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos)
* Menor probabilidad de desenfoque.

3- En línea:
* Poca variedad de productos.
* Se puede parar.
* Maquinaria especializada.
* Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos.
* Altos tiempos de preparación.
* Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos.
* Ej: fabricación y reparación de tanques.

4- Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos.
* Flujo productivo constante.
* Sin demoras entre cada fase del proceso.
* Gran producción.
* Poca o ninguna modificación del producto.
* Requiere: demanda alta y uniforme indispensable.
* Producto estandarizado.
* Ej: industria láctea (tambo)

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:

Objetivos de las empresas:

♣ Obtención de beneficios.
♣ Máximo servicio al cliente.
♣ Mínima inversión en existencias.
♣ Bajos costos de fabricación.
El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el
largo plazo. Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente, a costo de algunos esfuerzos del corto plazo.
La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo.
El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas.

LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS:

Inventario, stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados, en proceso y productos terminados.
Por lo tanto, son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable, financiero, impositivo.
Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar?
Razones:
Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa, con frecuencia se presentan los
siguientes problemas para los lineamientos de existencias:
o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de
rotación de stocks medios.
o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks.

Gestión Adecuada:
Producción
 Presenta distintas alternativas para máximo
Ventas aprovechamiento de existencias.
 Alternativas para cumplimientos de plazo y buena
atención al cliente.
RRFF  Adecuación de costos generales y plazos de pagos.
 30
Planificación y Control de Inventarios:
Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un
planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales.
Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en
espera de ser utilizado. Se encuentran en cualquier empresa.
Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son:
↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción
muchas veces no coinciden en fecha y cantidad, las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones.
↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso, los
empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Por retrasos en entregas y recepciones, por avería en
equipos, etc. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”, el
inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”.
↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo,
existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. Si las fases estarían sincronizadas, este stock se reduciría al
mínimo.
↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Cuando se fabrica
por encima de la demanda en épocas bajas, se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la
capacidad de la empresa.
↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para
su posterior consumo, y así obtener ventajas económicas.
↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. La producción
se obtiene en un período, pero el consumo se produce a lo largo del año.
↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios, se los debe adquirir antes de que se
produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta.

Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales.

o ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material?
o ¿Cuánto debe pedirse de cada material?
La respuesta dependerá de:

* Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los
ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. En este caso, se hace una planificación de inventarios
denominada: Ciclo único o monoperiódico. Otras veces, la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular.
En estos casos, se emplean métodos de Planificación multiperiódica.
El consumo de los materiales en inventario, se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las
condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se
puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para
fabricar un auto, cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter
continuo o discreto de la demanda, que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente,
respectivamente.
Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales
que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad.
Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción, se recurre a
métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo).
* Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. También su falta en
el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. Los inventarios, en base a las dos preguntas (cuánto y
cómo producir), tienen efectos contrapuestos sobre los costos.
* El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su
llegada, el momento en que está disponible para utilizarse.
El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia
empresa. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de
materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo, tanto en la Planificación y Programación de
operaciones, como en la determinación de la capacidad necesaria.

La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control.

Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas, o anotaciones
perdidas, etc. esto provoca rupturas de stocks, cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. Para evitar esto,
el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”, donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año.
Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo, es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos”
 31
de distintos grupos de artículos. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios
informáticos como por ejemplo los códigos de barras.

LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS:

 En el largo plazo, las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el
“Plan de la Empresa”. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados
en unidades agregadas.
 En el mediano plazo, las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las
necesidades de productos por meses en familias de productos.
 En el corto plazo, las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una
periodicidad semanal.
Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de
Planificación y Control de las operaciones.

La planificación mira al futuro. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. Se parte de la
situación actual para preparar el futuro. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del
momento presente. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes
futuros de producción.
En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción, financiación, etc. con los que la empresa ha de
atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión.
En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios:
• Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular.
• Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. Es conveniente fragmentar los estudios a
lapsos no muy prolongados.
• Cualquier previsión debe incluir un margen de error.
• Antes de aplicar un sistema de previsión, debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la
empresa.
• Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en
trimestres o años.

LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS:
En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la
mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está
constituida por pocos artículos.
Diagrama ABC:
En general:
Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda.
Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado.
Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A, B o C.
Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. Reuniones periódicas
verificando exactitud de cantidades. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones
de demanda.
Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido.
Existencias clase C: Controles sencillos. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura
de stock.

La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC.

Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Se debe hacer una
ordenación según un criterio único: Clasificación ABC, para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la
utilización anual de los ítems, medida en unidades monetarias. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo
por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). Luego, se ordenan en una lista, de mayor a menor valor anual.
Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de
todos los artículos.
Se observa, un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje
acumulado del valor anual. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista, significa un reducido
porcentaje del valor anual acumulado. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual
intermedio.
Ejemplo de clasificación ABC:
Nro. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase
Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado
 32
de productos Total
1 A
2
3 B
4
5
6 C
7
8
9
10

MRP1:
Es un sistema de planificación de componentes de fabricación, que mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y
cantidades.
Método: Todo producto tiene piezas, materias primas, conjuntos o subconjuntos que lo componen. Son necesarios
seis elementos D para hacer un A, el siguiente esquema es la explosión de A:

B3 C2

D2 E1 F1 G3

Información básica para que el sistema funcione:

1- Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento.
2- Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción.
3- existencia de materiales en stock: inventario actualizado.

Información que emite el sistema:

Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna).
Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha).
Información secundaria (depende del software empleado)
Informe de análisis ABC.

MRP2:
Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos, teniendo en cuenta la capacidad disponible y
programando los talleres o equipos productivos. En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a
unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros

Bases de datos necesarias:

Inventario permanente, lista de materiales, maestro de familias, maestro de rutas, maestro de centros de trabajo,
maestro de operaciones, maestro de herramientas, calendario de trabajo, maestro de pedidos, maestro de proveedores,
maestro de clientes.

El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT, por lo que cuando éste último empezó a ser conocido, se
desató una oleada de comparaciones. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones
productivas por funciones, producción intermitente, una gama relativamente amplia de productos finales, lista de materiales
profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es
de tipo repetitivo o continuo, con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda.
Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo):
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Variable JIT MRP
Calidad Objetivo cero defectos. Calidad total. Inspección No gestiona la calidad. Tolera cierto desperdicio.
de la fuente. Responsabilidad de los trabajadores. Utilización de control estadístico e inspectores de
Control autónomo. calidad.
Mantenimiento Constante y efectivo. Mantenimiento productivo Cuando sea necesario por avería o en todo caso,
total. Responsabilidad de los propios mantenimiento preventivo.
trabajadores.
Medios La mayoría de las funciones son realizadas Sus medios son más sofisticados y costosos. Amplia
informáticos manualmente. No necesita de grandes medios utilización del ordenador por especialistas.
informáticos.
Cambios de Cambia los procesos y la planta. Los toma como están.
diseño
Plazo de Horario. Semanal.
respuesta
Proveedores Pocos, cercanos y con contratos a largo plazo. Visión tradicional. Contratos a corto plazo. Muchos
Son considerados una extensión de la empresa. proveedores. Relaciones conflictivas.
Programación Tipo “pull” Tipo “push”
Simulación No permite la simulación. Permite simular las consecuencias de variantes en la
planificación o programación.
Sotcks No son justificables. Ocultan los problemas. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección, muy
que eliminarlos. especialmente en los items con demanda
independiente. Aconseja su reducción.
Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. En todo Se determinan con diferentes técnicas.
lotes caso, lotes pequeños. Sólo hay que fabricar las
necesidades inmediatas.
Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Acepta los que existen.
suministro
Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Acepta los que existen.
preparación
Trabajadores La riqueza principal de la empresa. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. Menos
por consenso. Amplia colaboración. participación del trabajador.

A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, estos no son irreconciliables. Ambos se pueden complementar.

UNIDAD VII_
Sistemas y procesos administrativos. Organización y métodos. Racionalización de procedimientos. Procesamiento
por lotes y por línea. Organización de archivos.
Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina.
Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Manuales de procedimientos y de calidad.

SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Desde hace ya un tiempo, se concibe que el éxito de una organización, que se traduce en un funcionamiento
económico superavitario, es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. Los factores que universalmente se
aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar), el Mercado, la
Tecnología, la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento.
Todo ello es cierto, pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas
administrativos. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología, ni comercialización sin mercado, ni
financiamiento sin capital. Pero reunidos todos ellos, para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción, se
requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego, sumadas, den el resultado
esperado. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que
el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor, en la calidad, condiciones y oportunidad
requeridas por éste. De igual manera, a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y
custodia de dinero y mercaderías, aprovisionamiento de la organización, manejo de personal y registro orgánico y control de
bienes. Sin duda, el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa
asegura el éxito, pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores.
El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la
organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando
la actividad de la organización. A través de él se transmiten, registran y conservan los soportes de información mediante los
cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico; además recoge los datos de sus fuentes,
 34
los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados, cerrando el
circuito de retorno que se conoce como proceso de control.
Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:
 Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican
parte o todo su tiempo a la tarea de captar, transmitir, procesar o conservar información.
 Un conjunto de soportes donde se representan datos, que sirven para documentar decisiones específicas,
transmitirlas, conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. Estos soportes se han
estandarizado constituyendo formularios, registros, tarjetas y elementos similares.
 Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. Esta red no es aleatoria, sino
que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden
considerarse como “típicas” de cada organización. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones, sino
también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos.
Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa
cumpliendo los siguientes requisitos:
1. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del
plazo que se considera óptimo para su concreción.
2. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las
tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución.
3. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad.
4. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al
curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se
va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y
actualizado para los diferentes niveles de la organización.
El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones
espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la
dirección, ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. Existe la posibilidad de
que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios.
Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:
 Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al
funcionamiento de la organización.
 Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno, que le abra los canales de
ascenso y le asegure su supervivencia.
 Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo.
 La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las
actividades administrativas.
 La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y
está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si
realmente se está avanzando en un sentido correcto.

Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. Estructuralmente
considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos:
o Entradas (o Inputs). Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la
organización y se ingresan al sistema.
o Archivos. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o
que surgieron de procesos anteriores, y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los
requiera.
o Procesos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos, tanto para producir las salidas,
como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. Las
funciones típicas son: incorporar, clasificar, operar matemáticamente, efectuar comparaciones lógicas,
enviar a archivo, recuperar, imprimir y visualizar.
o Salidas. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema
provee de información a quien la necesita.
La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos, continúa con el
Proceso de los mismos, recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados, y culmina con la
generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización.

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:
RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS:
La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para
maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información.
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PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA:
La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea.
El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan
y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo.
El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran
directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato.

ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS:
Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes, es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en
espera de ser procesadas.
Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los
archivos de las operaciones.

DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE

AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA:
El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de
automatización de oficina, debería permitir la unión perfecta de creación, almacenamiento y comunicación de documentos,
mensajes de voz y por escrito, imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. Los actuales sistemas
de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos.

TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. MANUALES

DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD.
Los sistemas, por definición, son entes eminentemente complejos. Su descripción y representación resulta difícil si
no se emplean herramientas que, simplificando la forma de exposición, permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus
partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. Los diagramas son las herramientas que, reuniendo
las características de universalidad y simplicidad, resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas; es
decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. Los diagramas son “modelos” que representan
esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones.
Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:
 Los Diagramas de Proceso- Cursogramas.
 Los Diagramas de Bloque.
 Los Cronogramas.

Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de

una organización. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema
administrativo total, que usualmente se ha dado en llamar “circuito”. El diagrama representa al sistema administrativo no
concentrado en un lugar o sector, sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica, y fijando los límites
de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. El alcance del procedimiento que se quiere
representar gráficamente, depende de cada analista, según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para
alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización.
Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. A pesar de esta
diversidad, es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial:
• El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. En él se muestran,
además de los sectores y procesos, los soportes de información involucrados, y un detalle de esos procesos lo
suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. Se recomienda su uso en los casos
en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo.
• El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma; muestra
únicamente los sectores y procesos, con breves comentarios. Ni los soportes de información ni el detalle analítico de
operaciones, controles y archivos aparecen en él. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha
establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se
cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto.

Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso):

a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden
presentar en los sistemas administrativos. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario
del ente. Las características principales de los signos son: su fácil trazado, fácil diferenciación y que poseen un solo
significado o contenido. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible, a fin de facilitar su interpretación.
b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos.
 36
Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34.501. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de
símbolos diferentes, tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación.

Documento: Representa al elemento portador de la información, contiene la denominación abreviada y la cantidad

de ejemplares; esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. Se debe considerar
como elemento portador de la información a todo vehículo que, de una u otra forma, es soporte de datos que se emplean o
consultan en un procedimiento administrativo, tales como los formularios, los documentos comerciales, cintas magnéticas,
discos magnéticos, etc.

Operación: Representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de la información o decisión. Al

lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente.

Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo.

Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. No
necesariamente es una demora del procedimiento administrativo.

Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de

información.

Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de

información.

Destrucción: representa la eliminación de la información.

Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de
acción.
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Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la

conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los
símbolos de una misma columna, y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de
responsabilidad.

Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento

físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. De esta forma se representa todo dato que se
extrae, en general, de ficheros, archivos, listados, etc., y que se incorporan de alguna manera al procedimiento
administrativo diagramado. Puede tratarse también de información verbal.

Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que, definidas, no interesa o no
es necesario representar. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización,
o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada.

Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí,
para conectar procedimientos, o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. También se utiliza para
relacionar partes distantes, o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma, simplificando así el diagrama.

Desglose: Efecto contrario al de anexión, cuando se separan copias o formularios que marchan juntos.

Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso.

Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34.502)

Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente; se podrá
usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Se podrá usar el sentido
ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio
del diseño.
Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas, que representan cada una, una unidad o sector.
Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha, que no será necesaria para líneas descendentes y
horizontales con sentido de izquierda a derecha.
Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas, se utilizaran puentes de media circunferencia. Los puentes
deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta.
Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto.

cotejo
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Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación, serán de 0,5 mm para los símbolos y 0,8
mm para los traslados.
Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm, salvo en el caso
de los símbolos de ejemplares superpuestos.
Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores, simultáneamente y en formas conjunta, se
utiliza una doble línea de traslado, uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. La
doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción, pero no se dibujan las
flechas para simplificar la graficación.

Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. La
llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte
inferior o lateral. Esta disposición es general para todos los símbolos, con la excepción del símbolo de alternativa.

rechaza aprueba

consulta
Otra excepción a la regla es la acción conjunta. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que
pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. Las líneas de toma de información, pueden entrar una a cada símbolo
y salir tantas veces como sea menester. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo, o se tome información
de distintos orígenes, se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida.

Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos.

Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos, rutinas, subrutinas, con distinto
grado de extensión y análisis. A diferencia de los Diagramas de Proceso, que en todos los casos se constituyen siguiendo
detalladamente el sistema que representan, los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos
que componen el sistema, sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Los Diagramas de Bloque se
emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la
tecnología de procesamiento. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos, actuales y propuestos; y es un
modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales, únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos
para lograr en forma sintética presentar el sistema. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en
cuatro grandes rubros, cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. Los rectángulos están
unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo
que, en conjunto con ellos, posibilitan bajar del macronivel al de detalle. Ella involucra: Entradas, Salidas, Procesos,
Archivos.

El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con
el tiempo. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y
total de los tiempos. Es el complemento de los Diagramas de Proceso, en donde se identifican los soportes y las acciones,
pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. El
cronograma debería ser más empleado por los analistas, que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las

Salidas Gerenciales
 39
operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente
diseñada y elaborada.
El cronograma cumple tres funciones:
 Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro; ello posibilita conocer el tiempo
total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando.
 Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector, equilibrando la carga durante las diversas horas del día.
 Medir los tiempos unitarios y totales de proceso, en función del tiempo que insume cada trámite y el que
resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico.

Cronograma:
Sistema: Fecha de emisión:
Rutina: Fecha de revisión: .
Emitido por:

Día Horario de Secto Descripción Tiempo Tiempo Cant. Operac. Tiempo total
Transf. r del trámite Unitario total real
Norma Pico Norma Pico
l l

Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas
que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. La implementación consiste
en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente.
Es necesario, por lo tanto, emplear algún medio de transmisión. La transmisión oral de normas e instrucciones, ya sea en
forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones:
→ Ante la menor duda, se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema.
→ Es necesario contar con la memorización de los usuarios.
→ Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores.
→ No queda un legado con cierta permanencia, que permita establecer continuidad en los
procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal.

El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita, mediante la emisión de
instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. Existen distintos tipos de manuales,
en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos.
Los Manuales de Organización definen funciones, atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes
de la organización. Son el complemento de los organigramas.

Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas,
complementando los Diagramas de Proceso. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo
orgánico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos. La redacción está dirigida a precisar:
a) Cómo se ejecutan los procesos y controles
b) Quienes son los encargados de efectuarlos
c) Cuándo deben ser realizados
d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados
e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización.
Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones:
∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas.
∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar.
∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas.
∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal.
∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora.
∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa.
∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares, evitando las incoherencias.
∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la
organización.
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La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción
empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es
más inconveniente que la falta del mismo. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados:
1- La estructura general del manual.
2- La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen.
3- La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica, sin tener ninguna
explicación literaria, hasta el otro extremo, que se asemeja al texto de un libro corriente.
Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica
y que, por su rigidez, usualmente están siempre desactualizados.