ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Parte V

Prof. Jovino Moreira da

Silva
www.uesb.br/sheng/
jovino@uesb.br
Qualidade Integral V 1

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Métodos e Técnicas Aplicados
[É preciso compreender profundamente
que o reconhecimento humano não é
perfeito. É necessário, então, que se
compreenda que o conhecimento
dominado até o presente momento não é
nada mais que um embasamento para
hipóteses futuras.
Qualidade Integral V Hitoshi KUME
2

1
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[HOSHIN MANAGEMENT
(Administração Hoshin) HOSHIN KANRI

ÄA palavra Hoshin é formada por dois caracteres

chineses: ho que significa método e shin que
significa lâmina ou metal brilhante que indica uma
direção. Associada à palavra Kanri, que significa
planejamento, tem-se ao reuni-las, que Hoshin Kanri
quer dizer metodologia para promover a direção
estratégica.
Qualidade Integral V 3
Adaptado de: Michele L. BECHTELL 1995

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
@Alguns pontos importantes para iniciar um estudo do
Hoshin Kanri. A Administração Hoshin:
[desdobra a voz do cliente e não apenas as metas de
lucro.
[desdobra as estratégias de inovação e avanço.
[controla meios e métodos, não apenas os
resultados.
[é um processo contínuo de gestão, não um sistema
conduzido por calendário.
[enfatiza revisões freqüentes acima e abaixo da
organização.
[não se restringe à avaliação de desempenho
Qualidade Integral V 4
Adaptado de: Michele L. BECHTELL 1995

2
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[Figura 1- Seis princípios que apoiam a Administração
Hoshin
Estudar a
Situação
Melhoria
Contínua Foco

Concatenação Participação

Meios e Figura 1
Métodos
Qualidade Integral V 5
Adaptado de: Michele L. BECHTELL 1995

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[A TQM inclui três melhorias contínuas dentro do seu
conceito: Melhoria de Controle de Processo;
Melhoria Incremental; e Inovação ou Melhoria
de função por passos. Na década de 70 os
japoneses identificaram dois tipos de problemas:
Crítico e Importante. Para o propósito de AQI,
dizemos que:
ÄOs problemas Importantes podem ser solucionados pela
Melhoria Incremental, dentro de um HOLON
ÄOs problemas Críticos são resolvidos pela totalidade dos
HOLONS (SEH) e a Administração Hoshin (AH) é muito
útil neste caso. A Figura 2 mostra este sistema de solução
de problemas
Qualidade Integral V 6
Adaptado de: Shiba, Pursch e Stasey, 1995

3
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[A AH através de quatro passos:
Ä1. Programação do HOSHIN - A empresa determina
algumas poucas questões vitais que a organização deve
enfocar.
Ä2. Desdobramento do HOSHIN - A empresa desdobra o
HOSHIN de acordo com a hierarquia da organização tanto
no sentido vertical quanto horizontal. [No caso da AQI não se
trata de hierarquia mas de HOLARQUIA, de acordo com o
número de HOLONS em cada Processo ou Projeto]
Ä3. Monitoramento do HOSHIN - A empresa monitora a
execução do HOSHIN para iniciar as ações corretivas que
forem requeridas pelos processos
Ä4. Diagnosticando o HOSHIN - A empresa avalia as fases
anteriores para identificar as áreas para Melhoria Contínua
Qualidade Integral V 7
Adaptado de: Shiba, Pursch e Stasey, 1995

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Figura 2 - AH e Tipos de Melhoramentos Contínuos
-Visão
-Plano de Médio Prazo
-Análise Ambiental
- Plano deste Ano
Foco
Problemas Inovação
Criticamente A P
Importantes Administração
S D Hoshin
A P
Problemas Melhoria
S D Controle Contínua
Processo
Problemas Administração
Importantes Dia-a-Dia
A P Controle
Incremental
S D Qualidade Integral V 8
Figura 2
Adaptado de: Shiba, Pursch e Stasey, 1995

4
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[A Programação do Hoshin inicia com a
VISÃO de Longo Prazo e o Plano da
Empresa, com um foco no ano atual. O
Desdobramento ocorre anualmente
através de toda a organização. Durante o
ano as metas HOSHIN são executadas e
Monitorada. Anualmente a empresa realiza
o Diagnóstico para melhorar o sistema de
planejamento
Qualidade Integral V 9
Adaptado de: Shiba, Pursch e Stasey, 1995

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
KAIZEN
[KAIZEN ou o Caminho para o Melhoramento
Contínuo

ÄDe acordo com Imai, o melhoramento pode ser

dividido em KAIZEN e Inovação. KAIZEN significa
pequenos melhoramentos feitos no ‘status quo’,
como resultado dos esforços contínuos. A Inovação
envolve um melhoramento drástico no ‘status quo’,
como resultado de de um grande investimento em
tecnologia e/ou equipamento.
Qualidade Integral V 10
Adaptado de: Masaaki IMAI, 1992

5
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Figura 3 - Características do KAIZEN e da
Inovação
M e l h o r a m e n t o O r i e n t a l e O c i d e n t a l
Característica KAIZEN Inovação
1. Efeito A longo prazo e A curto prazo, porém
duradouro, porém empolgante
monótono
2. Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos
3. Estrutura de Contínua e Intermitente e não
T e m p o incremental incremental
4. Mudança Gradual e constante Repentina e
passageira
5. Envolvimento T o d o s Poucos ‘defensores’
selecionados
6. Enfoque Coletivismo, esforços Forte individualismo,
em grupo, enfoque idéias e esforços
sistêmico individuais
7. Método Manutenção e Refugo e retrabalho
Melhoramento
8. Estímulo ‘Know-How’ e Avanços
atualizações tecnológicos, novas
convencionais invenções, novas
teorias
9. Exigências Exige pouco Exige grande
práticas investimento, porém investimento, porém
grande esforço para pouco esforço para
mantê-lo mantê-lo
10. Orientação do Pessoas Tecnologia
esforço
11. Critérios de Processo e esforços Resultados por lucros
avaliação por melhores
resultados
12. Vantagem É útil na economia de Adapta-se melhor à
c r e s Integral
Qualidade c i m e nV
to lento economia de 11
crescimento rápido
Adaptado de: Masaaki IMAI, 1992

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Figura 4 - Comparações entre KAIZEN e Inovação
Comparação entre Inovação e KAIZEN
Inovação KAIZEN
Criatividade Adaptabilidade
Individualismo Trabalho em Equipe (enfoque
sistêmico)
Orientada para a especialização Orientado para o geral
Atenção a grandes saltos Atenção a detalhes
Orientada para a tecnologia Orientado para as pessoas
Informações: fechadas, Informações: abertas,
particulares compartilhadas
Orientação funcional Orientação multifuncional
(especializada)
Procura novas tecnologias Baseia-se na tecnologia existente
Linha + Staff Organização multifuncional
‘Feedback’ limitado Qualidade Integral‘Feedback’
V amplo 12
Adaptado de: Masaaki IMAI, 1992

6
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Figura 5 - Percepções Ocidentais e Japonesas

Nível de Processo
Tecnologia Preferido Produto
Percepções Alta Inovação Produto
ocidentais Tecnologia orientada inovador
para a
tecnologia

Percepções Tecnologia Orientação Produto

japonesas básica + para as orientado
KAIZEN pessoas + para
KAIZEN KAIZEN

Qualidade Integral V 13
Adaptado de: Masaaki IMAI, 1992

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Figura 6 - Ciclo de Solução de Problemas - Base PDCA
O quê Definição do Problema

Análise do Problema

Planejar Por quê Identificação das Causas

Como Planejamento de Contramedidas

Executar Implantação

Verificar Confirmação do Resultado

Agir Qualidade Integral V

Padronização 14
Adaptado de: Masaaki IMAI, 1992

7
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[Métodos para solução de problemas - Modelo I
ÄIdentificação do Problema (Diagnóstico)
ÄDeterminação das Variáveis (Principais elementos do
processo)
ÄElaboração do Modelo (Métodos, técnicas, ferramentas
de avaliação, hipóteses de trabalho, etc.)
ÄTeste do Modelo (Pilotagem, experimentação, prática)
ÄCorreção do Modelo (Restruturação e/ou aborto do
modelo).
ÄImplantação do Modelo
ÄMonitoração e Avaliação (Acompanhamento a montante
e a jusante do processo)
ÄReinicialização (Reiniciar o processo de avaliação
revendo a Problematização)
Qualidade Integral V 15

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Solução de Problemas - Modelo II (QC Story)

[De acordo com Kume (op. cit.) Um problema é

resolvido conforme as sete etapas seguintes:
ÄProblema: Identificação do problema
ÄObservação: Reconhecimento dos aspectos do
problema
ÄAnálise: Descoberta das principais causas
ÄAção: Ação para eliminar as causas
ÄVerificação: Verificação da eficácia da ação
ÄPadronização: Eliminação definitiva das causas
ÄConclusão: Revisão das atividades e planejamento
para o trabalho futuro.
Ø Discutiremos a seguir este Modelo
Qualidade Integral de
V Kume 16

8
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[1.Problema - Definir claramente o problema
@Atividades
Ä1. Mostre que o problema que está sendo tratado é de
importância muito maior do que qualquer outro problema
Ä2. Apresente o histórico do problema e como foi a sua
trajetória até o presente momento
Ä3. Expresse, em termos concretos, apenas os resultados
indesejáveis do desempenho deficiente.
Ä4.Fixe um tema e uma meta e, se necessário, sub-temas
Ä5.Designe uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa. Quando a tarefa é executada por uma equipe,
designe os membros e o líder
Ä6.Apresente um orçamento estimado para a melhoria
Ä7.Elabore um cronograma para a melhoria
Qualidade Integral V 17

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[2.Observação - Investigar os aspectos específicos do
problema a partir de uma ampla gama de diferentes
pontos de vista
@Atividades
Ä1.Para caracterizar o problema, investigue os
quatro aspectos seguintes: tempo, local, tipo e
efeito [é válido acrescentar: investimento e
segurança]
Ä2.Depois, investigue a partir de diferentes pontos
de vista para descobrir variações nos resultados
Ä3.Vá ao local do problema e colete informações
necessárias que não podem ser registradas na
forma de dados Qualidade Integral V 18

9
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[3.Análise - Descobrir quais são as causas principais
@Atividades
Ø1. Estabeleça hipóteses (selecionando os principais
candidatos a causas).
Äa)desenhe um diagrama de causa-e-efeito
Äb)use a informação obtida na etapa de observação e
descarte qualquer elemento que não seja claramente
relevante.
Äc)assinale aqueles elementos neste último diagrama que
parecem ter uma alta probabilidade de serem as causas
principais
Ø2.Teste as hipóteses
Äa)a partir dos elementos que têm uma alta possibilidade
de serem causas, delineie novos planos para apurar o
efeito que esses elementos têm sobre o problema...
Äb)integre todas as informações investigadas e decida
quais são as possíveis causas principais
Äc)se possível, reproduza intencionalmente o problema
Qualidade Integral V 19

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[4.Ação - Agir para eliminar as causas principais
@Atividades
Ä1.Deve ser feita uma estrita distinção entre ações
tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante
imediata) e ações tomadas para eliminar fatores causais
(prevenção da repetição)
Ä2.Certifique-se de que as ações não produzem outros
problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote
outras ações ou delineie medidas atenuantes para os
efeitos colaterais
Ä3.Planeje um conjunto de diferentes propostas para
ação, examine as vantagens e desvantagens de cada
uma e selecione aquela com a qual o pessoal envolvido
estiver de acordo
Qualidade Integral V 20

10
 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[5.Verificação - Certificar-se de que o problema não
ocorrerá novamente
@Atividades
Ä1.Compare os dados do problema (resultados
indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execução das ações, em um mesmo
formato (tabelas, gráficos, diagramas)
Ä2.Converta os efeitos em valores monetários, e
compare o resultado com o valor-alvo
Ä3.Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os Qualidade Integral V 21

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[6.Padronização - Eliminar definitivamente a
causa do problema
@Atividades
Ä1.Os 5W e 1H, para a melhoria do trabalho devem ser
claramente identificados e usados como um padrão
Ä2.As preparações e comunicações necessárias com relação
aos padrões devem ser corretamente executadas
Ä3.A educação e o treinamento devem ser ministrados
Ä4.Um sistema de definição de responsabilidade deve ser
estabelecido, para verificar-se se os padrões estão sendo
cumpridos
Qualidade Integral V 22

11
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
[7.Conclusão - Revisar o processo de resolução
de problemas e planejar o trabalho futuro
@Atividades
Ä1.Adicione os problemas remanescentes
Ä2.Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas
Ä3.Reflita sobre as coisas que transcorreram bem
e mal durante aQualidade
melhoriaIntegral V
das atividades 23

CAMINHOS PARA O SUCESSO E A

LUCRATIVIDADE
“Alice continuou: ‘Poderia me dizer,
por favor, que caminho devo tomar?
‘Isso depende muito do lugar onde
você quiser chegar’ - disse o Gato.
‘Para mim é indiferente’ - disse Alice.
‘Então, não importa o caminho que
você tomar’ - disse o Gato”
Lewis Carroll
Qualidade Integral V 24

12
 QUALIDADE DE SATISFAÇÃO E LEALDADE
DO CLIENTE (QSC)
BÚSSOLA ADMINISTRATIVA
ØVocê conhece o seu MERCADO? S N T
ØVocê conhece o seu CLIENTE? S N T
ØVocê sabe quanto do Valor
Econômico Agregado (VEA) de sua
Empresa é efetivamente utilizado
para encantar o seu Cliente e mantê-
lo leal ao seu Negócio? S N T
ØVocê sabe quantas vezes um mesmo
consumidor retornou à sua firma para
realizar novas compras nos últimos 3,
6 ou 12 meses? S N T
Ø Ou, quantas vezes você conseguiu
vender para um mesmo consumidor
neste mesmo período (3, 6, 12
meses)? Qualidade Integral V S N T
25

ANÁLISE DAS RESPOSTAS

O que elas indicam como CAMINHOS?
[Somente o CLIENTE sabe a resposta certa sobre ele
mesmo e sobre o VALOR que está obtendo do seu
NEGÓCIO.
[Para você conhecer seu CLIENTE é necessário: senti-
lo, ouvi-lo, vê-lo com muita freqüência.
[O seu CLIENTE conhece mais sobre seu PRODUTO
que você mesmo
[Se seu PRODUTO está encalhado duas situações
podem ser verificadas: a) ou ele não é o PRODUTO
CERTO para seu NEGÓCIO; b) ou ele não está
agregando valor para seu CLIENTE
Qualidade Integral V 26

13
DESCUBRA O QUE SEU CLIENTE
VALORIZA

[Se você descobrir o que seu

CLIENTE valoriza, estará no caminho
certo para o Sucesso e a
Lucratividade
[Você precisa, para isto, conhecer o
Valor Agregado ao Cliente (VAC) de
sua empresa
Qualidade Integral V 27

O QUE É O VALOR AGREGADO AO

CLIENTE E COMO CONHECÊ-LO?

[O VAC representa o valor que traduz a

qualidade, o custo, a vida útil, a tecnologia, e
outros benefícios que os CLIENTES percebem que
recebe junto com o produto e que não poderiam
ser alcançados por eles mesmos

[Para saber o VAC você precisa fazer uma pesquisa

desse VALOR e construir um perfil para sua
Empresa, o qual servirá para obter informações
sobre seu PRODUTO, seu MERCADO e o seu
CLIENTE Qualidade Integral V 28

14
 VALOR MÍNIMO ACEITÁVEL (VMA)

[Você precisa saber qual o Valor Mínimo

Aceitável (VMA) que sua empresa está disposta a
oferecer ao seu CLIENTE. Este é o ponto de partida
a ser administrado por uma Gestão Competente
para a Satisfação do Cliente
[Conhecendo o VAC e o VMA é possível
visionalizar o FUTURO. Assim,
ÄOs que superam os V MA prosperam
ÄOs que apenas igualam os VMA sobrevivem
ÄE os que ficarem aquém dos VMA morrerão
Qualidade Integral V 29

O FUTURO DA EMPRESA HOJE

[Para determinar o VMA da empresa é preciso fazer
uma AUDITORIA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, a
qual envolverá estoques, qualidade e educação do
pessoal entre outros itens
[Se você estiver no caminho certo será capaz de criar
uma VISÃO da sua empresa. Você será um
VISIONÁRIO.
[Porém, além da visão você precisa ter uma MISSÃO
[Por que é importante CRIAR UMA VISÃO para a sua
empresa? Qualidade Integral V 30

15
 O FUTURO DA EMPRESA HOJE

FOCO
VISÃO MISSÃO OBJETIVO

Qualidade Integral V 31

O FUTURO DA EMPRESA HOJE

[VISÃO => É lugar no futuro onde você

deseja chegar com o seu negócio a
partir das concepções atuais, dos seus
valores , de sua cultura e de sua filosofia
de vida e de negócio. É o resultado que
será alcançado pelo seu negócio
amanhã a partir de seu futuro hoje.
Qualidade Integral V 32

16
 O FUTURO DA EMPRESA HOJE

[MISSÃO => É o conjunto de

competências, identificadas e
declaradas, que impulsionam o
negócio para o futuro hoje. É a
alavanca que promove o sucesso
do negócio.
Qualidade Integral V 33

O FUTURO DA EMPRESA HOJE

[OBJETIVO => É o valor ou conjunto de
valores que se deseja alcançar dentro de
um espaço e tempo bem definidos.

[FOCO => É o locus; o local , o espaço, a

posição ou o resultado desejado, no
futuro, que o negócio deve alcançar a
partir de hoje, decorridos um prazo e um
valor específico, estimados quantitativa
ou qualitativamente
Qualidade Integral V 34

17
 OS CAMINHOS DO SUCESSO E DA
LUCRATIVIDADE
[Os caminhos para o SUCESSO passam pelo
Desdobramento das Funções da Qualidade de
Satisfação do Cliente
[E a LUCRATIVIDADE por onde anda?
ØOs caminhos da lucratividade passam por um
BALANÇO de VMA, mas tudo isto começa na criação
da VISÃO e na construção da MISSÃO
ØA lucratividade é um conceito amplificado dos
resultados que se deseja alcançar com base na
MISSÃO. Regra geral ela é composta pelo menos
por cinco conjuntosQualidade
de valores
Integral V
que são: 35

OS CAMINHOS DO SUCESSO E DA
LUCRATIVIDADE
ÄO Lucro de Capital - que é o resultado da ampliação
dos investimentos
ÄO Lucro Social - que é o resultado dos
investimentos culturais, sociais, educacionais, etc. da
empresa
ÄO Lucro Ambiental - que resulta da capacidade da
empresa em investir na conservação do ambiente, da
segurança e qualidade de vida no trabalho, etc.
ÄO Lucro do Cliente - que resulta na totalidade de
satisfação alcançada pelo cliente na forma de
Qualidade, Custo e Prazo percebidos e contidos no
produto ou serviço
ÄO Lucro dos Sistemas Humanos - que resulta da
participação das pessoas (Capital Humano) na
construção e sustentação do negócio
Qualidade Integral V 36

18
 OS CAMINHOS DO SUCESSO E DA
LUCRATIVIDADE
[Um Novo Conceito de Capital
Humano (CH)

Material ou Social (CS)

Físico (CM)
R

Natural ou
Financeiro (CF)
Ambiental (CN)

Qualidade Integral V = {CH + CS + CF + CN + CM

R = Resultado, Lucratividade, Alavancagem 37 }

COMO ALCANÇAR E MANTER A LEALDADE

DO CLIENTE - 7 PASSOS
(Bases de Auditoria para Avaliar a Efetividade da
Satisfação e Lealdade do Cliente)
Cliente )

[PASSO 1 - Comprometimento e envolvimento da Direção

da Empresa
[PASSO 2 - BENCHMARKING interno: Promover um
alinhamento básico dentro da empresa
[PASSO 3 - Determinação dos Requisitos dos Clientes
[PASSO 4 - Avaliação das Capacidades dos Concorrentes
[PASSO 5 - Medição da Satisfação e da Lealdade do
Cliente
[PASSO 6 - Análise dos Clientes essenciais, dos Clientes
regulares e Não-Consumidores e do Feedback dos
Concorrentes
[PASSO 7 - Melhoria Contínua, QFD,
Qualidade Integral V DQS, QTP, etc. 38

19