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Y SU FORMACIÓN TEORICA
2
RECURSOS HUMANOS Y
SU FORMACIÓN TEORICA
PRIMERA EDICIÓN
JUAN LUIS OYARZO GALVEZ
Ingeniero Comercial y Licenciado
Maestro en Administración
Recursos Humanos
3
El presente documento forma parte de una publicación que guarda
relación con la obtención del grado de Maestro en Gestión
Estratégica Pública y que debido a la extensión de dicho estudio, no
pudo ser publicado como tal. Es así como la presente Obra entrega
de forma integra el Marco Teórico original de dicha investigación con
algunos pies de página que no fueron incluidos en la investigación
original.
Diseño de la Portada extraída de:
http://us.123rf.com/400wm/400/400/i
deadiss/ideadiss1010/ideadiss1010001
05/8115825‐letra‐r‐oro.jpg
4
5
Juan Luis Oyarzo Gálvez
De profesión Ingeniero Comercial de la
Universidad de Magallanes con la
Licenciatura de Administración en Empresas,
asimismo está en proceso de titulación de la Maestría en
Gestión Estratégica y posee Post Grados en Educación y
Planificación realizado en la Universidad de Alcalá en
España mediante una Beca de Estudios entregada por el
Gobierno Español.
Email: joyarzog@gmail.com
Blog: juanoyarzo.obolog.com
6
7
INDICE
PRESENTACIÓN ........................................................... 9
CAPITULO I “ORGANIZACIONES” ................................ 13
LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES ..................... 14
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL ...................................... 36
ORGANIZACIÓN FORMAL ............................................... 39
ORGANIZACIÓN INFORMAL ........................................... 42
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................... 57
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS ...................................... 62
EL ENTORNO Y LAS ORGANIZACIONES ........................... 67
8
CAPITULO II “LAS PERSONAS” .................................... 75
LA TEORIA DE CAMPO .................................................... 87
LA MOTIVACIÓN ............................................................. 95
TEORIA DE HERZBERG – EL AMBIENTE EXTERNO ........ 112
EL HOMBRE Y EL DINERO ............................................. 116
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 124
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN
.................................................................................. 139
APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS ... 150
CAPITULO III “ADM DE RECURSOS HUMANOS” ........ 185
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............. 186
COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS . 214
9
MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS . 230
CADENA DE VALOR ....................................................... 233
ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS .............. 236
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................... 238
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN ......... 240
CAPITULO IV "RRHH EN EL SERVICIO PUBLICO" ........ 246
RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO ......... 247
DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL .................. 267
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA ............................................ 274
LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS ..... 281
CARRERA FUNCIONARIA ............................................... 284
10
INDICE DE FIGURAS
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
Figura N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo de
recursos/información/energía.
Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al
desempeño
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de
capital humano.
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de
importancia.
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
11
Figura N°13 Motivación para la producción
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una
Organización Competitiva.
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización.
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH.
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público.
Figura N°22 Contrato Social del Estado.
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta
básica
para la administración de los recursos humanos.
Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos
humanos”, 1999.
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de
Personas.
12
Figura N° 28 Grafica
Figura N° 29 Grafica
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
13
INDICE DE TABLAS
Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.
Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg
Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH.
Tabla N°5 Definición de roles de RRHH
Tabla N°7 Sistemas de autoridad
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De
Recursos Humanos
Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados
Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales.
Tabla N°12 Elementos que permiten la administración.
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
14
15
PRESENTACIÓN
16
de los países que ha recabado esfuerzos notables en la
concreción de nuevas iniciativas de gestión. Por aquello
el año 2003 ha creado el Sistema de Alta Dirección
Pública (SAGP) y con ello la Dirección Nacional del
Servicio Civil (DNSC) de la cual detallaremos aspectos
formales en un apartado independiente.
Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales
se han convertido en referentes públicos ante las
realidades de diversos países de la región que observan
como este proceso de reforma se ha sostenido en breve
lapso de tiempo.
Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que
pretende romper una amalgama de paradigmas
arraigados en la cultura nacional y por ende en la
Administración Pública del Estado. Como antes hemos
argumentado un cambio prefiere tener de aliados el
liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por
último sus directivos, de forma tal, responder a las
autoridades encargadas de la materia en cuestión. No
obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y
por ende este axioma no escapa del estudio en cuestión,
17
es decir, debemos promover la necesidad de la
autonomía como medio de independencia de los
funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos
consideren como improcedentes –siempre y cuando los
argumentos para dicho rechazo sean validos‐. Con
respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos
mayores debilidades es la intervención de aspectos
políticos que se ven entremezclados con las ideas de
gestión del aparataje fiscal. Ahora bien, este
requerimiento que aún no ha sido implementado como
tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que
involucra la clara y precisa preparación técnica de los
directivos a cargo de las unidades en cuestión, lo
anterior para la generación de políticas como un
ejercicio de autoridad pública.
18
que este desequilibrio – Servicio autónomo versus poca
calidad técnica‐ genera la concentración en la defensa
de derechos y garantía de los funcionarios por encima
del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por
otro lado argumenta, que un servicio con elevada
autonomía y con grandes capacidades técnicas también
corre el riego de concentrarse sólo en la gestión de sus
recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio
Público.
De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en
nuestro texto se centra en una reforma global de
procesos de gestión de personas que sean ‐como bien se
argumenta‐ orientadores de la labor pública.
19
CAPITULO I
ORGANIZACIONES
20
LA ORGANIZACIÓN Y SUS
COMPONENTES
La organización es uno de los componentes sociales más
poderosos para el logro de planes institucionales. Es así,
como su análisis es fundamental en el desarrollo de
cualquier estudio organizacional que contemple el logro
de metas u objetivos institucionales.
Las organizaciones han existido desde que el hombre ha
vivido en sociedad y el éxito de éstas, se centra
principalmente en el compromiso y lealtad que poseen
sus integrantes.
En los inicios son los elementos de la naturaleza los que
constituían la única forma de subsistencia para el
hombre, es de esta forma, como la organización para el
ser humano fue de ayuda para su trascendencia en el
tiempo. La revolución de esta forma de desarrollo, es la
visión de cómo estos elementos naturales se convierten
en los elementos que debiesen ser trabajados para su
optimización en la racionalización de los alimentos. Las
distintas formas de intercambio procrea la importancia
21
del capital, tomando las formas de trabajo como un
componente básico social para el desarrollo. De esta
forma y superadas la etapas de desarrollo, la naturaleza,
el trabajo y por último el capital se someten a la
organización como forma básica de eficiencia para el
desarrollo no solo social sino evolutivo del Ser Humano.
1
Amitai Etzioni, 1994; “Organizaciones Modernas “ Tercera
reimpresión; Limusa Noriega Editores; México, D.F.
22
Su esencia proviene de la necesidad de la humanidad
para el logro de sus objetivos personales y considerando
el gran espectro de limitaciones que posee como lo son
las físicas, biológicas, psíquicas y también sociales.
Debemos reiterar que la función de la organización nace
de la necesidad en donde la mayor cooperación se basa
en metodologías orientadas a un producción más
eficiente que cuenta de una estructura organizacional.
Empero, debemos señalar que la existencia de una
organización debe encontrarse delimitada hacia la
perfección, sin olvidar a muchos autores que sostienen
que siempre debe existir algo de imprecisión para que
las personas se sientan proclives a la cooperación. Es de
esta manera, como el Estado asume estas voluntades e
ideas de perfectibilidad que como ha dicho Jean Jacques
Rousseau ‐ en su obra el Contrato Social ‐ es una forma
de convenio comunitario en el cual se consensuan una
cantidad determinada de normas que se encuentran
instauradas en un régimen político formalizado que se
encuentra subordinado a la autoridad de un gobernante.
De hecho Rousseau afirma que la esencia de un hombre
se engloba en la afabilidad y que es la sociedad el que lo
23
corrompe. Este aspecto es de especial importancia para
nuestro estudio de organizaciones, ya que la forma en
que éstas son asumidas y en especial las del Servicio
Público, presenta claros indicios tendientes a la
desorganización.
Estas formas de desorganización son parte de la esencia
del hombre y es apreciable en toda su historia. Marx y
Engels ya lo dejaban en evidencia en el Manifiesto
Comunista:
24
Fayol, Smith, Nonaka, Senge, por nombrar algunos. La
mayoría de los suscritos plantean formas de diagnostico
de las instituciones con el fin de instaurar una mayor
comprensión y análisis sobre el tema en cuestión. Esta
variable pluralista es de vital importancia ya que entrega
una diversificación en los enfoques de los autores que
potencia una aprehensión de la organización, ya que
ésta debido a su complejidad debe integrar distintas
visiones en los económico, administrativo, político,
sistemático e interaccionista.
25
enfoques tanto prescriptivos como normativos que han
sido teorizados en la historia administrativa como
aspecto científico.
Ahora nos queda centrarnos en la definición de lo qué es
una organización, y para lo anterior nos basaremos en la
reflexión de Idalberto Chiavenato:
2
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos,
Ed.Mc Graw Hill,Quinta Edición, 2000, Pag.7.
26
TEORIA TEORIA DE TEORIA
CLASICA LAS NEOCLASICA
RELACIONES
HUMANAS
Enfoque de la Organización Organización Organización
Organización formal Informal formal e
exclusivament exclusivament informal
e e
Concepto de Estructura Sistema social Sistema social
Organización formal como como con objetivos
conjunto de conjunto de por alcanzar
órganos, roles sociales racionalmente
cargos y
tareas
Principales Taylor, Fayol, Mayo, Drucker,
representantes Emerson, Roethlisberge Koontz,
Mooney, r, Homans, Newmann,
Gantt, Viteles, Odiorne, Dale
Sheldon
Característica Ingeniería Ciencia Social Técnica Social
básica de la humana / Aplicada Básica
Administración Ingeniería de
la Producción
Concepción del Homo Hombre social Hombre
Hombre economicus organizacional
y
administrativo
27
Comportamient Ser aislado Ser social que Ser racional y
o que reacciona reacciona social.
Organizacional como como
del Individuo individuo miembro de
un grupo
Ciencia más Ingeniería Psicología Eclecticismo
relacionada Social
Tipos de Incentivos Incentivos Incentivos
incentivos materiales y sociales y mixtos
salariales simbólicos
Relación entre Identidad de Identidad de Integración de
objetivo intereses, No intereses. objetivos
organizacional se perciben Todo conflicto organizacional
e individual conflictos es indeseable. es e
individuales
Resultados Eficiencia Eficiencia Eficiencia
esperados máxima máxima óptima.
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa
Es de esta forma como entendemos a una organización,
es decir, como un ente dinámico que basa su
composición en la conciencia de un objetivo corporativo.
Este objetivo está planificado y coordinado, de manera
tal, que sus componentes humanos relacionan
idealmente el éxito global de una organización con su
propio bienestar.
28
Stephen Robbins en su libro Comportamiento
Organizacional entrega otra definición sobre el concepto
de la Organización.
Esta es la siguiente:
Una organización es:
3
ROBBINS, STEPHEN P., “Comportamiento Organizacional”, Ed.
Prentice Hall, México, 1999, Pág.2
29
esenciales que son las Personas, los Objetivos y los
Procedimientos. Cada uno de estos elementos debe
contar con una clara integración que potencie elementos
como la comunicación, el actuar en conjunto y una meta
en común.
Como antes habíamos mencionado la organización surge
de una necesidad, pues bien, estas necesidades son
múltiples, ya sean estas intelectuales, de administración
o hasta emocionales que involucran un ente satisfactor
para los demandantes. Nuestra sociedad moderna se
encuentra rodeada de organizaciones; algunas sencillas,
no obstante otras complejas debido al gran número de
participantes, estas últimas poseen ciertas
características que no debemos dejar de señalar4:
4
Beatrice K. Rome, Sydney C. Rome, “Leviatan: An Experimental Sudy
of Large Organizations with tje Aid of Computers”, en Raymond V.
30
1. Complejidad: esta característica se refiere a su
complejidad estructural, es decir, el número de
divisiones, departamentos, unidades e
individuos que conforman una organización. Lo
anterior involucra un claro desglose de las
responsabilidades unitarias y múltiples. Es de
esta forma, como los controles dentro del
proceso administrativo se convierten en un
tema prioritario para la retroalimentación del
sistema.
2. Anonimato: Este es un tema que se inserta en el
trabajo de equipo, en donde las individuales son
un tema no relevante al llegar a las metas finales
del grupo. De esta forma, las tareas o
actividades son las de importancia y al igual que
en el teatro los actores no son indispensables.
Bowers; Studies on Behavior in Organizations: A Research
Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257‐258.
31
Frederick Taylor5 que plantea dentro de sus
principios la División del Trabajo como un
proceso necesario para el trabajo en quipo y la
eficiencia de una organización. De esta forma,
surge la concepción moderna del coaching o
entrenamiento, en el cual los empleados
aprenden los procedimientos de sus propios
superiores o semejantes dentro de una
organización.
32
aparataje fiscal en un sistema algo ineficiente. Lo
que recuerda algunas bases doctrinales forjadas
por Nicolás Maquiavelo que induce a la
perpetuación del poder por medio de formas
políticas.
Es menester mencionar que estas características si bien
son transversales a las organizaciones, se debe agregar
que al ser todas ellas distintas en su esencia y cultura
mediática, nos atrevemos a decir que los procesos no
pueden ser estandarizados en su completitud.
33
multiplicidad de factores externos que son proclives a
relacionarse con nuestro microambiente, considerando
una relación de causa y efecto. Vale decir, que las
organizaciones que reciben este tipo de alimentación –
ya sean energía o información‐ son proclives a evitar las
distorsiones ocasionadas en sistemas cerrados que
tienden a la desorganización. Si bien, la forma de un
sistema es bastante conocida en el mundo académico no
podemos dejar de ilustrarla a continuación para una
mejor comprensión del hecho. (Figura N° 1)
Si bien la idea de un Sistema Abierto como analogía
precisa de la Organización no es moderna, no obstante
es validada por muchos autores que identifican al
modelo con cualquier proceso organizaciones presente
en una institución, De hecho, ya Miller y Rice lo
afirmaban;
34
exporta… incluidos los recursos
necesarios para sostenerse”6
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
De acuerdo a la figura N°1 en la que hemos ilustrado la
teoría de sistemas de manera teórica, se debe
argumentar que para la organización estructural el
modelo a utilizar se encuentra relacionado con las
características de un sistema abierto, es decir, aquel
sistema que presenta una serie de intercambios con el
medio que lo rodea. Su forma de sobrevivir es por medio
de la adaptación por medio del aprendizaje continuo.
6
E.J. Miller, A.K. Rice; “System of Organizations: The Control of Task
and Sentient Boundaries, londres, Tavistock, 1967, p.3.
35
decir el sistema cerrado. Este último, no presenta
intercambios de información por ningún canal con el
medio ambiente que lo rodea. No reciben recursos
externos para su funcionamiento y su operación es con
un pequeño flujo de energía. De esta hemos evidencia su
no relación con el objeto de estudio al cual estamos
convocados.
El tema de la Organización como un sistema abierto será
tratado en su oportunidad.
36
concepto de perfectibilidad de las actividades
impuestas. De esta forma los modos de
capacitación e introducción a nuevas técnicas de
trabajo son proclives a la no generación de
procesos que tiendan hacia elemento rutinarios
que afecten la labor de un trabajador.
• Centro de Poder: Con lo anterior no nos
referimos a elementos de centralización de las
decisiones, sino más bien al control de los
esfuerzos realizados por una organización, de tal
forma, dirigir las visiones a un enfoque de
superación de las debilidades encontradas como
medio de feedback regenerativo.
• Sustitución del personal: Las personas no deben
ser insustituibles ya que van en menoscabo de la
perpetuidad de una institución, es decir, la
creación de trabajadores insustituibles generan
una serie de hechos tendientes a un excesivo
manejo de futuros costos en la mantención de
los funcionarios bien capacitados.
37
Con estas tres características generales las
organizaciones deben orientar sus recursos hacia el
logro de sus metas.
38
ambiente,
• Expectativa
de
incertidumb
re y de
imprevisibili
dad.
Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.
8
Ídem 1.
9
Blau Peter M y Scott W. Richard; “Organizaciones Formales”; Sao
Paulo; Ed. Atlas, 1970, pp. 54 – 74.
39
1. Organizaciones coercitivas: Esta forma de
organización es común y se refiere a que el
cumplimiento o deserción de los logro es
premiado o castigado respectivamente. Esta
forma de clasificación pretende involucrar al
trabajador con la corporación por medio de la
fuerza, tomando a ésta como única en la
capacidad de alcanzar los objetivos propios.
2. Organizaciones Normativas: En esta
clasificación el poder de una organización se
basa en el consenso, es decir en las formas
democráticas que involucran los intereses
propios del individuo con los de la institución. La
forma de control se centra en preceptos
morales, refiriéndonos con estos a lo que debe
ser como principio dogmatico.
3. Organizaciones Utilitarias: La forma de
controlar es por medio de algún incentivo como
la remuneración, en donde se aprecia la
instauración de ejemplos como las comisiones
de venta, es así como los funcionarios entran en
40
un rendimiento calculado en base a su
participación en los logros financieros de la
empresa o institución.
41
una eficiente actividad administrativa. Nuestro
cuestionamiento debe orientarse en la diferencia que
existe en la eficiencia y en la eficacia como medio de
alcance de la productividad. La eficacia es la llegada al
logro de un objetivo planteado, mientras que la
eficiencia es el mismo logro de resultados pero con la
optimización de recursos. De esta manera un
Administrador o Jefe Superior que se preocupa de hacer
las cosas correctamente, lleva su accionar hacia el logro
de resultados tendientes a la eficiencia.
42
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
43
Las Características son las siguientes10:
10
Whyte Jr. Williams F.;”The Organization Man”; Nueva York,
Doubleday & Co; 1966
44
3. Permanente deseo de realización: Esta
característica mencionada por el aludido autor
deja de manifiesto la importancia de la
adaptación a las nuevas formas de
modernización, creando un trabajador eficiente
y con capacidad de adaptación.
Es menester destacar, que la idea que en la actualidad
existe del conocido “hombre organizacional” es la de
una persona cooperativa y colectivista y no la de un
espíritu reflejado en la ética protestante definida por
Max Weber.
45
ORGANIZACIÓN FORMAL
Para nuestro apartado, en particular debemos evidenciar
la existencia de grandes grupos organizados y
corporativos que en ocasiones sobrepasan la vida de sus
mismos empleados.
Para Gilbert11 las organizaciones formales se refieren a:
11
Gilbert Ceballos, Jorge; “Introducción a la Sociología”; Ed. LOM,
Primera Edición, Chile, 1997
12
Gilbert cita a Cooley (1909) y divide la existencia de dos tipos de
grupos, el primero primario que se refiere a un grupo social en donde
la interacción entre sus miembros es personal y durable. El segundo
es e secundarios que es un grupo de individuos en donde la
interacción entre sus miembros es impersonal y transitoria.
46
La existencia de esta forma de organización es por
medio de un objetivo, que a diferencia de la
Organización Informal es tratado mediante distintas
formas metodológicas, como por ejemplo, la
planificación racional que permite la división de las
tareas de un punto de vista racional, de forma tal, lograr
grandes niveles de eficiencia y por consiguiente de
productividad.
Es deber considerar que en este tipo de institucionalidad
las normas y reglas de trabajo son elementos de
importancia para el estudio de los sociólogos que
explican el carácter impersonal de estas organizaciones.
47
el logro de la cooperación y por último el Poder
Normativo que es el uso de incentivos morales. Es de
esta forma como Etzioni identifica las formas de
participación que ya hemos nombrados y que son la
Partición Coercitiva, la Utilitaria y las normativas, sin
dejar de lado, por supuesto a las construcciones mixtas
presentes en la mayoría de las teorías.
48
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Antes de continuar en el tema de las organizaciones, no
podemos dejar de mencionar el concepto de la
informalidad, ya que éste representa una eventualidad
real dentro de una institución y se ve interpuesta
claramente en un Servicio Público.
Si bien el concepto de una Organización Informal no fue
considerado por muchos años, su existencia fue
aceptada como una parte determinada de una
Compañía. No obstante, en 1924 por medio del
Experimento de Hawthorne14 llevado a cabo por la
14
El Experimento de Hawthorne se realiza en una fábrica de
Hawtorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, y el
objetivo se centraba en la evaluación o mejor dicho la correlación
entre la iluminación y la productividad en la producción. La suscrita
investigación es realizada el año 1927 y fue coordinado por Elton
Mayo el que posterior a aquello expandió el estudio a métodos de
fatiga, a los accidentes del trabajo y en especial a la elevada rotación
de personal que existía en muchas de las industrias de EE.UU. Una de
las conclusiones que ha llevado a la fama a este experimento en
cualquier forma de estudio científico de la administración, es que
muchas de las correlaciones encontradas entre la iluminación y la
productividad se englobaban en factores psicológicos, es decir, la
falta de iluminación no necesariamente genera indicio de
improductividad. De esta manera, el operario de forma inconsciente
49
Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. se pudo
apreciar que en medio de las entrevistas realizadas a los
operarios de la fábrica de Hawthorne, existía un medio
de protección común de éstos frente a determinadas
acciones emprendidas por la Administración.
George Homans15 indica que esta Organización Informal
se manifiesta por medio de los siguientes indicadores:
sentía que una baja de la iluminación era un claro indicador de una
baja en su productividad. El experimento fue prolongado hasta 1932.
El coordinador del experimento fue Elton Mayo.
15
Homans George C.; Comportamiento Humano en la Empresa – Una
Antología. Pp 6 ‐7.
50
c) Expresiones que revelaban la insatisfacción
respecto a los resultados del sistema de pagos
de incentivos por producción.
d) Liderazgo informal de algunos de los operarios
que mantenían unido al grupo y aseguraban que
se respetarían las reglas de conducta.
e) Satisfacción o insatisfacción en relación a las
solicitudes de los supervisores respecto al
comportamiento de los operarios.
Debemos argumentar que el experimento de Hawthorne
ha acarreado una serie de estudios, pero su exactitud es
entregada en la Teoría de las Relaciones Humanas
expuesta por Roethlisberger y Dickson en su obra la
“Organización y el Trabajador”. Ambos autores
consideraron que el comportamiento social de los
individuos de una Organización no podría ser analizado
sin la consideración de esta forma de informalidad que
es una organización de adhesiones espontaneas de
personas que se ven identificadas con el grupo también
51
llamado de grupo de amigos. De esta forma esta
informalidad se encuentra dentro de la estructura
formal de cualquier institución, sin embargo es
transversal a los distintos niveles jerárquicos, es decir, el
poder entregado por un determinado cargo en una
empresa no siempre es reconocido de igual manera en
un grupo informal.
Dentro de las características que posee una organización
informal se tienen las siguientes16:
52
decir, la posición de un individuo se relaciona
con el papel que éste juega en la institución, de
esta forma, las instancias de negociación ante
determinados eventos hace que este individuo
tenga trascendencia en las distintas instancias
de relación personal en el grupo.
c) Posibilidad de oposición a la organización
formal: La fuerza de las masas crea enormes
trastornos en el normal funcionamiento de una
institución formal, esto queda demostrado en la
gran importancia que poseen los dirigentes
sindicales y de asociación en las demandas que
surgen de los grupos informales.
d) La organización informal trasciende a la
organización formal: el hecho de que la
organización informal se encuentre potenciada
por interacciones y relaciones emocionales, hace
que ésta en muchas ocasiones trascienda a la
institución formal debido a que la última se
encuentra condicionada a factores y variables
53
físicas, la que se pierden una vez que se deja el
espacio material de la agrupación.
54
con una horda de personas… el
deseo del hombre de estar
asociado constantemente a sus
compañeros de trabajo es una
Fuerte característica humana17”.
Administración
Objetivos Org.
Formal
Fig. N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
Como se ha de apreciar en la figura N°2 la mayoría de los
patrones recae en el grupo social como canalización al
Objetivo de una corporación, no obstante, posterior a
éste se observa la organización formal como parte de la
17
Mayo, Elton; “The Social Problems of an Industrial Civilization;
pp.99
55
participación de la decisiones, elemento que recalca la
importancia que poseen las formas informales de
decisión en la relación causa – efecto.
56
TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS
COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN
En el Texto titulado “Psicología Social de las
Organizaciones” los autores Katz y Kahn interrelación las
variables que surgen en el Enfoque de Sistemas y
comprueban una seria de analogías que son llevadas al
pleno de los conceptos de una Organización. Para lo
anterior, se han interpuesto ocho características que
nosotros rebajaremos a tres debido al índole de nuestra
investigación.
Estas características las entregamos a continuación:
1. Importación‐transformación‐exportación de
energía: Los autores dimensionan a la
organización como receptora, procesadora y
emisora de insumos proclives a la generación de
nuevas instancias de supervivencia. De esta
manera, se debe acceder a un axioma
relacionado con la aceptación de nuevos
57
suministros externos representantes de energía
que son de ayuda para el sostenimiento de
cualquier institución. Es decir, una organización
compleja como lo es un Servicio Público debe
aceptar la importación de información de
órganos externos que ayudan a su
perfeccionamiento en el tiempo. Hemos
mencionado la palabra tiempo como un aspecto
que debe ser fijado en la retina de los
administradores ya que mediante aquel
concepto se podrá tomar conciencia de los
largos plazos que pueden considerar algunas de
las indicaciones o recomendaciones señaladas
en especial para un organismo público.
2. Entropía Negativa: La concepción de la entropía
ya involucra un hecho en particular, que es la
desorganización. Vale decir, cualquier organismo
independiente de su composición tiende a
provocar ciertos dilemas en el orden estructural
establecido. Debemos argumentar que a mayor
número de personas es más complejo establecer
58
o retomar el orden causal de una Organización.
Mas bien, la forma que debe asumir una
Institución compleja18 en el ámbito de la
estructura es bajo un perfil altamente
controlado, en el cual cada uno de los Conceptos
señalados en el Proceso Administrativo –
Planificación, Organización, Dirección,
Integración y Control‐ deben ser altamente
utilizados para disminuir el riesgo que lleva a la
Entropía Negativa. De esta manera podemos
dilucidar una relación directa entre
desorganización y crecimiento de un Servicio
determinado, de tal modo, que a mayor
crecimiento se eleva la desorganización llevando
a movimientos en la planificación que generen
ideas nuevas para los ambientes del Control.
Este aspecto no es tratado en los Servicio
Públicos como tal, aspecto que se aprecia en el
18
El sentido que asumimos al mencionar conceptos tales como
“Organización Compleja” o “Institución Compleja” se basa en las
opiniones de algunos autores que ven estas afirmaciones como
medios de ejemplificación de grandes instituciones, que para nuestro
trabajo se ve representada por un Servicio de orden Público, en el
cual los aspecto del Proceso Administrativo se ven obstaculizados
esencialmente por el tamaño del organismo.
59
desamparo de los funcionarios en materias de
inducción y orientación prefijada.
3. Diferenciación: Otra característica que hemos
considerado propicia es la señalada, ya que
cualquier organismo tiende a la diferenciación
de sus tareas y actividades procreando ciertos
aspectos que se relacionan con la multiplicidad
de funciones. Esta multiplicidad de funciones es
altamente apreciada en cada una de los
Servicios de índole público del país en donde los
funcionarios por falta de planificación o en otros
casos por escasez de empleados se ven
envueltos en una serie de funcionalidades que
deben aprender para el desarrollo no sólo de su
trabajo – especialización‐ sino que más bien para
la continuidad del Servicio en particular. La
carencia de Manuales de Cargos, la carencia de
perfiles de competencia y la carencia de
continuidad de labores no son proclives para el
fortalecimiento de los cargos tendientes a la
especialización de funciones, sino que más bien
60
generan funcionarios desorientados e
ineficientes en sus proyectos individuales.
Empero antes de continuar veamos la Figura N°2 que es
extraída del Texto de Recursos Humanos del autor
Idalberto Chiavenato y que ejemplifica de forma óptima
lo que hemos argumentando en materia de Enfoque
Sistémico.
61
RR Materiales
Productos, Residuos
RECURSOS / TRASNFORMACIÓN
PROCESAMIENTO
RR Humanos ORGANIZACIÓN Personas
RESULTADOS
RR Financieros
Aumento Capital
/ ENERGIA
RR Mercadológicos Ventas, Información
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto:
Flujo de recursos/información/energía
62
cooperación internacional o de fortalecimiento interno
nacional.
63
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Si bien este punto relacionado con los objetivos de una
institución no lo había considerado como un medio
importante para la investigación en cuestión, luego de
dar un par de vueltas denote mi equivocación. La razón
se bastante simple; un servicio público posee un objetivo
general que es el servir a la comunidad necesitada de la
administración de sus recursos. Pero bien, la importancia
del aspecto no sólo radica en la gestión financiera, sino
que también en cómo estos objetivos son
trascendentales para el incremento productivo de una
institución. De esta forma, se convierte en una vital
necesidad el definir las formas naturales de objetivizar
los logros y en especial tener el sustento teórico para
finalizar las conclusiones del estudio.
Una organización sea cual fuere surge por una necesidad
de un grupo de individuos que busca materializar sus
requerimientos. Es así como de inmediato tenemos la
certeza de la importancia que ejerce el propósito de una
institución desde sus inicios.
64
Si bien los objetivos poseen una multiplicidad de
definición, nosotros consideraremos la de William Gore
que dice lo siguiente:
“(los objetivos son)… los puntos hacia
los cuales las empresas encaminan
sus energías y recursos. Si la
organización es un medio de lograr
los fines mediante la capacidad de los
individuos, los objetivos son metas
colectivas que representan aspectos
socialmente significantes. Aunque
muchas veces se representan
definidos por la acción, también
influyen en la actividad”19.
19
Gore William J.; “Administración y Decisión”; Nueva York, John
Wiley, 1964, pp. 184 – 185.
65
consiguiente, un objetivo entrega los siguientes
lineamientos:
66
invierten sus energías en la comprobación de los
subprocesos.
a) El alcanzar los objetivos de una organización
genera costumbre y potencia la creación de
paradigmas.
b) La mayoría de las empresas poseen una
serie de metas implícitas en su accionar que
puede generar cierta incertidumbre
respecto al objeto general.
67
c) Al ser los objetivos los propósitos ciertos de
una institución, estos se convierten en
modelos de eficiencia. El no alcance de ellos
sumerge a la organización en un caso de
desorientación.
REALIDAD OBJETIVO
Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño
68
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
20
Es de importancia mencionar que estos objetivos separados en
tres niveles provienen de la segmentación realizada para los niveles
de la organización, asimismo llamados de tres formas: Organización,
Departamental o intermedio y operacional. Estos niveles en cualquier
organización se encuentran articulados, empero sus límites no son
definidos debido a la incertidumbre de las formas de separación de
los ambientes. Hemos creído importante recrear estos niveles en la
Figura N°5 ya que de esta manera nos compenetraremos aún más en
las divisiones de acuerdo a las funciones asumidas por una
organización, institución o corporación al servicio de las necesidades
de la comunidad.
69
llevaderos a largo plazo ya que se forman por la
esencia de la creación de una institución.
b) Objetivos departamentales: Son objetivos
específicos de los departamentos que son
llevados a un plazo medio y que deben
encontrarse conectados con el objetivo antes
denominado como organizacionales.
c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto
plazo. Estos se encuentran en relación con las
tareas específicas realizadas por una unidad o
por un individuo que observa y recrea una parte
del proceso general de trabajo.
70
John W. Humble21 entrega una referencia de como se
podría llegar al fracaso con el enfoque APO. El autor
menciona diez cortas ideas que no podríamos dejar de
incluir ya que deben estar dispuestas y en concordancia
con los procesos llevado en la institución a investigar.
Estas son las siguientes:
1. No obtener la participación de la alta dirección y
tampoco de todas las personas.
2. Decir a todos que la APO es una técnica que
resuelve todos los problemas.
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Establecer únicamente objetivos financieros y
cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO únicamente en áreas aisladas y no
de forma global.
21
Humble John W.; “Inproving Management Performance”, Londres;
British Institute of Management; 1967.
71
7. Delegar todo el proyecto de la APO al personal
de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los
problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema y después dejarlo que
camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o
acompañarlo.
10. Ignorar los objetivos personales de los gerentes,
concentrándose únicamente en los de la
empresa.
72
surgen entre los objetivos de largo y corto plazo, ya que
los altos directivos tiendes a favorecer los últimos por el
hecho del conocido desempeño inmediato en materias
de compensación ignorando que en alguna instancia a
futuro se generará un desequilibrio organizacional por el
desconocimiento de la esencia formal de una
corporación.
AMBIENTE DEL
SISTEMA
Nivel Organizacional
Entradas en el Salidas en el
Nivel Intermedio
Sistema Sistema
Nivel
Operacional
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente
73
EL ENTORNO Y LAS
ORGANIZACIONES
74
las condiciones del Ambiente General son las externas o
mejor dicho las lejanas, mientras que las del Ambiente
Especifico son las más cercanas a la organización.
Observemos la figura mencionada.
Ambiente General
Ambiente Tareas Tecnológicas
Sociales
Clientes
Proveedores
Organización
Culturales
Competidores
Normativas Regulaciones
Políticas
Demográficas
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”;
Quinta Edición, Editorial Mc Graw hill, 2000. Organización Ambiente General y de Tareas.
75
Si bien hemos presentado un esquema tradicional de los
factores que inciden en el accionar de una organización,
debemos agregar algunas dimensiones que Henry
Mintzberg22 ha considerado pertinentes del entorno
para cualquier investigación organizacional.
Estas dimensiones del entorno son las siguientes:
• Estabilidad: la que podría ser al igual dinámicas.
• Complejidad: Compleja o Simple.
• Diversidad de Mercados: Integrado o
Diversificado.
• Hostilidad: Munificente23 u Hostil.
• Real o Virtual.
22
Mintzberg Henry: “La estructuración de las Organizaciones” Plaza
edición; Primera Edición; 2000.
23
El término utilizado por Mintzberg denominado Munificiente se
refiere a un estado o clima del entorno agradable.
76
H10: Cuanto más complejo sea el entorno, más
descentralizada quedará la estructura.
H11: Cuanto más diversificados sean los mercados de
la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado
(suponiendo que existan economías de escala
favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a
toda la organización hacia una centralización
provisional de su estructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralización selectiva de la organización
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
De esta manera de las estructuras que veremos en la
Tabla N°3 podemos concluir que la hostilidad nos llevará
a una organización politizada; la diversificación a una
77
organización divisional y la virtualidad a una
organización virtual.
78
Consumidores
Entradas: Salidas:
Proveedores de Clientes
Recursos Organización
(Materiales, Usuarios
Financieros,
Consumidores
Humanos y
tecnológicos.
Entidades Reguladoras
Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente.
79
80
CAPITULO II
PERSONAS
81
LAS PERSONAS
82
reponga el capital allí invertido, al
menos con el beneficio ordinario.
Un hombre instruido a costa de
mucho trabajo y tiempo para
cualquiera de esos empleos que
requieren destreza y habilidad
extraordinarias, puede ser
comparado con una de esas
costosas maquinas…”
83
correlación individuo educación. Pero en general y en
beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes
elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el
esfuerzo y el tiempo. De esta manera podemos llegar a
la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport24.
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
COMPORTAMI ESFUERZO TIEMPO
+ ENTO X X
HABILIDAD
TALENTO
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano.
24
Davenport, Thomas, “Capital Humano: Creando ventajas
competitivas a través de las personas”; Ed. Deusto, Barcelona, 1996
84
A continuación entregamos la explicación de la Figura
N°8.
La Capacidad se refiere ciertas habilidades que poseen
los trabajadores para la realización de distintas
actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita
la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son
los siguientes:
85
actividades. Este aspecto puede incluir como ha
mencionado el autor antes suscrito, aspectos
como la fuerza hasta ciertas habilidades físicas.
• Talento: Se refiere a la capacidad innata para la
realización de ciertas tareas. Si bien para este
apartado existen una serie de artículos que
involucran desde un apoyo a la teoría hasta un
claro rechazo de ella, se debe mencionar que no
entraremos en una investigación sobre la
concepción de qué es lo primero o si el talento
se hace o se nace, sino que lo tomaremos como
un aspecto claro e innato de cada individuo, que
es la idea que ha querido expresar el autor.
El Comportamiento es otra de las variables incluidas en
nuestra figura, y se refiere a las respuestas prácticas que
surgen de un individuo ante determinadas situaciones
generadas en el ambiente. Este comportamiento puede
surgir por variables personales y también por
externalidades generadas por el medio ambiente.
Nuestro comportamiento está ligado a una serie de
86
hechos que involucran nuestros valores, nuestra ética y
hasta nuestras creencias.
Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicación de
ciertos elementos de nuestros recursos personales e
individuales correspondientes por ejemplo a la
mentalidad o a aspectos físicos. La idea es el alcanzar un
fin concreto.
Por último, ha quedado el Tiempo que se manifiesta en
las medidas cronológicas de la inversión materializada
en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas
en cada actividad y sus formas de trascendencia en la
productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos
teóricos de la administración, ya Frederick Taylor a inicio
del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el
tiempo que un trabajador utilizaba en determinados
trabajos, es así como entrega una serie de
recomendaciones para la perfección de la eficiencia.
87
La apreciación de esta figura nos demuestra cierta
inquietud en cuanto a la diferenciación que se ha
realizado en cuanto a la completación de espacios
ligados con la sumatoria y otros con la multiplicación.
En la Figura N°9 entregamos una de las tantas formas
que representan el tratamiento que es entregado a esta
88
variable según dos posturas ya antes mencionadas que
son, las personas como personas y las personas como
recursos.
PERSONAS
Habilidades, capacidades, y
Como Recursos Tratamiento
conocimientos necesarios.
Genérico
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia.
89
afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de
las organizaciones.
Es recién en los últimos años en que se ha recibido el
mensaje de la importancia de los factores humanos en la
consecución de un buen servicio en el aparataje estatal.
Para ello, se ha potenciado el Código de Buenas
90
Prácticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el
Reglamento de Probidad. Este tema será tratado con
más especifidad más adelante en la presente
investigación.
25
Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”; Ed. Management,
2006.
91
cambio organizacional de la cual hemos hecho alusión.
Estos cuestionamiento los entregamos a continuación:
92
El mencionado autor no entrega las respuestas a las
presentes interrogantes debido a la dificultad de
aquello, pero sí pone de manifiesto el hecho que
cualquier ejecutivo del área de RRHH que plantea alguna
estratégia de cambio se vera enfrentado a aquellos
cuestionamiento.
93
LA TEORIA DE CAMPO
La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo
muy interesante sobre las dos variables fundamentales
para la determinación del comportamiento humano,
estas son las siguientes:
94
De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla
ecuación.
C= f(P,M)
C= Comportamiento,
F= función
P= persona,
M= Ambiente
Es así, como C se refiere al resultado de la interacción de
las dos variables que son las personas con su ambiente.
Es decir, todas las reacciones que involucren cierto
sentido para un individuo son o guardan relación con su
ambiente.
Debemos agregar que la teoría de campo surge de la
física que ejemplifica la esencia de la teoría, ya que un
campo magnético es un esquema de atracción de
rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los
patrones de personalidad de un ser humano, tomando
como referente el tiempo actual del accionar del
individuo, de esta manera, el análisis debe concretarse
95
con todas las variables de manera que el sistema creado
sea un sistema holístico.
La forma de la teoría se centra en la introducción del
espacio como forma de comprender como éste,
determina la conducta en un momento dado de un
individuo. La teoría de campo es de gran interés ya que
96
no se basa en el espacio geográfico sino de su espacio
físico, es así que a través de su comportamiento
podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las
barreras que son generadas en un ambiente de trabajo.
Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras
teorías que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es
así como el Dr. Karl Jung postula que las diferencias de
personalidad no dependen de las variables del medio
ambiente, sino más bien de la postura que asume un
individuo hacia su entorno. Para nuestra investigación
nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos
adecua en la determinación para las variables que
existen en nuestro entorno de servicio público.
97
De esta manera, la identificación de un patrón estándar
del comportamiento humano es relativamente difícil, no
obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que
esperan ayudar para la determinación del
comportamiento de las personas. Estos son los
siguientes26:
26
Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento:
una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975.
98
2. El hombre cuyo comportamiento se
dirige a un objetivo; Este hombre al
que hemos tachado de proactivo,
posee objetivos ya sea grupales o
personales. Para estos objetivos este
individuo posee la potestad de realizar
distintas maniobras para el alcance de
éstos, es decir, utiliza tácticas,
estrategias y otros elementos de la
planificación para el logro de sus
propósitos.
3. El hombre como un modelo de un
sistema abierto; este punto se basa en
la interacción de sus relaciones
personales con otros individuos de su
comunidad, Lo anterior crea sentido de
pertenencia y permite establecer
inquietudes respecto a sus formas de
trabajo.
99
En la Figura N° 1027 podemos apreciar cuales variables
pueden ser influyentes en el comportamiento de un
individuo, debemos recordar que nuestro estudio se
encuentra enfrascado en la teoría de campo de Lewin y
no en otras como las del Dr. Jung.
27
Dubrin Andrew; “Fundamental of Organizational Behavior” Nueva
York; Ed Pergamon Press, 1974
100
Presiones del
superior
Estados de
energía Interna Influencias de
sus colegas
El individuo
Condiciones en la Sistemas
ambientales Organización personales
Cambio en la
Programas de
tecnología
Capacitación
Exigencias de
la familia
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las
organizaciones.
101
LA MOTIVACIÓN
Hemos desagregado nuestro estudio creando un espacio
especial para el tema de la motivación ya que todos los
aspectos que se han tratado deben ser gatillados por
alguna variable que represente el grado de motivación
de los trabajadores. Es así, como es de trascendental
importancia en cualquier estudio de RRHH entender
cuáles son las formas que pudiesen ser de ayuda para el
entendimiento de un funcionario ligado a una serie de
especiales necesidades que procrean su
comportamiento. Este comportamiento influye en su
productividad y en las formas de sociabilización,
modernización y recreación de un aparataje público.
El tema de la motivación no es un aspecto sencillo ya
que acarrea una serie de estudios que tratan de explicar
que es lo que motiva a una persona a realizar
determinadas tareas, actividades o a tener ciertas
actitudes. Este tema es uno de los que requiere mayor
atención en la administración de los recursos humanos,
102
ya que define el comportamiento de un individuo y por
ende su actuar en la organización.
28
Leavitt, Harold; “Managerial Psychology”; Chicago,
Universidad de Chicago Press, 1964.
103
La persona
Comportamiento
Estimulo Necesidad Objetivo
(Causa) (deseo)
Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación
104
Tratemos a Howard Klein29 que afirma lo siguiente:
“Tradicionalmente la
motivación laboral, se ha
descrito, dentro de la literatura
sobre conducta organizacional,
como un conjunto de procesos
psicológicos que casusa el
inicio, la dirección, la
intensidad y la persistencia de
la conducta.”
29
Klein, H.J; “Teoría de la integración del Control, Modelo de Trabajo
Motivación”; Academy of Management Review, 1989.
105
motivación, surge de un estimulo que induce a
ciertas formas de tensión capaces de generar
cambios de conducta para alcanzar
determinados propósitos.
b. Persistencia: El autor aduce que no sólo basta la
activación, sino que constantemente la
motivación se debe presentar como un medio
constante capaz de retroalimentar cada parte
del proceso, con el fin de no apagar el deseo por
alcanzar determinados objetivos.
c. Direccionalidad: es muy posible que el sujeto
ignore cuales son los indicadores que han
gatillado su motivación, no obstante, esta se
encuentra presenta con un nivel de dirección u
orientación concreta.
d. Contenido: Este aspecto se ve influenciado con
el resultado.
106
De cierta manera hemos llegado a un punto en que
nuestro caminar se ve algo confuso ya que las formas
que hemos de aceptar y que guardan relación con la
motivación para algunos autores se presentan como
maneras incontrolables y que viene de acuerdo a los
sucesos del entorno, mientras que otros afirman lo
contrario, es decir, la motivación surge del sentimiento
propio del ser. Pero bien, veamos tres premisas que son
mencionadas para explicar el comportamiento humano:
107
actuar de una persona se encuentra
íntimamente ligado a la consecución
de algún objetivo.
3. Comportamiento orientado hacia
objetivos: Todo comportamiento esta
ligado a un deseo.
108
nuestro caso relataremos en dos grandes estudiosos del
tema como los son Abraham Maslow y Frederick
Herzberg sin dejar de mencionar algunos elementos que
tomamos de interés y que pertenecen a otros autores.
109
TEORIA DE MASLOW –
PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN30
110
hombre con necesidades similares en el ámbito del sexo,
la alimentación y la seguridad, empero plantea
distinciones claras al respecto cuando se trata de amor,
belleza por nombrar algunas.
111
A continuación entregamos la conocida representación
de tan afamado autor:
Autorrealización
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
112
procesos económicos, políticos y de orden actuales, ya
que el hombre gira en torno a aquellas. La no superación
de algunas de estas necesidades vitales provocaría un
inmenso caos en las formas de organización instauradas
en la humanidad.
Las Necesidades Seguridad son aquellas que protegen al
hombre de las investidas de su entorno, en cuanto al
peligro o amenaza de privación. Es como surge la
civilización, la ciudad, los hogares, etc., que son una
representación de las formas de protección del hombre
ante su medio ambiente.
Las Necesidades de Autoestima son esas que involucran
una especie de espejo que presenta al hombre en
sociedad, es decir, es la manera en que un individuo ve
113
su actuar en la comunidad. De esta forma, surge la
seguridad de sí mismo, el reconocimiento social, entre
otros.
1. El comportamiento del hombre se basa
en las necesidades evidenciadas en su
más remoto despertar, de esta
manera, para la generación de un
comportamiento guiado hace falta la
114
detección de los deseos profundos del
personal trabajador en una
dependencia. Es así como podemos
axiomatizar que las necesidades ya
satisfechas no generan
comportamiento y sólo las
insatisfacciones suscitan la tan ansiada
motivación. De esta forma, la
detección en diagnósticos de las
necesidades personales de los
trabajadores puede ser de ayuda para
el fortalecimiento de las ideas de los
objetivos organizacionales, ya que un
funcionario no se encuentra
desmotivado sin causa aparente, sino
que más bien su desazón se puede
deber a pocos espacios de superación,
a limitados tiempos de entretención o
a excesos en las formas administrativas
de control que le impide las formas
libres de creación.
115
2. Las necesidades de autorrealización
sólo pueden surgir cuando las de base
se encuentran satisfechas. Cualquier
conflicto que exista en algunos de los
escalones de la pirámide creará un
estado de no realización que afectará a
las más elevadas.
3. Las necesidades inferiores requieren
un estado de alerta más rápido lo que
se ha logrado debido a nuestra forma
de vida en sociedad y en especial por la
organización de nuestros estados
modernos. Por otro lado, las
necesidades secundarias son de
evolución lenta y el individuo debe
colocar grandes flujos de energía en su
perduración. Las organizaciones deben
proyectar estas posibilidades de
realización personal ya que genera
compromisos y alta relación con la
organización. Es así, como las formas
116
de buenas prácticas laborales son de
importancia para la formalización de
estos procesos.
4. No todos los individuos llegan a los
estados elevados de la pirámide ya que
deseos considerar que estas
corresponden a experiencias
individuales que deben ser llevadas
con un gran estado de equilibrio. De
esta manera los procesos relacionados
con ciertas instancias para la selección
del personal deben considerar estas
etapas ciertas en muchas personas.
La mención de esta teoría es de vital importancia para
nuestra investigación ya que presenta las bases para la
generación de incentivos en los trabajos que es lo que
de cierta forma se vislumbra en la creación de bonos de
modernización. Estas formas de recompensas motivan y
crean ciertas necesidades que satisfechas liberan al
organismo, no obstante debemos considerar lo que
117
antes hemos mencionado, es decir que al satisfacer una
necesidad no se genera posteriores estados de
motivación, de modo, que estos incentivos monetarios
deben ser evaluados para su mejor comprensión en su
razón de ser. El hombre no debe confundir su
satisfacción con elementos únicamente materiales ya
que esta forma de actuar lo convierte en un usuario
dependiente de la industrias y de las multinacionales –
como ha venido sucediendo últimamente – la idea es la
conciencia que las necesidades son intangibles y se
centran en elementos básicos como la protección.
118
TEORIA DE HERZBERG31 – EL
AMBIENTE EXTERNO
La mención de esta teoría se centra en un análisis
realizado por algunos autores de las distintas formas de
administración de los Recursos Humanos modernos. La
concepción de esta teoría surge de la convicción de los
elementos externos como forma de influencia en el
comportamiento. Es algo similar a la Teoría de Campo de
Lewin que plasma sus ideas en un comportamiento
influenciado por su medio ambiente. Para lo anterior, el
autor ha dividido la motivación en dos factores en su
punto de trabajo, el primero de ellos son los higiénicos y
los segundos los motivacionales.
31
Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard, Snyderman Barbara; “La
Motivación al Trabajar” Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1959.
119
reglamentos internos, los manuales de inducción y de
puestos de trabajo por nombrar algunos. Esto elementos
son los que la empresa ha utilizado comúnmente para
lograr la motivación, no obstante estos factores han sido
cuestionado por muchos autores ya que no han
generado cambios efectivos en el comportamiento.
Estos aspectos Herzberg los ha denominado Factores
Higiénicos refiriéndose a la idea de la limpieza de
elementos que pudiese generar cierta entropía en la
satisfacción de los trabajadores. En otras palabras, estas
formas tradicionales de mantención en la motivación,
son sencillamente aspectos que se encuentran de
acuerdo al mantenimiento de las formas tradicionales de
gestión.
120
De esta manera Herzberg afirma que las satisfacción del
cargo es producto del contenido de éste y a la vez que la
insatisfacción es dependiente del ambiente. La manera –
según el autor‐ para generar cierta motivación en el
cargo, es por medio del aumento de las
responsabilidades y en especial el desafío de las tareas a
realizar. Ahora bien para Victor Vroom32 la forma que un
individuo desee un aumento de sus labores es por medio
del cumplimiento de tres factores fundados que son los
siguientes que han sido detallados en la figura N° 13.
32
Vroom, Victor; “Trabajo y motivación”; Ed. John Wiley & Sons,
Nueva York, 1964.
121
Objetivos Individuales Expectativas
La
Motivación
para la
producción Relación percibida entre productividad y logros Recompensas
está en de objetivos individuales.
función de:
Figura N°13 Motivación para la producción
122
EL HOMBRE Y EL DINERO
Es indudable que en la historia de la humanidad los
métodos de intercambio han sido relevantes para la
realización personal, eso queramos o no es indudable. Es
así, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de
alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan
no solamente poseer cierto estatus social, sino que
también alcanzar elevados ámbitos de poder que le
permitan influir en su medio ambiente.
La creación del dinero como método de intercambio ha
sido una genialidad, ya que en base a ciertas
convenciones entre una comunidad se permite tener
una mejor y mayor variedad de posibilidades para la
adquisición de bienes y/o servicios. Esto no ha sido
indiferente para las organizaciones, de hecho debemos
reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un
hombre que trabaja por dinero y no por motivación, lo
que ha sido refutado o reinventado por los teóricos de
las relaciones humanas y de la motivación de la
personalidad.
123
Ahora bien, es de importancia mencionar una teoría que
nos parece evidentemente interesante. Ésta fue
entregada por Victor Vroom ‐ autor antes mencionado–
y intervenido por Lawler III33. La teoría de las
expectativas se establece como un medio de
investigación para el encuentro de un hombre que se
esfuerza para la obtención de un destacado desempeño,
el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega
de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de
cuantía para el logro de sus objetivos.
33
Lawler III, Edward; “Pago y Efectividad Organizacional” Ed. Mc
Graw Hill, Nueva York, 1971.
124
• Las personas toman las decisiones conscientes
sobre su comportamiento.
• Las personas escogen entre distintas opciones
de comportamientos.
125
inflación, al no existir diferenciación no
se relaciona con la eficiencia.
2. Los largos periodos entre la labor y el
desempeño, hace extinguir la relación
entre éstos. Es así como el trabajador
no atribuye el aumento de su renta a
un mejor o menos desempeño en sus
funciones.
3. En la actualidad las Evaluaciones de
Desempeño no son indicadores de
aquello, en especial en el servicio
público, en el cual ante potenciales
presiones de las asociaciones y
sindicatos los gerentes, jefes y
evaluadores, se siente presionadas
ante calificaciones que podrían generar
más un problema que un beneficio. Es
de esta forma en esta aspecto las
calificaciones han sido estandarizadas,
126
siendo éstas desvalorizadas y
convirtiéndose en un trámite a realizar.
Lawler III34 concluye sus teorías con dos conclusiones las
que entregaremos textual:
34
Ídem 10
127
Esta forma de incentivo – advierte Lawler III‐ es un
beneficio cuando se aprecia la relación fundada entre
desempeño y recompensa. No obstante, en muchas de
nuestras organizaciones públicas se aprecia como los
aumentos salariales se han convertido en paradigmas o
costumbre de lo que siempre se ha hecho así. De esta
manera, son muchos los funcionarios y en especial los de
los niveles inferiores de una organización, los que no se
dan cuenta de la razón de aquel beneficio, y por ende no
exponen grados diferentes de comportamiento ante
determinadas actividades y tareas de la institución.
RETROALIMENTACIÓN
Estímulo
Necesidad
Dinero=
Extingue
Necesidad
Tensión
Motivación
Mejor
desempeño=
Comportamiento Dinero
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas
128
Hemos involucrado en nuestra explicación los modelos
de Lewin de Motivación Básica y el de Lawler III de la
Teoría de las Expectativas. En nuestra representación –
Figura N° 15 ‐podemos apreciar como el estímulo es
parte de la generación de las necesidades de un
individuo, es decir, en base a nuestra apreciación, el
medio otorga ciertos estimulantes para la generación de
las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el
tema y apreciar que también el hombre nace con
necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son éstas las
que orientan formas de organización para la eficiencia
de los recursos necesarios para la supervivencia del
hombre. Por consiguiente, una vez que surge la
necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de
tensión que agrieta su bienestar provocando instantes
de desorientación y de indecisión sobre las alternativas
que son deseables a realizar.
La elección de éstas alternativas son las que llevan a un
comportamiento, pero bien, es menester mencionar que
el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero
como medio de bienestar, de modo que el
entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la
129
utilización adecuada de este medio de intercambio como
una recompensa a las funciones acometidas, lleva a
instaurar procesos intrínsecos de motivación al
resultado. Es así como la adecuación y costumbre del
proceso lleva a la retroalimentación del sistema, de tal
forma, cumplir con la finalidad del propósito
emprendido, que es la recompensa.
De esta forma debemos romper el mito de que el dinero
no es un buen medio de incentivo, y debemos afirmar
que para nuestra investigación el dinero no se convierte
en un fin sino que es un medio.
130
CLIMA ORGANIZACIONAL
131
Es así, como el término ha tomado vuelo y hoy la
mayoría de los trabajadores demandan espacios de
labor que sean acorde a Climas favorables. Empero,
debemos señalar nuestra ignorancia en la validez o
concreción del término en cuestión, vale decir, no
tenemos la certeza de un acabado conocimiento del
significado de lo que engloba el término “Clima Laboral”
por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en
ocasiones se trata tan sólo de un paradigma o tradición.
El Clima Laboral no se basa en hechos físicos, no lo
podemos apreciar tácitamente en nuestro entorno, sino
que es el resultado de años de experiencia de
investigaciones empíricas y teóricas.
Este Clima es la determinación de la forma en que un
individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es
probable que no distinga las diferencias y que tal vez ni
siquiera se de cuenta de la existencia de éste en forma
consciente, no obstante, son sus alocuciones las que
respaldan como los funcionarios o trabajadores de una
organización perciben este Clima.
132
Ahora bien, las discusiones se basan en si el
comportamiento del individuo es un producto del Clima
Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos
decidir que sí lo es, tomando como contexto la
motivación en la empresa, empero es importante fijar
ciertas bases de equilibrio en el ámbito de su formación
como individuo, en donde su entorno le ha generado
aprendizaje y experiencia. Es así como los Climas en los
que ha participado una persona, le han entregado una
serie de atributos y también costumbres. Lo indudable
es, que su comportamiento ante un evento determinado
en una organización es producto de su aprendizaje y de
su inclusión y actuación en el Clima Organizacional.
133
para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la
productividad.
35
Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos teóricos
distintos. El primero de ellos se refiere a las percepciones comunes
de un grupo de personas que interactúan en una organización,
mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, ética,
por nombrar algunos que son compartidas por los miembros. Es de
importancia aclarar que las discusiones al respecto no están
acabadas, no obstante para nuestra investigación era de importancia
aclarar cuál era nuestra posición.
134
• La descripción del Clima es muy
complicada, sin embargo los resultados
que provocan se pueden evidenciar de
manera sencilla por un observador
externo.
• Gatilla el comportamiento, voluntad y
formas de trabajo en un equipo de
trabajo.
El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las
causas que han generado espacios de angustia, de
tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las
relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior,
135
puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de
frustración o desencanto institucional. Si bien el Clima es
uno de los factores difíciles de cambiar, debemos
considerar las siguientes características36:
1. Capacidad de adaptación: La fortaleza
en la solución de problemas y en la
toma de decisiones para aquello, es
una de las variables fundamentales a
procrear con el fin de establecer una
corporación flexible antes los distintos
eventos o personalidades fuertes que
pudiesen crear ciertas grietas en la
organización.
2. Sentido de identidad: Este es un factor
de pertenencia con las decisiones
establecidas por la organización, es
decir, las personas deben ser
incorporadas no sólo en las formas de
mejora del trabajo sino que también
36
O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera
Edición; Ed. Thompson, México; 2002.
136
en las formas de mejora de la
organización; esto es lo que crea lo que
hemos denominado sentido de
pertenencia.
3. Perspectiva exacta del medio
ambiente: Con esta característica se
induce a una corporación que debe
comprender su entorno. Al hablar de
entorno no sólo hablamos de las
variables internas como lo son los
departamentos o las divisiones, sino
que más debemos incluir en el análisis
elementos como la relación con el
entorno, es decir con los proveedores,
usuarios, por nombrar algunos.
4. Integración de los Participantes: Se
refiere a una especie de trabajo en
equipo, en el cual cada engranaje es de
importancia para el funcionamiento
del organismo en su totalidad.
137
138
interpretación de la calidad de vida de un grupo de
personas que comparten un determinado propósito.
Este Clima no es una decisión gerencial ni surge sin
razón, sino que más bien es una sincronización de
hechos y factores que instauran una relación
complementaria, en donde esta relación se encuentra
siempre en un estado de tensión hacia la convivencia.
En el Servicio Público de Chile el tema del Clima Laboral
ha surgido en un sinnúmero de ocasiones en lo conocido
como Código de Buenas Prácticas Laborales, el que
concentra alrededor del 20% de las demandas por parte
de las instituciones.
139
se ha comprobado en diversos estudios al respecto37. Es
decir, podemos instaurar que un ambiente laboral
satisfactorio lleva a la creación de una conducta
directamente relacionada con la productividad. Vale
decir:
En donde;
CLF Clima labora favorable,
Pr productividad;
37
Friedlander y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel
y Slocum (1974), Lyon y Ivancevich (1974), LaFollette y Sims (1975),
Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).
140
2. Detectando las restricciones morales
que existen en el entorno y que
llevaran a un individuo a formarse una
idea de los que puede llevar a cabo y
de lo que no.
3. Por medio del sistema de recompensas
y castigos.
141
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del
Clima Laboral.
142
En primer lugar, hemos de referirnos al “Diagnóstico”
como parte sustancial del proceso. Este diagnóstico
debe acotar nuestra investigación a fragmentos de
tiempo específicos como fase de aprendizaje que nos
sumerge en el conocimiento detallado de nuestra
organización sin ignorar que existen elementos que
podrían ser ignorados. Este diagnóstico debe incorporar
en su contenido elementos que no ocasionen
perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo
tal, que es importante poseer los niveles de canalización
comunicacionales necesarios para evitar estas
potenciales eventualidades.
143
Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la
función que deben sumar los distintos niveles
jerárquicos de una institución. Mencionemos tres
elementos:
144
creación de un clima es determinante
para influir en ellas.
En cuestión, es de mencionar que se hace necesario que
la responsabilidad de conducción es por parte de la
jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas
altas jerarquías deben trabajar en conjunto con los
grupos de gestión de personas. De esta forma, asumir un
correcto Plan Comunicacional es vital para la
participación de cada individuo de la organización.
145
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS
EN UNA ORGANIZACIÓN
146
Para clarificar aún más el tema, es sencillo apreciar como
la organización pretende aunar esfuerzos en aspectos
tales como, la productividad, la calidad, las utilidades, la
participación del mercado, entre otras, mientras que un
individuo busca el salario, los beneficios sociales y el
desarrollo profesional. La inquietud surge en la forma de
reunir y armonizar ambos objetivos para la creación de
una organización plena en materias de la optimización
de los recursos.
147
Es evidente que en un escenario planteado de esta
forma, el trabajador no siente inclinación hacia la
eficiencia, en especial, si pensamos en los regímenes de
horarios que existen en los distintos países, es decir, la
eficiencia genera lapsos de tiempo que son llenados por
el individuo con aspectos que escapan de los objetivos
organizacionales, mientras que la eficacia ocupa estos
espacios forjando una “imagen” de un individuo
comprometido con la organización.
• Funcionario 1 que sobrepasa los horarios
de trabajo: Son muchas las ocasiones en
que nuestra percepción nos juega una
mala jugada, y producto de aquello es la
evidente sensación que nos causa un
trabajador que llega a temprana horas de
la mañana y se retira posteriormente que
el restos de sus compañeros de trabajo.
Nuestra impresión es positiva y nuestra
148
imagen genera la idea de un empleado
comprometido con las distintas metas y
propósitos que la organización se
propone.
• Funcionario 2 que no respeta los horarios
de trabajo: El efecto contrario nos
provoca aquel empleado que
constantemente se ausenta de su lugar de
trabajo o que ingresa y se retira de forma
exacta a los horarios establecidos por la
organización. Nuestra percepción es
negativa y se genera la imagen de un
funcionario sin compromiso.
Pues bien, lo que acabamos de mencionar se centra en
dos posibles sucesos, el primero de ellos presenta a un
funcionario 1 que no alcanza a realizar su trabajo y que
se comporta de manera eficaz para alcanzar la armonía
entre sus objetivos y los de la empresa. Mientras tanto y
en segundo lugar, el funcionario 2 podría ser aquel
149
personero eficiente que cumple sus funciones
prontamente debido a la optimización de sus recursos38.
Es de esta manera, cómo podemos reiterar los distintos
paradigmas que surgen en el continuo andar de una
empresa que deja ver un alto nivel tensional entre un
individuo y un grupo de individuos. Este nivel de tensión
podría ser rebajado, empero no eliminado ya que la
personalidad es parte de una característica propia del
hombre que no puede ser descalificada de su existencia,
mientras que los intereses de una organización son los
factores que determinan su sobrevivencia en el tiempo.
38
Es importante mencionar que con lo anterior no inculcamos un
axioma, sino que más bien relatamos un posible hecho que pudiese
ocurrir en una organización y que provoca falsas ilusiones en el
quehacer cotidiano. De hecho, el horario es uno de los tantos
paradigmas de las organizaciones que no tienden a la modernización
de sus procesos.
39
Argyris, Chris; “On Organizational Learning”; Second Edition, Ed.
Blacwell.
150
aspectos que se relacionan con las habilidades y
competencias de un individuo, es decir:
Nuestro entender se engloba en el contexto de que una
institución entrega ciertos beneficios a sus integrantes,
es decir, les provee de un salario, les entrega un estatus
151
y en ocasiones hasta incide en su seguridad. Por el lado
contrario, el individuo retribuye estos aspectos con el
desempeño de sus actividades. Estas interacciones las
podemos apreciar en la Figura N°16.
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto
“Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato.
152
de contrato intangible que para algunos autores es
conocido como “Contrato Psicológico”.
153
nunca sea ni siquiera conversada o informada, no
obstante su trascendencia es más importante que las
primeras reglas del juego plasmadas en un contrato
formal.
CONTRATO INFORMAL
CONTRATO
FORMAL
Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal
En la Figura N° 17 hemos tratado de representar las dos
formas contractuales presentadas, y establecimos un
énfasis en lo no tácito como medio de mayor
154
trascendencia. No queremos crear la idea de que
nuestra afirmación se basa en una mayor importancia de
lo informal sobre lo formal, sino que más bien instamos
a reflexionar sobre las distintas variables que
trascienden un contrato formal, por ejemplo, la
motivación es un eje de importancia que no se ha
garantizado en ningún contrato como medida de
empatía hacia procedimientos futuros de la producción,
es decir, nuestra interrogante se basa en cómo creamos
esta motivación fuera del quehacer normativo
contractual que han firmado ambas partes,
reconociendo por supuesto la existencia de factores
informales en la motivación de un individuo.
De esta forma, la relación de intercambio siempre ha de
existir entre los dos entes suscritos y es en muchas
ocasiones en que la percepción es la que inclina la
balanza hacia uno u otro lado, es decir, un individuo
adquiere un compromiso cuando advierte que los
esfuerzos serán menores que las recompensas40.
40
No obstante, debemos indicar que es la imperfectibilidad de
nuestros mercados y la consideración de que en algunos países la
desigualdad social y el desequilibrio en la repartición de los ingresos
no permiten la generación de esta oportunidad de decisión. Es decir,
155
Debemos recordar que los incentivos o reconocimientos
a la labor acometida por los funcionarios no siempre se
enmarca en hechos materiales o monetarios, sino que
más bien su campo de acción es algo más amplio ya que
abarca emociones y habilidades.
si bien es regla que el compromiso se asume cuando el esfuerzo es
menor a las recompensas, existen muchos trabajadores que se
someten a instancias inferiores de primas debido a la inestabilidad
del mercado de ofertas de empleo. Esta anomalía es producto de la
escases de ofertas laborales y del gran cumulo de profesionales y
técnicos que circulan sin regulación alguna. Es de esta forma, como el
compromiso en muchas organizaciones y para nuestro caso en el
sector público es débil debido a las pocas instancias de perfección y
avance en las escalas globales de seguridad laboral. Es importante
señalar, que las recompensas que generan cierto grado de
compromiso no se relaciona con efectos inmediatos o monetarios
necesariamente, sino que más bien abarca un campo algo más
amplio que involucra perspectivas de relación profesional, o
posibilidades de estatus sin altos niveles salariales, por nombrar
algunos.
156
APERCEPCIONES SOBRE LOS
RECURSOS HUMANOS
41
Hemos mencionado la palabra “pseudo” por el claro sentido de
unas gerencias actuales que se envuelven en aspectos
intrascendentes para la modernización de la organización. Es decir, la
labor de las mal llamadas gerencias de RRHH, departamentos de
RRHH o unidades de RRHH se enfrasca en el sencillo cálculo de
remuneraciones o en el conteo de los días administrativos ocupados,
olvidando su esencia que se basa en diseminar a toda la organización
para potenciar a una entidad flexible, de aprendizaje rápido y con
altos estándares competitivos basados en la identidad de sus
funcionarios.
157
ciertos mitos que han estado presentes en nuestro
entorno y que Dave Ulrich (2006) ha planteado en su
obra magistral y que nos avenimos a reproducir en la
tabla N ° 5.
La creación de valor es un pensamiento estratégico que
debe ser perpetuado en los encargados de los RRHH de
cualquier organización, es decir, los mitos como el ser el
mejor compañero o el cariño incondicional a las
personas deben ser un factor que debe ser dirigido a un
segundo plano en las gerencias de personas. De esta
forma, le gestión de recursos humanos debe encontrarse
dirigido hacia el aporte que las personas pueden
entregar a una entidad y el cómo ésta podría canalizar
esos aportes para la creación de valor; entiéndase valor
y no dinero. Es así, como los profesionales de estas
gerencias, departamentos o unidades –como sea que se
le llame‐ deben ser individuos altamente preparados y
con una perspectiva más abierta a tan sólo la protección
de los funcionarios, ‐ ya que esa tarea debe ser asumida
por la asociación de funcionarios o por los servicios de
bienestar‐ y debe centrarse en una visión competitiva
158
que se encauce hacia formas que orienten a la
organización en su totalidad a la creación de valor.
Antiguos Mitos Nuevas Realidades
La Gente se ocupa de los RRHH Los departamentos de RRHH no
porque les gusta la gente. están diseñados para hacer
terapia corporativa o para oficiar
de centros de descanso social o
de salud y felicidad. Los
profesionales de RRHH deben
crear las prácticas que hagan que
los empleados sean más
competitivos, no para que se
sientan más cómodos.
Cualquiera puede dedicarse a Las actividades de RRHH se basan
los RRHH. en la teoría y la investigación. Los
profesionales RRHH deben
dominar tanto la teoría como la
práctica.
Los RRHH tienen que ver con los El impacto de las prácticas de
aspectos soft de una empresa y RRHH sobre los resultados
por tanto no deben rendir empresarios pueden y deben
cuenta. medirse. Los profesionales de
RRHH deben aprender a expresar
su trabajo en términos de
desempeño financiero.
Los RRHH se centran en los Las prácticas de RRHH deben
costos, que deben ser crear valor aumentando el capital
controlados intelectual dentro de la firma. Los
profesionales de RRHH deben
agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RRHH es ser la La función de RRHH no exige
policía que asegura el obediencia, eso corresponde a
cumplimiento de las políticas y los gerentes. Las prácticas de
la patrulla encargada de velar RRHH no existen para hacer
por la salud y la felicidad. felices a los empleados, sino para
ayudarlos a comprometerse con
el trabajo. Los profesionales de
RRHH deben ayudar a los
159
gerentes a comprometer a los
empleados y a administrar las
políticas.
RRHH está lleno de modas. La práctica de RRHH ha
evolucionado con el tiempo. Los
profesionales de RRHH deben ver
a su trabajo actual como parte de
una cadena de evolución y
explicar su trabajo con menos
jerga y más autoridad.
El plantel de RRHH se compone A veces las prácticas de RRHH,
de gente agradable. deben forzar diversos debates.
Los profesionales de RRHH deben
promover la confrontación y el
desafío, y a la vez dar apoyo.
RRHH es una tarea de RRHH. El trabajo de RRHH es tan
importante para los gerentes
operativos como las finanzas, las
estrategias y otros dominios
empresariales. Los profesionales
de RRHH deberían unirse a los
gerentes en la defensa de las
cuestiones de RRHH.
Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH.
Nuestro afán no es redundantes sobre la labor de los
nuevos profesionales del área de RRHH, sin embargo,
debemos pronunciar nuestra base tendiente a los roles
que son los fundamentos para la creación de una
entidad competitiva. De esta manera, nuevamente
consideraremos una explicación del ya citado Dave
160
Ulrich (2006) y que se refieren a los roles antes
mencionados para RRHH.
ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO
PROCESO
GENTE
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización
Competitiva.
161
de personas deben considerar para la potenciación de su
labor empresarial pública. En la figura existen cuatro
grandes ejes, dos de ellos se refieren a una línea de
tiempo que divide el largo plazo y el corto plazo –
atención en el futuro y atención de lo cotidiano ‐. La idea
del esquema es la concientización de que los
profesionales del área suscrita deben propender a un
sistema flexible en el tiempo que consideren ambas
variables al momento de encauzarse en una decisión o
acción. Este eje vertical, debe considerar las cuatro
claves antes mencionadas y para ello es menester
entregar la siguiente tabla N°6 de orientación que indica
las actividades que se deben considerar al instante de
instaurar un modelo de cambio organizacional.
162
de la firma “Servicios
compartidos”
Management Incrementar el Adalid de los Escuchar y
de la compromiso del empleados responder a los
contribución empleado y su empleados:
de los capacidad “Aportar recursos a
empleados los empleados”
Management Crear una Agente de Administrar la
de la organización cambio transformación y el
transformación renovada cambio: “Asegurar
y el cambio que exista la
capacidad de
cambiar”
Tabla N°5 Definición de roles de RRHH
Los Recursos dentro de una organización es un tema que
ha llevado al surgimiento de diversas teorías que tratan
de investigar los diferentes métodos que pudiesen ser
eventualmente factibles para el uso óptimo de éstos.
Debemos entender e internalizar que los recursos
organizacionales los dividiremos en cuatro:
163
Son por ejemplo, los terrenos, la
materia prima, la tecnología, entre
otros.
• Recursos financieros: Se refieren
esencialmente al los factores
monetarios que inciden en los flujos de
capitales que permiten el
cumplimiento de los compromisos
asumidos por una entidad.
• Recursos Comerciales: que de cierta
manera se refiere a los medios que son
necesarios para el contacto con los
clientes, y los medios de distribución
de los productos finales.
• Recursos Humanos: Son las personas
que se mantienen en una institución,
considerando siempre su capacitación
y nivel jerárquico.
164
La cuaterna presentada anteriormente, va en
coordinación con el proceso administrativo que para
muchos autores va incorporado como un quinto recurso.
En nuestro caso, lo consideraremos como un elemento
transversal que debe instaurar ciertos cánones de
ordenamiento frente al alcance de los objetivos
propuestos como se aprecia en la figura N° 19.
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización.
165
Ahora bien, en el curso del trabajo moderno nos hemos
de dar cuenta de un fenómeno que en la actualidad es
parte de la normalidad de cualquier entidad, y esto se
refiere a la especialización o división del trabajo la que
se ha convertido en uno de los principales ejes del
desarrollo organizacional actual. En realidad la división
del trabajo es parte de los estudios e investigaciones
realizados por Adam Smith en su Obra la Riqueza de las
Naciones (1776) en la cual celebra la descripción del
trabajo como un medio de incremento de riqueza, es
decir, esta descripción plantea los fundamentos base
para la división del trabajo que lleva consigo un aumento
en la destreza funcional y para un ahorro de tiempo. Es
menester mencionar, que la división del trabajo se
encuentra directamente correlacionada con el tamaño
de un mercado y también con la producción de la
entidad. Es este antiguo principio de “división del
trabajo” el que entrega a Henry Ford una de las claves
para la producción en serie, actividades que a posteriori
ocasionaban graves inercias en los RRHH por la
repetición y rutina de las actividades emprendidas, como
166
bien se ironiza en el filme “Tiempos Modernos” de
Charles Chaplin.
Es así, como en la modernidad la mayor parte de las
empresas poseen la división de sus actividades de
acuerdo a esquemas de especialización, como lo pueden
ser unidades de producción, departamentos de costos o
divisiones de comercialización. Estos recursos requieren
de una serie de parámetros complejos de dirección para
el logro de una entidad eficiente y eficaz. Debemos
aclarar que, las organizaciones no poseen el objeto de
reunir o agrupar a los individuos, sino que estos últimos
conforman un medio de acción para el logro de sus
propósitos, es tal, que éstos – recursos humanos‐
constituyen uno de los elementos más complejos de
tratar en cualquier institución, lo que ha ocasionado que
en múltiples ocasiones sean reemplazados por procesos
industriales automatizados.
167
convierte en una necesidad inmediata para los medios
modernos de producción. Es de esta forma que la
administración de personas es transversal a todas las
áreas y niveles organizacionales y no representan un
aspecto exclusivo de las unidades de recursos humanos.
42
McGregor, Douglas, “El lado Humano de las Empresas” Río de
Janeiro, Fundación Vargas; 1971.
43
Que no se mal entienda estructura con rutina, ya que la
concepción de la idea se centra en la demostración de cómo la
estructura no incide directamente en la desmotivación, sino que más
bien ésta se puede basar en sucesos relacionados más bien con
168
instauradas en una entidad. Si bien cada esquema
estructural instaura las formas de ordenamiento
especifico de una institución, debemos dejar de
manifiesto que no sólo son éstas las que plantean los
grados jerárquicos, sino que más bien son algunos
fundamentos tácitos y no formales los que diseñan y
administran los recursos humanos, que como hemos
planteado son transversales a los niveles y estructuras
establecidas en una institución. El asumir este principio
como un hecho real da permiso al establecimiento de
nuevas políticas en esta materia que sean proclives al
ordenamiento no sólo formal de los recursos de una
empresa, sino que también, considerar los medios
informales que pudiesen surgir en el proceso.
elementos de informalidad en la institución que dan a la vez vida a lo
conocido como Cultura Organizacional.
169
gestión de personas como un medio heterodoxo y ajeno
a la realidad de muchos organismos (Teoría Y).
El estudio de la Teoría X es proclive a la presentación de
aspectos que la administración pública aún ocupa como
principal medio de eficiencia. El estudio de estos
aspectos ha mostrado lo erróneo de muchos de los
procedimientos formales que son utilizados por las
entidades. Dentro de estos comportamientos
tradicionales, hemos de mencionar algunos que hemos
podido evidenciar en la gestión de personas actual.
170
realiza para la satisfacción de sus
necesidades básicas.
• El hombre es un ente pasivo: otras de
las conclusiones que McGregor ha
obtenido se basa en que el hombre es un
ser con un estado de pasividad absoluta,
de modo, que su actividad debe ser
controlada mediante el proceso
administrativo. En las investigaciones del
autor recién suscrito, se aprecia este
hecho como un paradigma que ha
permanecido en la administración
pública, es decir, el funcionario actual
observa a sus supervisores como guias o
gurus que son los que pueden tomar
decisiones para sus destinos
organizacionales. De esta manera, la
idea tradicional se encuentra inmersa en
las mentes y costumbres no sólo de los
superiores, sino que también de los
subordinados.
171
• El hombre es perezoso por naturaleza:
esta es una de las afirmaciones que la
administración científica ha entregado
en sus conclusiones44, y que ha sido
sustentable en el tiempo hasta nuestros
días. Lo anterior, no quiere decir que las
teorías no ratifiquen la falsedad de la
afirmación, sino que más bien nos
referimos a que las organizaciones
modernas han seguido adoptando
muchas tácticas en materias de RRHH
que se basan en la estimulación
mediante factores externos para el
despertar de un comportamiento más
activo en sus empleados.
44
Es de interés hacer notar que las teorías de Taylor en la
administración científica surgen a principios del siglo XX, mientras
que las investigaciones de McGregor son de la década de 1970. A
pesar de dichas diferencias en tiempo, las formas tradicionales de la
administración se encontraban enfocadas en los mismos esquemas
paradigmáticos formulados por Taylor. Debemos argumentar que a
pesar de las múltiples teorías surgentes en los últimos tiempos es de
evidenciar que estos paradigmas continúan circulando en la
informalidad de nuestras formas de gestión. Es decir, el homo
economicus, el hombre perezoso y la irracionalidad de las emociones
son conceptos que han perdurado en el tiempo.
172
• El hombre posee una irracionalidad
intrínseca: en esta apartado la
investigación se refiere a la idea
instaurada en la comunidad que las
emociones no son parte atingentes a las
decisiones, es decir, el corazón no debe
formar parte de las elecciones
tendientes a cual camino se prefiere,
sino que más bien, los lideres y
trabajadores deben favorecer el proceso
de toma de decisiones en escenarios
templados y objetivos que tiendan a la
eliminación de la emocionalidad.
173
una negativa experiencia organizacional. De esta
manera, la mala fama del servicio público se centra no
en su personal sino que más bien en sus erráticas
formas de administración, en donde ni siquiera los
clásicos conceptos de planificación estratégica, clima
laboral, manuales de cargos, se hacen presente en
muchas de las organizaciones del sector público.
Una vez que McGregor examino la Teoría X, se encamino
en la confección de un examen de las formas modernas
que en algunas corporaciones han entregado resultados.
Es así como manifiesta una especie de árbol de
problemas y soluciones, en donde la mayoría de las
afirmaciones entregadas en la teoría X son
reacondicionadas como un medio positivo, es decir, el
hombre no se siente en desagrado al trabajar o que el
control externo no es las única manera de potenciar los
esquemas de productividad.
174
reproduciremos la tabla de las diferentes concepciones
de la naturaleza humana.
TEORIA X TEORIA Y
1 A los seres humanos no les El trabajo puede ser una
gusta el trabajo y tenderán a fuente de satisfacción o de
evitarlo, siempre que ellos sea sufrimiento, dependiendo de
posible. ciertas condiciones.
2 Toda organización tiene El control externo y las
objetivos, cuyo logro requiere amenazas de castigo no son
que se obligue, se controle y los únicos medios para
hasta se amenace con castigos estimular y dirigir los
a las personas que en ella esfuerzos. Las personas
trabajan para que sus esfuerzos pueden ejercer el autocontrol
se encaminen hacia la y auto dirigirse, si pueden ser
consecución de esos objetivos. convencidas de
comprometerse a hacerlo.
3 El ser humano prefiere ser Las recompensas en el
dirigido, en vez de dirigir. trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos.
4 El ser humano procura evitar Las personas pueden
las responsabilidades siempre aprender a aceptar y asumir
que sea posible. responsabilidades.
5 El hombre común es, La imaginación, la creatividad
relativamente poco ambicioso. y el ingenio se hallan en la
175
mayoría de las personas.
6 Las personas se preocupan El potencial intelectual del ser
sobre todo por su propia humano normal está lejos de
seguridad y bienestar. ser utilizado en su totalidad.
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor.
176
que el autor ha encauzado en cuatro conceptos, el
autoritario coercitivo, el autoritario benévolo, el
consultivo y el participativo. A continuación se ilustra la
mencionada tabla.
177
verticales ones es y Se
descenden verticales descenden comparte
tes que descenden tes) y toda la
llevan tes sobre horizontale informació
órdenes. las s. n.
ascendent
es.
Relaciones Los Se toleran Se Trabajo en
Interperso contactos un poco. La deposita equipo. Es
nales entre las organizació relativa importante
personas n informal confianza la
provocan es en las formación
desconfian incipiente personas. de grupos
za. Se y se La informales.
prohíbe la considera empresa Confianza
organizació una estimula la mutua,
n informal, amenaza organizació participaci
pues se en la n informal. ón e
considera empresa. Trabajo e involucram
perjudicial. equipo o iento
Los cargos en grupos grupal
aíslan las esporádico intensos.
personas. s.
Sistemas Énfasis en Énfasis en Énfasis en Énfasis en
de los castigos los castigos las las
Recompens y las y las recompens recompens
as medidas medidas as as sociales.
178
disciplinari disciplinari materiales Frecuentes
as. as, aunque (especialm recompens
Obediencia con menos ente as
estricta a arbitraried salarios). materiales
os ad. Las Recompen y salariales.
reglament recompens sas sociales Las
os as ocasionale sanciones
internos. salariales s. Las son raras y,
Las son más sanciones cuando se
recompens frecuentes. o castigos presentan,
as Las son raros. las deciden
materiales recompens los grupos.
son as sociales
escasas. son raras.
Tabla N°7 Sistemas de autoridad
Siguiendo con nuestro análisis y considerando la tabla N°
7 recién expuesta, se debe afirmar como los sistemas
que recién se han mencionado son proclives a las teorías
antes relatadas de McGregor, es decir, los sistemas
tendientes a un ambiente autoritario se pueden
encasillar en los modelos tradicionales de la teoría X,
mientras que los sistemas participativos o democráticos
son tendientes hacia la teoría Y. Ahora bien, las fronteras
que delimitan dichos sistemas son complejas de
179
determinar ya que muchas organizaciones se ven
sumergidas en sistemas mixtos que tienden a los
extremos en determinadas ocasiones. En la
Administración Pública el proceso tiende más bien a
esquemas relacionados con la Teoría X autoritaria donde
una cúpula inculca los distintos procedimientos que
deben ser encauzados por los departamentos o
unidades. No obstante, es importante señalar que estos
sistemas tendientes a la teoría X se refieren
exclusivamente a la toma de decisiones la que sin lugar a
dudas en la actualidad se encuentra –por lo menos en
nuestra nación‐ intrínsecamente subyugada a
concepciones políticas, es decir y a modo de aclaración,
las decisiones son tomadas en la cúpulas, no obstante, el
resquemor social, los medios de comunicación, los
sindicatos y las asociaciones podrían revertir dicha
decisión mediante presiones político‐sociales.
180
que posee ambientes deteriorados en materias de Clima
Laboral, lo que se ve incrementado por la inexistencia de
funciones especificas que en ocasiones dejan desvalido a
los funcionarios45.
En la actualidad muchos de los autores se han sumergido
en una tendencia enfrascada en la visión de personas
que forman parte de los beneficios de una organización
y no de los costos, es decir, el éxito que puede alcanzar
una corporación o institución se encuentra ligada a la
visión que posea ésta de sus propios recursos. No
obstante, la literatura al respecto no es tan variada
como lo que podríamos pensar, ya que la mayoría de los
textos se basan en la implementación de técnicas que
ayuden a las organizaciones a reclutar, seleccionar,
motivar, compensar, etc. Si logramos apartarnos un par
de segundos de esta visión, deberíamos proclamar a los
45
En múltiples ocasiones ha sucedido que el funcionario que ha
realizado ciertos eventos administrativos ha sido presionado
sutilmente por decisiones políticas, lo que en reiteradas
oportunidades ha ocasionado un problema ante los respectivos entes
de fiscalización, como lo son contraloría. Ahora bien, estas presiones
se basan en esquemas psicológicos y no en actitudes explicitas. Es así,
como se vuelve necesario establecer pautas que apoyen a los
funcionarios en estas eventualidades y si es posible crear ciertas
separaciones entre la administración pública y las decisiones
políticas.
181
cuatro vientos que la función de las nuevas gerencias se
basa en la coordinación de los recursos con cierto
énfasis en las personas, es decir, en la motivación como
futuras garantías de la eficiencia y la eficacia de los
modernos métodos de producción.
Sin lugar a dudas en nuestro medio actual, la tendencia
evolutiva se sienta en las bases mencionadas
anteriormente, llevando a las organizaciones a adecuar
sus formas y políticas en la gestión de personas, con el
fin de poder afrontar sin grandes problemáticas los
desafíos modernos de los distintos mercados. Ahora
bien, la visión está, no obstante, las empresas siguen
observando los beneficios que una persona puede
entregar a una organización al realizar una función que
se encuentre en un Manual o en una Política
corporativa, y no más bien lo que las personas puede
aportar sin esos Manuales y sin esas políticas. Es así,
como el mito de que las funciones que cumplen las
personas son las importantes debido a que son éstas las
que perpetuán a la organización, nos puede parecer algo
cuestionable, ya que las personas son las que forjan
cierto grado de experticia en la función, y son la
182
personas las que mediante las instancias de
competitividad potencian la función. De esta manera, un
cambio de una persona experta nos genera una serie de
inconvenientes en el continuo andar de una
organización, ya que su reemplazo generará periodos de
acostumbramiento y es más, hasta bajas en la
productividad.
183
privadas tienden a desembolsar una
serie de recursos, ya sean monetarios
o no monetarios, en la inclusión de
planes estratégicos que conviertan a
su corporación en un círculo familiar
y con objetivos. La teoría es
interesante, sin embargo, me declaro
testigo de cómo muchos de éstos
planes se convierten literalmente en
material que pasan a decorar las
bodegas de las instituciones sin que
ni siquiera se haya pretendido que las
iniciativas sean conocidas por el resto
de los funcionarios. Es menester
agregar, que muchas de las visiones
son declaraciones extensas y sin
ningún atractivo para ser integradas
por los funcionarios, de esta forma,
esto último se convierte en otra
forma de inutilidad de los planes. Por
consiguiente, la solución se centra en
romper este paradigma e incluir a la
184
totalidad de la organización en la
modernización de sus procesos y
objetivos, de forma tal, inculcar la
concepción de identidad.
2. Crear una tarjeta de puntuación
equilibrada: El autor se refiere a la
idea de una especie de tarjeta que
sirva a las relaciones de los grupos de
interés, como forma de esquema de
desempeño. Es decir, es una especie
de rendición de cuentas a los grupos
en general y no sólo a aquellos que se
piensan – en base a una visión
subjetiva – que son importantes para
la empresa. Pues bien, con lo anterior
no se debe entender que el enfoque
tiende sólo a la actitud de los
empleados, sino que más bien se
centra en una idea más bien general
de los procesos utilizados en una
organización.
185
3. Alinear los Planes de RRHH con los
planes empresariales: La generación
de planes estratégicos en las
organizaciones modernas se basan en
los resultados; siendo de esta
manera, común observar como las
matrices de riesgo son abundantes, o
los controles de procesos son
extenuantes, no obstante, las
políticas realizadas en materia de
RRHH son una especie de agregado
que tiene el fin de demostrar a los
funcionarios que son parte integral
de la organización y que está se ha
preocupada de su bienestar. En el
sector público se observa el Código
de Buenas Prácticas Laborales que
como bien podemos plantear es una
especie de “post data”, o “no me
olvides” en una institución, siendo los
procesos más importantes, aquellos
186
que se relacionan con el
cumplimiento de materias urgentes.
Lo contradictorio es que parte de los
procesos más importantes se
encuentran por encima de las
políticas generales de RRHH, es decir,
la evaluación de desempeño es más
importante que procurar el
cumplimiento de las formas que son
materia de bienestar funcional.
4. Cuidado con las salidas fáciles: En la
actualidad existe la sencilla forma de
seleccionar, copiar y pegar, lo que ha
provocado un estado profundo de
levedad en el ser a las formas de
realización racional y algo más
compleja. Es de esta forma como han
tomado un gran realce las
herramientas como el benchmarking
que son modelos copiados de
distintas experiencias que han tenido
187
éxito en otras organizaciones. Es así
como el intercambio de experiencias
se ha convertido en una panacea a los
males que experimentan empresas
que se encuentran en necesidad de
potenciar sus modelos de producción
y de eficiencia en la gestión. Pero
Ulrich (2006) ha planteado que lo
anterior es como una pequeña
trampita de roedores, es decir, no
siempre las condiciones son proclives
a generar los mismos efectos, ya que
el contexto en el que se desarrollan
estos tipos de aprendizajes se basan
en empresas que han crecido y han
madurado planteando estas
alternativas, o mejor dicho estas
nuevas actividades de modernización,
aspecto que en ocasiones no es
replicable en otras organizaciones.
188
5. Lograr que en la firma se preste
atención a la capacidad: En último
lugar el autor antes suscrito plantea
la necesidad inviolable de generar
valor en el aspecto de la capacidades
– no sólo individuales sino que
también grupales ‐. Es así, como los
miembros de una organización se
sentirán apoyados en su realización
personal y serán capaces de generar
aún más valor debido a la sensación
de libertad en materias como la
imaginación, la creación y las formas
de atención que se pueden
complementar con las antiguas. Una
gerencia que no insta sus directrices a
la capacidad podría generar ciertos
resquemores entre los empleados
que no sentirán ningún nivel de
empatía con los objetivos de la
organización.
189
190
191
CAPITULO III
192
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Hemos de discutir vanamente en la identificación –y es
por aquello que no lo hemos considerado como un
apartado‐ sobre la distinción que debemos entregar a la
agrupación de personas que conforman una
organización. Son muchos los autores que han
intercambiado opiniones al respecto llegando a
conclusiones válidamente factibles, pero que sin
embargo, nos deja aún un dejo de incertidumbre.
193
de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este
término continuaremos con nuestra recopilación de
antecedentes teóricos que asientes las bases de nuestra
investigación.
Como hemos de entender, la administración del capital
humano debe considerar las variables de
comportamiento que hemos enunciado en el transcurso
de este estudio, ya que son éstas las que nos podrían
conducir a la fuente matriz de necesidades de los
integrantes de una corporación. Empero, ahora
centrémonos y consideremos la siguiente aclaración
sobre la administración de los RRHH.
“Es la tarea que consiste en medir
la relación causa efecto de
diversos programas y políticas de
RH en el resultado final del análisis
financiero de la empresa”47
47
Conlin Michelle; “Now It’s Getting Personal: Companies drill down
on Employees’ data to zero in on perks that spur the most
productivity”, Bussinessweek 3812; 2002
194
Como hemos aludido con anterioridad, la
administración de RRHH se compone de acuerdo a las
distintas experiencias que claramente son diferentes en
la medida cultural de sus integrantes. Es así, como no
existe una empresa igual a otra y los directivos deben
entender este axioma y buscar medidas que orienten a
la productividad de su empresa y no en la adaptación de
modelos (Benchmarking) para la solución de sus
problemáticas internas. Ahora bien el tema no es
sencillo, ya que al asumir lo heterogéneo de los
integrantes de una organización, se convierte en
indispensable la formulación de perfiles distintos, ya
que es evidente que un funcionario no reaccionará de la
misma manera ante un determinado estímulo. En la
actualidad, son muchas las organizaciones que han
considerado este análisis de competencias y
preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la
práctica o es más, no los han alineado con los objetivos
de su organización.
Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra
como un atributo deseado por los directivos y gerentes,
no así la contratación de candidatos novatos que llegan
195
como aprendices de colegio a entender procedimientos
en ocasiones complejos. Es así, como el estudio de perfil
de un gerente crea instancias de reflexión sobre las
opiniones de éste en cuanto a la conformación de su
equipo de trabajo.
48
Sean estas de compromiso, experiencia, académicas, de
puntualidad, por nombrar algunas.
196
no constatación de sus esfuerzos laborales49. Esto se ha
convertido en un hecho evidente en la Administración
Pública en Chile en donde gran parte de los funcionarios
no ha asimilado la contemplación de esa bonificación
(PMG) como parte de incentivos para el trabajo en
equipo y corporativo, sino que más bien entienden que
son parte de las obligaciones del Estado para con ellos.
La Administración de los Recursos Humanos es el uso de
las personas que integran una organización para el logro
de los objetivos de ésta y se debe vislumbrar como un
sistema integrado presente en la Figura N°20.
49
La no diferenciación de los individuos sumado a una compensación
o bonificación indiscriminada genera la aparición de la “Medida
Invisible de Improductividad”, es decir, se produce el efecto
contrario, ya que al observar los trabajadores productivos que no
existe diferencia en la entrega de la bonificación, tienden hacia
estados de letargo e imitación de los individuos improductivos. Las
excepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertas
características éticas que difieren del resto y que se refieren a lo que
podríamos llamar conciencia productiva.
197
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH.
50
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
198
creación de individuos altamente competentes en una
organización.
51
Ídem 10.
199
o Fusiones y adquisiciones.
o Implantación de sistemas.
o Reorganización y recorte de personal.
• Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa
corporativa.
• Crear conciencia y/o aumentar la comprensión
del negocio.
• Entender las finanzas y las utilidades.
• Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus
metas.
200
tal, que es necesario una perfecta sincronía con éstos.
De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que
entienden la sincronización de su capital humano
debido a las distintas herramientas que deben
encontrarse aplicadas en su organización, como la
descripción de cargos y la estructura organizacional.
Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido
guardados en los cajones de marfil de las jefaturas, las
que han considerado que representan más un costo que
un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en
la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos
básicos que validen los nuevos. La descripción de los
cargos –por ejemplo‐ es de vital importancia para el
logro de los objetivos, no obstante, resulta más cómodo
prescindir de aquellos para una rapidez en las
contrataciones, es decir, existe la concientización ‐que
se ha convertido en un nuevo paradigma‐, que la
rotación en los puestos de trabajo permite contar con
mayores experiencias y flexibilidad en materias de
funcionalidad en la organización.
201
LA FUNCION DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN
ORGANIZACIONES COMPLEJAS52
Existe la certeza que una empresa con un número in
crescendo de funcionarios es algo más compleja, que
aquellas entidades que cuentan con un número
reducidos de empleados. La razón es sencilla y se basa
en el proceso administrativo, es decir, las etapas de éste
son elementos que deben ser profundizados por su
nivel de alcance en la institución.
52
Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender
como aquellas que debido a su gran número de integrantes el
proceso administrativo se vuelve algo más complejo. Aclaremos que
la complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/o
servicios, sino que más bien se relaciona con las dificultades u
obstáculos que pudiesen surgir en su funcionamiento.
202
en una organización algo más compleja, el proceso de
administración se convierte en una especie de obstáculo
que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya
que el control de las unidades podría escapar de las
manos gerenciales y emparejarse con otras personas
que no siempre serán de confianza para con los
objetivos institucionales.
En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH
sigue siendo el mismo, empero existe una clara
diferenciación de los procesos que debiesen ser
ocupados.
Es menester mencionar el aumento de las variables que
han de ir en aumento con el crecimiento de una
organización, aspecto que debe ser considerado por una
organización. Una de estas variables son los conocidos
grupos de interés que surgen entorno a la organización.
203
“Es una persona o un grupo de
personas cuyos intereses se
ven afectados por las
actividades
organizacionales”.53
53
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
204
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público.
205
Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias
específicas, relacionadas con servicios públicos ‐ como
CORFO o SERCOTEC‐ que se vinculan a determinados
sectores de la producción, sino que más bien nuestro
axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y
generales, es decir, entendemos al Servicio Público
como un medio general que si bien se ha estratificado
en determinados servicios sigue vinculado con su labor
de contrato social54. Es así, como hemos de vislumbrar
el enorme error de muchos servicios que han de
imponer dentro de sus planes estratégicos los objetivos
generales que se relacionan directamente con su razón
de ser y no con el mejoramiento de la sociedad.
54
Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada
precisamente el Contrato Social, se centra en la relación política
como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor
reafirma la idea de un contrato que podríamos tachar de invisible
pero existente. Suena paradójico, no obstante, en la sociedad los
individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega
derechos, también los sumerge en una serie de responsabilidad, es
decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una
idea vinculada al bien común. En la actualidad, este contrato es
negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como
lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en
ocasiones de la labor política, engatusa a los electores frente a
propuestas altamente demagógicas que enturbian el quehacer del
contrato.
206
En la figura N°22 se puede apreciar como el Estado
asume la razón de un ente coordinador y reglamentario
de las distintas normativas que surgen del contrato, o
sea, el Estado surge de intereses colectivos que
procrean un ente administrativo plasmado en los
gobiernos. Es así, como la labor de los gobiernos es
diagnosticar las necesidades generales de su
comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que
se aprecian como prioritarias.
207
Figura N°22 Contrato Social del Estado.
De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector
privado existe un claro indicio o mejor dicho una
identificación en ocasiones mensurable de los distintos
grupos de interés de la empresa, en el sector público se
puede apreciar un esquema ciertamente transversal que
sumerge al estado como cierto supervisor de las labores
que ocurren dentro del territorio. Es así, como la
conjugación de múltiples factores económicos y políticos
208
se convierten en trascendentales para el correcto
cometido de las labores públicas y en especial del capital
humano, tomando a éste como un factor creador de
valor. Es aquí donde el contrato social se ve de
manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual
los primeros administran para el bienestar de los
segundos.
209
POLITICAS DE RECURSOS
HUMANOS Y ANALISIS DE
PUESTOS DE TRABAJO Y
PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS
Al tratar el término “política” se nos viene a la mente la
idea de herramientas que garantizan la consecución
positiva de un número determinado de etapas en el
proceso de planificación. Claro que estamos en lo
correcto, ya que las políticas son ciertas reglas que
orientan el logro de los objetivos deseados para una
organización y son producto de la reflexión y cultura
organizacional. De esta manera, y como forma de
ejemplificar aún más el concepto, debemos advertir que
las políticas son guías de acción que ayudan a los
empelados a solucionar por si mismos una serie de
interrogantes organizacionales que pudiesen surgir
dentro del proceso de producción o tecnológico, por
nombrar algunos.
210
Nombrar una receta en el ámbito de las políticas es algo
complejo, ya que debemos advertir que existen tantas
políticas como empresas existen. No obstante lo
anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y
que las organizaciones deben considerar para la
elaboración de una propia política de recursos humanos.
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
211
En la Figura N°2355 se puede apreciar algunas de las
pautas que antes hemos mencionado y cómo estas
forman parte de ciertos códigos que son empleados por
muchas instituciones no sólo como normativas, sino que
también como comportamientos éticos que forjan la
cultura de una organización. Es de esta forma como
éstas políticas son las que instauran los procedimientos
que constituirán el plan de las obras y funciones que una
organización pretende alcanzar para el logro de sus
metas y para crear garantías en cuanto a tratos
igualitarios entre sus trabajadores56.
La Administración de Recursos Humanos es parte de las
labores esenciales de las organizaciones modernas y no
se basa plenamente en procesos de bienestar y empatía
con los funcionarios, sino que más bien se sumerge en la
55
Figura extraída de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes
nombrada.
56
El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo
como tal, es la Planificación, la Organización, Integración, Dirección y
Control, no obstante, debemos señalar que nos guarda un especial
interés las teorías formuladas por Mintzberg, en las que se menciona
que las labores de un gerente no sólo se enmarcan en el proceso
antes descrito, sino que requiere una serie de atributos,
competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en
cuanto a la administración de una organización, y por ende la de los
Recursos Humanos.
212
optimización del personal para el logro de sus
propósitos.
En primer lugar la Administración de Recursos Humanos
se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a
la creación de un producto, es decir, forma parte de los
procesos internos de la corporación y no con los fines
particulares de la empresa.
213
de variables que se desarrollan de forma distinta
dependiendo de la actividad.
Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea
de la importancia de los recursos humanos, ya que éstos
son transversales a todas las áreas de la organización, es
decir, forman parte de finanzas, administración,
tecnología, por nombrar algunos, de esta forma, la
administración de recursos humanos se ve inserta en
ambientes proclives a la entropía y en muchas ocasiones
incontrolable debido al tamaño organizacional. La visión
de los gerentes es primaria para el logro de parámetros
no engañosos que manifiesten la idea del personal como
centro de costos y no de ganancias.
En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo
de las primeras autoridades para la consecución de
políticas de recursos humanos que se encuentren en un
marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad,
evitando la ecuación que se traduce en personal es igual
a costos.
214
escasos de una organización, es así, como el análisis
sistemático en la determinación de los deberes y
conocimientos para un determinado puesto de trabajo
es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica
para la administración de los recursos humanos.
215
La creación de una organización conlleva a la
especificación de su estructura como forma de
ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son
definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del
destino. Es así como un puesto de trabajo es
trascendental para la especificidad de las labores
emprendidas por cualquier entidad.
216
de una importancia absoluta al momento de idear o
mejor dicho planear una estrategia que nos permite
obtener y tener a los mejores trabajadores en nuestro
equipo.
217
que podría existir con otras instituciones ocasionarían
costosos procesos de reclutamiento.
En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la
demanda excede la oferta. Para este aspecto, los
candidatos compiten para obtener la vacante y en
ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen
remuneraciones bastantes bajas, convirtiéndose esta
situación en una oportunidad para la organización. En
este punto las etapas de reclutamiento y selección es de
primera importancia debido a los controles que
deberemos considerar para no dejarnos engañar con
grandes propuestas que exceden lo realmente esperado
por el nuevo empleado.
57
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos
Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
218
2. Cuándo se realizará el trabajo?
3. Dónde se llevará a cabo el trabajo?
4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo?
5. ¿Por qué realiza el trabajo?
6. ¿Qué competencias se necesitan para
desarrollar el trabajo?
Pues bien, debemos inculcar que el análisis de un puesto
de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los
deberes y las responsabilidades de un candidato,
asimismo como la relación que ha de existir con el resto
de la organización. Esta información, basada en las seis
preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la
idea de la reunión, el análisis y el registro de los datos
que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar
una decisión acertada en cuanto a la provisión de un
cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por
Ulrich (2006) el cual plantea que la organización debe
instar su búsqueda no solamente en la productividad de
219
un candidato, sino más bien en el aporte sustancial que
éste puede entregar a la corporación.
220
COMO MEDIR LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
Si bien hemos entendido que en el sector público las
empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener
a sus clientes, no obstante, ¿qué ocurre en el Servicio
Público?
El Servicio Público debe tratar de conllevar esta idea de
cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien,
esta formación se ha tratado de instaurar en muchos
servicios, es evidente que existe una brecha
considerable entre las políticas de recursos humanos del
sector público y el privado.
Ahora bien, es la administración de recursos humanos la
que debe cumplir con labores que son inherentes a su
naturaleza o existir en la conducción de un servicio, no
obstante, los procedimientos de retroalimentación son
necesarios en la elaboración correcta y completa de una
estrategia de recursos humanos en el Servicio Público.
De esta manera, surge una herramienta indispensable
conocido como sistema de control.
221
Según algunos autores un sistema de control depende
de su función en el entramado arquitectónico de una
empresa, es decir58:
58
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos
Humanos”
222
operativo (control operativo) de las
organizaciones.
223
224
incorporar en su accionar 4 etapas, que son las
siguientes59:
1. Establecimiento de los estándares
deseados.
2. Seguimiento o monitoreo del
desempeño.
3. Comparación del desempeño con los
estándares deseados.
4. Acción correctiva, si es necesario.
El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura
recién entregada, se centra en 4 etapas, en donde la
primera de ella se refiere a la instauración de
indicadores que basan su existencia en las materias a
controlar. Como bien sabemos, un indicador es un
elemento a comparar, de modo que este procedimiento
busca la instauración de un estándar que promueva
59
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos
Humanos”
225
términos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive
el costo.
En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que
guarda relación con la verificación de estos indicadores,
es decir, se mide el desempeño. Para lo anterior, las
personas encargadas de dicho procedimiento deben
esclarecer y tener las herramientas necesarias para el
establecimiento de dicha labor.
Por último, existe el objetivo del proceso de control, que
centra su existencia en la generación de normas
correctivas que permiten soslayar las desviaciones
detectadas en la etapa anterior y encauzarla la función a
lo que en un principio se ha de pretender.
226
Para la potenciación positiva de un sistema de control se
deben reunir los siguientes criterios, considerando el
deseo de su efectividad en la estructura60.
60
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos
Humanos”
227
b) Proceso oportuno: La aceptación de la
existencia de sistemas de control en
una organización no es obligatorio,
sino que tan sólo se convierte en una
herramienta que no debe ser utilizada
de forma aleatoria, es decir, su uso e
instauración debe permitir detectar los
puntos del proceso en el cual pudiese
existir una desviación en tiempo real, y
con ello emprender las medidas de
corrección para remediar la situación.
De esta forma, las empresas deben
estudiar e investigar sus procesos
internos y apreciar cuáles de ellos y en
qué momento se encuentran proclives
a la creación de márgenes de
desviación.
c) Proceso de control que mantiene
relación costo/beneficio: La premisa
de que una herramienta de control
debe entregar un beneficio que no sea
228
menor al elemento controlado, suena
muy lógico, debido a que en su esencia
el control representa tan sólo la
oportunidad de apreciar desvíos en un
elemento.
d) Debe ser preciso: La generación de un
indicador de control se presentan
como la esencia o base de la
herramienta, es decir, si el estándar se
encuentra distorsionado es muy
probable que la estimación posterior
va a presentar grandes diferencias y
errores de apreciación, de forma tal,
que la atención de cada uno de los
procesos en mención y a los cuales
hemos denominado criterios es de una
importancia trascendental para el éxito
de la estructura.
229
e) Debe ser aceptado: Para las personas
que trabajan en la medición de estos
indicadores es importante la
comprensión de éste para su
aceptación. En caso contrario, la
aplicación de la herramienta de control
generará desconfianza y arbitrariedad
en su realización. De este modo,
debemos argumentar que las personas
que se encuentran en relación con los
sistemas de control, deben conocer la
esencia de éste y el beneficio que
instaura al objetivo final de la
organización.
230
ello trabajaremos siempre con el mismo autor61. De esta
forma consideraremos los siguientes medios:
61
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
231
direccionar los objetivos y
relacionarlos con las personas
en cuanto a la forma y el tiempo
de la realización de éstos.
c) Establecimientos de objetivos:
Es indudable que las metas a
cumplir en un horizonte de
largo o corto plazo es un norte
para la organización en su
totalidad, de forma tal, que su
inclusión en cualquier programa
de recursos humanos, clarifica
la forma y el estilo de dirección
de una institución.
d) Sistema de información
vertical: Como bien sabemos la
información es trascendental
para los procedimiento globales
de una organización. Esta
información puede comportarse
desde un punto de vista
232
descendente y ascendente. La
primera de ellas se refiere a las
órdenes impartidas en la
mencionada cadena de mando,
mientras que la segunda se
refiere a la información que
concierne a resultado o
aclaraciones de parte de los
subordinados. Es así, como esta
información se convierte en una
fuente vital de
retroalimentación, que indica a
la jerarquía las tareas que han
sido realizadas.
e) Relaciones laterales: Se refieren
a aquella forma de
comunicación tradicional que
incorpora la existencia de un
emisor y un receptor, pero con
la condición de que dicha
comunicación se encuentra
vinculadas a personas de un
233
mismo nivel jerárquico. El
objetivo es tal, que orienta la
coordinación. Se incorpora
como un medio de control,
debido a la información que
proporciona para la
sincronización de los procesos.
f) Organizaciones matriciales: Si
bien esta estructura es algo
complejo y no relacionada a
nuestro sistema público, es
necesaria incorporarla a lo
menos como definición. Esta
forma de organización tiende a
dinamizar los procesos y la
funcionalidad de una
institución, ya que la
subordinación esta sujeta a una
doble jerarquía la cual en
ocasiones es generadora de
conflicto en especial por
nuestros paradigmas culturales
234
en cuanto a la adaptación y
resistencia a los cambios de esta
especie.
235
alcanzando o no los resultados
deseados. Cuando se habla de
resultados deseados, se parte del
principio de que estos resultados
fueron previstos y son conocidos”62
62
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
236
MEDICION DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la
empresa no es el producto sino que más bien la
empresa, es decir, la satisfacción de necesidades de un
consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso
del Servicio Público la finalidad no ha de variar, sino que
más bien se acrecienta en materias de la importancia
que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la
concreción definida y clara de las unidades de Recursos
Humanos es fundamental para dicha definición. Es así,
como las unidades o departamentos de Recursos
Humanos son un medio para la satisfacción final de los
consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de
facilitador, es capaz de fortalecer los equipos
organizacionales.
De acuerdo a Jac Fitz‐enz63 se han de categorizar algunas
claves que explican la satisfacción de un consumidor.
63
Jac Fitz‐enz, “como medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
237
Estas variables son ordenadas de acuerdo a su
importancia.
238
4. Empatia: basada en la premisa
de la atención y la detección
de las necesidades.
5. Tangibles: Instalaciones
acogedoras.
239
CADENA DE VALOR
240
Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
241
Procesamiento de Tiempo para
Salarios procesar
Integración Solución de problemas Tiempo para
Asesoramientos a los resolver
empleados Número de ellos
asesorado
Tiempo empleado
en asesorar
Problemas resueltos
Mantención Tramitación de quejas Número de ellas
Convenios negociados resueltas
Tasas salariales en
nuevo convenio
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos
242
ORIENTACION BASADA EN LOS
RESULTADOS
Una organización está basada en procesos y actividades
que se encuentran directamente relacionadas en su
mayoría con las personas. El punto concreto es la
apreciación de cómo mejorar dichos procesos y
actividades centrado siempre en los resultados
deseados. Una de las formas, es la realización de lo
conocido como análisis funcional. El mismo autor antes
dicho, nos facilita uno de estos análisis y lo orienta
exclusivamente a una de las funciones de la Unidad de
recursos humano, que es la captación de personal
basado en la eficiencia del personal.
El análisis del autor es el siguiente:
243
anuncios. agencias de
Promover las colocación. Asesorar
recomendaciones Entrevistar en
de los los campus.
empleadores. Entrevistas
Programas las
entrevistas Invitar a visitar
Entrevistar la Empresa
Recomendar
candidatos
Rechazar
Hacer ofertas
Resultados Contrataciones Contrataciones Colocaciones
Asesoramiento
Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados
La realización de una medición se centra en la convicción
precisa de que los procesos o actividades son
susceptibles de ser mensurables tanto de forma
cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior,
debemos acordar que la medida más importante y en
ocasiones subjetiva es la que guarda relación con lo que
el trabajador dice acerca de su labor.
244
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es menester mencionar, que esta forma de medición de
los trabajadores y de las unidades de personal es
relativamente moderna, ya que en antaño la
preocupación de la empresa se basaba en la contabilidad
financiera y fiscal y no en la administrativa que es capaz
en la actualidad de generar valor por medio de los
componentes y procesos internos. Es así, como los
recursos humanos comienzan a crecer y a añadir valor
en una organización.
245
De esta forma, surge el Cuadro de Mando Integral el cual
busca analizar el aporte de los recursos humanos en
términos financieros u no financieros.
64
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”,
1997
246
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN
LA GESTIÓN
247
Pues bien, de esta manera queda establecida la
importancia del Cuadro de Mando Integral como una
forma de medida táctica y estratégica. A su vez permite
los siguientes elementos:65
65
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”,
1997
248
Ahora bien, el proceso como tal (Cuadro de Mando)
comienza su irrupción al momento de la definición de la
estrategia que consolidará a una organización. La
definición es basada en la fijación de variables
financieras, empero instaurando un énfasis en el
crecimiento de mercado y los ingresos o en las
generaciones de flujos de caja; la diferencia es que esta
mirada se realiza por medio de la visión de los usuarios.
Realizado este proceso la institución identifica los
objetivos e indicadores para el control del proceso.
249
procesos internos, en el trato a los
clientes y, llegado el caso, para los
accionistas66”
Es de esta manera, como el proceso que lleva a la
edificación de esta herramienta tiende a generar
movimientos esclarecedores de los objetivos
organizacionales y de la detección de los puntos críticos.
El trabajo en equipo y la comprensión de aquello es una
de las variables más poderosas en la consecución
exitosa de este cuadro de gestión.
66
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”,
1997
250
comprensión de los objetivos a largo plazo de la unidad
de negocio.
a) Cuantificar los resultados a largo plazo que
desea alcanzar
b) Identificar los mecanismos y proporcionar los
recursos necesarios para alcanzar estos
resultados
c) Establecer metas a corto plazo para los
indicadores financieros y no financieros del
Cuadro de Mando.
251
252
CAPITULO IV
RECURSOS HUMANOS EN EL
SERVICIO PÚBLICO
253
RECURSOS HUMANOS EN EL
SERVICIO PÚBLICO
En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos
de modernización del sector público emitido por la
Dirección Nacional de Servicio Civil se ha de presentar
un modelo que hemos de replicar en nuestros
antecedentes. El modelo es de Gratton67 (2001) titulado
“Estrategias de capital humano –texto que no hemos
podido adquirir – detalla el proceso para la gestión de
personas y que hemos de entregar en la figura N° 26
que se vislumbra a continuación.
67
Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”; Madrid, Ed. Prentice
Hall; 2001.
254
Desarrollo de Liderazgo
Desarrollo de los trabajadores
Desarrollo organizacional
Reconocimiento de Estrategias de
tendencia en las Ciclo a Largo Personas a Largo
personas Plazo Plazo
Análisis de Brechas
Estrategia del Desempeño
Negocio
Establecimientos de Objetivos
Métricas de desempeño
Recompensas
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
255
que estén provistos con individuos adecuados y que la
recompensa para ellos sea la adecuada. El
planteamiento del modelo es idealizado en nuestro
medio actual, en especial, por las distintas formas de
decaimiento que existen en materias de RRHH en los
ciclos de la administración pública real, es más, la
implantación de un modelo que instaure políticas de
renovación de los RRHH actuales debe enmarcarse en
tendencias sui generis de lo que estamos habituados a
observar68.
Continuando con la idea del autor suscrito en la figura,
hemos de destacar como los ciclos de mediano y largo
68
Si bien la concepción de los Marcos de Referencias Teóricos, deben
encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el
inculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en los
distintos Servicios Públicos de Chile. En especial, porque muchos de
los modelos que presentamos son inculcados por la Dirección
Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepción
de una Administración libre de vicios, lo que en realidad suele figurar
como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para
la comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Servicios
suscritos en Chile lo establecemos como un bifurcación rotunda de
los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los
puestos de trabajos no son provistos por las formas idealizadas por
los mismos entes públicos, sino que más bien se presentan como una
especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurídica
a contrata y honorarios forman parte de las principales víctimas del
sistema, ya que si bien son necesarios la administración pública los
deja relegados a contratos fijos.
256
plazo son relevantes para una plataforma que permita el
gestionar las formas de capacitación que deben ser
entregadas a los individuos de una organización, siempre
considerando como base, los requerimientos
evidenciados en las distintas herramientas de
diagnostico que deberían ser aplicadas para el logro de
las competencias inherentes a los cargos y grados que se
deben desempeñar en un lugar de trabajo.
A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de
largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de
transformación que oriente a la institución hacia su
misión institucional como meta u objetivo principal. Para
lo anterior, el ordenamiento y la creación de unidades o
gerencias de RRHH que cuenten con los recursos
necesarios para la realización de su labor, son
indispensables para el cumplimiento de los cometidos
propuestos.
257
amigo secreto, sino que más bien aspiramos a una visión
con altura de miras que inculque una gerencia o
departamento como una instancia de reflexión y
diagnostico de las necesidades que son urgentes en una
institución para el fortalecimiento de medios proclives a
la eficiencia de las materias tratadas.
258
(1)Proceso de
Planeamiento y
Gerenciamiento
de RRHH
259
apreciar que una de las formas esenciales para la
potenciación del capital humano es el examen de las
capacidades y también el rol que cumplen en sus
puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la
Gestión del Desempeño.
Consideremos el estudio el estudio de la figura antes
entregada:
260
entrega el atributo de administrador, socio, gestor, por
nombrar algunas.
1. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Corto
Plazo: En este punto, la organización puede
determinar las líneas a seguir por los equipos y
personas de una institución. Este ciclo se
caracteriza por la importancia de los procesos de
reclutamiento, selección e inducción de los
nuevos empleados que puedan pertenecer a la
corporación. En este tema y de acuerdo a lo ya
mencionado, la evaluación de desempeño es de
ayuda para la creación de indicadores que nos
sean de utilidad para determinar nuestras
principales falencias en la administración de los
recursos humanos.
261
262
y hasta la incorporación de componentes
psicosociales como temas relevantes para el
clima y cultura de la organización.
263
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y
TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN
MATERIAS ADMINISTRATIVAS
264
Es así, como nuestra administración está limitada por
intereses políticos y partidistas que coartan la
participación de potenciales funcionarios neutros e
independientes que sean capaces de fortalecer ciertos
estándares mínimos de eficiencia en el cumplimiento de
los objetivos planteados.
Con este tipo de escenario ‐o mal llamado de gestión
tradicional70‐, se ha instaurado la idea de la construcción
de una estructura basada en el conocimiento para el
sector público que se encuentre orientada hacia los
resultados, los que se deben encontrar sustentados con
la responsabilidad de los administradores de grados
superiores.
Para nuestra nación la consecución de ideas proclives a
la formación de un estado moderno, son acciones que
surgen desde el inicio de la década de 1990, en la que se
fija la visión de un país proactivo y orientado al
cumplimiento de metas. Es así, como en el Mandato del
Presidente de la República Sr. Ricardo Lagos Escobar,
70
Esta llamada gestión tradicional se encuentra inserta en una
conjunción de esquemas burocráticos que han sido sostenidos
durante muchos años en la administración pública de nuestro país.
265
surgen compromisos orientados a la mencionada
modernización del aparataje público, en los que surgen
aparentes cambios en las políticas de Recursos
Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la
transparencia y probidad y han sido formalizados por la
conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de
estos cambios se centran en la importancia que entrega
la nueva administración a las garantías que éstas pueden
otorgar en materias de aplicación de un diseño basado y
orientado hacia la eficiencia.
Es recién en el año 2003 cuando surge la Ley N° 19.882
del Nuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el
Diario oficial el día 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley
surge de conciliaciones que se lograron en diversas
reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr.
Ricardo Lagos Escobar y la Agrupación Nacional de
Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas
es el surgimiento de la Dirección Nacional de Servicio
Civil como apoyo integral de las labores tendientes a la
eficiencia de los RRHH. Con ello, surge también los
Concursos de Alta Dirección Pública tendientes a la
transparencia de los altos cargos directivos nombrados
266
antes por designación directa y por último se mejoran
las políticas de remuneración de la carrera funcionaria.
267
gestión
Subsecretaría de 2000 Creación departamento
Desarrollo Regional recursos humanos
Hospital Clínico 2000 Creación departamento de
Herminda Martin –
recursos humanos
Chillán
Subsecretaría de 2002 Creación de la División de
Marina recursos humanos
Instituto de Desarrollo 2002 Creación Subdepartamento
Agropecuario desarrollo de las personas
Instituto Antártico 1998‐ Creación área recursos
Chileno 2003 humanos
Servicio de Salud 1999 Creación de la unidad de
recursos humanos en Hospital
Atacama
de Copiapó
Instituto de Desarrollo 2003 Creación de División personas
Agropecuario
Superintendencia de 2003 Creación unidad de recursos
Administradoras
humanos
de Fondos de Pensiones
Ministerio de Salud, 2004 Gerencia de recursos
Centro de humanos en Salud:
Referencia de Salud departamento
de recursos humanos
Cordillera Oriente
Instituto Antártico 2004 Cambio estructura
Chileno organizacional
Hospital Luis Calvo 2004 Creación de la Subdirección
Mackenna de recursos humanos
Hospital Luis Calvo 2004 Creación de la unidad de
268
Mackenna gestión de personas
Subsecretaría de 2004 Diseño y creación del
departamento de personal
Carabineros
que
administre personal civil de la
Institución
Gobierno Regional 2005 Constitución departamento
Metropolitano recursos humanos
Servicio de Salud Ñuble 2005 Creación del departamento de
recursos humanos y
elaboración de normativas
para cada área del ciclo de
vida laboral
Servicio de Salud 2005 Creación del departamento de
recursos humanos en los
Araucanía Norte
hospitales tipo 2 de la
provincia
Servicio Nacional de 2005 Cambio formal jerárquico del
Geología y
área de recursos humanos
Minería
Servicio de Salud 2005 Reestructuración y
conformación de Subdirección
Concepción
recursos humanos
Servicio Nacional de 2006 Creación del departamento de
Pesca recursos humanos
Superintendencia de 2006 Diseño y creación de unidad
de recursos humanos
Quiebras
(Subdepartamento)
Superintendencia de 2006 Formación del departamento
Electricidad y
de recursos humanos
Combustible
Central Nacional de 2006 Creación de la gerencia de
269
Abastecimiento desarrollo de las personas
Dirección Nacional del 2006 Creación unidad de recursos
Servicio Civil humanos
Servicio de Salud Maule 2006 Creación de la Subdirección
de recursos humanos
Junta Nacional de 2006 Creación del departamento de
Jardines Infantiles recursos humanos
Hospital Regional 2006 Se formaliza la unidad de
Antofagasta recursos humanos y
directrices
Superintendencia de 2006 Se crea el subdepartamento
Quiebras de recursos humanos
Servicio Nacional de 2007 Creación unidad de recursos
Turismo humanos
Junta Nacional de 2007 Creación de las
Subdirecciones Regionales de
Jardines Infantiles
gestión de
personas
Gobierno Regional Bío‐ 2007 Creación del departamento de
Bío recursos humanos
Servicio de Salud 2007 Creación del departamento de
Magallanes – recursos humanos del
Hospital Regional de Hospital Regional
Punta Arenas
Servicio de Salud 2007 Traspaso dependencia de
Magallanes – unidad de capacitación al
Hospital Regional de Hospital Regional
Punta Arenas
Gobierno Regional Bío ‐ 2007 Creación del departamento de
270
Bío recursos humanos a partir
de enero 2007
Hospital Luis Calvo 2007 Creación de nuevas
Mackenna Subdirecciones funcionales
Hospital La Serena 2007 Creación del departamento de
recursos humanos
Servicio de Salud 2008 Se nombra por resolución al
Araucanía Norte, departamento de recursos
Hospital de Angol humanos como centro de
responsabilidad
Servicio de Impuestos 2008 Rediseño de la Subdirección
Internos de recursos humanos
Hospital Puerto Montt 2008 Diseño y construcción de
policlínico de atención de
salud
para el personal del Hospital
Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile
271
mejoras que deberían ocurrir en los procesos de
administración formal de personas.
En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de
Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos:
272
• Reformas en las políticas de remuneraciones
existentes, centrando ejes actuales como el
desempeño en colectividad o los premio de
excelencia institucional.
273
DIRECCION NACIONAL DEL
SERVICIO CIVIL
Su accionar es de índole nacional, es decir, en las
regiones no existen sedes que sean de ayuda a la
descentralización de sus funciones, de modo, que su
actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de
todas las entidades a nivel nacional. No obstante,
274
debemos señalar que su actuar se enmarca en la
eficiencia en la maximización de sus escasos recursos.
Pero sin lugar a dudas lo más complejo de su existencia
es la implementación del Sistema de Alta Dirección
Pública, el cual tiende a romper un esquema
contaminado de malas prácticas y formas culturales
habituales de la administración estatal, es decir,
paradigmas. Estos paradigmas se encuentran
relacionados con las formas de elección de las
275
autoridades y el más llevado cargo de confianza que
incluso había sido capaz de corromper hasta los puestos
más técnicos de la administración del estado.
Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta
con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada
y anhelada descentralización no genera grandes
independencias debido a su escases de presencia en el
resto de la regiones.
En el marco de su misma ley orgánica se menciona
algunos conceptos de vital importancia en nuestro
estudio que se relaciona con la visión, misión y funciones
276
de esta entidad, los que pasaremos a reproducir
fielmente al documento original.
Visión: Ser el organismo rector
de la administración del estado
en materia de gestión y
desarrollo de las personas.
Funciones:
277
público y colaborar con
los servicios públicos en la
aplicación descentralizada
de las mismas, en el
marco del proceso de
Modernización del Estado;
b) Promover reformas y
medidas tendientes al
mejoramiento de la
gestión del personal del
sector público;
c) Realizar las acciones
necesarias para asegurar
el eficiente y eficaz
funcionamiento del
Sistema de Alta Dirección
Pública;
d) Fomentar y apoyar la
profesionalización y
desarrollo de las unidades
278
de personal o recursos
humanos de los
ministerios y servicios;
e) Realizar diagnósticos y
estudios acerca de temas
propios de sus funciones.
279
actualidad se han acogido a la orientación y evaluación
de sus directivos de Alta dirección pública.
Es de destacar que los directivos que han ingresado a la
administración pública por este sistema de selección
pueden permanecer en sus cargos hasta tres años,
teniendo la posibilidad de renovación en dos ocasiones
por la misma cantidad de años. Su dedicación es
exclusiva como se ha de manifestar en los documentos
ingresados por la Dirección.
280
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA
Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misión del CADP
es:
281
Según la Ley Nº 19.882, al Consejo de Alta Dirección
Pública le corresponden las siguientes funciones:
a) Conducir y regular los
procesos de selección de
candidatos a cargos de jefes
superiores de servicio del
Sistema.
c) Revisar y aprobar los perfiles
profesionales de los
candidatos propuestos por el
ministro del ramo que
282
correspondan al jefe de
servicio que se requiera
proveer, pudiendo para este
efecto proponer criterios
generales a la Dirección
Nacional del Servicio Civil.
d) Proponer al Presidente de la
República una nómina de entre
3 y 5 de los candidatos
seleccionados en el proceso de
selección efectuado para la
provisión de un cargo de jefe
de servicio.
283
elaborar. Estos profesionales
expertos deberán tener
reconocidas capacidades en las
áreas de administración de
personal y/o políticas públicas.
284
perfiles requeridos, así como el
conocimiento obtenido de las
remuneraciones de mercado
en el sector público o privado
para funciones afines o
asimilables.
i) Proponer el nombramiento y
remoción del Secretario del
Consejo.
285
De acuerdo a estas funciones el perfil de los individuos
sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de
exclusiva confianza de las autoridades y se denominan
“Altos Directivos Público” (ADP).
286
Figura N° 28
Figura N° 29
287
LA SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLO DE PERSONAS
La subdirección da sus primeros pasos con el fin de
diseñar herramientas que faciliten la gestión de
personas en la administración pública. Es por ello que
dentro de sus obligaciones se encuentra el diseño de
metodologías de ingreso, desarrollo y evaluación para el
logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia.
Es destacar que la visión que existe en las distintas
dependencias del Servicio Civil es destacable desde la
asesoría, la cual se ha centrado de forma desinteresada
y eficiente en cada una de las interrogantes que
formulan los distintos servicios. Es menester destacar,
que la problemática se centra en los escasos atributos
que posee la Dirección en materias de gestión y
obligación hacia los servicios que dependen de la
Administración estatal. En otras palabras, los
Intendentes, Gobernadores y demás autoridades no se
288
toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura
que el servicio conlleva en su existir.
289
eficiencia institucional y productividad. Implica
un incentivo económico a los funcionarios/as de
las instituciones ganadoras.
290
CARRERA FUNCIONARIA
La concepción de la Carrera Funcionaria se instaura al
iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre
cuando una planta vacante es llenada. Es importante
mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de
alta dirección quedan fuera de este esquema.
De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una
especie de senda que un funcionario de planta en el
servicio público puede transitar en base a sus meritos y
no solo a su antigüedad, como es el caso del sistema
antiguo.
Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de
una carrera funcionaria basada en la antigüedad,
aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a
la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del
progreso profesional. Es de esta manera que antes de la
Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Públicos
nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III
Nivel Jerárquico procreando un sistema poco
291
transparente en cuanto a las formas de profesionalidad
de las instituciones.
En el sistema anterior, la Carrera de los funcionarios se
expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la
planta de personal del servicio, de esta forma, la
promoción del personal se encontraba ligada a la
antigüedad de la persona que ocupaba un grado
inmediatamente inferior y que se encontrará al tope del
escalafón, sumándose a esto el cumplimiento de ciertos
requisitos no relacionados netamente con su
desempeño en el trabajo.
Es así, como se limita el ascenso de personal sujeto a
promoción que posea formas de eficiencia o
productividad más óptimas que parte del personal más
antiguo.
292
La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel
de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de
Departamentos deben ser elegidos mediante Concurso,
considerando así que éstos sólo durarán 3 años siendo
prorrogables tan sólo una vez. Asimismo se destaca que
cada promoción interna será realizada por medio de un
Concurso de Promoción Interno que permite la
postulación de los tres grados inferiores al cargo
vacante.
293
En conclusión la Ley de Nuevo Trato destaca71:
• Ampliar la carrera funcionaria hasta
Jefes de Departamentos y niveles de
jefaturas jerárquicas equivalentes
(III Nivel Jerárquico).
71
Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas‐de‐gestión‐de‐
personas‐carrera‐funcionaria
294
Debemos destacar que a su vez se ha incorporado una
política de remuneraciones fijas y variables que guardan
relación con gratificaciones relacionadas con el trabajo
en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de
metas prefijadas por los propios organismos y que se
han centrado en los que en la actualidad se conoce
como Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG).
Este Programa de Mejoramiento a la gestión, se centra
en una serie de indicadores que la institución debe
responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos
mismo. Este es un bono por desempeño institucional
para cada Servicio, siempre y cuando éste se ajuste a las
normas, procedimientos e indicadores instaurados por
las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco
áreas de gestión. La bonificación cuenta de la siguiente
forma:
295
• 2,5% de aumento en las remuneraciones del
equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un
90% de efectividad en los indicadores de
gestión PMG.
Veamos el cumplimiento:
• Un incremento de un 2% en el caso de que las
metas prefijadas se encuentren entre el 75% y
el 90%.
296
Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable
llamada Asignación de Funciones Criticas que beneficia
al personal de planta y contrata relacionados con
escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores.
Esta asignación de función crítica se relaciona con
variables que la ley considera como relevantes o
estratégicas. Es así, como asigna un incremento en la
remuneración para aquellos funcionarios que se
encuentren en los mencionados escalafones y que
realicen funciones consideradas como críticas. La
esencia de esta asignación se centra en la posibilidad de
reforzar la profesionalización del servicio público,
contando de esta forma con profesionales competitivos
y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones
desempeñadas.
Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas
que más favorece la renovación del personal y la
posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en
muchas ocasiones muy estáticas. La ley N°19.882
estimula la rotación de personal de calidad jurídica
planta y contrata, que dejen sus cargos de forma
voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos por
297
ley. El beneficio se centra en una bonificación de 11
meses de remuneraciones imponible, las que van
descendiendo en la medida que el funcionario posterga
su retiro de la institución.
298
DIAGNOSTICO DE RECURSOS
HUMANOS DE LOS SERVICIO
PUBLICOS
299
realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en
la página web del Servicio.
300
c) Formar una base inicial de
datos de cada servicio y de
sus Subsistemas de
Recursos Humanos, que
permitiera sustentar con
información rigurosa, las
tareas de asesoría de la
DNSC en el ámbito de la
definición de estrategias,
programas de acción,
profesionalización y
modernización de las URH.
301
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
El estudio en cuestión y como ya hemos planteado se ha
dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de
RRHH y la Posición e Influencia, los que a su vez han sido
explicados detalladamente en la investigación y cuyos
datos nos son de especial interés para nuestro estudio,
de modo, que su inclusión es fundamental. Debemos
señalar que nuestro interés de la inclusión de estas
materias en este apartado, se debe a que en nuestra
investigación utilizaremos la misma nomenclatura que
fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y
detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal,
302
poseer y ratificar la incidencia que posee en la selección,
capacitación y potenciación del personal del servicio
regional.
ELEMENTOS VARIABLES
Recursos Tecnológicos
• Equipamiento Tics
disponible en las URH
• Grado de apoyo
ofrecido por las Tics a
las funciones de RRHH
• Competencia de la URH
en el uso del apoyo Tics
Dotación de la Unidad
• Expertiz de los
funcionarios de la URH
en los Subsistemas de
RRHH
• Formación de los
funcionarios en
materias de RRHH
Infraestructura
• Equipamiento propio.
• Espacios para reuniones
• Proporción de mts2 por
persona.
Presupuesto propio
• Presupuesto de libre
303
disposición para la URH
• Presupuesto de la URH
destinado a
capacitación interna el
último año.
Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales.
En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de
RRHH que son los procesos que permiten el arte de
administrar y gestionar a las personas. Dentro de las
divisiones y clasificaciones asignadas se tienen las
siguientes:
SUBSISTEMAS VARIABLES
Planificación de RRHH • Planificación de RRHH
en el Servicio.
• Perfiles de Cargo.
• Planificación de la
dotación del Servicio.
• Participación en la
formulación en
presupuestos en el
Servicio en RRHH.
• Gestión Presupuestaria.
Ciclo de Vida Laboral
• Reclutamiento
• Selección
• Inducción para personas
ingresadas por concurso
o traslado.
• Desarrollo de Carreras y
promoción
304
• Desvinculación
Gestión del Desempeño
• Planificación del
Desempeño
• Evaluación de
desempeño
• Gestión del desempeño
institucional
• Calificación del
desempeño individual
Remuneraciones
• Administración de las
remuneraciones
Servicios y prestaciones
al personal • Gestión de Beneficios
• Servicios a los
funcionarios
Capacitación y
formación • Detección de
necesidades y
formulación del Plan
Anual de capacitación
• Comité Bipartito de
capacitación
• Compra de servicios de
capacitación
• Selección de los
beneficiarios de
capacitación.
• Evaluación de la
capacitación
Administración del
personal • Control presencial del
personal
• Expedientes del
305
funcionario
• Implementación de
directrices de la
Dirección aplicadas a los
funcionarios.
Prevención de Riesgos
• Higiene, Seguridad y
Mejoramiento del
Ambiente de Trabajo.
Tabla N°12 Elementos que permiten la administración.
ELEMENTOS VARIABLES
Posición Jerárquica de
la URH • Cargo del Directivo de la
URH
• Dependencia de la URH
• Cantidad de niveles
jerárquicos que existen
entre la jefatura del
servicio y la URH.
Perfil del Directivo
• Estilo de negociación
predominante
• Complejidad en la toma
de decisiones
• Conciencia
306
Organizacional
Influencia de la URH
• Influencia del Directivo
en la URH
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
307
BIBLIOGRAFIA
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