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JUNTOS
gestión de la fusión y
cooperación entre sindicatos
CRECIENDO
JUNTOS
gestión de la fusión y
cooperación entre sindicatos
Encargado por la
Internacional de Servicios Públicos
Elaborado por el
Centre for Strategic Trade Union Management
Cranfield School of Management
Universidad de Cranfield Reino Unido
La ITF espera que este texto ayude en el debate interno de los sindicatos afiliados que estén
considerando el tema de la fusión. Espera que ayude también a las Coordinaciones Nacionales
cuando deseen presentar propuestas de proyectos de educación. Creemos que los activistas y
las activistas sindicales y delegados y delegadas en los locales de trabajo pueden obtener, a
través de la lectura, comprensión y ejemplos, instrumentos que les ayudarán a consolidar
respuestas y justificaciones para las decisiones del liderazgo sindical, tan a menudo mal
comprendidas por la base.
Finalmente confiamos en que este manual nos sea útil y nos sirva a todos y a todas para
adquirir una conciencia más pragmática de nuestra realidad y también, si se da el caso, para
orientación en un proceso de cambio.
Dejamos aquí plasmado el lema la unidad nos fortalece, tal como del otro lado lo viene
haciendo el capital internacional. Creciendo Juntos, ayudamos a mejorar el rol y el perfil de
nuestras organizaciones sindicales en el contexto nacional e internacional, la capacidad de
acción inmediata y coordinada para defender los derechos de los trabajadores y, de manera
general, ayudamos a unir esfuerzos y capacidades para hacer frente a los retos y agresiones que
día a día sufren los trabajadores.
La ITF agradece a la ISP la amabilidad de permitir que editemos este manual, muestra de la
misma solidaridad y cooperación a que su texto hace mención, y espera que el mismo dé buen
fruto en el Sector Transporte de América Latina.
David Cockroft
Secretario General
Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte
Introducción
La planificación de una fusión o de otras formas de cooperación puede ser un
proceso dificultoso que requiere mucho tiempo. Este manual ha sido elaborado
como una guía para ayudar a los sindicatos, grandes o pequeños, a pensar de qué
manera pueden trabajar juntos o finalmente fusionarse con otros sindicatos
y, si deciden hacer eso, cómo pueden administrar dicho proceso. Este trabajo se
basa en la experiencia de los autores, pero también en herramientas de otros
sectores particularmente los estudios sobre administración estratégica y en
casos de estudio provistos por los autores y personal de la Internacional de
Servicios Públicos (ISP o PSI en inglés), quienes revisaron las versiones anteriores
de este documento. Una de las premisas sobre la cual se basa este material es
que las fusiones son mal administradas en muchos sectores, ya que a menudo no
toman en cuenta a la gente afectada por sus consecuencias. La misión de los
sindicatos es ayudar a los trabajadores, por lo que necesitan enterarse de las
mejores prácticas vengan de donde vengan.
Este manual fue escrito por el Centre for Strategic Trade Union Management at
Cranfield School of Management (Centro de Liderazgo Sindical Estratégico de la
Escuela de Administración de Cranfield) o CSTUM, en la Universidad de
Cranfield, que dispone de una experiencia única en la administración de
sindicatos. La elaboración del manual fue encargada por la Internacional de
Servicios Públicos (ISP). El CSTUM, que ha asesorado a muchos sindicatos sobre
aspectos administrativos y procesos de fusión, tiene como misión ayudar a los
sindicatos a adquirir competencias de nivel internacional en materia de gestión.
Hans Engelberts
Secretario General
Internacional de Servicios Públicos
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Índice
Etapa 1
Antes de la fusión 5
Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7
Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9
Sección 3
Alternativas a la fusión 21
Sección 4
Las etapas de una fusión 23
Etapa 2
Planificación de una fusión 25
Sección 5
Planificación de la fusión 27
Etapa 3
Anuncio de la fusión 37
Sección 6
Anuncio de la fusión 39
Etapas 4 y 5
Proceso inicial de fusión y fusión formal 45
Sección 7
Proceso inicial de fusión 47
Sección 8
Fusión formal 50
Etapas 6 y 7
Consecuencias de la fusión y fusión psicológica 53
Sección 9
Consecuencias de la fusión 55
Sección 10
El futuro 58
Referencias 61
Acerca del CSTUM 62
Acerca de la ISP 63
Acerca de la ITF 64
4
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Etapa uno
Antes de la
fusión
Índice
Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7
Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9
Sección 3
Alternativas a la fusión 21
Sección 4
Las etapas de una fusión 23
Lista de actividades
Actividad 1 Análisis STEP 10
Actividad 2 Análisis F.O.D.A. (SWOT) 11
Actividad 3 Análisis de los actores involucrados 13
Actividad 4 Analizando la red cultural de un sindicato 20
Actividad 5 Posibilidades de cooperación 22
Lista de cuadros
Cuadro 1 Razones que llevan a los sindicatos a fusionarse 8
Cuadro 2 Partes de la red cultural 16
Cuadro 3 Actividad cooperativa 22
Cuadro 4 El proceso de fusión 24
Lista de ilustraciones
Ilustración 1 Los actores involucrados en un sindicato 14
Ilustración 2 La red cultural de una organización 17
5
6
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Sección uno
¿Por qué los
sindicatos piensan
en la fusión?
¿Por qué los sindicatos piensan
en la fusión? ¿Qué hace que
ellos consideren en entregar
su independencia y dejar de
lado su historia, dando un gran
paso hacia la incertidumbre?
7
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
RELACIONES LABORALES
Evitar la competencia entre sindicatos
Crear vínculos entre compañías multinacionales
Racionalizar la representación sindical a nivel del conjunto de los sectores
Racionalizar las relaciones laborales
Lograr mayor respeto de los empleadores
Tener mayor peso en las negociaciones colectivas
RAZONES POLÍTICAS
Expresar claramente el compromiso hacia la unidad del movimiento sindical
Ejercer una mayor influencia en la vida política nacional
Ser un interlocutor de mayor importancia frente al gobierno
Tener una presencia política más fuerte en las instituciones internacionales y
transnacionales, incluyendo organizaciones como la ISP
8
ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Sección dos
¿Por qué
deberíamos
fusionarnos?
Esta sección incluye una serie de actividades que le
ayudarán a entender
9
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
ACTIVIDAD 1
Análisis STEP ACTIVIDAD 1
Análisis STEP
S ociológico Propósito
Observar los factores
T ecnológico STEP en nuestro
E conómico sindicato.
La idea de esta actividad
P olítico es la de iniciar el proceso
de observación de los
Primero, echemos una mirada al entorno sindical externo. El factores que afectan al
análisis STEP nos ayuda a hacerlo. A través de ello se podrán sindicato, lo cual ayudará
entender más claramente las fuerzas que afectan a su sindicato y a evaluar el futuro. Al
que podrían afectarlo en el futuro. Cuando usted comprenda comienzo de la reunión
esto, podrá ver de qué forma su sindicato encaja con ese usted necesitará explicar
qué son los valores STEP
entorno. y por qué son tan
importantes en el proceso.
Algunos de los factores STEP son los siguientes:
Factores sociológicos Material
Efectos que producen sobre la membresía de su sindicato Rotafolios y marcadores
asuntos tales como: cambio de valores en la sociedad, cambios
en los estilos de vida o cambios demográficos. Desarrollo de la
Por ejemplo: la gente vive más tiempo y eso significa mayor actividad
presión en los hospitales, lo cual afecta a los sindicatos cuyos ♦ Si su reunión es mayor de
afiliados trabajan allí; los alcances de una más amplia educación 7 u 8 personas, divídalas
pueden tener implicaciones para los sindicatos de la educación. en grupos de 4.
En algunos países la membresía de los sindicatos está constituida
mayoritariamente por gente mayor y quizás constantemente sea ♦ Si existen suficientes
menor la de mujeres, quienes pueden estar trabajando a tiempo grupos, cada grupo puede
parcial. Se puede utilizar esta actividad para ser analizada por su tomar uno de los factores
para su análisis.
propia membresía.
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 2
Análisis F.O.D.A. (SWOT)
Análisis F.O.D.A.
(SWOT)
F ortalezas
Propósito
O portunidades Comprender los factores
D ebilidades F.O.D.A. y analizarlos en
términos del impacto que
A menazas tendrán en su sindicato.
Consecuentemente,
Ahora usted tiene una identificar las fortalezas
idea acerca del entorno y debilidades de su
sindicato y las
de su sindicato y el oportunidades y
análisis F.O.D.A. le amenazas que se
ayudará a percibir las presenten.
fortalezas y
debilidades. Por Material
ejemplo, su sindicato Rotafolios y marcadores
es eficaz para reclutar
a hombres pero no Desarrollo de la
tanto para reclutar a mujeres. Quizás sea bueno en la actividad
comunicación con la membresía, pero malo en cuanto a la ♦ Nuevamente, comience
comunicación con el gobierno, o viceversa. Su sindicato su reunión explicando
alcanzó con éxito los convenios colectivos pero la sobre los factores que
membresía sigue decayendo. tratarán y explique su
importancia.
Es importante que usted sea honesto acerca de esto y ♦ Si hay más de 7 u 8
piense como lo verían un miembro de su sindicato, personas en la reunión,
las puede dividir en
miembros de otros sindicatos o no afiliados. Si, por ejemplo,
grupos de 4.
los empleadores piensan que los estudios sobre los que
♦ Cada grupo designará
usted basa las reivindicaciones salariales son débiles, no es una persona que redacte
bueno ignorarlo, hay que dejar de lado el sentido del orgullo. las conclusiones y alguien
Usted necesita saber la verdad. que las lea en la plenaria.
(Es preferible que estas
Las oportunidades y amenazas tienen que ver con personas no sean las
factores externos y hacen que uno mire el presente y el mismas de la Actividad 1)
futuro. Por ejemplo, puede existir una gran empresa que ♦ Compare los informes de
abra o cierre, lo cual puede tener un gran impacto sobre la los diferentes grupos.
membresía. Su análisis STEP puede revelarle que el gobierno ¿Qué aportan esos
está en proceso de facilitar o estorbar el empleo de las informes para la
estrategia del sindicato?
mujeres; ¿qué oportunidades o amenazas se presentarían en
su sindicato? Estos factores pueden fortalecer o debilitar a
♦ La actividad completa
debe finalizar, como
su sindicato, con relación a la membresía, a los empleadores máximo, en una hora y
o, en algunos países, con relación a otros sindicatos con los media, dando una hora
cuales se compite por la membresía. para el trabajo de los
grupos.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
ACTIVIDAD 3
Análisis de los actores involucrados
Saber quiénes son los actores involucrados en su funcionamiento es
algo importante para cualquier organización. Esto significa que las
organizaciones tienen responsabilidades más allá de sus miembros o
dueños, generalmente una responsabilidad moral hacia, por ejemplo, el
conjunto de la comunidad. Esta idea corresponde a los principios del
sindicalismo en materia de responsabilidad social.
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
ACTIVIDAD 3
Análisis de los ACTORES involucrados en un sindicato
Propósito
♦ Identificar a los actores internos en su sindicato.
Material
Cuadro 1, Cuadro 2, rotafolios, marcadores
Desarrollo de la actividad
♦ Con todos(as) reunidos(as), su facilitador(a), si usted dispone de uno(a), deberá explicar el
concepto de actor involucrado. Utilice la ilustración de los actores de la página 15 y el material
de la página 13 para hacer esto. Pregunte a la gente para que diga cuáles son actores primarios y
secundarios.
♦ Cuando el concepto es comprendido, forme grupos de cuatro personas.
♦ Cada grupo deberá designar una persona para redactar las decisiones del grupo y otra para que las
lea en la plenaria. Trate de que esta tarea la realice gente novata.
♦ Cada grupo deberá encontrar por lo menos 8 actores internos. 3 o 4 de ellos no deberán ser actores,
obviamente. Ellos entonces deberán preguntarse:
¿Quiénes son actores primarios y secundarios?
¿Quiénes tienen más poder de influencia sobre el sindicato?
¿Quién tiene más para perder en el proceso de fusión?
¿Cuáles son sus actitudes, percepciones y opiniones?
¿Quién probablemente se oponga o dude acerca del proceso?
♦ Luego responda las preguntas:
¿Qué estrategias necesitarán para abordar las actitudes, percepciones y opiniones de los actores?
¿Cómo podemos fortalecer a los actores que apoyan el cambio y enfrentar a los que no lo
apoyan?
¿Qué efecto tendrán estas actividades sobre nuestras estrategias para incrementar el trabajo y la
cooperación entre sindicatos?
♦ Cada grupo deberá presentar un informe sobre esta actividad. Trate de encontrar puntos de vista en
común.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
NUESTRO
SINDICATO
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
ACTIVIDAD 4
ESTRATEGIA Y CULTURA
La Internacional de Servicios Públicos ha
publicado varios y valiosos materiales
sobre planificación estratégica para los
sindicatos. Como este manual, el acceso
anticipado a documentos ayuda a la gente a
analizar su sindicato y su futura
orientación. Todas las organizaciones, sin
embargo, tienen problemas en realizar
esto, porque miran el mundo a través de
un vidrio coloreado por muchos años de
historia, tradiciones y conquistas. El mundo
visto a través de esas lentes puede no ser
el mismo mundo que ven otros.
definen las opciones que los afiliados de la organización piensan que son obvias,
naturales y más que evidentes cuando ellos miran a su organización y su entorno;
La cultura es también interpretada como la forma de cómo hacemos las cosas por
aquí. Esto puede variar entre las oficinas, regiones, departamentos y otras cosas. La
cultura de un sindicato puede abarcar un mosaico de subculturas, algunas en
concordancia y otras en contraste con la cultura dominante. Usted deberá trabajar con
esto. Valorar la cultura y la experiencia de la gente se aplica no sólo a su propia
organización, sino también a un socio potencial.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Dos sindicatos se encuentran considerando una fusión. Los valores y supuestos del
sindicato A incluyen la creencia que las seccionales locales deben tener la mayor
libertad posible y el dinero para desarrollar acciones locales. El sindicato B cree
que las seccionales locales deben involucrar a gremialistas a tiempo completo
antes de entrar en acción y deben disponer de pequeñas sumas de dinero para sus
gastos. Las estructuras de poder y organizativas y los sistemas de control reflejan
esta situación. Después de la fusión de los sindicatos A y B, las seccionales reciben
dinero y una cierta libertad de acción pero dentro de un marco central con poder.
Seis años después de la fusión, los valores y supuestos del sindicato A continúan
desafiando las nuevas estructuras. La fusión no los ha cambiado.
Las historias contadas por la membresía del sindicato, de unos a otros, a extraños, a
gente nueva y a otros, sobre importantes eventos y personalidades de la historia del
sindicato.
Por otro lado, la estructura formal del sindicato, o las formas más domésticas en las
que se basa el trabajo del sindicato reflejando las estructuras de poder, demuestra
también la importancia de las relaciones y lo que constituye la clave del sindicato.
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Historias
1. ¿Qué opinión reflejan esas historias?
2. ¿Cuán comunes son esas historias en el sindicato?
3. Se refieren esas historias a:
- ¿Fortalezas o debilidades?
- ¿Éxitos o fallas batallas que ganamos o perdimos?
- ¿Conformidad o disidencia en comportamientos quizás en el
Congreso?
4. ¿Quiénes son los héroes y los antihéroes?
5. ¿Las historias mostraron valores perdidos?
Rutinas y rituales
1. ¿Cuáles rutinas son importantes?
2. ¿Cuáles se ven fuera de lugar si las cambiamos?
3. ¿Qué comportamientos alientan las rutinas?
4. ¿Cuáles son los rituales más importantes?
5. ¿Qué creencias centrales muestran los rituales?
6. ¿Qué valores se enfatizan en los programas de capacitación?
7. ¿Qué tan fácil sería cambiar los rituales / rutinas?
Símbolos
1. ¿Cómo hablamos unos a otros cómo, por ejemplo, usamos una
jerga que comprendemos nosotros solamente?
2. ¿Cuán inherentes al sindicato son?
3. ¿Qué partes de la estrategia se destacan en la publicidad?
4. ¿Cuántos símbolos de status se encuentran ahí?
5. ¿Hasta qué punto los símbolos acentúan la conformidad?
6. ¿Existen símbolos particulares que son esenciales para el sindicato?
Estructuras organizativas
1. ¿Cuán rígidas o flexibles son las estructuras?
2. ¿Cuán llanas o jerárquicas son las estructuras?
3. ¿Cuán formales o informales son las estructuras?
4. ¿Las estructuras fomentan la colaboración o la competencia?
5. ¿Qué tipo de estructuras de poder apoyan?
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Sistemas de control
1. ¿Qué es lo que se monitorea/controla más de cerca? ¿Podrían ser
las finanzas, la visibilidad en los medios, el comportamiento de los
activistas o cómo se reclutan a los miembros y a quién se recluta?
2. ¿Se pone énfasis en premios o castigos? ¿Qué actitudes son
premiadas y cuáles castigadas? ¿Existe preocupación con la
censura?
3. ¿Los controles tienen que ver con la historia o con estrategias
actuales?
4. ¿Existen muchos/pocos controles?
Estructuras de poder
1. ¿Cuáles son las creencias principales de la directiva? ¿Cómo
hacemos para conocerlas?
2. ¿Qué tan firmes son estas creencias (idealistas o pragmáticas)?
3. ¿Qué tan firmes son las fuentes de poder que no sean las de la
jerarquía?
4. ¿Cómo se comparte el poder en el sindicato?
5. ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio?
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
ACTIVIDAD 4
ANALIZAR LA RED CULTURAL DEL SINDICATO
Propósito
♦ Utilizar las experiencias y conocimientos de la membresía para descubrir las características de su
sindicato y, por consiguiente, comprender la importancia de la cultura identificando formas de
cooperación entre sindicatos.
♦ Mostrar la red cultural de nuestro sindicato como es ahora
♦ y cómo nosotros quisiéramos que fuera
♦ Pensar qué significa para nuestra estrategia.
Material
Ilustración 2, Cuadros 2 y 3, rotafolios y marcadores
Desarrollo de la actividad
♦ Asegúrese que usted comprendió los conceptos centrales de la red cultural. (Observe la página 17,
Cuadro 2 Partes de la red cultural y página 18, Ilustración 2 La red cultural de una organización ).
Buscar uno o dos ejemplos de distintas partes de la red cultural del sindicato como historias acerca
de conferencias previas, huelgas, secretarios generales o presidentes. El facilitador(a) le asistirá en
este proceso.
♦ Cuando los conceptos se hayan comprendido, se podrá formar los grupos.
PASO 1
♦ Cada grupo deberá encontrar una persona que redacte las decisiones del grupo y una persona que
presente el informe en la reunión plenaria. Si usted ha llevado a cabo actividades similares más
temprano en el mismo día, trate de elegir a personas distintas.
♦ Cada grupo, antes que nada, identificará la red cultural del sindicato como es ésta hoy día, por
medio de las preguntas de las páginas 19 y 20. Las conclusiones de la discusión del grupo sobre
una red cultural serán notadas en un rotafolio. Esto podrá tomar unos 45 minutos.
PASO 2
♦ El grupo considerará luego qué red cultural del sindicato le gustaría ver en el futuro si va a
cambiar, teniendo en cuenta las varias oportunidades y amenazas, los factores STEP y las
presiones de los actores identificados en las actividades anteriores. 45 a 60 minutos.
♦ El(La) facilitador(a) tomará los informes de los grupos, nuevamente en dos partes con las
conclusiones en concordancia con las redes culturales del presente y los futuros estados y la
identificación de los principales factores que afectarán el cambio.
PASO 3
♦ Finalmente, el(la) facilitador(a) sacará en forma conjunta las conclusiones sobre las implicaciones
de esta actividad para la estrategia del sindicato.
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Sección tres
Alternativas a
la fusión
La fusión no es una panacea. Muchos sindicatos, particularmente
aquellos representando a especialistas que requieren servicios
únicos relacionados con su profesión, pueden perfectamente
contemplar la posibilidad de mantenerse independientes. Si el
único socio disponible para la fusión aparece como financiera y
culturalmente inaceptable, luego de realizados los análisis
sugeridos en la sección dos, es posible que lleguemos a la
conclusión de que el sindicato debe permanecer independiente.
Asuntos de la UE e internacionales
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Este cuadro indica las diferentes opciones para que los sindicatos puedan trabajar juntos o
aceptar que la independencia es una alternativa viable a la fusión.
Actividad cooperativa Ejemplo
Acercamiento Usted podrá concordar sobre acuerdos no entorpecedores y
conjuntamente reforzar las defensas contra otros sindicatos
Limitación de roles Al aceptar esto, para algunos de sus afiliados, su sindicato
concederá el liderazgo para un sindicato más
representativo
Aceptar un nicho Reorganizándose para convertirse en un sindicato
especialista por rama industrial. Un ejemplo podría ser los
sindicatos de pilotos de líneas aéreas
Compartir información Usted podría convenir en un acuerdo sobre áreas de
reclutamiento o establecer un banco de datos conjunto con
información y acuerdos
Proyectos compartidos Pagos o campañas políticas conjuntas
Liderazgo compartido Un dirigente representando a un grupo de miembros de más
de un sindicato
Intercambio de miembros Dos sindicatos concuerdan en canalizarlo en sectores
determinados
Comités de enlace Reuniones regulares para coordinar trabajos y un plan para
ejecutar actividades o proyectos conjuntos
Federación Combinando experiencias de investigación, negociación y
otros servicios conjuntos
Confederación Secretariado conjunto y mecanismos de coordinación para
manejar asuntos de un grupo de sindicatos independientes
Fusión Juntándose todos para formar un nuevo sindicato
ACTIVIDAD 5
POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN
Propósito
Identificar las posibilidades para la actividad cooperativa con otros sindicatos, dejando de lado la fusión.
Material
Cuadro 3, rotafolios y marcadores
Desarrollo de la actividad
♦ Si en las reuniones participan cerca de 8 personas o más, deberán formarse grupos de cuatro.
♦ Cada grupo deberá designar una persona que registre las decisiones del grupo y otra para realizar el
informe en la plenaria preferiblemente una persona que no lo haya hecho previamente durante el día.
♦ En los grupos, los(as) participantes deberán responder con cuáles sindicatos se encuentran trabajando de
cerca y para que propósitos. Por ejemplo, pueden estar trabajando con otros sindicatos para resistir la
imposición de una nueva estructura de pago. Cuando el grupo tenga sus puntos de vista sobre esto,
observar el Cuadro 3 y considerar cualesquiera de los métodos de cooperación enunciados que pudieran
darle al sindicato mayores chances de éxito. Este paso podrá tomar de 45 minutos a una hora.
♦ Los informes provenientes de los grupos buscarán bosquejar una conclusión acerca de la factibilidad
a las alternativas de fusión. Dependiendo de la cantidad de grupos, esto debería tomar entre 30 y 45
minutos.
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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN
Sección cuatro
Las etapas de
una fusión
Al llegar a este punto hemos considerado
el período pre-fusión. Se asume que no se
han tomado decisiones todavía. A partir de
ahora, cualquier insinuación de que las
decisiones se están tomando a puertas
cerradas es probable que se transforme en
desestabilizadora y desmotivadora.
Asegúrese de que nada que haya hecho
permita a la gente pensar que su mente ha
estado cerrada.
♦ ¿Tiene usted una idea clara sobre los factores de la sociedad que tienen un impacto sobre la
forma como el sindicato actuará en el futuro?
♦ ¿Ha comprendido usted las fortalezas y debilidades del sindicato en relación con esos
factores?
♦ ¿Tiene usted ideas acerca de la probable reacción de los actores internos del sindicato y del
enfoque que usted deberá adoptar frente a esas opiniones, actitudes y percepciones?
♦ ¿Ha comprendido usted la cultura de su sindicato y cómo debe ser manejada, de manera
que pueda ayudar y no obstaculizar el proceso de cooperación o de fusión?
♦ ¿Sabe usted a qué atenerse si su sindicato se embarca en las siete etapas de la fusión?
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Etapa Características
24
Etapa dos
Planificación
de una fusión
Índice
Sección 5
Planificación de la fusión 27
Lista de actividades
Actividad 6 Analizar la cultura de los socios potenciales 27
Lista de cuadros
Cuadro 5 Dimensiones de las fusiones 30
Fusión horizontal 30
Arbitraje 31
Cuotas 34
25
26
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN
Sección cinco
Planificación
de la fusión
Su sindicato puede haber decidido que la fusión es
una buena opción. De ser así, su sindicato necesita ACTIVIDAD 6
considerar por anticipado algunos de los problemas Analizar la cultura de
de los procesos de fusión y preparar estrategias los socios potenciales
para superarlos. Para ello, se les recomienda tomar
en cuenta los aspectos siguientes: Realice nuevamente la
actividad 4, pero hágalo
pensando lo más posible
Conozcan a sus socios. Cuanto más pueda usted al sindicato con el cual
averiguar acerca de su posible socio en la fusión, mayores usted está considerando
oportunidades esto le brindará para tomar una decisión fusionarse. Compare los
acertada acerca de la fusión. Esto no sólo tiene que ver con resultados con los
la viabilidad financiera del sindicato y su membresía y qué se obtenidos para su
hará con el personal administrativo y los funcionarios. Es sindicato y reflexione
sobre las consecuencias
muy importante examinar su cultura.
sobre una estrategia de
fusión.
Tengan paciencia. La fusión es un proceso a largo
plazo. Las organizaciones nuevas pueden tomar entre cinco
y diez años para alcanzar una unidad cultural. No espere
procesos rápidos.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Tener un plan
Si su sindicato sigue convencido de los beneficios de una fusión y piensa
seguir adelante a través de una negociación prolongada y dificultosa,
necesita tener un plan.
A continuación les ofrecemos el ejemplo de un plan aprobado por
sindicatos que se han fusionado satisfactoriamente. Este plan fue
elaborado casi tres años antes que la fusión tuviera efecto.
El sindicato podrá
Brindar oportunidades iguales a toda la membresía para elegir a sus representantes y
tener la palabra final sobre la mayoría de los asuntos estatutarios y políticos
Tener una voz más fuerte en el lugar de trabajo, para todos los afiliados
Apreciar el rol valioso desempeñado por los(as) representantes del sindicato y
brindarles apoyo adicional
Movilizar recursos para el mejoramiento de los servicios, lo cual beneficia en forma
directa a la membresía
Adoptar una estructura flexible para que todos los grupos de interés puedan ser
representados y tener una identidad distintiva
28
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN
29
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
30
ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN
Sistemas
Uno de los asuntos relevantes de los niveles de integración es la
factibilidad de fusionar los sistemas, incluyendo los sistemas tecnológicos,
de información y comunicaciones de las organizaciones. Particularmente
importante resultan los sistemas financieros y de membresía, desde el
punto que el nuevo sindicato necesita saber como información primordial,
quienes son en la actualidad sus afiliados(as).
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Fusión e Integración desde el día 1. Esto extenderá el periodo de pre-fusión ya que será
necesario llevar a cabo y completar negociaciones con el personal y armar estructuras
democráticas, y realizar elecciones de manera que los(as) empleados(as) de la oficina se
encuentren en sus puestos el día que la fusión tenga lugar.
Fusionar ahora con estructuras interinas / dejar la integración para después. Aquí
un sindicato podría establecer una estructura democrática interina, quizás con comités
conjuntos, secretarías generales conjuntas y presidencias conjuntas, hasta tanto sean alcanzados
los acuerdos para lograr los niveles de integración para un período.
Dos sindicatos han determinado fusionarse por razones tácticas. Ellos tienen tradiciones muy
diferentes, particularmente en términos de seleccionar o elegir el personal o los(as)
funcionarios(as) y la conducción del sindicato de hecho las negociaciones sobre la fusión,
entre ellos han fallado en años anteriores debido a estos asuntos. Ellos han acordado
fusionarse pero se mantienen separados, en dos sedes diferentes y numerosas sedes regionales,
mientras las negociaciones sobre estos asuntos se llevan adelante. Eventualmente, esto ha
permitido la elección de un amplio número de funcionarios(as) y que el sindicato pueda ser
controlado por un comité ejecutivo no electo. Un nuevo estatuto ha sido escrito e
implementado y la administración del sindicato se trasladó a la sede de uno de ellos. El proceso
completo requirió cerca de cinco años.
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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN
Recursos
¿Puede su sindicato o los(as) afiliados(as) de su sindicato afrontar el
costo de la fusión? No importa qué economías de salarios usted,
eventualmente, espere alcanzar, es inevitable que el proceso de
organización de un nuevo sindicato costará dinero. Será un error no
tener en cuenta un presupuesto para ello. Por otro lado todas las
promesas que usted les haga a los afiliados(as) acerca de las mejoras
que se lograrán cuando ocurra la fusión, serán puestas en riesgo.
Los aportes de los(as) afiliados(as) pueden ser un asunto que sea
dominante en sus discusiones y se menciona más abajo. Pero existen
otros asuntos financieros a considerar, incluyendo:
33
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Cuotas diferentes. ¿Los(as) afiliados(as) que pagan cuotas más bajas se encuentran
preparados(as) para pagar más?
Certidumbre. ¿Sabe usted lo suficiente acerca de los ingresos de sus afiliados(as), que
permita desarrollar un proyecto o modelo, por ejemplo de utilizar un programa contable para
computadora, y las consecuencias del cambio?
Competencia. ¿Tiene que fijar sus nuevos valores de aportes a un nivel, que permita que sus
afiliados(as) no se vayan y se unan a un competidor más barato? Si así fuera ¿en qué medida
esto afectaría la viabilidad de la fusión?
Dos sindicatos se fusionan. Uno impuso cuotas fijas y el otro un sistema de bandas.
El primero no sabía suficientemente acerca de los aportes de los(as) afiliados(as)
como para proyectar apropiadamente qué cantidad de ingresos recibiría cuando
aceptaran implementar un sistema de bandas. Las bandas estaban fijadas en
niveles, los cuales, beneficiaban a los aportantes de menor nivel y aseguraban que
los valores del sindicato eran competitivos. La consecuencia fue que los ingresos
proyectados fueron de niveles menores que los presupuestados y no se pudieron
mensurar los costos de planificación del nuevo sindicato. 18 meses después de la
fusión, el nuevo sindicato entró en una crisis financiera, la cual causó una situación
traumática y demoró la integración.
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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN
Facilitación de fusiones
Como lo demuestran los casos de fusiones vistos previamente, los
sindicatos pueden encontrar dificultades si no cuentan con algo de
ayuda. Muchos sindicatos, por lo tanto, buscan la ayuda de gente con
conocimientos de facilitación, negociación o mediación, como
asistencia para el proceso. En algunos países, esto es obligatorio por
Ley. En otros casos, un(a) facilitador(a) podría ser nominado(a) en
forma conjunta por los sindicatos o alguno de los sindicatos podría
proponer su propio personal. Típicamente, la facilitación podría ser
suministrada por académicos(as) cercanos(as) al sindicato, o por
entrenadores(as) que se encuentren trabajando con el sindicato o con
la central nacional de los(as) trabajadores(as), de la cual los sindicatos
sean afiliados. Allí pueden encontrarse implicancias financieras, pero el
personal académico podrá llevar adelante el trabajo a un costo
razonable si se les permite redactar artículos académicos acerca del
proceso cuando los mismos sean completados.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Aquí tenemos una lista de control de asuntos que su sindicato necesita considerar
en esta etapa de sus discusiones sobre la fusión:
♦ ¿Cuán rápido será deseable que tenga lugar la integración de varias estructuras del
sindicato?
♦ Tenemos aquí una respuesta a los dilemas relacionados a los valores de las cuotas e ingresos
proyectados en el nuevo sindicato, si así fuera, ¿cuál es?
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Etapa tres
Anuncio de la
fusión
Índice
Sección 6
Anuncio de la fusión 39
Lista de cuadros
Cuadro 9 Planificando su anuncio 40
Cuadro 10 Lista de control del proyecto de fusión 42
Lista de ilustraciones
Ilustración 3 Objetivos del proyecto 43
Ilustración 4 - Planificación 43
37
38
ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN
Sección seis
Anuncio de
la fusión
Esta sección presupone que usted ha completado
satisfactoriamente sus negociaciones para la fusión y quiere
anunciar el hecho. Usted se ha mantenido comunicado con
los(as) afiliados(as), el personal, los actores, y todos
presienten que un anuncio será inminente.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
40
ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN
Es probable que cuando usted analice las tareas que son necesarias llevar
adelante, encuentre que existirá una cantidad significativa de proyectos.
Cada uno es probable que requiera un trabajo en conjunto con gente de los
sindicatos involucrados. Usted probablemente elegirá para considerar,
entonces, un equipo de proyecto conjunto para realizar aquella tarea. No
solamente ésta es la manera más efectiva de proceder, sino que también
ayudará a la gente de los sindicatos a comenzar a trabajar en conjunto.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Estructuras nacionales
Estructuras regionales
Organización local
Normas
Regulaciones
Procedimientos
Sistemas
Cuerpo administrativo
Finanzas
Propiedad
Estructuras de negociación
Acuerdos
Organizaciones políticas
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ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN
Finalidad
Alcance
Consecuencias
Calendario
PLAN
Programa de informes
MAESTRO DEL
Toma de decisiones
PROYECTO
Plan del proyecto
Criterios de evaluación
Presupuesto
Rol de los actores involucrados
ILUSTRACIÓN 4 PLANIFICACIÓN
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Creciendo juntos
En algunos países, la fusión sólo puede alcanzarse por medio de una
elección entre todos(as) los(as) afiliados(as) de los sindicatos en proceso
de fusión. Si esto resulta en una elección satisfactoria, entonces
necesitamos un número significativo de actores quienes estarán preparados
para la campaña para alcanzar la fusión. Ellos y ellas necesitan estar al tanto
de los asuntos inherentes y concordar con los argumentos de los mismos.
Tanto si una elección es requerida o no, reunir a la gente para que se
interese por los asuntos, y conocerse, es un proceso valioso en sí mismo.
♦ ¿Cómo serán manejados los anuncios de la fusión con miras a los sentimientos de los
actores de los sindicatos?
♦ ¿Será una encuesta, el método apropiado y beneficioso para determinar el nombre del
nuevo sindicato?
♦ ¿Tiene usted una estrategia de comunicación para asegurar que todos los actores en el
sindicato puedan recibir información plena sobre el progreso del proyecto y puedan replicar
las preguntas?
♦ ¿Tiene usted definidos los proyectos necesarios para la creación de un nuevo sindicato, y un
método para el planeamiento de los mismos, como así también equipos para que la
membresía trabaje en conjunto?
♦ ¿Qué eventos conjuntos puede usted organizar para habilitar a la gente en todos los niveles
de los sindicatos para trabajar juntos, por el interés de los sindicatos por fusionarse, con
vistas a la creación de uno nuevo?
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Etapas cuatro y
cinco
Proceso Inicial
de Fusión y
Fusión Formal
Índice
Etapa 4 Proceso inicial de fusión
Sección 7
Proceso inicial de fusión 47
Lista de cuadros
Cuadro 11 La curva de transición 47
Sede central 51
Cuidando de la membresía 52
45
46
ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN
Sección siete
Proceso
inicial de
fusión
En este punto, dependiendo de la estrategia de integración que se haya
elegido, seguramente la gente estará preocupada acerca de su futuro en
lo concerniente a los nuevos roles y cómo se integrará con la gente del
sindicato socio.
Esto puede ayudar si la gente comprende lo que está sucediendo, para que puedan
tratar de estar en buenos términos con los acontecimientos. Este manual tiene la
explicación de cómo algunas personas podrían ver la fusión como un anuncio que
anticipa la muerte de su sindicato. Cuando la gente encara cambios traumáticos, sus
emociones son casi siempre como las que experimentan en el desconsuelo. Se
embarcan probablemente en un viaje a través de la curva de transición, la cual se
muestra en la Ilustración 5 y está explicada en el Cuadro 11.
La gente variará dramáticamente a lo largo del tiempo que dure este viaje. Alguna gente
nunca completará el mismo y abandonará el sindicato. La gente, particularmente
involucrada activamente en la creación del nuevo sindicato, hará el viaje muy
rápidamente. Esto es, sin embargo, un proceso que puede ser dirigido. Usted puede
brindar a la gente, en forma conjunta, sesiones de capacitación, ayudándole a
comprender qué es lo que está sucediendo y dándole la oportunidad de comenzar a
trabajar en conjunto. De hecho, es bien sabido que la capacitación es muy utilizada como
medio para la construcción de nuevas organizaciones, que surgen de las fusiones.
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
TIEMPO
Resistencia al cambio - ¿por qué está sucediendo y cuáles son los temas clave?
Planeamiento para liderar el cambio trabajando en equipos para identificar y analizar los
asuntos del cambio.
Cultura
Si usted utiliza este manual a través de su proceso de fusión,
tendrá un buen manejo acerca de la cultura de su organización
y de la organización con la cual se está fusionando. Usted estará
preocupado por la brecha entre las dos culturas. Se ha sugerido
que no es puenteando la brecha la solución, lo importante es la
creación de una nueva cultura, y la dirección en la cual la
cultura se está moviendo.
Específicamente, la idea de lo que resulte de una unión cultural
satisfactoria, es el alcance que se le dará a la autonomía de las
organizaciones ya sea si hay más o menos restricciones
sobre la gente, en los sindicatos, como individuos.
El lenguaje es también importante. Si la gente se siente cómoda en el nuevo sindicato,
necesita sentir una pertenencia sobre esto, sus formas e instituciones. Si las instituciones
son nombradas de una manera, la cual refleja uno u otro de los antiguos sindicatos, esto
afecta a la gente en la percepción de la novedad. Entonces usted necesita pensar en
nombres que sean parte distintiva de la creación del nuevo sindicato.
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ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN
49
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Sección ocho
Fusión formal
Para este tiempo, sus proyectos pendientes se
encontrarán bien avanzados, pero el hecho de que
muchos no hayan completado sus trabajos, más el
paso del tiempo, harán que las tensiones
empeoren. Es común que, en situaciones de
fusión, la gente en ambas organizaciones, crea que
el otro ha ganado. Tomarán signos y símbolos, los
cuales, a su manera de ver demostrarán esto. Para
muchos(as) activistas, la identidad de la secretaría
de la seccional puede ser la cosa importante. Para el
personal esto permite ir bosquejando conclusiones
desde las oficinas que son ocupadas por esa gente.
Cuando observe los edificios de su sindicato, pregúntese qué clase de interacciones son
apoyadas y cuáles son desalentadas por la geografía, y busque la forma de arreglarlas.
¿Sobre qué mensajes simbólicos se encuentra trabajando su membresía y el personal
dentro del diseño y decoración de los entornos?
¿Cómo afectan las relaciones sociales los cambios causados por la fusión en cuanto a
los edificios y su diseño y decoración, y cómo estos cambios, tienen influencia en las
relaciones sociales?
¿Cómo sus edificios y símbolos culturales dentro y fuera de ellos apoyan, desafían o
refuerzan los valores culturales de la pre-fusión de los sindicatos, que eran ocupados
por ellos?
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ETAPA CINCO: FUSIÓN FORMAL
Organización local
Esto resulta muy sencillo cuando las decisiones estratégicas se han tomado
dejando de lado los sentimientos y las emociones de la membresía y
personal. Los sindicatos son las organizaciones más significativas del
mundo. Millones de personas ofrecen gratuitamente su
tiempo para ayudar a sus colegas. Por lo tanto es, sin
duda ninguna, una parte central de sus vidas y de sus
identidades.
Estratégicamente, usted podrá indudablemente desear,
sobre la base de un período corto de tiempo, la fusión
a todos los niveles, como un nuevo sindicato.
Aunque esto pueda ser difícil en el ámbito
nacional, en el nivel local hay mayor cantidad de
gente involucrada, cuyas vidas se verán alteradas
como resultado de los cambios estructurales en el
sindicato. La gente que se ha destacado y figurado en
sus comunidades y lugares de trabajo, pueden pensar
que ese proceso democrático actúa en su contra.
Mientras que esto es inevitable, continúa siendo
importante para usted para tratar de obtener los
conocimientos, experiencia y buen entendimiento de toda la gente que ha servido
como socios(as) del sindicato a lo largo de los años. Quizás la velocidad del cambio
se pueda reflejar como una prueba de matiz de la efectividad. Un cambio que
involucra gente, que comprenden sus dificultades y trabaja concienzudamente para
superarlas, será más efectivo a largo plazo, que un cambio que sea impuesto. El
hecho de que los(as) activistas locales se encuentran lejos del centro y pueden tener
una pequeña influencia sobre las decisiones estratégicas, no significa que el futuro del
sindicato se construya sin ellos(as).
51
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
♦ ¿Se encuentran sus oficinas diseñadas y arregladas de manera que refuercen los valores
culturales del nuevo sindicato?
♦ ¿El ritmo de cambio refleja las aspiraciones de la membresía en los lugares de trabajo?
♦ ¿Ha tenido en cuenta las estructuras locales de manera que las mismas consideren las
experiencias de la membresía y maximizar su participación en el nuevo sindicato?
52
Etapas seis y siete
Consecuencias
de la fusión y
fusión psicológica
Índice
Etapa 6 Consecuencias de la fusión
Sección 9
Consecuencias de la fusión 55
Evaluación 57
Un Nuevo Enemigo 58
Listado de ilustraciones
Ilustración 6 Costos difusos de la fusión 56
Fusión de Sindicatos
la experiencia australiana 60
53
54
ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN
Sección nueve
Consecuencias
de la fusión
Uno puede esperar, en este punto, que mucha gente
comenzará a aceptar la nueva situación, a pesar que en
algunos lugares continúa la hostilidad y algunas personas han
dejado la organización. En cualquier situación de fusión,
existe un período de tiempo en el cual el rendimiento de la
nueva organización será menor que el que tendrían
cualquiera de las antiguas organizaciones si se hubieran
mantenido funcionando. Es por ello que será de suma
importancia tomar una actitud positiva y con información
para manejar la fusión. En las organizaciones, las cuales son
dirigidas de esta manera, la calidad del servicio a la
membresía es más probable que pueda ser mantenida.
55
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Dos sindicatos, los cuales se han fusionado, reconocen que les podría haber llevado
diez años crear una nueva organización, con una nueva cultura que estuviera libre
de muchas y antiguas suposiciones, y maneras de comportamiento. Después de
cinco años de estar fusionados, organizaron una conferencia observando las metas
alcanzadas y los desafíos del futuro. Once documentos fueron dados, mostrando
los logros de los cuales el sindicato es responsable, los cuales fueron compilados en
un libro que podía ser vendido ampliamente a través del sindicato. Las
preocupaciones iniciales de que la conferencia conduciría a la depresión y a las
críticas fueron infundadas y un significativo incremento de la moral fue el
resultado.
56
ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN
Evaluación
Usted no tiene que organizar una
conferencia para estar habilitado para
evaluar el éxito de sus actividades. La
autocrítica es una parte esencial del
rumbo de cualquier proceso. En la
Actividad 10 usted se alentó a identificar
los objetivos de la fusión. Usted deberá
rever estos en intervalos regulares con el
sentido de ver hasta que punto ellos han
sido alcanzados. Un desarrollo de esto
es para ajustar objetivos
mensurables cada año lo cual
posibilitará al sindicato evaluar
hasta que punto han sido
alcanzados en una base anual.
Usted podrá hacer una encuesta con
su membresía y preguntarle hasta qué
punto cree que el sindicato ha alcanzado
los objetivos de la fusión o que ajustes
habría que hacer para alcanzarlos.
♦ ¿Se encuentra capacitado(a) para identificar maneras de levantar la moral y festejar éxitos?
♦ ¿Ha desarrollado un proceso para utilizar estas evaluaciones para fijar nuevos objetivos los
cuales puedan ser monitoreados?
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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Sección diez
El futuro
Su objetivo es la fusión psicológica
cuando el sindicato entero se encuentra
seguro de sí mismo y de su nueva
identidad. Puede llevar mucho tiempo el
crear una nueva organización con una
nueva cultura, libre de los valores y
suposiciones que existieron en los antiguos
sindicatos. Una de las maneras en la cual
esto podría ser alcanzado más
rápidamente, sería si la organización
trabajara en conjunto, para tratar en
común una crisis o para confrontar con un
nuevo enemigo.
58
ETAPA SIETE: FUSIÓN PSICOLÓGICA
59
CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS
Fusión de sindicatos -
la experiencia australiana
En Australia, la actividad de fusiones ha sido coordinada por el
Australian Council of Trade Unions. Aquí tenemos algunas
observaciones de la membresía australiana de la ISP acerca de
los asuntos sobre los cuales los sindicatos deberán pensar cuando
consideren y planifiquen una fusión.
1. Establecimiento de una nueva identidad, nombre y estructura de manera que los sindicatos no
sientan que están siendo copados por otro y que se trata de una fusión genuina, tanto así
como una simple federación de sindicatos.
2. La nueva estructura deberá integrar totalmente sus funciones lo que conllevará los beneficios
de la mejor utilización de los recursos, por Ej. compartir el personal y las ubicaciones.
3. Al mismo tiempo, la nueva organización deberá poseer secciones identificables, las cuales sean
democráticamente controlables por la membresía y que sean relevantes para ella.
4. Las fusiones proporcionan la oportunidad de una revisión a fondo de las políticas y prácticas del
sindicato que redunden en mejores prácticas, especialmente en asuntos de democracia y equidad.
6. Cualquier otro acuerdo sobre alguna discusión especial, por ejemplo acerca del control de las
finanzas o niveles del personal, deben hacerse en un tiempo especificado y no sin límite de tiempo.
7. Resulta fácil para una gran burocracia desarrollarse en un nuevo sindicato, y tomarse una
extraordinaria cantidad de tiempo en la implementación de los asuntos de dirección. Este
trabajo puede ser a expensas de asuntos que la membresía podría considerar como prioridad.
8. Los sindicatos poseen diferentes culturas y políticas. Si esto no se tiene en cuenta en las
fusiones y si las mismas se basan en diferencias políticas o más bien en similitudes industriales,
habrá problemas.
10. Deberá existir un proceso de revisión una vez que la fusión ha tomado vida, y cumplir con las
promesas hechas a la base, y una manera de rectificar los problemas.
11. Es criterioso considerar un mecanismo para retirarse amigablemente de la fusión si es que este
acuerdo no ha sido exitoso.
60
Referencias
Bouno AF and Bowdtich JL (1989) The Human Side of Mergers
and Acquisitions. San Francisco, Jossey Basse
61
Acerca de CSTUM
El objetivo del Centro para la Administración Estratégica de
Sindicatos (CSTUM: Centre for Strategic Trade Union
Management) es el de ayudar a transformar el liderazgo sindical, a
través de la aplicación de exitosos conocimientos de
administración estratégica desde las clases trabajadoras organizadas
y a través de la investigación del estudio de asuntos que afectan a
los sindicatos y al movimiento sindical.
Jayne Ashley
Secretary
Centre for Strategic Trade Union Management
Cranfield University
Bedford MK 43 OAL
United Kingdom
Teléfono: +44(0) 1234 751122
E-mail: j.ashley@cranfield.ac.uk
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Acerca de la ISP
La ISP es una de las más antiguas organizaciones sindicales internacionales en el mundo. Fue
fundada en 1907 para desarrollar vínculos de solidaridad entre trabajadores de servicios
públicos en Europa, pero durante su historia se ha expandido hasta cubrir casi todas las áreas
de los servicios públicos a través del mundo.
La membresía de la ISP actualmente se encuentra superior a los 20 millones con más de 600
sindicatos afiliados en 160 países alrededor del mundo.
Publicado por:
Public Services International
BP 9. F-01211 FERNEY-VOLTAIRE CEDES. FRANCE
TEL: +33 4 50 40 64 64. FAX: +33 4 50 40 73 20
E-MAIL: psi@world-psi.org
INTERNET: http://www.world-psi.org
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Acerca de la ITF
La Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte (ITF) es una federación
internacional de sindicatos de trabajadores del transporte, pudiendo afiliarse a la misma
cualquier sindicato independiente, que cuente con miembros en la industria del transporte.
Son miembros de la ITF más de 624 sindicatos, que representan a más de 4,5 millones de trabajadores
del transporte de más de 142 países. La ITF es una de las federaciones sindicales globales, que forman
parte de la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL).
La ITF - cuya sede central se encuentra en Londres - tiene oficinas en Nairobi, Ouagadougou,
Tokyo, New Delhi, Río de Janeiro, Georgetown, Moscú y Bruselas.
Objetivos
Los objetivos de la ITF se presentan en sus Estatutos. Dichos objetivos son:
Promover el respeto a los derechos humanos y sindicales en todo el mundo
Trabajar a favor de la paz, sobre la base de la justicia social y el progreso económico
Asistir a los sindicatos afiliados a defender los intereses de sus miembros
Proporcionar servicios de investigación e información a sus afiliados
Proporcionar asistencia general a los trabajadores del transporte que experimentan dificultades
Aunque la gama de actividades de la ITF es muy amplia, dichas actividades podrían resumirse
bajo tres encabezamientos clave:
representación
información
solidaridad práctica
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