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CONTENIDO
INTRODUCCION ......................................................................... 1
CAPITULO I. ANALISIS DEL SECTOR CALZADO EN BUCARAMANGA Y
SANTANDER……………………………………………………………………………………………6
1.1 INCIDENCIA DEL SUBSECTOR CALZADO EN LA CIUDAD DE
BUCARAMANGA .......................................................................... 6
1.2 CLUSTER DEL CALZADO EN SANTANDER ................................. 9
CAPITULO II. LA PRODUCCION SATELITE UN MODELO PARA
COMPETIR ......................................................................... 22
2.1 PRODUCCION SATELITE EN EMPRESAS DE CALZADO EN
SANTANDER, UN MODELO PARA COMPETIR ................................. 22
2.2 SITUACION INDUSTRIAL DEL CALZADO ................................. 25
2.3 SITUACION FINANCIERA ...................................................... 27
2.4 ENTIDADES REGULADORAS DEL SECTOR ............................... 28
2.5 ESTUDIO DE MERCADOS DEL SECTOR CALZADO .................... 33
2.6 PROCESOS UTILIZADOS PARA LA PRODUCCION DE CALZADO
TRADICIONAL ......................................................................... 34
CAPITULO III. METODOLOGIA PARA CREAR UNA FRANQUICIA COMO
ESTRETEGIA DE COMPETENCIA EN EL SECTOR CALZADO EN
BUCARAMANGA…...................................................................... 38
3.1 FRANQUICIAS UNA FORMA DE COMPETIR .............................. 38
3.1.1 DISEÑO DE UN MODELO DE FACTIBILIDAD PARA EL
FRANQUICIADOR ...................................................................... 39
3.1.2 CONDICIONES DEL FRANQUICIADOR ................................. 40
3.1.3 NACIMIENTO DE UNA CADENA FRANQUICIADA .................... 42
3.1.3.1 ESTUDIOS. ................................................................... 42
3.1.3.2 SELECCIÓN Y TOMA DE CONTACTO CON EL
FRANQUICIADOR ...................................................................... 45
3.1.3.3 NO COMPETENCIA CON EL FRANQUICIADOR .................... 45
3.1.3.4 VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR............................... 48
3.1.3.5 LA ASOCIACIÓN DE FRANQUICIADORES .......................... 49
3.1.4 ESTRUCTURA DEL FORMATO DE FACTIBILIDAD Y MODELO
ECONÓMICO Y FINANCIERO DEL FRANQUICIADO ......................... 51
3.1.4.1 CUENTA PROVISIONAL DE EXPLOTACIÓN. ........................ 53
3.1.4.2 VERIFICACIONES .......................................................... 55
3.1.4.3 EXAMEN DEL CONTRATO ................................................ 56
3.1.4.4 CRITERIO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO PARA EL
FRANQUICIADO........................................................................ 57
CAPITULO VI. APLICANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER A LAS EMPRESAS DEL SECTOR CALZADO EN SANTANDER . 58
4.1 FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES
INDUSTRIALES ......................................................................... 58
4.1.1 INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES. ............. 59
4.1.2 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. ............................ 60
4.1.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. ............... 60
4.1.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES. .............. 61
4.1.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. ......... 61
4.2 ANÁLISIS DEL DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER PARA EL
SUBSECTOR CALZADO EN SANTANDER ....................................... 61
CONCLUSION ......................................................................... 78
BIBLIOGRAFIA ......................................................................... 80
LISTA DE FIGURAS
La historia del zapato comienza con la necesidad básica del ser humano
de proteger los pies, luego de siglos de caminar y soportar caminos
empedrados, campañas, peregrinaciones y demás. El primer zapato
estaba hecho con correas para darle cierta protección al pie, fabricado
de hierba o de cuero trenzado de acuerdo con las condiciones
geográficas en las que se movía el hombre antiguo, lo cual se puede ver
en reportes gráficos y documentales.
2
WIKIPEDIA . Indumentaria Antigua Roma. [En línea]. Wikipedia la enciclopedia libre, 2007. Disponible en internet. Url:
http://es.wikipedia.org/wiki/Indumentaria_(Roma_antigua)#El_calzado
1
En la edad media, marcada por el miedo y la pobreza, la sandalia
representa la austeridad y la humildad. La plebe llevaba sandalias
talladas en madera y los monjes las utilizaban como símbolo de pobreza
para demostrar su desprecio hacia los lujos terrenales y la clase media
alta, ingresaron el término calzas, hechas en lana o seda y con
diferentes tipos de nombre3.
3
Ibid. http://es.wikipedia.org/wiki/Indumentaria_%28Edad_Media%29
integral del negocio y elevados estándares de calidad, son tal vez la
única salvaguardia existente.
OTROS
18%
MEXICO
VENEZUELA
5%
45%
UNION EUROPEA
8%
ESTADOS UNIDOS
9% ECUADOR
15%
OTROS
ECUADOR
18%
3%
M EXICO ESTADOS UNIDOS
5% 48%
CARIBE Y C.
AM ERICA
7%
UNION EUROPEA VENEZUELA
7% 12%
4
ACICAM. Estudio prospectivo de las mipymes del sub-sector calzado de Bucaramanga. Bucaramanga, 2007.
CAPITULO I. ANALISIS DEL SECTOR CALZADO EN
BUCARAMANGA Y SANTANDER
5
Cámara de Comercio de Bucaramanga, Informe Empresarial 2007.
6
Banco de la República. Panorama Económico Regional. En: Boletín Económico Regional-Región Centro Oriente. Bogotá.
(01, diciembre, 2006); p.8.
7
CÁMARA de Comercio de Bucaramanga. [En línea]. Exportaciones de Santander, enero a junio de 2007. Disponible en
Internet. Url: http://www.sintramites.com/temas/documentos%20pdf/exporta2007/jul2007.pdf
una variación positiva de 27,9% durante el mismo periodo; dichas
exportaciones fueron solamente el 1,21% del total de las exportaciones
nacionales, lideradas por el café con U$ 47.806 seguida por el oro y las
carnes, el calzado colaboró en el total con solo U$ 4.599, sin embargo
es el sector con mayor crecimiento de un año a otro situándose en una
variación positiva o crecimiento de 80,9%, lo cual indica el
impresionante crecimiento y potencial de mercado a futuro. Los
principales destinos de exportación durante el primer semestre del
presente año fueron Venezuela (27,4%), Otros (26,7%), Suiza (18%),
Estados Unidos (15,7%), Ecuador (6,7%), Alemania (3,6%) y Japón por
último con un 2,9%.
“Otros datos importantes a tener en cuenta son, los activos totales del
subsector suman aproximadamente $49 billones, las ventas netas del
subsector en el año inmediatamente anterior superó los $116 billones y
su patrimonio sobrepasó los $26 billones”9. Solo existe en la economía
santandereana un subsector que se acerca en importancia de impacto
económico, y es el sector de comercio al por mayor y menos de
vehículos y sus partes, el cual emplea aproximadamente a 31.629
personas.
8
_______________. Centro de Documentación. Bucaramanga. 2007.
9
Ibid.
A continuación se muestra un resumen de información económica
importante comparando unos indicadores entre el departamento de
Santander con Colombia, como objeto de análisis.
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Número de Establecimientos Empleo Producción Bruta
8,00 7,41
6,80 7,00
MILLONES US$
5,60
6,00 4,90 5,00
4,20
4,00
2,00
0,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Otros Ecuador
19% 24%
USA
5%
Antillas
3% Puerto Rico
Panamá 17%
Venezuela
10%
22%
10
DANE, Encuesta Anual Manufacturera. Bogotá 2003.
11
Cámara de Comercio de Bucaramanga. Encuesta Anual Manufacturera Santander. 2005.
el mercado, lo cual ha conllevado como consecuencia lógica un aumento
sostenido del precio12.
12
DEPARTAMENTO, Op. cit., p.3.
13
DEPARTAMENTO, Op. cit., p.3.
14
PROEXPORT, Andi. [En línea]. Manual de buenas prácticas para la obtención de piel de ganado bovino. 2006. Disponible
en Internet. Url: http://www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/DocNewsNo6436DocumentNo5584.PDF
La clasificación de las pieles se basa en criterios zootecnistas, como son:
peso de la piel, tamaño de la piel, presencia o no de marcas de fuego y
su localización, condición sexual del animal, nivel de engrasamiento,
presencia o no de defectos como rayones y cortaduras, diseño de la piel.
15
ACICAM. Informe sobre la prospectiva del calzado en Bucaramanga. 2006.
Fuente: Acicam Bucaramanga 2006.
16
Banco de la República. Panorama Económico Regional. En: Boletín Económico Regional-Región Centro Oriente. Bogotá.
(01, diciembre, 2006); p.2.
PARTICIPACION DE LA PRODUCCION DE LA
CADENA DEL CALZADO EN SANTANDER
MANUFACTURA
DEL CUERO
10%
CURTIDO Y
CUEROS
1%
CALZADO
89%
Manufacturas del
Cuero
18%
Calzado
69%
Los datos con respecto al recurso humano del subsector del calzado en
Santander y en Bucaramanga muestran que la participación del recurso
humano en Bucaramanga es de apenas el 7.8% del total del recurso
humano del subsector calzado en Santander (en Santander laboran en
el subsector calzado 33.289 personas); estos datos llaman la atención,
puesto que las empresas del subsector calzado de Bucaramanga tienen
una participación del 75.4% del total de las empresas del subsector
calzado registradas en Santander (en Bucaramanga hay registradas
2.593 empresas del subsector calzado). Si se tomaran como base los
datos mencionados anteriormente se podrían llegar a pensar que en
promedio por cada empresa de calzado en Bucaramanga hay solamente
tres empleados o que realizan labores por intermedio de empresas
satélites.
17
CAMARA de Comercio de Bucaramanga. Indicadores económicos de Santander. [En línea]. Bucaramanga: Cámara de
Comercio de Bucaramanga, 2007. Disponible en Internet. Url:
http://www.sintramites.com/temas/indicadoresantander/indicadores/ins2006.htm
administrativa. Por ello, es importante resaltar que de cada fábrica de
calzado que hay en Bucaramanga dependen entre 30 y 40 familias, por
eso, más allá de lo que esté perdiendo el empresario, es preocupante la
problemática social que puede generar el cierre de todos esos puestos
de trabajo.
18
Marta Cortes. Escuela Nueva ciencias sociales [en línea] google: Ministerio de Educación
Nacional, 2005. Disponible en Internet. URL:
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/mediateca/1607/articles-81502_archivo.pdf
calzado. El trabajo asalariado se generalizo, la industria atrajo
numerosos habitantes del campo.
Son varias las fábricas que son “clandestinas” que son pequeños talleres
en donde al personal no le pagan las prestaciones de ley establecidas
por el Gobierno, esto hace que los empleados no estén conformes y sea
tenga una constante rotación de personal, ya que el trabajador busca es
estabilidad laboral. Los propietarios de estos talleres al igual hacen el
pago es por tarea o labor realizada como una especie de salario integral
para no generar obligaciones contractuales con el personal que les
labora.
19
DIAN.funciones de la entidad. (en línea) Bogotá, 2006. disponible en Internet, URL:http://ww.dian.gov.co
CAMARA DE COMERCIO: Institución de servicios de carácter privado,
representa al sector empresarial y a la comunidad en su conjunto,
promoviendo programas que contribuyen al desarrollo económico, social
y cívico.
20
CAMARA DE COMERCIO. Funciones de la entidad (en línea) Bucaramanga, 2000. Disponible en Internet, URL: http://
www.camaradirecta.com
disponibilidad de recursos para apoyar las diferentes iniciativas
empresariales que promueve la organización o para el desarrollo y
21
mejoramiento de su portafolio de servicios.
21
PROEXPORT. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá, 2005. Disponible en Internet, URL: http://www.proexport.com.co
22
Decreto Nº 2553 de 1999
23
ANALDEX. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá; 2006. Disponible en Internet, URL: http:// www.analdex.org
empresarios y los gremios productivos. Indaga permanentemente las
tendencias del mercado laboral a través de 25 Centros de Servicio
Público de Empleo y renueva su oferta de formación en consulta directa
con el sector productivo.
24
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE -SENA. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá. 2005. Disponible en
Internet, URL: http//: www.sena.edu.co
25
CARCE. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá, 2005 Disponible en Internet, URL: http//: www.carce.ccb.org.co
ACICAM: Asociación que agrupa a los empresarios del calzado, insumos
y maquinaria. Nació el 25 de noviembre de 1998, a partir de la unión de
los gremios de CORNICAL Y ASOCUEROS.
26
ACICAM. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá. 2004. Disponible en Internet, URL: http://www.acicam.org
27
PORTAL DE CUERO. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá 2005. Disponible en Internet,
URL:http://www.portaldelcuero.com
28
CEINNOVA. Funciones de la entidad (en línea) Bogotá. 2004. Disponible en Internet, URL:http://www.ceinnova.com.co
ingresos se trata, identificando en ella gran variedad de empresas y
productos, este posicionamiento se logra con el trabajo de muchos años
donde poco a poco se ha venido consolidando como uno de los más
dinámicos y con mayor proyección tanto a nivel de exportaciones como
en producción nacional
Los insumos utilizados dentro del proceso de producción del calzado son
diversos entre otros se encuentran: cuero, textiles, caucho, plástico. De
igual forma pasa con la maquinaria y la mano de obra que dependen del
tamaño de la empresa
Fuente: Encuesta de la mesa sectorial del cuero- calzado- marroquinería. Elaborado por ACICAM,
Bucaramanga, 2007
Con base en los datos mencionados en la Tabla No 23, se grafican
Las más representativas:
Aquí hay que formular y materializar que las empresas que elaboran o
fabrican una variedad de productos de calzado, hacen del productor
generalizar un mercado potencial, permitiendo de esta forma
comercializar y explotar una marca, logrando un éxito comercial en este
tipo de producto, por consiguiente la persona franquiciada obtiene con
su integración el derecho de comercializar y explotar dicho producto en
las condiciones operativas y económicas establecidas con anterioridad,
además, le permite avanzar en el mundo comercial bajo unas
condiciones operativas, económicas y geográficas (zona de exclusividad)
preestablecidas; la asistencia, los planes de asesoramiento y el apoyo
permanente en el desarrollo de la actividad.
Para que exista una red franquiciada, lo primero que debe haber es un
franquiciador. Se describe a continuación los pasos que debe dar un
empresario que desee convertirse en franquiciador. Aunque alguna de
las etapas se puede ejecutar de forma simultánea, el número de las
mismas supone un orden de prioridad o de terminación. Lo que sí
parece remarcable es que las fases descritas deben imperativamente
llevarse a efecto si se quiere asegurar el éxito de la cadena.
3.1.3.1 Estudios.
Una vez que se posee los conocimientos necesarios sobre la franquicia y
que se tiene el convencimiento de que es la fórmula ideal para
desarrollar una actividad comercial de acuerdo con las posibilidades, el
paso inmediato consiste en seleccionar que es lo más apropiado y
seguidamente, entrar en contacto con los comerciantes independientes,
(almacenes de calzado, pequeñas empresas familiares de calzado).
Aquí tiene especial interés el acuerdo que haya entre las partes porque
el franquiciado puede tener otro tipo de negocio y ser el mejor en el
contrato de franquicia.
Israel 18 12 67
Rep. Checa 35 8 23
Chile 45 4 9
Yugoslavia 45 19 42
Colombia 48 20 42
Filipinas 56 15 27
Dinamarca 68 12 18
Finlandia 70 25 36
Portugal 70 30 43
Hong Kong 84 19 23
Singapur 85 24 28
Argentina 100 40 40
Indonesia 105 17 16
Malasia 125 40 32
Bélgica 150 24 32
Suiza 170 6 4
Noruega 185 50 27
Suecia 200 51 26
Hungría 200 70 35
España 280 40 14
Italia 400 60 15
Este apartado tiene como misión estimar con la mayor precisión posible
la rentabilidad del negocio que se pretende asumir como franquiciado.
Generalmente, el franquiciador proporciona al franquiciado en los
29
ACOLFRAN (Asociación Colombiana de Franquicias).Cra. 100 No. 11-90 Holguines Trade Center. Torre Valle del Lili,
Oficina 606. Santiago de Cali – Colombia. Email: ibarragan@telesat.com.co
primeros contactos una cuenta provisional de la explotación para un
período entre tres y cinco años de un punto de venta medio de la
empresa. Posteriormente, cuando se han formalizado las relaciones
entre las partes, este mismo documento es realizado por el
franquiciador sobre el punto de venta concreto en el que el franquiciado
va a desarrollar su actividad.
PERIODOS 1 2 3 4 5
Ventas
Stock final
TOTAL INGRESOS
GASTOS
Compras
Stock inicial
Personal
Seguridad Social
Royalties
Publicidad
Reparación y mantenimiento
Agua, gas, electricidad
Teléfono
Transportes
Material oficina
Relaciones públicas
Viajes y dietas
Alquileres
Tasa e impuestos
Seguros
Gastos financieros
TOTAL GASTOS
Amortizaciones
RESULTADO NETO
3.1.4.2 Verificaciones
Hay que decir que las cláusulas del contrato no son inamovibles y, por
consiguiente, pueden ser aumentadas o disminuidas por acuerdo entre
las partes. Pero parece ineludible que si el franquiciador promete una
serie de ayudas o servicios al franquiciado estas obligaciones sean
incluidas en el contrato.
30
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p 23.
Fuente: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p 23.
Definido desde el punto de vista, de que tan fuerte o débil puede ser
dependiendo las condiciones del mercado, la importancia del producto
que ofrece y la existencia o no de sustitutos. Se podría enmarcar el
poder de negociación cuando:
• Existen Oligopolios concentrados. Pocas empresas grandes un
solo mercado.
• No hay productos sustitutos.
• Clientes de diferentes sectores industriales para un solo grupo
de proveedores.
• Alta diferenciación y costos de cambio altos.
• Proveedores con posibilidades de integración hacia delante.
60%
50%
40%
Poco Importante
30% Medio Importante
Muy Importante
20%
10%
0%
ECONOMIA S DE ESCA LA
31
BARON PINTO HAIBER ALBERTO, SERRANO SERRANO SANTIAGO, ZAPPA OROSCO JULIO CESAR. Proyecto
Postgrado en Administración, Competitividad Internacional de Productos del Cuero y el Calzado del Distrito Industrial de
Santander del Sur, República de Colombia. UNAB. 2007.
60%
50%
40%
Baja
30% Alta
Muy Alta
20%
10%
0%
LEALTAD DEL CLIENTE
35%
30%
25%
Reducidos
20% Normales
Altos
15%
10%
5%
0%
COSTO DEL CAMBIO
El 37% de los empresarios del calzado consideran como alto el costo del
cambio de proveedor, un porcentaje similar lo considera como normal y
el 27% como reducido, esto se puede traducir en que la mayoría de los
proveedores ofrecen similitud de insumos, en calidad y precio, así como
políticas de venta parecida, lo cual a la mayoría de los empresarios no
los hace comprometerse con un solo proveedor.
70%
60%
50%
40% Bajos
Altos
30% Muy Altos
20%
10%
0%
REQUERIMIENTO DE CAPITAL
90%
80%
70%
60%
50% Muchos
40% Pocos
30%
20%
10%
0%
NUMERO DE COMPETIDORES
60%
50%
40%
Bajo
30% Regular
Alto
20%
10%
0%
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
120%
100%
80%
Inusual
60%
Constante
40%
20%
0%
GUERRAS DE PRECIOS
40%
35%
30%
25%
Pocas
20% Normales
Muchas
15%
10%
5%
0%
RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES
40%
35%
30%
Inexistente
25%
Medio
20%
Elevado
15%
10%
5%
0%
PODER DE NEGOCIACION
50%
45%
40%
35%
30% Bajo
25% Normal
20% Costoso
15%
10%
5%
0%
PRECIO
60%
50%
40%
Pocos
30% Normales
Bastantes
20%
10%
0%
NUMERO DE PROVEEDORES
80%
70%
60%
50%
Cerca
40%
Lejos
30%
20%
10%
0%
LOCALIZACION DE PROVEEDORES
100%
90%
80%
70%
60%
Poca
50%
Mucha
40%
30%
20%
10%
0%
GRADO DE CONFIANZA
50%
40%
Desfavorable
30% Normal
Puntual
20%
10%
0%
RELACIONES DE COLABORACION
80%
70%
60%
50%
Bajo
40%
Alto
30%
20%
10%
0%
PELIGRO DE INTEGRACION HACIA DELANTE
80%
70%
60%
50%
Reducida
40%
Amplia
30%
20%
10%
0%
PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Alrededor del 75% de los encuestados considera que existe una amplia
presencia de productos sustitutos de insumos en el mercado. Podrían
cambiar de un proveedor a otro.
80%
70%
60%
50%
Bajo
40%
Alto
30%
20%
10%
0%
COSTOS DE CAMBIO DE PROVEEDOR
90%
80%
70%
60%
50% No Responde
40% Alta
30%
20%
10%
0%
CALIDAD DE LOS INSUMOS
35%
30%
25%
Bajo
20% Regular
Alto
15%
10%
5%
0%
COSTO DE CAMBIO DE LOS CLIENTES
Fuente: Autores del Proyecto
Los fabricantes no muestran decisiones marcadas en este aspecto, el
costo de cambiar clientes, no es para ellos ni alto ni bajo, en este
aspecto los clientes tendrían poco poder de negociación.
48%
47%
47%
46%
46%
Inexistente
45%
Posible
45%
44%
44%
43%
43%
AMENAZA DE INTERACION HACIA ATRÁS
60%
50%
40%
No Posible
30%
Posible
20%
10%
0%
FACILIDAD PARA ENCONTRAR PRODUCTOS SUSTITUTOS
Fuente: Autores del Proyecto
Para alrededor del 50% de los fabricantes es posible que los clientes
encuentren productos sustitutos en el mercado, la explicación es obvia
si se recuerda que el tamaño de mercado está competido por más de
1400 empresas legalmente registradas para el mismo subsector.
50%
45%
40%
35%
30%
Bajo
25%
Alto
20%
15%
10%
5%
0%
PODER DE NEGOCIACION
50%
40%
Inexistente
30%
Elevada
20%
10%
0%
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS CERCANOS
60%
50%
40%
Poco Agresivo
30%
Muy Agresivo
20%
10%
0%
AGRESIVIDAD DE PRODUCTOS SIMILARES
80%
70%
60%
50% Desfavorable
40% Favorable
30%
20%
10%
0%
RELACION PRECIO VALOR
CONCLUSION
Una de las razones por las cuales las mayorías de las empresas no
permanecen en el medio, es que son creadas sin que se realice un
estudio de mercado previo que permita determinar que segmento del
mismo no ha sido satisfecho y por el contrario se genere
sobresaturación del mismo.
Falta un poco mas de unión dentro del gremio para que a través de ellos
mismos jalonen los procesos y sean un centro de producción importante
a nivel nacional.
BIBLIOGRAFIA
• ACICAM, Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del
Calzado, el Cuero y sus manufactura, Bogota, 2000.