CASO: LA REESTRUCTURACION DE IBM

Hace años, cuando los tribunales dividieron a AT&T en ocho partes —AT&T y las "Baby
Bells"— el valor de mercado de AT&T era del orden de 48 mil millones de dólares, en
cambio el valor de mercado de IBM era de 34 mil millones de dólares. Sólo diez años
después, el valor combinado de -mercado de AT&T y las "Baby Bells" se había disparado a
180 mil millones de dólares, contra los 56 mil millones de dólares de IBM. ¿Qué ocurrió? La
división cambió a la monolítica y aletargada AT&T en ocho empresas competitivas, más
pequeñas y ágiles. Por otra parte, IBM era un gigante lento. Lo que es peor, su cultura
empresarial, muy centralizada, siguió dedicándose a vender y dar servicio a computadoras "de
propósito general", una especie que moría lentamente. La computadora personal, los progra-
mas para computadora, las mini computadoras, las micro-computadoras, los dispositivos para
redes y demás productos de la compañía, de gran éxito, siguieron siendo segundo plato. Los
gerentes de estos productos tenían prohibido hacer cualquier cosa que perjudicara las ventas
de las "computadoras de propósito general".
La enorme centralización de IBM ahogaba las ideas independientes y limitaba la
capacidad de respuesta de la empresa ante los actos de la competencia. Un ejemplo que viene
al caso: en 1991, cuando la división de computadoras personales quiso lanzar su nueva
computadora portátil al competitivo precio de 4,995 dólares, la oficina matriz insistió en el
precio de 5,995 dólares para cumplir con los márgenes de utilidad tradicionales de la empresa.
Cuando las ventas fallaron, IBM, con el tiempo, redujo el precio a 3,645 dólares.
En 1991, las entradas de IBM bajaron 5% y la empresa registró su primer déficit de
operaciones. Había que cambiar las cosas. Con un cambio drástico, IBM se "dividió" en 13
líneas de negocios (o LDN), en seguida llamadas "Baby Blues" por los medios. Nueve de
estas "Baby Blues" son negocios de producción y desarrollo, inclusive Enterprise Systems
(que fabrica "computadoras de propósito general";
22 mil millones de dólares de ingresos); Adstar (dispositivos de almacenamiento y drives de
cintas; 11.9 mil millones de dólares); Personal Systems (computadoras personales; 11.5 mil
millones de dólares); Application Business Systems (mini computadoras y procesadores; 11.4
mil millones de dólares) y cinco LDN más pequeñas que fabrican productos como chips,
programas e impresoras. Las otras cuatro LDN son empresas comercializadoras responsables
de la venta y los servicios para todos los productos de IBM en cuatro territorios mundiales:
Europa; Oriente Medio y África;
América del Norte; Asia-Pacífico, y América Latina.
La división envió una clara señal a las unidades Baby Blue de producción, diciéndoles
que las computadoras de propósito general ya no son sagradas y que la competencia interna
no sólo era permisible sino también recomendable. En consecuencia, en septiembre de 1992,
la unidad Applications Business Systems de IBM introdujo una mini computadora nueva, la
AS/400, para competir con la pequeña computadora de propósito general de IBM, la ES/9000.
La unidad de Personal Systems también invadió el terreno de la división de computadoras de
propósito general. Produjo dispositivos para redes compatibles con computadoras personales
que sirven para conectar redes a una computadora Parallan, creando con ello un sistema capaz
de encargarse de las tareas de las grandes computadoras comerciales de propósito general, por
un costo diez veces menor. Incluso la unidad de la computadora de propósito general de
Enterprise Systems tuvo parte en el numerito. Creó Génesis, una línea de sistemas que incluye
cientos de potentes microprocesadores que competirán con las propias computadoras de
propósito general de Enterprise.

La división no sólo aumenta la competitividad, sino que también permite que cada LDN
responda con mayor rapidez. En el curso del decenio pasado, IBM se ha ido rezagando en
comparación con la competencia, en cuanto a la introducción de productos nuevos. Aunque la
división de Investigación y Desarrollo de IBM es la mejor en la industria de las computadoras
para diseñar productos nuevos, IBM tiene problemas para colocar sus productos nuevos en el
mercado con rapidez. Introdujo mini computadoras 11 años después que Digital,
computadoras personales cuatro años después que Apple, computadoras portátiles com-
patibles cinco años después que Toshiba y estaciones de trabajo RISC tres años después que
Sun Microsystems. Para desgracia de Big Blue, llegar tarde al mercado suele significar menos
ventas y utilidades.
¿Tendrá éxito la nueva organización de Big Blue? Algunos escépticos piensan que la cultura
de IBM, vieja y rígida, está demasiado arraigada como para cambiarla. Es más, inquietos ante
los recientes despidos y recortes de 85,000 empleados de IBM, los gerentes de IBM acostum-
brados a que la oficina matriz formule las estrategias y tome las decisiones de mercadotecnia,
tendrán mucho cuidado de trabajar de forma independiente y de ser responsables de los
resultados.
Además de cambiar la estructura de su organización, IBM también tendrá que cambiar su
cultura empresarial, dando mayor importancia al servicio y la satisfacción de los clientes. En
la actualidad, conforme las computadoras y las tecnologías relacionadas se van convirtiendo
en una necesidad, el servicio suele ser un factor principal para diferenciar a las empresas. Sin
embargo, mejorar el servicio puede ser difícil en una empresa orientada a la producción, como
IBM, que vende una serie tan complicada de productos y servicios que los vendedores quizá
ni siquiera conozcan sus productos a fondo.
En septiembre de 1992, IBM anunció que formaría una unidad operativa independiente para
la Computadora Personal IBM, aunque no una división. Si bien la unidad nueva logró el
control de sus costos y desarrollo de productos, no logró el control directo de la
mercadotecnia y la venta de sus productos. Al parecer, Big Blue sigue teniendo problemas
para romper definitivamente con los vínculos que la unen a las Baby Blues.
DE ACUERDO CON EL CASO RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
1. Describa la misión y los objetivos de IBM en 1982.
2. ¿Cómo alterará la división reciente esta misión y objetivos?
3. . Qué tipos de estrategias puede identificar?
4. Aplicando la matriz de macro y micro ambiente explique contextos/dimensiones/factores
que intervienen.
5. Con los datos disponibles identifique OA.