Enfoque estratégico

Introducción

Este es un cuadro de orientación estratégica cuya finalidad es acompañar al utilizador en su caminar

por las avenidas, caminos y senderos de las estrategias. Para ello, en primer lugar se pone de
relieve la importancia de las mismas en las acciones locales de lucha contra la exclusión. En
segundo lugar, se define el concepto de estrategia y se diferencia de otros. En tercero, se formula de
acuerdo con el Panorama de la lucha contra la exclusión social una tipología de posibles estrategias
para afrontar la exclusión. En cuarto, se dan algunos factores sustanciales que hay que tener en
cuenta cuando se quiere diseñar una estrategia, y por último se presentan un conjunto de cuestiones
clave bajo la forma de respuestas más específicas frente a algunas preguntas que pueden suscitarse
en aquellos que quieren iniciar y desarrollar una estrategia de acción territorial contra la exclusión.

Importancia de un enfoque estratégico

La economía y la sociedad son cada vez más complejas y sus transformaciones son vertiginosas.
Todas las dimensiones, económica, social, política, cultural, de los procesos de exclusión, también se
ven sometidas a esta creciente complejidad y rapidez de las transformaciones. Ésta es una primera
razón por la que es importante afrontar la exclusión con un planteamiento estratégico, en la medida
en que éste trata de integrar al conjunto de procesos, factores y dimensiones y tiene en cuenta el
paso del tiempo y su aceleración. No se puede afrontar una cuestión tan complicada como la
exclusión con medidas simplistas y atemporales. Lo cual no quiere decir que la estrategia adoptada
no pueda ser sencilla, directa y a poder ser fácilmente comprensible y explicable.

Parece igualmente evidente que la diversidad de situaciones de exclusión y el cúmulo de

circunstancias que concurren en ella, invitan al diseño y aplicación de una estrategia. Ésta
lógicamente no puede ser única y válida para todos los lugares y poblaciones del mundo. No hay un
catecismo estratégico. Aun cuando existen unos principios, partenariado, participación, integralidad y
territorialidad, que constituyen un patrimonio, comprobado y consensuado por miles de proyectos que
operan en todos los continentes y que están siendo ampliamente aceptados por muchos gobiernos,
por los principales actores socioeconómicos, por el mundo asociativo y por las organizaciones
internacionales. Pero cada acción local debe adaptarlos a su realidad e integrarlos en su propia
estrategia. La cual debe partir del diagnóstico que se hace del contexto, de las condiciones
específicas de la exclusión y de la voluntad de intervención. A menudo, los proveedores de fondos,
las autoridades establecen mandatos que hay que tener en cuenta incorporándoles a la planificación
y a la implementación, seguimiento y evaluación de la acción. La estrategia atraviesa estas funciones
cíclicas y les da un contenido específico.

Tener un contenido estratégico específico es lo que permite identificar y definir los rasgos
fundamentales que caracterizan a una acción local de lucha contra la exclusión. Ello obliga a elegir
entre opciones posibles y a diferenciar la que se escoge de otras. Es por lo tanto una ocasión
privilegiada y fundamental para la toma de conciencia por parte de todos los actores de lo que ha
significado la exclusión y de lo que significa tratar de erradicarla. Este significado se convierte en el
referente de toda la actuación y también permitir encontrar y construir las convenientes alianzas
estratégicas. Si no hay una estrategia identificable y negociada, es muy difícil e incluso puede ser
peligroso establecer alianzas.

La importancia de un planteamiento estratégico también viene dada porque permite intentar dominar
el azar. Siempre habrán imponderables y variables que no podrán ser controladas, pero una
estrategia coherente y flexible disminuye sus efectos negativos y perversos. Este interés prospectivo
de la estrategia se fundamenta en el conocimiento del pasado que permite comprender y actuar mejor
en el presente y preparar con mayor solidez los escenarios y retos del futuro.

No termina aquí la utilidad de un planteamiento estratégico, puesto que a partir de él se puede

intentar alcanzar impactos sustantivos en las acciones contra la exclusión. Elaborar una estrategia
implica darle coherencia a todos sus pasos y a los resultados que se buscan. Difícilmente a partir de
tácticas deslabazadas, a corto plazo, que vayan en todos los sentidos, se pueden obtener los
objetivos propuestos. Y aún más difícil es alcanzar resultados transformadores y sostenibles que

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además permitan la innovación social. Estos son, pues, los valores añadidos a los que contribuye la
formulación de una estrategia.

Definición

No se trata de inventar un nuevo concepto de estrategia. Etimológicamente esta palabra proviene de

la Atenas de Clástenes y se refería al colegio de diez personas (estrategas) encargadas de las
cuestiones militares. Remite pues al período de la Grecia Clásica y al papel que jugaban quienes se
ocupaban de la organización castrense. Hasta cierto punto estos orígenes marcan los contenidos y
atributos de este concepto. De ahí que el estratega sea definido en muchos diccionarios como el
oficial, el capitán, el general, el caudillo, que proyecta y manda en las grandes maniobras de los
ejércitos.

Pero también la palabra “estrategia” se ha ido tiñendo con colores más civiles y políticos. Así se la
identifica con la capacidad de coordinar a las fuerzas económicas, sociales y políticas, para conseguir
los objetivos de un estado, de un grupo y de un partido en el caso de una estrategia parlamentaria,
por ejemplo. También se habla del arte de conjuntar acciones en pro de una finalidad, de la habilidad
para dirigir un asunto y en la teoría de juegos, sería la pauta que un jugador se fija a seguir bajo unas
probabilidades dadas. E incluso existen visiones que insisten en la estrategia como forma de
conocimiento o como “ciencia” que guía las actuaciones en el campo empresarial, deportivo,
informativo,... Otros puntos de vista atraen la atención sobre el conjunto de reglas, jugadas y
decisiones a través de las cuales un jugador, un equipo, una empresa, un colectivo, consiguen
alcanzar la victoria, dominar un mercado o alcanzar una solución.

Parece claro, pues, que la estrategia puede ser una capacidad o una habilidad, hasta cierto punto un
arte o una ciencia que tiene que ver con el poder de coordinar y conjuntar esfuerzos, generalmente
colectivos, para perseguir y alcanzar unos objetivos, unas soluciones. Lo que, aplicado al campo de
la lucha contra la exclusión social a escala local, podría dar una cierta delimitación del concepto de
estrategia. Esta sería la capacidad que tienen los colectivos aquejados por la exclusión de
emprender y llevar a cabo conjuntamente con otros actores, acciones territorialmente localizadas y
temporalmente circunscritas para tratar de encontrar soluciones a su situación.

No es igual estrategia que estratagema, aun cuando la raíz sea la misma. La segunda palabra
acostumbra a relacionarse con el artificio, el ardid, la astucia, la maquinación e, incluso, el engaño.
Así pues, una estrategia puede comprender una o varias estratagemas más o menos legítimas, en las
que tienen importancia la ética, la moral y las reglas del juego de las que se hayan dotado los
contrincantes/adversarios. Las estrategias de lucha contra la exclusión social dependen, en gran
parte, de la representación colectiva, de las imágenes que el conjunto de la sociedad se construye
acerca de las poblaciones excluidas. En este sentido tanto éstas como los ciudadanos utilizan
estratagemas, más o menos explícitas de ignorancia mutua, de rechazo, de ayuda, de complicidad,...

Lo anterior conecta con una de las múltiples definiciones de la palabra táctica, cuando se insiste en
que ésta es una habilidad o disimulo para conseguir un fin. También este concepto tiene
connotaciones militares e igualmente su uso se ha extendido hacia el dominio civil. En el primer caso
se acostumbra a hablar de movimientos tácticos cuando afectan a una parte de las tropas, en un
período limitado y cuando se sitúan en batallas parciales. Se pueden perder muchas batallas tácticas
y ganar estratégicamente la guerra. Si ello se aplica a las acciones de lucha contra la exclusión
significaría que la distinción entre estrategia y táctica tendría que ver con el volumen, es decir, la
cantidad de medios, el número de personas implicadas, el tiempo y la finalidad. Cabría evocar que
las tácticas se sitúan en la programación, en el corto plazo y en los objetivos limitados, mientras que
la estrategia se ubica más en la planificación, en el largo plazo y en las finalidades globales. De
hecho, las tácticas se ubican, forman parte y adquieren sentido en las estrategias. Un ejemplo en el
campo educativo vendría dado por una acción táctica que sería la de aquellas actividades
encaminadas a eliminar en un año el analfabetismo de unos determinados colectivos con la
colaboración de algunos maestros, mientras que una estrategia sería la de transformar el sistema
educativo, para hacerlo accesible al conjunto de la población contando con todos los recursos
formativos, los profesionales, las autoridades del sector y los agentes socioeconómicos.

En esta tentativa de diferenciación conceptual, puede ser útil sugerir que la suma de tácticas no
necesariamente dan una estrategia y que el análisis de la relación de fuerzas, en la medida en que

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ambos conceptos están relacionados con el poder, es fundamental, hasta el punto que a veces vale
la pena hacer retrocesos tácticos cuando aquella relación es desfavorable, para después hacer
avances estratégicos.

Igualmente puede ser de interés no confundir estrategia con metodología. Ésta es un modo
ordenado de hacer las cosas, y en el terreno de la investigación se trata de los procedimientos que
permiten analizar los fenómenos. Algunas metodologías incorporan determinados elementos
estratégicos y de ahí pueden salir los malentendidos y a veces también las pretensiones casi siempre
formales del ordenamiento de la intervención. Pero no hay que confundir la “gimnasia con la
magnesia”. En el seno de una actuación de lucha contra la exclusión, caben muchas metodologías
de intervención y lo lógico es que se escojan aquellas que sean más coherentes con los principios,
los objetivos y los medios que caracterizan al planteamiento estratégico escogido. Así, por ejemplo,
si se ha tomado como elemento estratégico la movilización de los afectados es conveniente buscar
las metodologías que motivan y desarrollan la participación, o si se insiste en el carácter territorial
puede ser interesante conocer los instrumentos metodológicos que se han aplicado alrededor del
desarrollo local.

Tipología de estrategias de lucha contra la exclusión

De acuerdo con estas concepciones, hay que retomar la perspectiva de la multiplicidad y

heterogeneidad estratégicas en la lucha contra la exclusión. En el Panorama de la lucha contra la
exclusión social se especifican muchas de ellas. Las hay que insisten en los aspectos individuales y
de grupos pequeños, otras focalizan más los colectivos o los sectores. Las de más allá se fijan en las
causas y las de más acá en los efectos. En coherencia con la definición de la exclusión hay
estrategias que se centran en la dimensión económica, en la social, en la política, sin ignorar las que,
aunque no sean tan abundantes, tienen en cuenta los elementos simbólicos y socioculturales. Pero
todas ellas se plasman y concretan en un ámbito territorial. Por lo que esta dimensión acaba siendo
crucial. Parece bastante demostrado que existe una alta correlación entre la representación social y
las imágenes colectivas de la exclusión y el tipo de estrategias que se ponen en marcha.

Teniendo en cuenta esta multiplicidad y el hecho de que “cada tierra hace su guerra”, ello no debe
hacer caer en un relativismo estratégico, por el que todas son válidas en cualquier momento, en
cualquier lugar. En definitiva cada acción debe escoger una estrategia general en el seno de la cual
puede haber algunas complementarias. Es importante que ello quede claro y sea explícito y
negociado porque de lo contrario el riesgo es partir en todas las direcciones, intentar ganar en todos
los frentes y ello raramente es posible. Ante el riesgo de la dispersión es mejor concentrarse en una
dirección estratégica y, si se comprueba que es errónea, saberla rectificar.

Frecuentemente las estrategias se estructuran de acuerdo con los colectivos diana (“target
population”). Así se concentra la actuación en la población de más edad, o en los niños y los jóvenes,
o en los parados, los discapacitados, las minorías étnicas, etc... Ello tiene ventajas pues permite
afinar más las medidas, conocer mejor la situación de estas poblaciones, definir más ajustadamente
los objetivos y evaluar los resultados cuantitativos. Pero también tiene inconvenientes: el primero es
que la exclusión acostumbra a afectar al conjunto de la población, aunque sea en mayor o menor
grado y a tener una dimensión territorial fuerte; el segundo es que la suma de soluciones por
colectivos no acostumbra a dar una salida integral; el tercero es que, salvo excepciones, los actores
institucionales y socioeconómicos no están organizados por colectivos específicos, mientras que
pueden existir grupos de presión que sí lo están y que verán aumentado su poder y su expresión
corporativa, si la estrategia se organiza alrededor de ellos, aumentando el riesgo de los agravios
comparativos de los grupos que no son contemplados. El cuarto es que cuando se actúa con una
focalización por colectivos se tiende a aislarlos del resto de la sociedad y no se trabaja sus relaciones
con otros grupos. Estos inconvenientes no deben hacer despreciar este tipo de formulaciones
estratégicas y a veces puede ser pertinente que, en el seno de una estrategia global, se contemplen a
unos grupos determinados porque su grado de exclusión es mayor.

En los párrafos anteriores se han insinuado diversas tipologías estratégicas y en el Panorama de la

lucha contra la exclusión social se detallan más. Ahora conviene centrarse en las que se diferencian
según sus objetivos y en cierto modo los resultados que persiguen. Así se acostumbra a distinguir las
estrategias en reproductoras, paliativas y emancipadoras.

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Cabe advertir que cualquier tipología es reductora, simplifica la realidad, y que en las acciones de
lucha contra la exclusión pueden superponerse elementos de las tres estrategias. Así por ejemplo, es
posible imaginar una intervención reproductora, que quiera mantener ciertos niveles de exclusión
pero en la que al mismo tiempo se toman medidas paliativas de los efectos más perniciosos y que al
hacerlo se establecen unas ciertas condiciones para que los excluidos se auto organicen. Y al revés,
no es impensable que unas intenciones emancipadoras empiecen actuando sobre las situaciones
más acuciantes y no consigan transformar las causas de la exclusión. También es importante señalar
el creciente desarrollo de las estrategias preventivas. Las cuales provienen del sector sanitario y
educativo y son cada vez más aplicadas en la lucha contra la exclusión social. Este enfoque
preventivo puede ser utilizado por las estrategias reproductoras, paliativas y emancipadoras que se
sintetizan en el cuadro siguiente.

Una tipología de estrategias

Filosofía implícita
Representación social
de la exclusión.
Objetivos implícitos
Objetivos explícitos
Tratamiento de los
excluidos.
Fuerzas.
Riesgos.
Temporalidad.
Reproductoras Paliativas Emancipadoras
La exclusión siempre
Caridad y donación
existirá. Empoderamiento.
filantrópica.
Estímulo diferencial.
La exclusión está
inscrita en los La exclusión afecta a Fenómeno histórico
comportamientos y los más débiles. transformable.
capacidades.
Mantener umbrales de Autonomía individual y
Aliviar la exclusión
exclusión. colectiva.
Atacar los efectos más Atacar las causas de la
graves exclusión.
De la reclusión al Paternalismo. Movilización de los
control difuso. Asistencialismo. excluidos y ciudadana.
La mala conciencia
Las alianzas potentes y Los primeros
individual y colectiva y
la complicidad de los no interesados son los
la evidencia de los
excluidos. excluidos.
impactos.
Las causas son
Insuficiencia de medios difícilmente
y reproducción alcanzables.
El desbordamiento.
periódica (Mito de La lentitud de los
Sísifo) procesos de toma de
conciencia y de reforma
Largo plazo. Corto plazo, cíclico. Largo plazo.

En el cuadro anterior se explicitan cómo estos tres tipos de estrategias se definen en términos de su
filosofía implícita, la representación social que les inspira, sus objetivos, el tratamiento que
acostumbran a dar a los excluidos, cuáles son sus fuerzas y riesgos y cuál es el marco temporal en el
que se mueven.

De acuerdo con el cuadro, las estrategias reproductoras no pretenden eliminar la exclusión porque
creen, por un lado que ésta siempre ha existido y existirá y, por el otro, porque les parece que un
cierto nivel de exclusión es funcional al sistema en la medida en que ello estimula a los que no se
encuentran en esta situación a hacer esfuerzos para diferenciarse de ellos entrando en los circuitos
económicos, sociales, políticos centrales, adoptando los valores y costumbres dominantes. Desde
este punto de vista, la exclusión sería como un espejo que devuelve la imagen de lo que no hay que
hacer. A menudo, estas estrategias no adoptan este adjetivo, ni confiesan sus objetivos y el
tratamiento de los excluidos puede oscilar entre la reclusión de los mismos, su relegación en espacios
subalternos, e incluso cerrados, a formas mucho más difusas de control. Parece evidente que

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cuentan con potentes alianzas entre los actores imperantes y aquellos que responden a los
estereotipos más triunfantes. Muchos medios de comunicación se hacen eco de ello.

Comparten este tipo de estrategias con las paliativas, y aun con las emancipadoras, al considerar el
carácter estructural de la exclusión, pero para los dos primeras no es posible, y a veces ni tan
siquiera deseable atacar las causas más profundas. En las estrategias más paliativas, se quieren
restañar las heridas más flagrantes de la exclusión, intervenir para ayudar a los más débiles y los más
afectados por la misma, debido a la mala conciencia individual o colectiva. Una ilustración de este
tipo de estrategias se encuentra en las actuaciones frente a las catástrofes naturales (terremotos,
grandes sequías, incendios,...) o las causadas por el hombre (guerras, deportaciones, hambrunas,...).
Se caracterizan por buscar impactos rápidos que mejoren los niveles de subsistencia, aunque
también pueden tener un mayor alcance abarcando aspectos sanitarios (epidemias, mortalidad
infantil, enfermedades infecciosas,...), urbanísticos (reconstrucción de viviendas, chabolismo,...),
escolares (analfabetismo,...), culturales (campañas puntuales contra la xenofobia,...). Fundadas en la
asistencia y en la donación, sea religiosa o filantrópica, su principal debilidad, es como en el mito de
Sísifo, verse obligadas constantemente a repetir sus intervenciones, en un tapar agujeros de un saco
que los reabre constantemente.

Dentro de las estrategias emancipatorias, como en las otras, hay muchas modalidades: unas que
intentan reformar las condiciones de la exclusión, otras que pretenden más radicalmente erradicarlas
de cuajo. En cualquier caso, la exclusión se les aparece como un fenómeno transformable y su
filosofía más o menos explícita es la de intentar modificar la distribución desigual del poder, dándoles
a los excluidos la posibilidad de ser más autónomos, hacer oír su voz, movilizándoles. Su
potencialidad estriba en que éstos son los primeros interesados en salir de sus circunstancias, pero
su posible complicidad, la complejidad y lentitud de los procesos de concienciación y de organización
autónoma, junto a la opacidad de los fenómenos más causales y globales y los escollos, difíciles de
superar, para abordarlos, son algunos de los límites de este tipo de estrategias.

Factores a tener en cuenta en el enfoque estratégico

No hay recetas mágicas a la hora de plantear una estrategia y en muchas ocasiones su origen se
encuentra en la voluntad de actuación, o en la práctica y la experiencia anteriores, o en la
contrastación con otras, o en la decisión de no volver a cometer los errores realizados. Ahora bien,
hay decenas de factores que inciden sobre las estrategias pero, ¿cuáles son algunos de los más
importantes que hay que considerar en su diseño?

El primero es que no se trata de cualquier estrategia sino de una que se va a desarrollar con una
acción de lucha contra la exclusión a escala territorial. Puede ser importante que se inicie el trabajo
por un debate conceptual sobre la noción de exclusión, dadas su polivalencia y relativa novedad en
muchos países. Este debate que no debe ser ni académico ni especialmente teórico, debería llevar a
una definición operativa de la exclusión. Es decir, que se trata de caracterizarla, delimitarla y
diferenciarla de otros conceptos como los de pobreza, marginación, precariedad, privación,
complementarios e útiles pero que llevan hacia lógicas de actuación algo distintas. Así puede ser útil
preguntarse qué caracteriza la exclusión, qué es lo que la identifica, cuáles son sus rasgos
específicos. Este ejercicio, que no puede ni debe ser cerrado, puede irse enriqueciendo a lo largo de
la formulación de la estrategia y cuando ésta se implementa.

Rápidamente hay que ser capaz de aplicar este concepto al análisis concreto de la realidad. En
términos más operativos ello se lleva a cabo en el diagnóstico. Una vez más, no se trata de cualquier
diagnóstico más o menos convencional, sino de uno que sirva para elaborar la estrategia. Por lo
tanto, se trata de atravesar la potencial opacidad de la exclusión, comprender su representación
colectiva, remontar hacia sus causas, ver sus múltiples dimensiones y las relaciones entre ellas, al
mismo tiempo que sus niveles de concentración/difusión sobre los colectivos y el territorio, examinar
el papel de los actores y cuáles de ellos son los indiferentes, los amigos y los enemigos, qué relación
de fuerzas existe y en su interior cuáles son nuestras capacidades y nuestras debilidades, establecer
cuáles son los riesgos y desafíos que hay que afrontar y cuáles son las consecuencias de todo ello
para la acción que se va a llevar a término. Por ello, cada vez más se habla de una orientación
estratégica que articula investigación y acción.

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En esta perspectiva, el componente del contexto en el que la acción se va a desarrollar es muy
relevante. Una estrategia no se puede definir fuera del contexto. Él puede obstaculizar y limitar e
incluso neutralizar nuestra estrategia o por el contrario puede ayudarla, facilitarla e incluso
promocionarla. Además, el conjunto de factores externos a la acción tienen una influencia en las
condiciones internas de la misma. Y, por lo tanto, hay que tener en cuenta la reciprocidad e
interinfluencias entre ellos. De hecho es difícil imaginar grandes avances concretos sin que se
produzcan modificaciones de las circunstancias exteriores. Y al revés, a veces cuando uno menos se
lo espera, en el interior de una acción, viene un palo desde fuera que marca un retroceso. Hay que
llevar una vigilancia constante de estos procesos y en la medida de lo posible anticiparse y
prevenirse, protegiéndose previamente frente a las tempestades, sacando la ropa ligera en
primavera para no derretirse en los calores del verano.

Hablando del tiempo, hay que considerarle como una coordenada básica de un planteamiento
estratégico en la lucha contra la exclusión. Ésta tiene un carácter dinámico, tiene una historia de
encadenamientos y rupturas acumulativas que padecen las personas, los grupos, las comunidades y
los territorios. Por lo tanto, hay que tener muy presente este pasado y lo que significa. Así, si el
tiempo transcurrido en los itinerarios de exclusión es largo y ha creado situaciones cristalizadas,
difícilmente con estrategias puntuales a corto plazo se pueden afrontar, aun cuando las acciones
tengan un carácter experimental. Por otro lado, éstas en su voluntad de modificar la problemática
social, comprueban que no es fácil si domina la urgencia.

El tiempo es un recurso, en general escaso, que puede convertirse en un aliado o en un adversario.

En un aliado porque sin él no hay evaluación y ésta juega un papel de primer orden en la verificación
de la pertinencia y los resultados de las acciones. Éstas demandan tiempo para desarrollar las
distintas fases y funciones cíclicas. El paso del tiempo, cuando está bien utilizado, se convierte en
una posibilidad de apropiación sucesiva de lo que se está realizando. Raramente se pueden obtener
grandes resultados en ciclos cortos, pero una buena y paciente estrategia debe contemplar avances
palpables en plazos precisos y es muy importante que se consigan resultados a corto plazo. Ello
puede ser de gran valor para los proveedores de fondos, para los actores y para los propios
excluidos. Y sobre la acumulación de victorias parciales se está en condiciones de ganar la guerra a
la exclusión.

Pero el tiempo también puede ser un adversario porque lo más frecuente es correr detrás de él. Se
imponen ritmos que hay que cumplir, se definen objetivos inalcanzables, los plazos son poco
razonables y la acción se convierte en una carrera de obstáculos que deja exhaustos a los corredores
en la primera vuelta del circuito. De ahí el interés de fijarse metas intermedias (benchmarking) y de
hacer cálculos temporales lo más ajustados posibles entre lo que se quiere hacer y lo que se puede
hacer.

La otra coordenada clásica es el espacio. Es bien conocida la frase de que quien escoge el terreno
ya ha empezado a ganar la batalla y que una buena salida y disposición en el tablero de ajedrez
significa una ventaja nada despreciable. Después hay que saber mover las piezas. Pues bien, una
estrategia para afrontar la exclusión no puede desconocer que ésta se plasma en el territorio. Éste
no es neutro y se organiza jerárquicamente y da lugar a expresiones diversificadas y graduadas de la
exclusión. Éstas pueden ser más difusas o más concentradas, más o menos intensas en el territorio,
más o menos lejanas con respecto a los circuitos del poder. Es muy importante conocer bien el
territorio, no sólo físico, con los medios y carencias que contiene, sino también su organización
interna y su dependencia. No es igual plantear una estrategia en un espacio que se corresponde con
las delimitaciones administrativas, jurídicas, institucionales, que en uno donde éstas no existan o se
superpongan o lo troceen.

Tanto el tiempo como el espacio, pueden tener connotaciones y adhesiones específicas para los
colectivos excluidos y también su uso puede ser distinto que para los que no lo están. Así, cuando se
está en una situación de supervivencia, se requieren respuestas inmediatas y el largo plazo deja de
tener sentido. Así, el espacio puede ser un horizonte ilimitado para los nómadas, un lugar cerrado
para los recluidos o una forma de reconocimiento y de identificación para comunidades encerradas
sobre si mismas. Lógicamente las estrategias deben tener en cuenta estas circunstancias.

Otro componente estratégico es el de la combinación entre objetivos, medios y resultados. De la

definición de estrategia se deriva su relación con el volumen, con la envergadura, pero sobre todo el

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equilibrio entre lo que se persigue, los medios que se utilizan y los efectos alcanzados. De ahí que
coordinar, articular, conjuntar, dar coherencia, sean verbos significativos del vocabulario estratégico.
Por ello, una estrategia de lucha contra la exclusión debe saber conjugar unos objetivos razonables y
alcanzables, con unos recursos adecuados para lograr unos resultados duraderos. Y, por lo tanto, es
aconsejable dejar de lado tanto finalidades grandilocuentes y ambiciosas, como minimalistas. Las
primeras, porque al ser quiméricas, pueden acabar en posiciones demagógicas y “quemando” las
energías de los que se entregan a ellas y las segundas porque pudiendo alcanzar más, no es bueno
quedarse a medio camino. “En la erradicación de la exclusión siempre hacen falta más medios”.
Esta frase puede ser una falacia, o una excusa y a veces determinadas acciones fracasan por tener
un exceso de medios que les hace ser impermeables frente a una exclusión, una de cuyas
características es la falta de los mismos. Aun cuando, todo hay que decirlo, más a menudo lo
contrario es lo más frecuente, como también lo suele ser la heterogeneidad entre recursos
financieros, técnicos y humanos, y, sobre todo, la inadecuación de los ritmos en que se disponen. Es
importante, entonces, recurrir a los instrumentos de planificación.

Precisamente cabe resaltar la considerable importancia que las personas tienen para las
estrategias de intervención contra la exclusión. Demasiado a menudo, éstas fracasan porque no se
cree en ellas o porque surgen desavenencias ideológicas, personales, profesionales, de poder y
representación, etc... Todo ello aún se puede complicar más si dicha estrategia se basa en la
participación de los excluidos. Pero al mismo tiempo, las personas son el sujeto principal al que se
dirigen los esfuerzos contra la exclusión. Son ellas las que la padecen, las que están sometidas. Son
ellas también las que pueden liberarse, las que dan vida a la dinámica colectiva, a las organizaciones
y, por fin, las que pueden formar parte del equipo humano que promueve la actuación. De ahí que
cualquier estrategia debe estar constantemente tomando el pulso de la temperatura individual y
colectiva. Y para que este pulso no se acelere excesivamente, ni se reduzca, hay que saber mesurar
las energías de que se dispone, cualificarlas, articularlas e integrarlas en el conjunto de los
planteamientos estratégicos.

Otro factor fundamental es el del conocimiento de las propias fortalezas y debilidades. Sin ello,
difícilmente se puede elaborar una estrategia y aun menos desarrollarla. Y aunque no sea fácil, hay
que destinar tiempo y energía para tener una visión permanente y renovada de nuestra capacidad,
sin engañarse sobre los propios límites. Ello permite encontrar una identificación, con aquellos
valores, ideas, formas organizativas y medidas que caracterizan a la propia actuación y le dan un
valor añadido específico y diferencial con respecto a otros equipos y actuaciones.

Ser consciente de las propias fortalezas y debilidades y de las de los otros también permite
establecer relaciones más razonables y objetivas con ellos, alianzas y complementariedades a corto y
a largo plazo y si es necesario saber a que atenerse cuando haya que oponerse debido a las posibles
incompatibilidades estratégicas. En estos casos, es crucial calcular previamente cual es la relación
de fuerzas y cuales van a ser las consecuencias negativas y positivas para la lucha contra la
exclusión social de los eventuales conflictos. A menudo es mejor esperar a ser más fuertes o mejores
tiempos que dar batallas inciertas cuyos costes son incalculables o pueden hacer retroceder avances
sustantivos en el combate a la exclusión social. Al mismo tiempo, no hay que estar esperando
siempre mejores ocasiones y aun menos retrocediendo, sino lo que hay que procurar es dar pasos
adelante, sostenibles y duraderos.

Por fin, cabe en esta Tabla de Orientación Estratégica hacer mención a que para avanzar por los
caminos largos y complejos de la lucha contra la exclusión y no perderse, existen unos principios.
Son de hecho como unas brújulas que permiten tener un marco de referencia y una orientación. La
participación, el partenariado, la aproximación territorial y la integralidad de las acciones han servido y
sirven a millares de actuaciones y proyectos en todo el mundo para hacer progresar la lucha contra la
exclusión. Estos principios se combinan con unas funciones cíclicas: diagnóstico, planificación,
ejecución, seguimiento y evaluación y retroalimentación, en las que se plasman y concretan las
estrategias de lucha contra la exclusión. La explicación de estos principios y de estas funciones
cíclicas, con sus recursos, es lo que se encuentra a continuación. Aunque primero hay que dar paso
a unas cuestiones clave y sus respuestas que hay que tener en cuenta en el diseño de cualquier
estrategia.

Cuestiones clave

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¿Cómo identificar y diferenciar una estrategia?

Las fronteras que delimitan las estrategias, en las acciones de lucha contra la pobreza, no son, a
veces, fáciles de percibir, por cuanto remiten al volumen, medios humanos, financieros, técnicos y
logísticos, al tiempo y el espacio y a la filosofía, y valores que conllevan. Además, es frecuente
calificar con este concepto, movimientos más provisionales, tácticas más coyunturales, medidas más
pequeñas. Hay un uso muy extendido de esta palabra en el campo comercial, deportivo, informativo
e incluso en las relaciones humanas que en cierto modo la desvirtúa e impide su identificación.

Pero más allá de estos usos y en la lucha contra la exclusión social, es posible identificar y deslindar
las diferentes tipologías estratégicas sometiéndolas a un conjunto de preguntas, como las siguientes:
¿Cuáles son la filosofía y los valores implícitos? ¿Cuáles son las representaciones sociales que
tienen de la exclusión? ¿Qué objetivos implícitos y explícitos adoptan? ¿Cómo piensan tratar y como
tratan a los colectivos excluidos? ¿Con qué medios y recursos cuentan? ¿Cuáles son sus fuerzas y
debilidades? ¿En qué espacio intentan operar u operan? ¿Cuánto es el tiempo con el que se dotan
para desarrollar la acción? ¿Cuáles son sus aliados y sus antagonistas?... Cabe añadir que en la
medida en que el planeamiento y el desarrollo estratégico demandan una coherencia en las
respuestas a estas preguntas, es útil analizarla y contrastarla con otras y con ello verificar la
capacidad estratégica de las acciones de lucha contra la exclusión.

¿Cómo reconocer a amigos y enemigos?

Ya se ha dicho que las estrategias y sobre todo las estratagemas comportan una parte de astucia e
incluso de engaño. Por ello al plantearlas es importante afrontar los discursos sobre la exclusión, la
representación social que las domina, deslindar el trigo de la paja e ir descubriendo cuáles pueden
ser las posiciones del conjunto de actores, organizaciones, instituciones que van a contribuir a que la
estrategia avance, se estanque o retroceda. También hay que tener en cuenta que las actitudes y
perspectivas de la población y de los diversos círculos alrededor de los colectivos excluidos y de ellos
mismos son necesariamente heterogéneos y sus actitudes estratégicas pueden ser cambiantes a lo
largo del tiempo.

Descubrir cuáles son indiferentes, cuáles son amigos y cuáles enemigos es fundamental,
considerando que a los primeros hay que procurar hacerles bascular hacia una perspectiva favorable,
que los segundos pueden manifestarse como tales y después revelarse que no lo son tanto y que de
los terceros siempre es posible rescatar a algunos e intentar neutralizar al resto. También es
probable que a lo largo del tiempo se vayan descubriendo intenciones más implícitas o más
profundas que van haciendo más evidente el papel real de cada uno de los actores. No todo lo que
se piensa y se desea, se dice, ni todo lo que se proclama se hace. A menudo, ni tan siquiera es
posible mantener una coherencia entre los tres niveles, pero en cualquier caso acostumbra a ser en
el terreno de los hechos donde es mejor verificar si la posición de tal o cual actor es más o menos
favorable. Ello es especialmente importante en el terreno político donde salvo excepciones, hay
abundantes procesos de enmascaramiento.

En cualquier caso para conocer esta posición puede ser más útil fijarse en los intereses y lógicas
objetivas, no siempre fáciles de desentrañar, que en las declaraciones o en los aspectos más
subjetivos, aunque no haya que minusvalorar a estos últimos, en la medida en que en cualquier
decisión estratégica intervienen condicionantes más o menos irracionales.

Cabe añadir que si se trata de reconocer a adeptos y adversarios es para obtener alianzas con los
primeros que refuercen y ayuden y para aislar y debilitar a los segundos. Por último, es importante
tener en cuenta que en las estrategias de lucha contra la exclusión, la opinión pública juega un papel
considerable. Por ello, hay que hacer esfuerzos de visibilidad y de impacto hacia los medios de
comunicación mostrando los aspectos positivos y muy especialmente aquellos que conectan con las
causas e intereses más colectivos.

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¿Cómo identificar sus fortalezas y sus debilidades?

Conocerse a uno mismo es empezar a ganar las batallas estratégicas. Por ello es crucial saber
identificar las fuerzas y las debilidades que caracterizan a una actuación. Pero verse realmente en el
espejo no es fácil. Primero, porque siempre es más fácil caer en la autocontemplación positiva, en el
narcisismo, que aplicar un análisis crítico. Segundo, porque al hacerlo se ponen al descubierto
flaquezas y contradicciones que pueden afectar a personas, organizaciones, colectivos,... Tercero,
porque tanto las fuerzas como las debilidades cambian e incluso lo que en un momento puede ser un
aspecto positivo puede transformarse en negativo y al revés. De ahí que el examen de estos
aspectos debe ser periódico y sistemático. De hecho debería formar parte de todas las funciones
cíclicas de la acción.

Hay muchos métodos y formas para afrontar esta cuestión. Pero lo que cabe resaltar es que las
fórmulas más eficaces y útiles son aquellas en las que se combina una cierta mirada externa que
puede objetivar y racionalizar más el análisis junto al esfuerzo interno introspectivo. Ambos pueden
ser complementarios, aunque hay que poner el acento en el segundo porque implica una toma de
conciencia colectiva, necesaria para luego tomar las decisiones, ampliamente aceptadas, que limitan
las debilidades y refuerzan las potencialidades. También hay que tener presente que las fuerzas y
debilidades son relativas y que pueden provenir del exterior, del contexto general en el que se
desarrolla la estrategia y que, por lo tanto, su análisis es ineludible. El riesgo a veces es sólo mirar
hacia dentro desconociendo que los principales obstáculos se encuentran fuera y lanzarse de forma
optimista en pos de objetivos demasiado ambiciosos que no se corresponden con la relación de
fuerzas externas.

La mejor manera de identificar las fortalezas, las debilidades, los riesgos y las oportunidades es
verificándolos con la acción, pero puede hacerse también desde el planteamiento estratégico,
proponiendo una serie de escenarios posibles y de indicadores, que a modo de semáforos se
encienden cuando las actuaciones empiezan a tocar los umbrales que marcan las debilidades. Éstas,
además, pueden no sólo referirse al campo de la operatividad, sino también a cuestiones más
teóricas, más políticas o más organizativas.

¿Cómo definir ejes estratégicos transversales?

Una de las dificultades mayores y que tiene que ver con la integralidad de las acciones es el de
encontrar los ejes estratégicos que atraviesan las actuaciones de lucha contra la exclusión. Si esto
no se hace, el riesgo es el de la dispersión de los esfuerzos. Algunos ejemplos de ejes transversales
pueden ser: servicios y dispositivos, el reconocimiento de los derechos, la inserción social,
económica, laboral, la mejora de las condiciones de vida y de trabajo, la obtención y acercamiento de
recursos externos, el combate a las imágenes negativas y estereotipos, la cualificación y formación, la
movilización de los afectados y de otros colectivos, la emergencia de la economía informal, etc...

Para hacer este esfuerzo de transversalidad puede ser útil: primero, que el diagnóstico no sea plano,
sino que ponga de relieve aquellos factores más fundamentales de la exclusión. Segundo, que éstos
marquen la elaboración de los objetivos y prioridades y se conviertan, debidamente transformados, en
los ejes vertebradores de la actuación. Sobre estos ejes pueden pivotar, como racimos, las acciones
más tácticas, más puntuales a desarrollar. Tercero, hay que establecer puentes entre estos ejes
vertebradores, de contraste y verificación. Cuarto, hay que comprobar si son factibles y
especialmente si son transversales, es decir, si impregnan al conjunto de sectores, tipos de
poblaciones, áreas de actuación, etc...

¿Cómo superar el tacticismo?

Uno de los mayores riesgos es reducirse al plano táctico. Y ya se ha dicho que la suma de buenas
tácticas no da necesariamente una buena estrategia.

A menudo, las urgencias, que siempre están presentes en las acciones contra la exclusión, las
respuestas a corto plazo, las medidas puntuales y específicas se imponen y parece casi imposible

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superarlas. Pues bien, es aconsejable saberse parar, reflexionar y preguntarse por el sentido
estratégico de lo que se está haciendo. A menudo, aunque parezcan momentos perdidos, hay que
destinar tiempo, energías, espacio mental y colectivo para preguntarse: ¿estamos en línea y no nos
desviamos con respecto a lo que queremos hacer? ¿Utilizamos todos los recursos adecuados?
¿Integramos los movimientos tácticos en la perspectiva estratégica? ¿Los pasos que damos nos
hacen avanzar? ¿Hemos constituido buenas alianzas? ¿Cómo las fortalecemos? ¿Qué nuevos
contrincantes están surgiendo y cómo vamos a neutralizarles?, etc...

Lógicamente la respuesta a esta y otras preguntas, no pueden ser dadas por todos y al mismo
tiempo. Son más bien los responsables de la acción quienes deben asumir estas tensiones
estratégicas. Pero ello no debe ser obstáculo para que, con una cierta periodicidad, puedan ser
discutidos y traducidos en decisiones en las que participen todos los involucrados en la definición y
aplicación de la estrategia de lucha contra la exclusión.

¿Cómo no caer en el oportunismo?

La ocasión la pintan calva, acostumbra a decirse. Lo que se traduce en que es resbaladiza y a

menudo no es fácil de coger. Ello invita a intentar aprovechar todas las oportunidades que se
presentan. Lo cual puede llevar al oportunismo. Es decir, a querer estar presentes en todas las
ocasiones, pensando que así es más probable que se adquieran ventajas diferenciales con respecto
a otros, presumibles competidores. Pero no siempre es así y hay que saber valorar el tiempo, que es
escaso, los interlocutores, la importancia de las informaciones que serán dadas y de las decisiones a
tomar. Además a veces hay que saber contenerse para no ser “la sal de todas las salsas”, con el
riesgo de que al final todas las comidas tengan el mismo gusto y nadie quiera comérselas. El
oportunismo sistemático y a menudo victorioso, también puede llevar a la exclusión de los otros.

Así pues, en las acciones contra la exclusión hay que saber medir bien las ocasiones. Igualmente
nocivo puede ser estar constantemente corriendo detrás de los proveedores de fondos, de los
responsables políticos e institucionales, de los actores más fuertes, como no estar presente cuando
se tomen decisiones que afectan al corazón de la actuación. Hay que saber aprovechar las
oportunidades para hacerlos bascular a favor de las estrategias que se quieren llevar a cabo.

¿Cómo hay que dar visibilidad a las estrategias?

La elaboración de una estrategia debe contemplar su visibilidad. Lo que de entrada puede contribuir
a su mejor diseño, pues se trata de poder explicarla y darla a conocer. En efecto, clarificarla
internamente es la primera condición para poderla transmitir hacia fuera. De ahí, que se pueda
hablar de una visibilidad interna y de una externa.

La visibilidad interna hace referencia a la información que es necesario crear y difundir hacia todos los
miembros del equipo y a todos los actores. Esta información debe ser fidedigna, veraz, fluida y
temporalmente adecuada. Esta es una de las condiciones para el buen funcionamiento de la
participación y del partenariado. Como es evidente los medios informáticos facilitan la tarea
comunicativa, pero no siempre éstos están al alcance de todo el mundo y muy especialmente al de
los colectivos excluidos. A los que se debe prestar una especial atención, “pedagógica”, a la hora de
transmitir informaciones que sean claras, sencillas, directas y lo más cercanas posible a las
expresiones de la cultura local. Igualmente hay que rehuir tanto un exceso de información que inunda
indiscriminadamente, como los cuellos de botella de los canales de información que sólo la dejan
pasar a cuentagotas. Puede ser interesante que la función de información interna tenga un lugar y
unos responsables en la distribución de tareas estratégicas. Como también tiene interés que esta
función no se diluya en su vertiente exterior.

Hasta cierto punto, parte del éxito de una estrategia reside en su poder de comunicación externa,
puesto que si los resultados positivos no son conocidos ¿cómo se les puede transferir, e incidir en
políticas más globales? Además, el interés de los actores e instituciones externas refuerzan la
cohesión interna.

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Ahora bien, no todo debe ser transmitido hacia fuera y una cierta opacidad puede ser no sólo útil sino
necesaria. Por ello es importante que exista una capacidad de sistematización, selección y
transmisión de los mensajes externos. También es importante deslindar quién va a recibirlos y cómo.
El tratamiento debe diferenciarse ya que no es igual dirigirse a los proveedores de fondos, a las
autoridades políticas, a las instituciones nacionales, que a los interesados por la acción, o a los
ciudadanos en general. Ni tampoco es igual una memoria explicativa, un tríptico, un mensaje
radiofónico o un reportaje televisivo.

Cabe sugerir que, a menudo una imagen vale más que cien palabras y que hay que integrar en la
estrategia general, la más específica destinada a los medios de comunicación social. Éstos tienen
una influencia cada vez mayor en la opinión pública y en las imágenes que ésta se hace de la
exclusión social y de los colectivos afectados. Por ello es importante, contraatacar los posibles
estereotipos negativos con demostraciones visibles y palpables de las experiencias y resultados
positivos reales y simbólicos que derivan de las acciones que tratan de erradicar la exclusión social.

¿Cómo influir en las políticas más globales y amplias?

Tal como se ha dicho, cualquier estrategia debe tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla.
Con mayor motivo cuando esta estrategia de lucha contra la exclusión se lleva a cabo en un territorio
concreto.

Para hacerlo no debe esperar a que la acción se esté terminando, sino que ya cuando se realiza el
diagnóstico es conveniente incorporar en el análisis de las causas históricas y más inmediatas de la
exclusión aquellos elementos estructurales de la misma y las políticas más amplias que inciden en el
territorio concreto. Compartir este diagnóstico con toda la población es la mejor manera de crear una
visión colectiva, no siempre fácil, sobre la interdependencia que liga los fenómenos globales con los
locales y al revés.

Cabe en un segundo paso, incorporar estas consideraciones a la planificación incluyendo dentro de

los objetivos y la previsión de actividades, el poner a prueba el funcionamiento de estas
interdependencias. Lo cual puede tener un sentido pedagógico y participativo, de hacerlas más
visibles y que todo el mundo sea más consciente de ello y un sentido de comprobación de hasta qué
punto es posible empezar a remover este tipo de obstáculos, qué resistencias se encuentran, etc...

También en la puesta en marcha y desarrollo del partenariado y cuando los actores presentes no son
sólo locales, es una buena ocasión para implicar estructuras y responsables institucionales y políticos
de mayor alcance. Los cuales pueden convertirse en aliados potenciales y pueden utilizar las
experiencias locales en la formulación de nuevas políticas más amplia. Esta visión del partenariado
que se verticaliza, se complementa con el de su horizontalización y, por lo tanto, también hay la
posibilidad de encontrar en las áreas circundantes a aliados potenciales porque comparten parecidas
características excluyentes y la forma de abordarlas.

También desde el inicio, es útil diseñar la estrategia pensando que la acción que deriva de ella puede
ser capitalizada y transferida hacia el exterior. Ello significa tener un sistema de registro informativo
que vaya incorporando los acontecimientos más cruciales en los que se pone de manifiesto la
influencia de los factores contextuales. Porque lo que tiene interés de transferir no son las anécdotas
ligadas a las circunstancias concretas, sino las lecciones estratégicas que derivan de la actuación.
También esto significa que desde el inicio hay que estar dispuesto a abrirse al exterior, conocer otras
experiencias, articularse con redes que trabajen en el mismo sentido, etc...

Las estrategias de lucha contra la exclusión, si bien incorporan la noción del tiempo, de las fases y de
su sostenibilidad, difícilmente terminan en un momento concreto, mientras las acciones tienen en su
ciclo, una oportunidad crítica para plantear su influencia hacia las políticas más globales. Es cuando
se encuentran en la evaluación y la retroalimentación. Por un lado hacen balance y por el otro
intentan mejorar aquello que van a hacer en el futuro. Si no quieren caer en las estrategias
reproductoras de sí mismas y de la exclusión, deben hacer esfuerzos para capitalizar lo hecho, ser
visibles y encontrar aliados más allá de su propio espacio, tener capacidad propositiva, planteando
alternativas a las medidas y políticas y dotarse de los medios para poder negociar y presionar sobre
las instancias de mayor amplitud y globalidad.

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