Dezvoltare Durabila

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII
DURABILE
Modul 9
CONF.UNIV.DR. MANIOV VICHENTIE
Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul

de afaceri din judeţul Sălaj
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”
POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!
CUPRINS
1. Fundamentele teoretice ale managementului 3

1.1. Definirea managementului ............................................................................................3
1.2. Obiectul de studiu .........................................................................................................4
1.3. Şcoli şi curente în evoluţia managementului .................................................................5
1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern .................................................8
2. Firma şi mediul ambiant 10
2.1. Definirea mediului şi componentele acestuia ..............................................................10
2.2. Factorii de influenţă ai mediului...................................................................................12
2.3. Caracteristicile economiei de piaţă .............................................................................13
2.4. Conceptul de firmă......................................................................................................14
3. Procesele şi funcţiile managementului 16
3.1. Procesele de management .........................................................................................16
3.2. Funcţiile managementului. ..........................................................................................17
3.3. Principiile generale ale managementului firmei...........................................................22
4. Dezvoltarea economică şi mediul natural 23
4.1. Definirea dezvoltării durabile a firmelor .......................................................................23
4.2. Necesitatea schimbării în domeniul organizării firmelor ..............................................24
4.3. Managementul regândirii afacerilor.............................................................................27
4.4. Schimbarea organizaţională........................................................................................29
5. Restructurarea strategică a firmei 32
5.1. Definirea strategiei firmei ............................................................................................32
5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategică ......................................................35
5.3. Modele de analiză strategică a portofoliului de produse .............................................35
BIBLIOGRAFIE 42
Studiu de caz - Strategia NEFERPROD 44
1. Fundamentele teoretice ale managementului
1.1. Definirea managementului

Termenul de “management” este englezesc, dar originea sa este din limba franceză în
care “menage” înseamnă întreţinerea unei case, adică ansamblul de lucrări cu privire la
curăţenia din interior (Petit Larousse, 1980).
În limba română, pentru problemele referitoare la conducerea organizaţiilor, deci şi a
societăţilor comerciale, este utilizat atât termenul de management cât şi cel de conducere.
În general, managementul este asociat organizaţiilor, adică a entităţilor socio-
tehnice cum sunt: firme, instituţii civile, instituţii guvernamentale, armată, şcoli, spitale, ONG-
uri, etc..
Entităţile socioeconomice se caracterizează prin faptul că:

¾ orice organizaţie efectuează activităţi sau procese de transformare în condiţii de
mediu dinamic;
¾ în orice organizaţie există un flux de intrări şi de ieşiri de natură: materială, umană,
financiară, informaţională.
În prezent sunt recunoscute următoarele accepţiuni ale managementului, şi anume ca:

Î managementul ca proces , datorită faptului că managementul este acela care
stabileşte misiunea organizaţiei, asigură realizarea funcţiunii productive,
reglementează responsabilităţile şi implicaţiile sociale asociate;
Î managementul ca echipă de conducere (management team), deoarece activitatea de
conducere se realizează, de regulă, de către un grup de persoane care lucrează
împreună;
Î managementul ca disciplină ştiinţifică, datorita faptului că reprezintă un ansamblu de
cunoştinţe veridice privind conducerea organizaţiilor şi studiază legile obiective care
guvernează acest fenomen.
In cele ce urmează se prezintă câteva definiţii ale managementului aşa cum au fost enunţate
de autorii lor. Aceste definiţii sunt:
• Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea
coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar obţine dacă
ar acţiona individual (Ivancevich, John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson –
Management : Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989);
• Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale (Certo, Samuel – Modern
management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994);
• Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu
schimbător (Kreiter, Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Ma, Houghton Mifflin
Co., 1992);
• Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni
(Robbins, Stephen P. – Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall,
1991).
1.2. Obiectul de studiu

Obiectul de studiu al managementului este unul complex şi are în vedere faptul că
raţiunea de a exista a oricărei firme este aceea de a obţine profit. Complexitatea demersului
managerial este ilustrată de faptul ca managementul poate fi abordat din mai multe puncte
de vedere, şi anume ca:
Î ştiinţă, deoarece managementul are domeniu de referinţă, are principii proprii şi
operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor obiective;
Î artă, deoarece pune în valoare cea mai importantă resursă – omul în complexitatea
sa care produce efecte creatoare;
Î ştiinţă şi artă, întrucât cultivă acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi
morale la cei care-l aplică, precum şi datorita faptului că antrenează o selecţie de
valori şi generează competenţe pentru obţinerea succesului;
Î domeniu de cercetare multidisciplinar datorita faptului că apelează la metode
sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc.
În zona Americii de Nord, unde obiectul de studiu al managementului a cunoscut

preocupări pe scară largă, managementul este caracterizat printr-un mod pragmatic de
abordare, care a început să fie preluat şi în celelalte zone din lume.
Managementul are ca obiect de studiu principal procesele şi relaţiile din cadrul
organizaţiilor în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, proceduri, tehnici şi modalităţi de conducere.
Prin metodă se înţelege un ansamblu de principii, reguli, tehnici, norme si restricţii
conceput în mod special pentru a asigura eficacitatea unei activităţi.
Procedura se defineşte ca un ansamblu ordonat de acţiuni conceput în mod special
pentru a asigura eficienţa unei activităţi şi calitatea rezultatelor ei.
Ştiinţa managementului a avut, încă de la început, ca obiect de activitate firma, iar
apoi a constituit teren de studiu pentru inovare şi în ceea ce priveşte teoria şi practica
managementului. Datorita acestui fapt managementul este deosebit de important pentru
societate atât din punct de vedere economic, cât şi social şi politic.
În plus trebuie menţionat că managementul este important, deoarece firma este agentul
economic de bază al oricărei economii, în care îşi desfăşoară activitatea majoritatea
populaţiei, iar aceasta generează valoare, fără de care n-ar fi posibil progresul societăţii.
1.3. Şcoli şi curente în evoluţia managementului

Literatura de specialitate, care are ca obiect managementul, prezintă, de regulă, evoluţia
gândirii manageriale începând cu secolul XX. În cele ce urmează se prezintă principalele
şcoli sau curente, în ordinea apariţiei acestora, precum şi principiile specifice fiecărei şcoli:
a) Şcoala clasică sau tradiţională

Şcoala clasică apare la începutul secolului şi se bazează pe operele lui F. Taylor şi
H. Fayol, care formulează principii vizând structura firmelor şi mecanismul funcţionării
acestora. Aceste principii sunt:
Ö principiul ierarhiei, care constituie un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc
din vârful organizaţiei spre bază şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea
deţinută de nivelul superior şi delegă competenţe spre nivelurile inferioare;
Ö principiul unităţii de conducere conform căruia orice angajat al unei firme
primeşte dispoziţii numai de la un singur şef ierarhic;
Ö principiul specializării organizaţionale conform căruia fiecare angajat trebuie să
îndeplinească sarcini specializate astfel încât să se obţină o creştere de
productivitate;
Ö principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate arată că
autoritatea delegată unui şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;
Ö principiul excepţiei conform căruia limitele delegării trebuie practicate la
maximum pentru sarcinile de rutină conforme cu obiectivele stabilite iar
sarcinile de excepţie trebuie realizate de şefii superiori ierarhici.
În cadrul şcolii clasice se evidenţiază faptul că un şef poate conduce numai un anumit număr
de subordonaţi care arată limitele puterii sale ierarhice.
b) Şcoala relaţiilor umane

Şcoala relaţiilor umane se bazează pe teoria care a fost dezvoltată în perioada 1929-
1933 şi care ţine seama de experimentările şi descoperirile teoriei psihologice. În literatura
de specialitate şcoala relaţiilor umane este denumită şi şcoala behavioristă sau comportistă
deoarece principiul de abordare se concentrează asupra factorului uman din firmă, îi
studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Principalele
caracteristici ale şcolii relaţiilor umane sunt următoarele:
o realizarea unei concentrări asupra grupurilor şi nu a persoanelor;
o integrarea persoanelor în diferitele grupuri se bazează pe încrederea acordată
acestora;
o deciziile la diferitele niveluri ale unei organizaţii sunt considerate
descentralizate;
5
o eficacitatea individuală depinde de simţul responsabilităţii şi mai puţin de
control.
Şcoala relaţiilor umane a fost susţinută de către Abraham Maslow care este cunoscut
ca fondator al teoriei motivaţiei. În teoria motivaţiei se arată că există mai multe niveluri ale
motivaţiei unui individ. Trecerea de la un nivel inferior la unul superior al motivaţiei se
realizează numai atunci când nivelul inferior a fost satisfăcut.
c) Mişcarea cantitativă.
Mişcarea cantitativă îşi are originea în folosirea, în cadrul studiilor privind
managementul, a instrumentului matematic. Această şcoala apare la sfârşitul celui de al II-
lea război mondial în cadrul demersului întreprins de o serie de specialişti pentru rezolvarea
de probleme din domeniul militar şi cel logistic, printre care se menţionează:
C.W.Churchman, R.Raiffa, S. Beer şi J. Lesourme.
Mişcarea cantitativă se bazează, în principal, pe contribuţii care folosesc aparatul
matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative şi anume pe: cercetarea operaţională,
teoria deciziei, cibernetica economică, econometria, economia întreprinderii şi statistica
matematică.
În conducerea activităţilor se introduc metode şi tehnici cantitative cum sunt
planificarea şi programarea activităţilor, precum şi gestiunea stocurilor. În acelaşi timp se
face apel la elaborarea de strategii de piaţă şi la folosirea unor concepte şi instrumente
precise în activitatea de conducere a societăţilor comerciale.
Se pot remarca şi unele critici asupra metodelor folosite în mişcarea cantitativă, critici
care se referă la o anumită simplificare a realităţii, încadrarea în tipare de rezolvare şi
limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor.
d) Şcoala sistemelor sociale.

Printre creatorii şcolii sistemelor sociale sunt menţionaţi T. Pearsons şi R. Menton.
Şcoala şi-a elaborat teoriile făcând apel la analize funcţional-structuriste. Analizele de acest
tip se bazează pe evidenţierea relaţiilor dintre părţile unui ansamblu, care în cursul reunirii
părţilor, conduc la producerea unei sinergii, adică intervine o influenţă amplificatoare a
structurii.
Referitor la conducerea firmelor se arată că firmele sunt tratate ca un ansamblu
dinamic al unor părţi independente a căror integrare este condiţionată de factori psihologici
şi decizionali, care determină armonizarea activităţilor organizaţiei pentru realizarea unor
obiective.
Conceptele de bază din cadrul şcolii sistemelor sociale sunt cele legate de sistemul
dinamic al organizaţiei, respectiv al societăţii comerciale, sistem care este format din
subsisteme ca: persoane, grupuri, straturi, roluri,etc.
În cadrul sistemului şi a subsistemelor, o mare importanţă o prezintă comunicaţiile, iar
autorităţile nu se exercită numai de sus în jos, adică de la un şef către subordonaţi, ci şi
invers, situaţie în care şeful acceptă şi ideile subordonaţilor.
De asemenea, recompensa materială are un rol stimulator, dar numai până la un anumit
nivel, după care apar alte stimulente, cum sunt condiţiile de muncă sau satisfacţii legate de
aceasta.
Şi în cazul şcolii sistemelor au apărut critici care se referă la înscrierea neclară în
domeniul ştiinţei conducerii şi la ignorarea unor elemente importante ale conducerii cum sunt
cele referitoare la baza tehnico-materială şi la procedurile de lucru utilizate în procesul
muncii.
e) Şcoala empirică (neoclasică).

Şcoala empirică apare la mijlocul deceniului al şaptelea al secolului XX şi este
reprezentată de specialişti în domeniu ca: A. Solan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P.
Drucker, O. Gelinier.
O caracteristică principală a acestei şcoli o constituie faptul că ea se înscrie pe linia

clasică la care adaugă elemente ale altor şcoli, iar măsurarea profitului se face prin indicatori
precişi. Prin astfel de indicatori se evidenţiază capacitatea societăţii comerciale de a se
adapta, menţine şi dezvolta în mediul în care activează.
Principiile dezvoltate în cadrul şcolii, în vederea realizării managementului societăţilor

comerciale, sunt cele care se axează pe stimularea folosirii mijloacelor care asigură
creşterea potenţialului întreprinderii, localizarea elementelor care determină nivelul
productivităţii (cum sunt de exemplu centrele de profit) şi conturarea metodei de conducere
prin obiective (care se bazează pe divizarea activităţii pe centre de profit).
Principalele critici aduse şcolii empirice sunt cele referitoare la imposibilitatea aplicării
conceptelor promovate de această şcoală la marile întreprinderi, precum şi faptul că
orientarea către maximizarea profitului tensionează climatul din societatea comercială.
f) Mişcarea sistemică.
O altă şcoală care s-a afirmat la mijlocul deceniului al şaptelea este cea cunoscută
sub numele de mişcarea sistemică. Ea se caracterizează prin împrumutarea unor concepte
din biologie (L. von Bertalanffy), cibernetică (N. Wiener) şi din teoria informaţiei (C.
Shannon) şi se bazează pe lucrările unor specialişti ca: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig,
S. Beer, etc.
Mişcarea sistemică, la fel ca şi celelalte şcoli trecute în revistă mai sus, are câteva
caracteristici principale dintre care cea mai importantă este cea referitoare la tratarea
fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune integratoare. Viziunea integratoare se
referă la faptul că se realizează o sinteza a şcolilor care au precedat-o, de la care preia o
serie de elemente;
În cadrul mişcării sistemice se încurajează operarea cu instrumente, relativ simple,
valabile pentru sisteme cum sunt cele fizico-mecanice, socio-economice şi fiziologice.
De asemenea se pune bază pe capacitatea de a evidenţia legăturile existente între
sisteme foarte diferite şi orientarea cu precădere spre perfecţionarea mijloacelor de
cunoaştere a sistemelor.
Mişcarea sistemică abordează organizaţia, respectiv societatea comercială, ca un tot
unitar şi introduce concepte noi ca: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate şi autoreglare.
Metodologia specifică de abordare sistemică, pe care o propune mişcarea sistemică, este
cea inductiv-deductivă.
1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Globalizarea, care astăzi constituie o realitate, a avut o influenţă foarte mare şi în
ceea ce priveşte orientarea managementului organizaţiilor. Acest lucru s-a datorat
concurenţei tot mai acerbe la care societăţile comerciale trebuie să-i facă faţă, iar
managementul a fost obligat să se adapteze acestor condiţii.
În prezent, pentru managementul modern s-a constituit un sistem teoretic şi metodologic-
aplicativ coerent.
Acest sistem se caracterizează printr-o viziune globală, integratoare, de abordare a

problemelor, atât pentru cele din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiilor, iar apelarea la
interdisciplinaritate a devenit o practică curentă.
De asemenea, în cadrul noului sistem, se constată o accentuare a caracterului
previzional, în care rolul determinant îl au strategia şi obiectivele de atins conform modelului
de evoluţie a organizaţiei, şi anume: naşterea, tinereţea, maturitatea şi declinul.
Managementul modern cere din partea conducătorilor să fie dinamici pentru a face
faţă frecvenţei tot mai mari a schimbărilor din mediul în care este situată organizaţia pe care
o conduc.
Mediul în care activează o societate comercială poate fi clasificat în trei tipuri, şi anume :
• mediu stabil, care în practică, fie că este inexistent, fie că se întâlneşte foarte rar;
• mediu schimbător, adică un mediu a cărui evoluţie se poate anticipa;
• mediu turbulent, care constituie un mediu în care managerii, pentru a asigura
supravieţuirea sau dezvoltarea societăţii pe care o conduc, trebuie să ia permanent
măsuri de adaptare.
8
Tendinţa actuală în ceea ce priveşte managementul organizaţiilor îl constituie
accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale, universalitatea managementului şi
profesionalizarea tot mai accentuată a funcţiei de manager.
În prezent întreprinderile caută toate mijloacele pentru obţinerea unei rentabilităţi
semnificative, care să-i asigure o dezvoltare durabilă. Pentru realizarea acestui lucru
managerii caută în exteriorul întreprinderii afaceri noi, iar în interiorul acesteia caută să
diminueze costurile.
Pentru o societate comercială este foarte importantă poziţionarea acesteia pe piaţă în
raport cu concurenţa.
Schematic poziţionarea unei întreprinderi pe piaţă se prezintă în cadrul figurii 1.1.
O poziţionare bună pe piaţă constituie un factor important în demersul societăţii

comerciale pentru obţinerea de profit.
În Europa, se poate constata faptul că firmele caută mai degrabă să copieze sau să
adapteze metode şi tehnici dezvoltate în alte ţări cum sunt Statele Unite ale Americii şi
Japonia, decât să dezvolte soluţii proprii .
Procesul de globalizare economică este ireversibil în domeniul afacerilor, iar
capacitatea de a pilota şi coordona acţiunile personalului societăţilor comerciale are din ce în
ce mai multe componente care ţin de practicile culturale din diferitele zone ale lumii, de
modelele de gestiune şi de comportamentul oamenilor în situaţii de muncă diferite.
Stăpânirea tuturor acestor factori constituie elemente esenţiale de succes, de competitivitate
şi de dezvoltare durabilă.
Întreprinderea
Concurenţa
Clienţii
- segment de piaţă cu avantaje concurenţiale
- segment de piaţă cu concurenţă puternică
Fig. 1.1. Poziţionarea pe piaţă a întreprinderii.
2. Firma şi mediul ambiant
2.1. Definirea mediului şi componentele acestuia

Activitatea unei organizaţii este influenţată atât de mediul intern al acesteia cât şi de
mediul extern.
Mediul unei întreprinderii este constituit din ansamblul organizaţiilor, actorilor şi
factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele
întreprinderii respective.
Mediul poate fi extern sau intern şi se poate asemui cu un sistem. Sistemul conform
definiţiei dată în ”Mic dicţionar enciclopedic” (Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică – Bucureşti,
1978) este un ansamblu de elemente (materiale sau ideale) care sunt în interdependenţă,
alcătuind un întreg organizat.
Sistemele pot fi:

• închise sau
• deschise.
Spre deosebire de un sistem închis, un sistem deschis este un sistem care schimbă
informaţii, energie sau material cu mediul său exterior, cum sunt de exemplu: sistemele
biologice şi sociale.
Mediul unei organizaţii este un sistem deschis care cuprinde toate elementele de
natură economică, politică, juridică, logică, educaţională, ecologică care marchează
stabilirea obiectivelor organizaţiei, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor pentru realizarea obiectivelor.
Se pot distinge următoarele categorii de medii care au o influenţă directă asupra unei
organizaţii, deci şi asupra întreprinderilor:
• mediul cultural, cu elementele:
o istoric;
o ideologic;
o valori şi norme ale societăţii;
o cultura managerială;
o relaţii de autoritate;
o ştiinţa şi tehnologia.
• mediul tehnologic, definit prin:
o baza materială;
o baza teoretică;
o gradul de înnoire teoretică şi aplicativă a tehnologiilor.
• mediul educaţional, cu componentele sale:
o gradul de cuprindere a populaţiei la diferite forme de învăţământ;
o dotarea materială a învăţământului;
10
o structura formelor de pregătire profesională a populaţiei;
o structura pregătirii profesionale a populaţiei.
• mediul politic, cu componentele sale:
o sistemul organizării politice;
o climatul politic general.
• mediul juridic, care are elementele principale:
o sistemul juridic existent;
o jurisdicţii guvernamentale;
o legislaţie specifică activităţilor firmelor.
• mediul resurselor, care conţine:
o resursele naturale reprezentate de toate bogăţiile existente (natură, cantitatea
lor), incluzând şi condiţiile climaterice;
o resursele umane disponibile în firmă, caracteristice fiind: numărul lor,
repartizarea lor, vârsta, sexul, ocupaţia, concentrarea lor pe zone geografice,
urbane sau rurale.
• mediul economic, caracterizat prin:
o tipul de organizare economică;
o tipul de proprietate;
o sistemul de planificare (centralizat şi/sau descentralizat);
o sistemul financiar-bancar cu politicile fiscale;
o investiţiile.
• mediul sociologic, reprezentând:
o structura pe clase sociale;
o mobilitatea socială;
o definirea rolurilor sociale.
În cazul unei întreprinderi, mediul extern reprezintă instituţiile şi indivizii, care se află
în afara acesteia, şi care pot, sub o formă oarecare, influenţa întreprinderea.
Mediul intern cuprinde comportamentele indivizilor şi a grupurilor de indivizi din cadrul
firmei, care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membrii ai organizaţiei.
Atât mediul extern, cât şi mediul intern al unei întreprinderi este format din grupuri de
interese. Schematic principalele grupuri de interese cu care orice firmă intră în contact în
permanenţă se prezintă schematic în figura 2.1.
Grupurile de presiune constituie, în acelaşi timp, şi partenerii firmei fără de care
aceasta n-ar putea exista. Datorita acestui fapt, orice întreprindere se află într-o permanentă
negociere cu acestea. Strategia de negociere, pentru a se obţine un parteneriat durabil şi cu
rezultate benefice pentru ambele părţi, trebuie să fie una de „câştigător la câştigător”.
11
Furnizorii Puterile publice
Cercetarea Mediile financiare
Întreprinderea
Personalul Acţionarii
Clienţii Concurenţa
Fig. 2.1. Mediul înconjurător al
întreprinderii.
Orice organizaţie în decursul existenţei îşi formează o ”cultură a organizaţiei”, care

reflectă climatul din interiorul ei datorat experienţei colective acumulate, gradului de
satisfacţii sau insatisfacţii existente, a intensităţii conflictelor şi în general gradului de
adeziune a indivizilor la valorile organizaţiei.
2.2. Factorii de influenţă ai mediului

Caracteristicile mediului unei firme, care este denumit şi mediu ambiant, au o
influenţă importantă atât pentru conducerea firmei, cât şi pentru firma însăşi. Acest lucru se
datorează faptului că orice organizaţie îşi are propriul ei mediu intern şi extern, iar
conducerea organizaţiei se găseşte în contact permanent cu mediul ambiant, care îi
influenţează deciziile şi acţiunile.
Factorii mediului ambiant care au influenţă asupra unei firme se pot clasifica după
cum urmează:
• factori economici;
• factori de management;
• factori tehnici şi tehnologici;
• factori demografici;
• factori sociali-culturali;
• factori politici;
• factori juridici.
Factorii economici sunt factori de bază în ceea ce priveşte influenţa pe care o

exercită asupra tuturor etapelor vieţii unei firme, care sunt: constituirea, funcţionarea,
dezvoltarea şi lichidarea. Aceşti factori influenţează toate componentele sistemului
managerial.
Factorii de management, cuprind totalitatea elementelor manageriale care
influenţează direct sau indirect firma, dintre care cei mai importanţi sunt: strategia naţională
economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, calitatea studiilor întocmite,
metodele şi tehnicile manageriale utilizate.
12
Factorii tehnici şi tehnologici cuprind ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi
tehnologic cum sunt: nivelul tehnic al echipamentelor pe care le oferă pe piaţă furnizorii de
echipamente, calitatea tehnologiilor la care firma are acces, capacitatea compartimentelor
de cercetare-dezvoltare ale firmei de a crea tehnologii performante. Aceşti factori au o
influenţă pozitivă asupra performanţelor întreprinderii, concretizată în calitatea produselor şi
serviciilor furnizate şi reducerea costurilor de producţie.
Factorii demografici constituie ansamblul de elemente demografice care acţionează
asupra întreprinderii în mod direct sau indirect şi care influenţează numărul, structura şi
calitatea personalului de conducere. Principalii factori demografici sunt: numărul populaţiei,
populaţia activă, structura socio-profesională a populaţiei, rata natalităţii şi mortalităţii, durata
medie a vieţii.
Factorii sociali-culturali cuprind totalitatea elementelor care ţin de cultură, ştiinţă,
mentalitate, învăţământ, sistemul de ocrotire a sănătăţii. Aceşti factori influenţează
managementul firmelor atât în mod direct, cât şi în mod indirect. Un rol important îl are
învăţământul, care poate aduce o contribuţie însemnată în ceea ce priveşte formarea unei
mentalităţi caracteristice economiei de piaţă şi ridicarea nivelului cultural al populaţiei. Aceşti
factori influenţează managementul firmelor prin intermediul resurselor umane.
Factorii politici se referă la politicile economice, sociale, de dezvoltare a ştiinţei, a
învăţământului, precum şi la politica externă şi de colaborare internaţională a ţării. Factorii
politici influenţează direct procesul de conducere prin influenţa pe care o au asupra stabilirii
obiectivelor firmelor şi a strategiilor de urmat pentru atingerea obiectivelor.
Factorii juridici sunt constituiţi din totalitatea legislaţiei şi reglementărilor juridice cu
influenţă directă sau indirectă asupra firmei. Managementul firmei ţine seama cu prioritate de
acest tip de factori care, în general, constau din: legi, hotărâri de guvern, ordonanţe, ordine
ale miniştrilor şi ale altor instituiţii guvernamentale, decizii ale prefecturilor şi ale primăriilor,
norme de aplicare,etc.
Managerii trebuie să caute, în permanenţă, căile cele mai adecvate pentru a adapta
deciziile şi acţiunile firmelor la cerinţele mediului ambiant. Rezultatele pe care le obţin
firmele, în special prin prisma profitului rezultat, oglindesc măsura în care conducerile
acestora au reuşit să se achite de atribuţiile manageriale.
2.3. Caracteristicile economiei de piaţă

Economia de piaţă constituie o realitate obiectivă a lumii contemporane. Ea se
caracterizează prin următoarele elemente principale:
• raţiunea de a exista a firmelor este obţinerea de profit;
• funcţionarea economiei şi motorul dezvoltării economice îl constituie piaţa care are un
rol decisiv;
• pe piaţă oferta este mai mare ca cererea, iar cel care fixează preţul este clientul,
client care este exigent;
• furnizorii caută toate modalităţile ca să producă la preţurile fixate de clienţi;
• managerii prin deciziile pe care le iau şi acţiunile pe care le întreprind caută nu numai
obţinerea profitului ci şi maximizarea lui;
13
• baza economiei de piaţă o constituie proprietatea privată care trebuie să fie garantată
prin constituţie;
• economia naţională este alcătuită din agenţi economici care acţionează în mod liber
pe piaţă;
• economia de piaţă este o economie concurenţială în care competiţia are un rol
esenţial.
Economia de piaţă se defineşte ca un sistem economic în care agenţii economici,

preponderent privaţi, urmăresc obţinerea de profit şi maximizarea acestuia, iar
managementul şi funcţionarea firmelor se realizează pe baza legilor pieţei ( a cererii şi
ofertei).
O altă definiţie a pieţei este aceia că piaţa reprezintă totalitatea clienţilor împărţiţi pe
nevoi particulare sau dorinţe, care au puterea (forţa) să dorească şi să fie capabili să se
angajeze în schimburi pentru a-şi satisface nevoile sau dorinţele. Altfel spus, piaţa reprezintă
o colecţie de cumpărători şi vânzători care fac tranzacţii cu produse şi servicii, iar până la
finalizarea tranzacţiilor se poartă negocieri.
În economiile care au premers economia de piaţă cererea era mai mare decât oferta,
situaţie în care cumpărătorii erau cei care se îndreptau către produse, ei “alergau” pentru
procurarea unor bunuri sau servicii, în timp ce producătorii erau puţin preocupaţi de nevoile
clienţilor şi nu-şi făceau probleme cu privire la desfacerea produselor, ele vânzându-se
oricum.
În momentul în care oferta a depăşit cererea, situaţia s-a schimbat radical, clienţii au
posibilitatea de alegere, ei devin pretenţioşi, doresc produse de calitate foarte bună, doresc
produse ieftine şi care să le asigure serviciile şi satisfacţiile cele mai bune. În plus clienţii
doresc produsele imediat. Astfel se ajunge la situaţia în care clienţii impun norme
furnizorilor.
Rezultă că, în condiţiile economie de piaţă, prezentate succint mai sus, un manager
trebuie să fie capabil să exploateze, în interesul firmei pe care o conduce, orice moment
prielnic şi să aplice un sistem de lucru performant.
2.4. Conceptul de firmă

Într-o economie de piaţă firmele au rol decisiv deoarece dezvoltarea şi puterea
economică a unei ţări depinde de existenţa unor firme puternice, performante şi competitive.
În aceste condiţii rolul firmelor în general şi al firmelor mici şi mijlocii este deosebit de
important.
Firmele reprezintă o reuniune de persoane, care acţionează în mod organizat după
anumite reguli în mod clar stabilite şi după cerinţe de ordin juridic, economic şi tehnologic,
acţiunile persoanelor fiind îndreptate în scopul realizării de profit.
14
În funcţie de natura proprietăţii, firmele se clasifică în:
- firme publice, care au ca şi caracteristică esenţială faptul că întregul patrimoniu al lor
aparţine statului (ex. poşta, transporturile feroviare, electricitatea, etc.);
- firme private, care se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei
persoane fizice sau mai multor persoane, iar apariţia lor s-a datorat unor
întreprinzători.
Ca obiect de activitate, firmele acoperă toată gama nevoilor din societate, mergând
de la cele economice şi până la cele sociale, cu condiţia ca în urma activităţilor desfăşurate
de firmă să rezulte profit.
Există şi organizaţii care nu au scop lucrativ, sau de obţinere de profit. Acestea sunt
diferite organizaţii publice, fundaţii, asociaţii profesionale, sindicate, etc.
Firmele, în decursul activităţii lor îşi creează, fiecare, o cultură de management
proprie. Această cultură poartă amprenta managerilor din firmă, a tradiţiilor şi a
evenimentelor petrecute în firmă în decursul timpului.
Cultura managerială a firmei se caracterizează prin:

o stilul de management adoptat; modul de organizare a activităţilor pentru
realizarea produselor şi a serviciilor,
o comportamentul etic al personalului;
o riscurile pe care le acceptă societatea în domeniul relaţiilor de afaceri pe care
le desfăşoară;
o gradul de implicare în competiţiile în care este angrenată societatea;
o atitudinea pe care o are firma faţă de clienţi, furnizori, grupurile din afară şi
salariaţi;
o imaginile pe care le afişează firma şi modul în care îşi promovează această
imagine.
În prezent societăţile comerciale îşi orientează cultura managerială către realizarea

de performanţă, satisfacerea nevoilor clienţilor (tinzând către încântarea clienţilor prin
calitatea produselor şi serviciilor oferite) şi satisfacerea motivaţională a salariaţilor. Toate
acestea se realizează în cadrul conceptului de dezvoltare durabilă, dezvoltarea durabilă fiind
una din preocupările de bază ale managerilor.
15
3. Procesele şi funcţiile managementului
3.1. Procesele de management

Procesele de muncă, în ansamblul lor, sunt caracteristice oricărui sistem uman, deci
şi firmelor. Dacă ne referim la procesele de muncă din cadrul firmelor, acestea se pot diviza
în următoarele tipuri:
¬ procese de execuţie, în care forţa de muncă acţionează asupra obiectelor muncii şi
asigură realizarea unui ansamblu de produse şi servicii conform obiectivelor
previzionate;
¬ procese de management, care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de
muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
Procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în acţiunile prin care

se determină obiectivele acesteia, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor,
prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi
tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea
respectivei organizaţii.
În procesele de management se disting trei faze principale, şi anume:
I.- faza previzională, care este axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii, etc.
Managementul de tip previzional se caracterizează prin stabilirea de obiective, iar deciziile
strategice şi tactice sunt prioritare.
II.- faza de organizare sau operaţionalizare, care este orientată, cu preponderenţă, spre
activităţi din sfera organizării, coordonării şi antrenării personalului în vederea realizării
cotidiene a obiectivelor firmei.
Managementul operativ are un puternic caracter de execuţie, iar deciziile sunt curente şi se
referă, în special, la activitatea de producţie.
III.- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se caracterizează prin

executarea funcţiei de evaluare-control.
Aceste trei faze sunt ciclice deoarece procesul de management este un proces în
continuă desfăşurare ( a se vedea fig. 3.1.).
Managerii primesc în permanenţă informaţii atât din interiorul firmei cât şi din
exeteriorul acesteia. Astfel, pe baza rezultatelor previziunilor făcute într-o fază anterioară şi
a informaţiilor acumulate în timp, ei procedează la efectuarea de noi previziuni. În acest mod
se reia ciclul: previziune, organizare, comensurare şi interpretare a rezultatelor.
16
Previziunea
Obţinerea de Organizarea
informaţii
Comensurarea şi
interpretarea
rezultatelor
Fig. 3.1. Fazele procesului de management
3.2. Funcţiile managementului.

În accepţiunea actuală, managementul are următoarele cinci funcţii, şi anume cele
de: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi de evaluare-control.
Cele cinci funcţii ale managementului, împreună cu întrebările la care răspunde
fiecare funcţie se prezintă schematic în cadrul figurii 3.2.
3.2.1. Previziunea.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei şi a componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Funcţiunea de previziune răspunde la întrebarea: ce trebuie şi ce poate fi realizat în

cadrul firmei ?
Prin previziune se înţelege activitatea prin care se estimează evoluţia unei stări sau a
unui fenomen pentru o anumită perioadă de timp pentru care se consideră că, în general,
contextul nu poate varia în mod semnificativ. Principalul instrument utilizat în previziune este
extrapolarea unor serii cronologice.
Întrebări la care răspunde

17
F Previziunea Ce trebuie
U şi ce poate
N fi realizat ?
C
Ţ
I
I
L Organizarea
Cine şi cum
E contribuie ?
M
A
N
A
G Coordonarea
Cine şi cum
E
comunică ?
M
E
N
T
U Antrenarea De ce
L participă
U personalul
I
Cu ce rezultate s-a
Control - finalizat
evaluare munca ?
Fig. 3.2. Funcţiile managementului.

Principalele instrumente utilizate în realizarea de previziuni sunt modelarea
matematica si simularea.
Rezultatele activităţilor din cadrul funcţiunii de previziune se împart în:

• prognoze, care se referă la o etapă viitoare de minim 10 ani şi conţin date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei;
• planuri, care au în vedere o etapă viitoare cuprinsă între o lună şi 5 ani, iar
conţinutul lor are un caracter obligatoriu constituind baza desfăşurării activităţilor din
organizaţie;
18
• programe, care au ca obiectiv precizarea activităţilor şi acţiunilor pentru perioada
imediat următoare (care poate fi o oră, o zi, o săptămână, o decadă), sunt foarte
detaliate, sunt obligatorii şi cuprind, de regulă, previzionări referitoare la fabricaţie şi
aprovizionare.
Prognoza constituie activitatea prin care se estimează evoluţia unei stări sau a unui
fenomen pentru o perspectivă mai îndepărtată pentru care se consideră că poate exista o
variaţie semnificativă a contextului general.
Programul constituie un ansamblu ordonat de activităţi necesare şi suficiente pentru a
obţine un rezultat dorit în condiţiile stabilite printr-un plan. Un program bun trebuie să
răspundă la întrebările: cum ?, unde? şi cine? execută.
Este important ca previziunile să fie fundamentate pe baza cercetării de piaţă
apelându-se la instrumentul marketing.
3.2.2. Organizarea.
Organizarea reprezintă activitatea realizată la nivelul conducerii operative a firmei având ca
scop:
9 utilizarea maximă a resurselor;
9 asigurarea eficacităţii întregii activităţi.
Principalele resurse vizate de organizare sunt cele umane şi informaţionale.
Organizarea este subordonată strategiei şi planului strategic elaborate de conducerea

administrativă şi se realizează şi adaptează în permanenţă la structurile organizatorice si
funcţionale şi ale sistemului de control. Prin organizare se asigură suficienţa şi pertinenţa
tehnologiilor, metodelor şi procedurilor utilizate în activităţile de producţie ale societăţilor
comerciale.
Obiectivul organizării îl constituie stabilirea scopului precis sau a direcţiei generale
către care este orientată întreaga activitate a unei întreprinderi.
Stabilirea, formularea clară şi cuantificarea obiectivelor este decisivă pentru
asigurarea coerenţei între activităţile diverselor compartimente ale unei firme.
Fiecărei societăţi comerciale îi este caracteristică o anumită structură organizatorică,
structura reprezentând o grupare, relativ stabilă, a resurselor umane pe nivele ierarhice.
In funcţie de puterea decizionala se disting trei nivele ierarhice de organizare:

∗ nivelul administrativ (consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie);
∗ nivelul de gestiune (direcţii pe compartimente);
∗ nivelul de execuţie.
19
Structura organizatorică poate fi:
⇒ stabilă pentru întreprinderi cu un profil bine definit;
⇒ variabilă pentru întreprinderile noi sau pentru cele care îşi diversifică producţia.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.). Organizarea cuprinde şi
gruparea proceselor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Procesele de muncă sunt constituite din activităţi, iar prin activitate se înţelege un
ansamblu coerent de acţiuni necesare si suficiente pentru atingerea unui obiectiv sau pentru
a rezolva o situaţie specială, denumită şi activitate temporară.
Activitatea desfăşurată pentru atingerea unui obiectiv curent sau realizarea unor
funcţiuni curente constituie o activitate curentă.
Activităţile sunt strâns legate de noţiunile de eficace şi eficient.
Prin eficace se înţelege calitatea unei activităţi de a produce rezultatul dorit iar prin
eficient calitatea activităţii de a produce un profit.
Activităţile care se realizează în cadrul funcţiunii de organizare răspund la întrebarea:
cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ?
Organizarea cuprinde două subdiviziuni principale:

• organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, sau a organizaţiei, este
caracterizată prin stabilirea structurii sale organizatorice şi a sistemului informaţional.
Organizarea de ansamblu se exercită întotdeauna de către managementul superior.
• organizarea principalelor componente ale întreprinderii cum sunt: cercetare-
dezvoltare, producţie, financiară, contabilă, personal, etc. Organizarea fiecăruia din
aceste componente se realizează, de regulă, de către managerii situaţi la nivelul
mediu şi inferior, care sunt coordonatorii de compartimente şi care răspund pentru
rezultatele obţinute în sectoarele respective de activitate.
Organizarea este o funcţiune deosebit de importantă care apelează la instrumente ca:

analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul critic, organigrama, etc.
3.2.3. Coordonarea.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare dinamică deoarece:
• dinamismul firmei şi al mediului exterior nu se pot reflecta în totalitate în previziuni şi
în sistemul organizatoric;
• complexitatea şi diversitatea problemelor reclamă un feed-back.
20
Pentru o coordonare eficace este esenţială o comunicare adecvată la toate nivelurile
managementului.
Comunicarea, care se produce între un manager şi cei pe care îi coordonează, poate
îmbracă două forme, în funcţie de persoanele care participă la acţiunea respectivă, şi poate
fi:
¬ bilaterală, între un manager şi un subordonat. Un dezavantaj al acestui mod de

comunicare îl constituie faptul că managerul consumă un volum mare de timp.
¬ multilaterală, între un manager şi mai mulţi subordonaţi.
Comunicarea multilaterală este foarte răspândită în practică şi se realiza până în

ultimii ani, în cea mai mare parte a cazurilor, prin şedinţe. Odată cu introducerea pe scară
largă a utilizării internetului şi intranetului situaţia s-a schimbat radical, comunicarea se
realizează acum prin mijloace electronice. Acest lucru face ca oameni situaţi în locuri diferite
şi la distanţe mari unii de alţii, sau aflaţi chiar în acelaşi birou să poată comunica între ei în
timp real şi cu costuri foarte reduse. În acest fel informaţiile şi deciziile circulă foarte rapid,
fapt care permite managerilor să-şi conducă firmele de o manieră dinamică şi să se
adapteze rapid la problemele ridicate de globalizarea economiei.
3.2.4. Antrenarea.
Funcţia de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: de ce personalul participă la stabilirea şi
realizarea obiectivelor?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi:

9 pozitivă, când se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului;
9 negativă, caz în care pe primul loc se află ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu se realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.
Pentru o antrenare eficace procesul motivării trebuie să fie:

9 complex, prin utilizarea stimulentelor atât materiale cât şi morale;
9 diferenţiat, ţinând seama de caracteristicile fiecărei persoane sau colectiv;
9 gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelare cu
aportul său în ceea ce priveşte realizarea sarcinilor care îi revin.
21
3.2.5. Control-evaluare.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, a subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive.
Prin funcţia de control se răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?
Fazele proceselor de evaluare-control sunt:

Ö măsurarea realizărilor;
Ö compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile constatate;
Ö determinarea cauzelor care au condus la abateri;
Ö efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea asupra cauzelor care au
generat abateri.
Felurile de control pe care îl execută managerii pot fi:

Ö control continuu, exercitat fie direct de către manager, fie de către personal specializat
în activităţi de control;
Ö control preventiv, care are un rol deosebit de important deoarece preîntâmpină
producerea de evenimente nedorite în cadrul firmei sau în relaţiile acesteia cu mediul
extern;
Ö control flexibil şi adaptiv, care cere din partea managerilor să exercite această funcţie
utilizând metode de conducere care nu se bazează pe tipare fixe, dar în acelaşi timp
fără să piardă din rigurozitate.
3.3. Principiile generale ale managementului firmei.

Conceperea şi exercitarea managementului unei firme se bazează pe un ansamblu
de principii, dintre care se menţionează următoarele:
• principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant:
Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare şi
perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul său, la
cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care firma îşi desfăşoară activităţile.
• principiul managementului participativ:
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
firmei este necesar să se bazeze pe implicarea managerilor, specialiştilor şi reprezentanţilor
proprietarilor, apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaţională.
22
• principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, în activităţile firmei:
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să
asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate care sunt generatoare
de performanţe superioare pentru organizaţie.
• principiul eficacităţii şi eficienţei:
Dimensionarea, structurarea şi schimbarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este
necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate şi de durată.
În conceperea şi exercitarea managementului unei firme un loc important îl ocupă
problemele de asigurare a calităţii.
Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici (tehnice, de fiabilitate, estetice, etc.)
care asigură faptul că acel produs va fi competitiv faţă de alte produse similare.
Prin asigurarea calităţii produselor şi serviciilor se înţelege ansamblul de proceduri
prin care controlul calităţii este efectiv realizat în toate etapele de realizare a acelui produs
sau serviciu.
Controlul calităţii este o metodă de gestiune prin care se verifică dacă caracteristicile
reale ale unui produs sau ale unui serviciu oferit de o firmă sunt conforme cu specificaţiile de
realizare a acestora.
4. Dezvoltarea economică şi mediul natural

4.1. Definirea dezvoltării durabile a firmelor
Durabilitatea, privită din punctul de vedere al organizării firmelor şi al managementului
acestora, este perioada de timp în care poate fi utilizată o anumită structură de organizare,
în anumite condiţii stabilite în prealabil.
Dezvoltarea durabilă a firmelor în condiţiile actuale pleacă de la faptul că aceasta se
poate realiza numai dacă firmele:
Ö asigură prin activitatea lor o reală protecţie a mediului înconjurător;
Ö au o anumită creştere, care exprimată în procente este mai mare decât inflaţia.
Pe lângă cele arătate mai sus, durabilitatea trebuie privită şi din punctul de vedere al
protecţiei mediului, în sensul prin activităţile pe care le desfăşoară o firmă trebuie asigurate
toate condiţiile pentru protecţia acestuia.
În cele ce urmează se trec în revistă câteva idei care pot constitui o bază de pornire
pentru un raţionament în vederea construirii unui model de dezvoltare durabilă a unei firme.
Ideea că numai o creştere constantă a unei societăţi comerciale o poate menţine
competitivă pe piaţă nu este una nouă. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se
constată, în mod curent, că în timp ce unele societăţi comerciale au creşteri, altele se
confruntă cu probleme.
23
Un alt fapt constatat este acela că în decursul existenţei lor, firmele trec prin mai
multe perioade, în care atunci când apar crize, ele procedează la raţionalizarea activităţilor
pentru a reveni la o situaţie de normalitate. Raţionalizările repetate de activităţi secătuiesc
potenţialul şi rezervele firmei şi la un moment dat se constată că nu se mai obţin rezultatele
dorite.
Analizând situaţia societăţilor comerciale, privită din punctul de vedere al dezvoltării
lor, ţinând seama şi de contextul general al economiei pe plan naţional, se constată că dacă
economia naţională, în ansamblul ei, realizează creşteri, de această situaţie favorabilă pot
beneficia şi societăţile comerciale. Firmele pot conta pe astfel de situaţii favorabile pentru a
lansa programe de dezvoltare şi creştere a activităţii lor.
Nu trebuie uitat, însă, faptul că, de exemplu, o creştere a produsului naţional brut are
un efect nesemnificativ pentru o societate comercială. Din analizele efectuate a rezultat
concluzia că nu există o corelaţie semnificativă între rata de creştere a unei întreprinderi,
exprimată prin cifră de afaceri sau prin profit, şi indicatorii care arată starea economiei
naţionale, cum este produsul naţional brut.
După cum se observă din cele arătate mai sus, rezultă că o întreprindere, pentru a
avea succes nu este suficient să se bazeze numai pe faptul că economia naţională
merge bine, ci trebuie să-şi regândească în permanenţă afacerile.
Regândirea şi re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obţine rezultate bune
în domeniile care constituiau puncte slabe ale întreprinderii. Punctele slabe apar de regulă
în ceea ce priveşte: costurile de producţie, calitatea produselor şi a serviciilor, viteza de
răspuns la apariţia unor semnale din partea clienţilor sau a concurenţei.
Regândirea afacerilor, pentru ca întreprinderea să realizeze o creştere durabilă,
trebuie făcută prin renunţarea la modul de lucru folosit până în acel moment şi prin a lua
totul de la capăt. Acest lucru presupune abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziunea
muncii, avantajul producţiei în masă, controlul ierarhic, etc., adică renunţarea la tradiţie şi
pornirea pe un drum nou.
4.2. Necesitatea schimbării în domeniul organizării firmelor

Adam Smith a arătat, în 1776, că un număr de muncitori specializaţi, fiecare
executând o singură operaţie, pot face mult mai multe produse într-un anumit interval de
timp, decât acelaşi număr de muncitori dar generalişti. Aplicând acest principiu s-a obţinut o
diviziune a muncii care a mărit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui principiu,
în decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune şi specializare a muncii tot mai
accentuată.
Majoritatea organizaţiilor actuale au ca structură de conducere “piramida”, structură
care corespundea perfect condiţiilor unor organizaţii în care planificarea şi controlul erau la
loc de cinste. Intr-o astfel de structură, activităţile erau defalcate, conform principiului lui
Adam Smith, pe categorii de lucrări distincte, încredinţate unor persoane care executau
operaţii elementare.
Muncitorii erau super specializaţi fapt care le permitea să dobândească o mare
îndemânare, deci să aibă o productivitate ridicată. Ei erau supravegheaţi de către maiştri,
iar aceştia la rândul lor erau coordonaţi de către şefii de ateliere, secţii, etc.
24
Această organizare, în cazul produselor complexe, cum sunt majoritatea în ziua de
azi, devine tot mai dificilă datorită:
¾ numărului mare de persoane angrenate în procesul de producţie şi de conducere;
¾ distanţei mari care separă conducerea de cei care utilizează produsele sau serviciile;
¾ necesităţii de a adopta decizii şi de a realiza acţiuni permanente de protecţie a
mediului.
Pentru a rezolva problemele cu care se confruntă, care se constituie, deseori, în

adevărate crize, firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroasă şi la un control mai
exigent. Cu toate acestea managerii constată că nu se produce o depăşire a crizelor.
Realitatea arată că principiile lui Adam Smith, cu îmbunătăţirile ulterioare, conform
cărora sunt organizate firmele, nu mai funcţionează în ziua de azi, când nimic nu mai este
constant sau previzibil şi când s-a produs o informatizare fără precedent a activităţii firmelor,
precum şi globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul că în
prezent există trei forţe, care acţionează fie separat, fie împreună, şi care sunt:
⇒ clienţii deveniţi exigenţi şi ofensivi;
⇒ competiţia acerbă între firme pe o piaţă globală;
⇒ schimbarea care a devenit continuă.
La acestea se mai adaugă şi problemele pe care le ridică aspectele legate de

protecţia mediului.
Produsele şi serviciile trebuie astfel concepute şi realizate, încât să răspundă
întocmai cerinţelor, dorinţelor, preferinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor. Oferta
de produse şi servicii fiind foarte mare, clienţii au de unde alege şi ei au acum posibilitatea
de a-şi impune punctul de vedere.
În aceste condiţii, pentru a face faţă concurenţei, firmele realizează o cercetare atentă
a pieţei pentru a obţine toate elementele necesare în vederea adaptării produselor şi
serviciilor la schimbările intervenite în nevoile, preferinţele şi dorinţele consumatorului
modern, care este unul foarte bine informat.
În ziua de astăzi să produci, aproape orice, nu constituie o problemă. Problema
principală, însă, pentru orice societate comercială, o constituie desfacerea pe piaţă a
produselor şi serviciilor sale. Acest lucru se datorează faptului că acele firme care obţin
performanţe ridicate în activitatea lor, adică au o competitivitate ridicată, îşi creează avantaje
concurenţiale, care în final se reflectă în volumul vânzărilor. În acest fel, firmele cu
performanţe bune scot de pe piaţă acele firme a căror performanţe sunt inferioare.
Clienţii şi concurenţa unei firme se află într-o schimbare continuă. Schimbarea, la
rândul ei, a cuprins toate aspectele vieţii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit
unul foarte rapid.
În aceste condiţii, firmele trebuie să fie capabile să sesizeze din timp direcţiile
schimbărilor şi să se afle într-o continuă mişcare pentru a se adapta din mers la schimbările
intervenite.
Cele trei forţe menţionate mai sus şi efectele acţiunii acestora au creat necesitatea
unui alt mod de acţiune a managerilor şi a unui alt mod de a face afaceri. Acest mod de
acţiune trebuie să fie unul flexibil şi capabil să dea răspuns rapid la problemele care
25
apar. Firmele trebuie să fie capabile să facă inovare şi să renunţe la structurile rigide în care
organizarea era una pe bază de operaţii separate.
Managerii trebuie să organizeze activitatea firmelor pe care le conduc “pe bază de
procese”.
Procesul, prin definiţie, este o succesiune de stări, etape şi stadii, prin care trec în
desfăşurarea lor temporală, în schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc.
După cum se vede din definiţia procesului, acesta constituie o noţiune care este mai
greu înţeleasă de mulţi oameni, printre care se găsesc şi managerii multor societăţi
comerciale. Managerii sunt obişnuiţi mai degrabă sa-şi concentreze atenţia pe activităţi,
funcţii, pe oameni, pe produse, pe clienţi, etc. decât pe procese. De aici rezultă şi un
conservatorism în maniera de conducere a afacerilor şi mai puţină disponibilitate din partea
multor manageri pentru adoptarea de schimbări în organizaţiile pe care le conduc.
Organizarea activităţii firmelor pe bază de procese ţine seama de faptul că, pe
parcursul desfăşurării procesului, condiţiile avute în vedere iniţial se pot schimba în anumite
limite.
Astăzi, în condiţiile în care schimbarea a devenit permanentă, efectuarea de
schimbări în organizarea firmelor a devenit şi ea o necesitate obiectivă.
Există, în prezent, părerea că firmele care sunt în declin s-ar putea relansa dacă
acestea ar realiza produse şi servicii conform cu cerinţele pieţei la un moment dat. Această
părere nu ţine seama, însă, de faptul că durata de viaţă a produselor este una foarte scurtă
datorită schimbării permanente a nevoilor, dorinţelor şi pretenţiilor consumatorilor.
De multe ori managerii nu înţeleg de ce firmele pe care le conduc nu progresează, nu
obţin profit sau profitul este foarte mic şi îi nemulţumeşte pe patroni. Aceste cazuri de lipsă
de rentabilitate gravă conduc la ideea de a găsi imediat strategii de rentabilizare prin
raţionalizarea activităţilor, astfel încât să se obţină o reducere a costurilor.
Strategiile adoptate în astfel de cazuri au ca logică faptul că o societate comercială
mai eficace în raport cu concurenţa poate practica preţuri mai mici şi deci poate să-şi
lărgească segmentul de piaţă sau să obţină un adaus comercial mai mare. Acţionând în
acest mod managerii consideră că pot să amelioreze situaţia, dar ei pierd din vedere faptul
că şi concurenţa caută să-şi reducă costurile, să-şi sporească calitatea produselor şi să facă
inovare în permanenţă. Astfel, limitele strategiilor care au în vedere raţionalizarea activităţilor
încep să fie evidente deoarece reducerea costurilor nu este singura cauză a rezultatelor
nesatisfăcătoare.
Toate operaţiile de raţionalizare a activităţilor conduc inevitabil şi la necesitatea de
reducere succesivă şi a dimensiunilor organizaţiei, astfel încât raţionalizarea, în final, nu
constituie decât un paleativ provizoriu şi de un interes limitat pentru întreprindere.
Starea de spirit într-o organizaţie care se confruntă cu astfel de probleme este una
stresantă deoarece raţionalizarea epuizează repede resursele întreprinderii, resurse care
sunt de obicei şi aşa precare.
Salariaţii care văd că numărul angajaţilor este în continuă descreştere pe lângă faptul că
trebuie să preia şi sarcinile celor plecaţi, muncesc cu impresia că ei vor fi următorii care vor
părăsi firma.
Soluţia pentru adaptarea firmelor la noile condiţii ale secolului XXI, în care
schimbarea a devenit permanentă, este renunţarea la modul tradiţional de organizare
26
folosit în secolul XX şi trecerea la organizarea pe bază de procese.
Ieşirea din situaţia de criză se poate realiza nu prin ajustări sau cosmetizări punctuale ci prin
regândirea sau “reproiectarea afacerii”.
Michel HAMMER şi James CHAMPY în lucrarea “Reenginering-ul întreprinderii”
(Editura Tehnică, Bucureşti, 1996) arată că “reengineering” înseamnă regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii
unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici în
evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.
În conceptul de restructurare sau de reengineering intervin patru cuvinte cheie, care
sunt: fundamental, radical, spectaculos şi proces. Aceste cuvinte sunt esenţiale în
tranziţia către o organizare pe bază de procese şi care treptat a început să înlocuiască deja
organizarea bazată pe operaţiuni.
Cele mai cunoscute exemple de firme care au obţinut succese remarcabile prin
aplicarea organizării pe bază de procese sunt: IBM Credit Corporation aparţinând de
compania IBM, Ford Motor şi Kodak.
4.3. Managementul regândirii afacerilor

O primă condiţie care se cere să fie îndeplinită de către manageri, pentru a putea
realiza regândirea afacerilor, este aceea de a fi capabili să renunţe la modul de gândire şi
acţiune devenit “tradiţional” în firma pe care o conduc.
Michael Hammer şi James Champy în lucrarea “Reengineering-ul întreprinderii” spun
că prin reengineering se răstoarnă, de fapt, modelul industrial. Rezultatele studiilor pe
care le-au făcut scot în evidenţă necesitatea introducerii de schimbări care au ca scop
satisfacerea cerinţelor actuale privind calitatea produselor şi a serviciilor, precum şi
obţinerea unei flexibilităţi şi costuri reduse.
În lucrarea menţionată mai sus se enunţă caracteristicile care se întâlnesc frecvent la
procesele rezultate din reengineering. Acestea sunt:
a ) - Mai multe posturi sunt combinate într-unul singur.

Adoptarea unui astfel de mod de lucru conduce la desfiinţarea „liniei de montaj”,
deoarece mai multe operaţii distincte se realizează de către o singură persoană. În acelaşi
timp, pe lângă faptul că se sporeşte şi responsabilitatea persoanei care ocupă postul
respectiv, se asigură, de cele mai multe ori, şi o mai bună interfaţă cu clienţii.
Pentru procese complexe, o singură persoană nu poate fi angrenată în realizarea
tuturor operaţiilor care compun procesul respectiv. Pentru a rezolva astfel de situaţii se
formează echipe specializate, denumite echipe de caz (case-team).
Avantajele care rezultă din adoptarea unui astfel de mod de lucru sunt:
¬ eliminarea erorilor;
¬ eliminarea întârzierilor în realizarea diferitelor operaţii;
¬ scurtarea duratelor de execuţie;
27
¬ reducerea sau eliminarea completă a personalului însărcinat cu controlul,
descoperirea şi remedierea erorilor;
¬ se creează premize ca salariaţii, care acum au competenţe şi responsabilităţi
sporite, să găsească soluţii inovative pentru a reduce continuu duratele de
realizare a lucrărilor şi a costurilor.
b) – Lucrătorii iau deciziile.

Conform acestui principiu, reengineering-ul întreprinderii înseamnă şi
comprimarea proceselor de muncă, nu numai pe orizontală, ci şi pe verticală. Astfel
pentru a primi un răspuns, lucrătorul nu mai este necesar să trimită o solicitare către
eşaloanele superioare, ci adoptă ei însăşi deciziile.
Avantajele unui mod de acţiune de acest tip sunt următoarele:

Ò se elimină întârzierile datorate luării deciziilor de către eşaloanele superioare;
Ò se reduc costurile administrative;
Ò se obţine o relaţie mai bună cu clienţii.
c) – În cadrul procesului de muncă, etapele se execută în ordine naturală.

În procesele de muncă din modelul industrial, începând cu primirea comenzii şi până la
livrarea produsului sau efectuarea serviciului, operaţiile se desfăşurau secvenţial, în ordinea
planificată. Într-un astfel de mod de lucru, o persoană trebuia să execute mai întâi
operaţiunea 1, după care să treacă la operaţiunea 2, ş.a.m.d., chiar dacă acest lucru nu era
neapărat necesar.
Prin reengineering-ul întreprinderii se caută eliminarea obligativităţii secvenţelor
liniare de realizare a operaţiilor, şi înlocuirea acestora cu o ordine naturală. În acest
mod, prin faptul că unele operaţii se realizează simultan, se obţine un avantaj esenţial care
constă în eliminarea încetinirii lucrului datorită obligativităţii de a respecta principiul
secvenţial de lucru dinainte stabilit.
d) – Procesele au versiuni multiple.

Pieţele şi nevoile clienţilor, în ziua de azi, sunt într-o continuă schimbare şi diferă în
funcţie de o multitudine de factori. În aceste condiţii, organizarea proceselor de muncă sub
forma unei producţii de masă, standardizată nu mai poate da răspuns satisfăcător nevoilor
consumatorilor. Astfel pentru satisfacerea unor anumite nevoi pot exista mai multe
soluţii, fapt care conduce către versiuni diferite ale aceluiaşi proces.
Procesele cu versiuni multiple prezintă avantajul că acest mod de abordare permite
adoptarea pentru fiecare caz în parte a versiunii care se potriveşte cazului respectiv.
e) – Lucrările se execută acolo unde este mai normal.

În modul de lucru tradiţional de organizare a unei întreprinderi activităţile care se
realizează se grupează pe departamente specializate, de exemplu: în cadrul secţiilor de
producţie se realizează exclusiv faze de producţie, în cadrul compartimentului de
contabilitate se ţin evidenţele contabile, serviciul aprovizionare procură tot ce este necesar
pentru întreaga întreprindere, etc. Acest mod de lucru este unul costisitor deoarece
28
implică multe compartimente, circulaţia multor hârtii, costuri pentru urmărire, etc..
Printr-o descentralizare a activităţilor se obţine o satisfacere mai rapidă a nevoilor
diferitelor compartimente, firma cheltuieşte mai puţin, iar în plus o parte sau chiar un întreg
proces se poate executa chiar de către clientul procesului.
f) – Se reduc verificările şi controalele.

Verificarea şi controlul constituie activităţi de bază în modul de lucru adoptat pană în
prezent de către întreprinderi. Aceste activităţi, însă, nu adaugă valoare, ci se realizează
numai pentru a fi convinşi că nu se fac abuzuri.
Regândirea activităţilor trebuie să aibă în vedere o abordare echilibrată iar în locul
unor activităţi excesive de control se pot accepta anumite abateri modeste şi limitate,
care sunt compensate de reducerea costurilor realizată prin reeingeering.
g)– Managerul de caz este unicul punct de contact.

Pentru procese de muncă complexe este necesară introducerea unei persoane numită
manager de caz, adică o persoană care să asigure interfaţa cu clienţii. Managerul de
caz, pentru a putea să-şi îndeplinească obligaţiile, trebuie să fie în stare să răspundă
întrebărilor clienţilor în vederea rezolvării problemelor ivite. Pentru a realiza acest lucru
managerul de caz trebuie să aibă acces la toate sistemele informatice ale întreprinderii şi să
aibă posibilitatea de a intra în contact pentru asistenţă cu persoanele implicate în diferitele
procese de lucru.
Avantajul pe care-l obţine o întreprindere prin utilizarea de manageri de caz constă în
faptul că, în relaţiile cu clienţii, problemele se rezolvă de către o singură persoană, izolând
clientul de complexitatea reală a proceselor din întreprindere.
Caracteristicile reengineeringu-lui enumerate mai sus trebuie aplicate proceselor de
muncă în funcţie de situaţia concretă din fiecare întreprindere. La adoptarea de soluţii noi se
face apel la analize de profunzime, la creativitate şi la o judecată realistă a proceselor de
muncă existente în fiecare întreprindere în parte.
Cele mai cunoscute exemple de firme care au obţinut succese remarcabile prin
aplicarea organizării pe bază de procese sunt: IBM Credit Corporation aparţinând de
compania IBM, Ford Motor şi Kodak.
4.4. Schimbarea organizaţională

Definirea schimbării.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române schimbarea este acţiunea de a
schimba şi rezultatul ei. Tot aici se prezintă mai multe sensuri pe care verbul „a schimba” le
are în limba română:
- a înlocui un lucru cu altul;
- a da unui lucru altă formă;
- a modifica, a transforma.
29
În lucrarea „Introducere în management şi management general”, elaborată de Mihail
Dumitrescu (1995), se afirmă : „schimbarea reprezintă în general, o modificare, o
transformare sau o prefacere în formă şi/sau conţinutul unui obiect, unei activităţi, sau unui
produs natural, de gândire sau social”.
Schimbarea poate avea loc la nivelul indivizilor, la nivelul de grup, la fel cum poate
avea loc la nivel de organizaţie, sau la nivelul unei regiuni geografice.
Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaţii poartă numele de schimbare
organizaţională.
Model propus de schimbare organizaţională.
Realizarea unor schimbări planificate necesită stabilirea unor succesiuni în timp, a
unor etapizări a operaţiunilor. Schimbarea este mai uşor de realizat şi se bucură de un mai
mare succes dacă este implementată în etape, gradual, decât atunci când se aplică brusc.
Pornind de la această idee, modelul de schimbare organizaţională conţine trei mari
etape. Atingerea obiectivelor specifice fiecărei etape presupune parcurgerea mai multor faze
specifice.
Schematic, modelul de schimbare organizaţională este prezentat în tabelul 9.1.

Modelul propus poate asigura punerea în practică cu succes a unei schimbări
necesare organizaţiei la un moment dat, dar logica modelului prezentat rămâne perfect
valabilă pentru o mare diversitate de schimbări organizaţionale, situaţii în care cei ce au
responsabilităţi în coordonarea schimbări, trebuie să identifice elementele de specificitate
ale schimbării dorite şi, în funcţie de acestea şi de alte elemente particulare ale organizaţiei
şi mediului în care aceasta funcţionează, să decidă adaptarea modelului.
Conştientizarea organizaţiilor asupra faptului că dezvoltarea nu se poate face oricum
ci numai în concordanţă cu protecţia mediului constituie un proces care va conduce la
schimbări radicale în organizaţii.
Necesitatea realizării de schimbări într-o organizaţie apare ca urmare a efectuării unei
analize. Schimbarea poate fi:
¾ de redresare, care are în vedere eliminarea sectoarelor nerentabile sau
¾ fundamentală, care presupune reproiectarea în întregime a afacerii.
Deşi la prima vedere pare logic ca în urma unei analize să se adopte o strategie care
prevede schimbări de redresare bazate pe o raţionalizare de activităţi, efectul nu poate fi de
lungă durată. Toate demersurile de raţionalizare de activităţi au ca efect diminuarea
dimensiunilor firmei, iar firma după un timp va intra din în dificultate deoarece nu au fost
rezolvate problemele de fond.
30
Tabelul 4.1. Etapele schimbărilor organizaţionale.
Faza schimbării Etapa Activităţi realizate
organizaţionale
1. Conştientizarea Culegerea şi analiza datelor Analiza mediului intern
nevoii de schimbare
Analiza mediului extern
Identificarea nevoii de Viziunea managerilor
schimbare
Percepţia asupra datelor
Evaluarea variantelor de Metode de evaluare
schimbare şi alegerea celei Metode de selecţie
mai avantajoase
2.Proiectarea Întocmirea programului de Stabilirea obiectivelor
schimbării implementare a schimbării Stabilirea termenelor
Reducerea rezistenţei la Alegerea metodelor
schimbare Aplicarea metodelor
3. Implementarea Implementarea propriu-zisăAdaptarea programului la
schimbării situaţia concretă
Punere în practică a
programului
Controlul,analiza şi Compararea lor cu obiectivele
evaluarea rezultatelor Măsurarea rezultatelor
Perfecţionarea schimbării Se modifică programul?
Se reia modelul? De unde?
Se decid alte schimbări de sprijin ?
(Prelucrare după: Mariana PREDIŞCAN: Managementul schimbărilor organizaţionale,

Editura MIRTON, Timişoara, 2001)
Din studierea cazurilor concrete de întreprinderi care au adoptat strategii de redresare

bazate pe eliminare şi raţionalizare de activităţi, având ca şi consecinţe directe reduceri de
personal, rezultă că astfel de strategii nu s-au dovedit viabile şi n-au avut efectul scontat.
Managerii au constatat foarte repede că salariaţii încep să fie demoralizaţi şi se gândesc că
vor urma şi alte reduceri de personal, iar printre cei care vor deveni şomeri se pot afla şi ei,
apare aşa zisul „sindrom al următorului”.
Schimbarea fundamentală bazată pe reproiectarea afacerii presupune depistarea,
exploatarea oportunităţilor cu scopul obţinerii unei creşteri a activităţilor. Desigur că pentru
întreprinderile mari şi foarte problema creşterii este una mai delicată. Acestea nu pot creşte
nelimitat.
De regulă, creşterea întreprinderilor mici şi mijlocii se face prin dezvoltarea unor
activităţi existente, dar şi prin realizarea de noi activităţi, concretizate prin noi produse şi
31
servicii oferite pieţei. Întreprinderile mari, de cele mai multe ori, când iau decizia de a creşte,
cumpără alte întreprinderi. Achiziţia de alte întreprinderi constituie un mijloc de creştere
rapidă. În astfel de cazuri, riscul este mai ridicat decât în cazul dezvoltării de activităţi într-o
întreprindere existentă.
În figura 4.1. se prezintă traseul schematic simplificat al celor două căi.

ANALIZĂ:
- cifră de afacere şi
- profit
în raport cu concurenţa şi
sectorul de activitate
ANALIZA
DA
OPORTUNITĂŢILOR: Definitivare
- sunt bine definite ? oportunităţi şi
- există o strategie ? strategie
NU
DA
Există segmente de ANALIZA POTENŢIALULUI DE
activitate nerentabile ? CREŞTERE A FIRMEI
NU
MĂSURI DE REDRESARE REPROIECTAREA

Fig.sectoarele
sau eliminare 4.1. Traseul de
nerentabile la analiză AFACERII
la reproiectarea afacerii.
5. Restructurarea strategică a firmei
5.1. Definirea strategiei firmei

Strategia constituie ansamblul de concepte şi de operaţii prevăzute ca fiind necesare
pentru a atinge un obiectiv precis, în general pe termen lung sau mediu, având în vedere o
modificare a contextului semnificativă dar previzibilă.
Strategia este elaborată/revizuită de către conducerea administrativă a societăţii
comerciale pentru o perioadă de perspectivă de 3-5 ani, sau pentru perioade mai scurte,
atunci când se produc schimbări majore în tehnologii sau în contextul economic.
Practic, strategia stabileşte obiectivele globale, structura organizatorică şi structura
funcţională a firmei.
32
În figura 5.1. se prezintă demersul pe care îl parcurg managerii unei firme plecând de
la strategia firmei şi mergând până la realizarea activităţilor stabilite pentru atingerea
obiectivelor.
Strategiile în funcţie de situaţia prevăzută, adică în raport cu evoluţia contextului şi în
funcţie de obiectivele globale se împart în:
¾ strategii extensive, care au ca principal obiectiv atragerea de noi clienţi în general în
perioadele de creştere economică;
¾ strategii intensive, prin care se urmăreşte minimizarea costurilor, în general în
perioadele de criză;
¾ strategii de echilibru, al căror obiectiv principal îl constituie menţinerea unei situaţii
date, în general în perioadele de incertitudine.
Prin restructurarea strategică a unei societăţi comerciale se realizează schimbări

semnificative şi cu efect profund în toată organizaţia şi în toate procesele afacerii.
Restructurarea unei societăţi se realizează pentru:
* crearea unei capacităţi puternice de răspuns faţă de solicitările clienţilor, clienţi care
devin tot mai exigenţi;
* acordarea de competenţe clare fiecărui nivel ierarhic;
* sporirea competenţei personalului prin trecerea de la proceduri către latura creativă;
* determinarea avantajului competitiv al societăţii;
* obţinerea unui plan de acţiune cu elemente măsurabile (de ex.: reducerea produselor
cu defecte cu 20% în următoarele 3 luni, reducerea costurilor cu 5% în următoarele 2
luni, etc.);
* stabilirea unor măsuri concrete în vederea:
Ö restructurării managementului;
Ö introducerea unui sistem de calitate;
Ö realizarea unui sistem durabil de furnizori;
Ö realizarea unei reţele competitive de distribuţie;
Ö îmbunătăţirea sistemului informaţional;
Ö conceperea unui program pentru export, etc.
Restructurarea se realizează pe baza unui proiect de restructurare elaborat de către

consultant în colaborare cu echipa de manageri ai societăţii comerciale care face obiectul
restructurării.
33
STRATEGIE
POLITICI
STRUCTURA OBIECTIVE
NORME
STUDII
GLOBALE
DECIZII
STUDII
SPECIALE
BUGET
PROGRAM
ACTIVITĂŢI
DE PRODUCŢIE
Se
NU realizează DA
obiectivele ?
Fig. 5.1. Demers pentru atingerea obiectivelor.
Proiectul de restructurare este precedat de:

• efectuarea de analize diagnostic pentru stabilirea situaţiei exacte în care se află
societatea;
• organizarea de seminarii, cu managementul de la toate nivelurile în vederea obţinerii de:
informaţii directe privind problemele cu care se confruntă societatea, idei în vederea
elaborării de soluţii şi crearea unui spirit de echipă.
34
5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategică
Prin restructurarea strategică se stabilesc ansamblul obiectivelor majore şi
principalele modalităţi de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Proiectul de restructurare strategică va conţine:
Ö valorile pe care se bazează societatea;
Ö obiectivul principal şi direcţiile strategice de dezvoltare a societăţii;
Ö sub-obiectivele specifice;
Ö organigrama societăţii;
Ö descrierea de funcţii;fişele posturilor;
Ö descrierea măsurilor pentru fiecare sub-obiectiv specific;
Ö tactica ce va fi adoptată în rezolvarea diferitelor probleme;
Ö programul de implementare a proiectului de restructurare.
În funcţie de problemele pe care le ridică fiecare sub-obiectiv în parte se adoptă şi tactica adecvată.
Prin tactică se înţelege ansamblul de activităţi şi resurse organizat pentru a atinge un
rezultat dorit, în general la un termen scurt şi având în vedere un context bine definit.
În întreprinderi tactica este stabilită la nivelul conducerii operative şi se reflectă în
modul cel mai simplu prin bugetul anual.
Scopul principal al restructurării strategice este acela de a căuta avantaje
competitive durabile pentru societatea comercială şi de a urmări crearea condiţiilor
optime pentru realizarea obiectivelor.
Proiectul de restructurare se finalizează prin elaborarea mai multor modele de

structuri ale organizaţiei, testarea acestora şi alegerea modelului cel mai potrivit, ţinând
seama de nivelul de dezvoltare tehnică şi de obiectivele societăţii.
5.3. Modele de analiză strategică a portofoliului de produse

Odată cu accelerarea ritmului schimbărilor în economie, managerii caută prin diferite
mijloace să se adapteze la aceste schimbări. Cei mai mulţi caută un remediu simplu şi rapid,
un fel de soluţii magice. Se pare că acest remediu simplu a fost găsit şi se refera la calitate.
Mulţi manageri au iniţiat programe de sporire a calităţii, au trimis oameni la cursuri, au
organizat “cercuri de calitate”, dar rezultatele aşteptate n-au apărut. Şi totuşi, multe firme,
printre care şi General Motors şi IBM, au cunoscut perioade de declin, deşi au pus în
practică vaste programe de asigurare a calităţii, după cum arată H.James Harrington şi
James S. Harrington în lucrarea “Management total în firma secolului XXI”.
Numai calitatea în sine nu asigură performanţă, dacă nu este însoţită de alţi factori. O
întreprindere pentru a fi competitivă şi pentru a obţine performanţă trebuie să folosească
toate resursele de care dispune. Întreprinderea trebuie să-şi îmbunătăţească:
¾ productivitatea operaţiilor;
¾ să integreze noile tehnologii;
¾ să utilizeze la maxim capitalul şi facilităţile de care dispune firma.
35
Considerentele expuse mai sus scot în evidenţă faptul că managerii trebuie să caute şi
să găsească un echilibru între: calitate, productivitate, tehnologie şi cost. H.James
Harrington şi James S. Harrington propun un demers pentru îmbunătăţirea performanţelor
firmei compus din 12 etape, numit “careu de îmbunătăţire reciproc avantajoasă” (figura 4.2.).
Pasul 1. Implicare sporită în procesul de îmbunătăţire

Pasul 2. Creşterea investiţiilor proprietarilor
1 2 3 4 Pasul 3. Atenţie sporită din partea personalului de conducere
Pasul 4. Îmbunătăţirea procesului
12 Careul 5 Pasul 5. Creşterea satisfacţiei angajaţilor
avantajului Pasul 6. Creşterea încrederii angajaţilor
11 reciproc 6 Pasul 7. O mai bună cooperare a angajaţilor
Pasul 8. Produse şi servicii mai bune
Pasul 9. Mai puţine reclamaţii de la clienţi
10 9 8 7 Pasul 10. O mai mare fidelitate a clienţilor
Pasul 11. Creşterea profiturilor şi dezvoltarea organizaţiei
Pasul 12. Creşterea câştigurilor proprietarilor
Fig. 5.2. Careul avantajului reciproc.
Analiza strategică a evoluţiei firmelor foloseşte metode şi modele elaborate de marile firme
internaţionale de consultanţă, cum sunt :
• modelul BCG (Boston Consulting Group);
• matricea General Electric-Mc.Kinsey, cunoscută şi sub denumirea „Matricea factorilor
cheie de succes”.
Conceptele fundamentale care stau la bază analizei strategice, în aceste modele, sunt:
• starea şi evoluţia pieţei în ansamblu şi poziţia concurenţială a firmei în domeniul său
de activitate;
• analiza obiectivă a portofoliului de activităţi;
• relevarea orientării strategice la nivelul domeniilor de activitate şi al produselor
Plecând de rezultatele analizei strategice se trece la elaborarea unor strategii

adecvate.
Analizele şi evaluările nu se fac pe ansamblul firmei, ci prin segmentarea activităţilor
pe domenii de activitate strategică şi respectiv poziţionarea acestora pe piaţă, permiţând
identificarea cuplurilor produs-piaţă, în termeni de tehnologie şi comportament concurenţial
pozitiv.
Domeniul de activitate strategică (DAS), sau segmentul strategic, reprezintă grupul
sau familia de produse, care utilizează procedee şi echipamente de producţie, precum şi
tehnici comerciale asemănătoare. Aceste DAS-uri constituie elementul de bază, în
evidenţierea poziţiei pe piaţă a unei firme şi în elaborarea diagnosticului strategic.
În ultima perioadă de timp, conceptul de DAS a început să fie înlocuit cu cel de
segment strategic, semnificaţia celor doi termeni este însă similară din punct de vedere
metodologic.
36
Modelul BCG (Boston Consulting Group)
Modelul BCG este cunoscut în literatura de management şi sub numele de „modelul
curbei de experienţă), acesta fiind conceptul de bază al metodei. Curba de experienţă (curba
costurilor în funcţie de volumul vânzărilor) semnifică faptul că odată cu dublarea producţiei
cumulate pentru un produs, costurile scad în proporţie mai mică conform teoriei
marginalităţii. Această scădere a costurilor nu are însă o singură cauză, şi anume creşterea
producţiei, ci provine şi din acţiunea cumulată a unui complex de factori: nivelul tehnic,
calificarea şi experienţa operatorilor, organizarea şi productivitatea muncii şi bineînţeles,
nivelul producţiei faţă de pragul de rentabilitate.
Modelul BCG implică două variabile strategice fundamentale:
• rata de creştere a domeniului de activitate strategică (DAS) analizat, pornind de la
faza de declin, când cererea scade, ajungând la situaţia de expansiune sau creştere
a cererii pe piaţă;
• ponderea relativă de piaţă a firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează.
Ponderea pe piaţă a firmei (calculată prin raportarea la activitatea principalilor

concurenţi) relevă poziţia concurenţială, prin nivelul costurilor şi al ratei rentabilităţii. Firma
care deţine cea mai importantă pondere pe piaţă dispune de avantajul concurenţial major. În
consecinţă, interesul acesteia este să-şi mărească segmentul de piaţă, în corelare şi cu rata
de creştere a sectorului. Asigurarea condiţiilor de valorificare a „efectului de experienţă”,
conduce la reducerea costurilor, la preţuri de vânzare competitive şi la dominarea pieţei prin
costuri.
Teoria „efectul de experienţă” indică efectul favorabil al creşterii volumului producţiei,
care induce o scădere semnificativă a costurilor unitare pe produs. Această reducere se
datorează dimensiunii mari a producţiei, care permite repartizarea cheltuielilor fixe pe un
număr mai mare de produse (efectul de scară sau de talie), dar şi efectul de învăţare a
personalului, care reuşeşte o productivitate mai mare a muncii. Un alt avantaj al economiei
de volum este şi intensificarea proceselor de capitalizare din creşterea profitului, care
permite eforturi de investiţii în noi tehnologii, ce vor potenţa suplimentar productivitatea
muncii.
În concepţia metodei BCG efectul experienţei, comensurat prin raportul părţii de piaţă
captivă a firmei faţă de principalii concurenţi, indică gradul de competitivitate al acesteia,
numit şi indice concurenţial.
În ceea ce priveşte rata de creştere, aceasta este pentru metoda BCG factorul
esenţial al realizării „efectului de experienţă”, şi de aceea, sectoarele dinamice, cu pieţele în
expansiune obţin scăderi importante de costuri şi îşi creează avantaje concurenţiale
durabile.
Imaginea grafică a analizei aspectelor privind poziţia concurenţială a firmei şi
dinamica sectorului se observă mai clar cu ajutorul matricei strategice BCG (figura 4.3.),
având pe abscisă ponderea relativă pe piaţă a domeniului de activitate strategică, iar pe
ordonată rata de creştere a sectorului.
Poziţia I., denumită „vedetă” sau „stea” cuprinde produse sau domenii de activitate
strategică cu o solidă poziţie pe piaţă şi care acţionează într-un sector dinamic, cu o
37
puternică rată de creştere. Firmele trebuie să investească pentru a-şi menţine poziţia pe
piaţă, deci au nevoie de capital.
Poziţia II., denumită „vacă de muls”, cuprinde produse cu o pondere semnificativă pe

piaţă, dar care acţionează într-un domeniu de activitate cu o rată mai mică de creştere sau
sunt în declin. Cota de piaţă ridicată aduce avantaje de costuri şi asigură o rentabilitate
moderată. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile de investiţii reduse, conduc la obţinerea
unor fluxuri financiare pozitive.
Poziţia III., denumită „dilemă” cuprinde produsele care deţin, într-un sector dinamic, o
cotă redusă de piaţă şi care au costuri relativ ridicate şi o rentabilitate redusă. Depăşirea
acestei situaţii necesită investiţii importante. Sursele de autofinanţare sunt mici şi decizia de
investiţii se fundamentează pe criteriul cererii de piaţă şi a poziţiei produsului în ciclul său de
viaţă.
În Poziţia IV., denumită

I. III. „povară”, sunt plasate
Activităţi sau produse Activităţi sau produse produsele cu un slab potenţial
„vedetă” sau „stea”. „dilemă”. de dezvoltare. Rentabilitatea lor
Contribuie la creşterea Contribuie la creşterea este tot mai scăzută şi apoi
firmei. firmei. nulă sau negativă, fiind situate
Sunt mari consumatoare Consumă lichidităţi iar neavantajos şi pe curba de
de investiţii dar şi profitul este mic. experienţă în raport cu
generatoare de lichidităţi. concurenţii principali. De cele
II. IV. mai multe ori produsele vor fi
Activităţi sau produse Activităţi sau produse scoase treptat din portofoliu.
„vacă de muls”. „povară”.
Contribuie la creşterea Nu mai contribuie la
firmei. creştere şi nici la profituri.
Furnizează lichidităţi. Investiţii simbolice.
Investiţii moderate.
Rata de creştere a DAS
Partea de piaţă a DAS
Fig. 5.3. Matricea BCG.

38
Orientarea strategică şi de dezvoltare raţională a unei firme este dependentă de
poziţiile pe care domeniile sale strategice (DAS) le ocupă în matricea BCG şi, pe această
bază, se pot stabili priorităţile de dezvoltare şi programul de investiţii.
Modelul General Electric-Mc.Kinsey).

Modelul General Electric-Mc.Kinsey se bazează pe atractivitatea sectorului şi
reprezintă un demers intermediar al analizei strategice, care, din punct de vedere conceptual
este complementar modelului BCG.
Modelul are la bază două principii:
• definirea criteriilor care au influenţă asupra atractivităţii segmentului (de ex. numărul
de concurenţi) şi a poziţiei concurenţiale a firmei (de ex. cota de piaţă, rata de
creştere, densitatea tehnologică, etc.);
• atribuirea unui coeficient de pondere fiecărui criteriu, în funcţie de gradul de interes al
activităţii pentru firmă (criteriu subiectiv).
Notarea criteriilor de la 1 la 10, nota globală a atracţiilor şi avantajelor permite poziţionarea
segmentelor în matrice (fig. 5.4.)
atractivitatea industriei
(ca măsură a mediului extern)
forţa afacerii/poziţia competiţională X

(ca măsură a mediului intern)
Fig. 45.4. Modelul General Electric-Mc.Kinsey
Forţa afacerii/poziţia competiţională se determină în urma parcurgerii mai multor paşi:

Æ se identifică un număr de factori cheie de succes şi se întocmeşte o listă cu aceştia;
Æ se acordă o pondere fiecărui factor , în funcţie de contribuţia lui la un potenţial
succes. Suma ponderilor tuturor factorilor trebuie să fie 1;
Æ se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcţie de calitatea acestuia în cazul
particular, al fiecărui produs al firmei. Punctajele între 1 şi 9 oferă avantaje de
poziţionare în matrice, dar nu există o limitare principală de utilizare a scării de
notare;
39
Æ se calculează pentru fiecare factor un scor ca produs între ponderea acordată şi
punctajul corespunzător. Apoi se calculează scorul total ca sumă a scorurilor parţiale,
scor care se va reprezenta pe axa OX.
Determinarea forţei afacerii se face pe bază unui tabel similar cu tabelul 5.1.
Pentru determinare atractivităţii industriei se procedează astfel:

Æ se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităţii industriei ;
Æ se acordă câte-o pondere fiecărui criteriu, în funcţie de rolul său la determinarea
atractivităţii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor trebuie să fie egală cu 1 ;
Æ se acordă un punctaj fiecărui criteriu în funcţie de atractivitatea sa ;
Æ se calculează un scor pentru fiecare criteriu, apoi calculându-se un scor total ca
sumă a scorurilor parţiale. Acest scor va fi coordonata pe OY.
Tabelul 5.1. Determinarea forţei afacerii.

Factori cheie Pondere Punctaj Scor
1. segment de piaţă
2. rata de creştere a afacerii
3. lărgirea gamei de produse
4. cheltuieli de C-D
5. avantaje de preţ
6. capacitate şi productivitate
7. costuri materiale de producţie
8. calitate managerială
9. calitatea produselor
10. amplasare facilităţi
Determinarea atractivităţii industriei se face pe bază unui tabel similar cu

tabelul 5.2.
Tabelul 5.2. Determinarea atractivităţii industriei.

Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor
1. mărimea industriei
2. rata de creştere a industriei
3. diversitatea pieţei
4. structura competiţională
5. profitabilitatea
6. influenţa inflaţiei
7. ciclicitate
8. impactul energiei
9. facilităţi financiare ale clienţilor
10. rolul tehnologic
40
În figura 5.6. este prezentată matricea modelului General Electric-Mc.Kinsey.
a) Matricea GE
Forţa afacerii/poziţia competiţională
mare medie mică
mare câştigătoare câştigătoare semne de
Atractivitatea întrebare
industriei medie câştigătoare medie perdantă
mică producătoare de profit perdantă perdantă
b) Strategiile matricei GE
Forţa afacerii/poziţia competiţională

mare medie mică
mare investiţie creştere selectivă creşte
Atractivitatea
industriei medie creştere selectivă creşte sau recoltare
părăşeşte
mică creşte sau părăşeşte recoltare lichidare
parţială
Fig. 5.6. Modelul General Electric-Mc.Kinsey.
41
BIBLIOGRAFIE
/1/ *** Legea 137/1995 republicată

/2/ Vichentie MANIOV, Bazele managementului dezvoltării durabile. Editura Presa
Universitară Română, Timişoara 2001.
/3/ Sanda VIŞAN, Steliana CREŢU, Cristina ALPOPII, Mediul înconjurător – poluare şi
protecţie. Ed. Economică, 1998
/4/ Dan ŞCHIOPU , Ecologie şi protecţia mediului. Ed. Didactică şi pedagogică, 1997
/5/ Constatin NEGRU, Economia şi protecţia mediului. Ed. Presa Universitară Română,
Timişoara, 1997
/6/ Ovidiu NICOLESCU, Ion VERBONCU, Management. Editura ECONOMICĂ, Bucureşti,
1999
/7/ Ion STĂNCIOIU, Gheorghe MILITARU, Management – Elemente fundamentale.
Editura TEORA, Bucureşti, 1999
/8/ H. J. HARRINGTON, J.S. HARRINGTON, Management total. Editura TEORA,
Bucureşti, 2001
/9/ Ion VERBONCU, Cum conducem?Ghid metodologic pentru manageri. Editura
TEHNICĂ, Bucureşti, 2000
/10/ Ion PETRESCU, Gândirea şi aptitudinile managerului. Editura LUX LIBRIS, Braşov,
1996
/11/ Noel M. TICHY, Eli COHEN, Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti,
2000
/12/ Milan KUBR, Management consulting. AMCOR, Bucureşti, 1992
/13/ Michael HAMMER, James CHAMPY, Reengineering-ul întreprinderii. Editura
Tehnică, Bucureşti, 1996
/14/ Mark PINDER, Stuart McADAM, Consultanţă în afaceri. Editura Teora, Bucureşti,
1997.
/15/ Geoffrey RAWLINSON, Gândirea creativă şi brainstorming. CODECS, Bucureşti,
1998
/16/ Yvan ALLAIRE, Mihaela FÎRŞIROTU, Managenement strategic. Strategiile
succesului în afaceri. Editura Economică, 1998
/17/ *** Concept strategic de dezvoltare economică şi socială a zonei Timişoara.
Editura Brumar, Timişoara, 2000.
/18/ *** Judeţul Timiş – Strategia de dezvoltare economico-socială. Editura Orizonturi
Universitare, Timişoara, 1999.
/19/ *** Regiunea Economică Vest – Concept de dezvoltare regională. Editura Orizonturi
Universitare, Timişoara, 1998.
/20/ Mariana PREDIŞCAN , Managerizarea schimbărilor organizaţionale. Editura Mirton,
Timişoara , 2001.
/21/ Horia Liviu POPA – coordonator, Manual de inginerie economică – management
strategic. Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2002
/22/ Anghel TĂROATĂ, ş.a., Inginerie economică. Editura POLITEHNICA, Timişoara, 2001
42
/23/ Vichentie MANIO, Analiza diagnostic şi evaluarea firmei. Editura PRESA
UNIVERSITARĂ ROMÂNĂ, Timişoara, 2001
/24/ Adrian NEGRILĂ, Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate. Editura
MIRTON, Timişoara, 2003
43
Studiu de caz - Strategia NEFERPROD
Misiunea NEFERPROD
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara este o întreprindere de talie medie cu reacţie rapidă,
furnizor în industria auto, cu tendinţă de creştere a afacerilor şi perfecţionare, atât la nivelul
de management cât şi la nivelul de execuţie.
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara realizează:

- repere pentru industria auto
- suporţi galvanici
- confecţii metalice
- vopsitorie în câmp electrostatic
- turnatorie aliaje de lipit
Tendinţa ultimilor trei ani este de asimilare/dezvoltare de produse şi servicii noi, în alte
domenii decât industria auto.
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara se preocupă în permanenţă de cristalizarea şi

consolidarea principalelor direcţii de dezvoltare, mărirea capacităţii de producţie şi
dimensionarea personalului în funcţie de cerinţe.
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara urmăreşte ”încântarea” clienţilor pentru a-i fideliza pe
cei existenţi şi a atrage pe alţii noi.
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara doreşte să îşi consolideze prezenţa pe segmentul de

44
piaţă pe care acţionează. Pentru realizarea acestui obiectiv se fac investiţii în resursele
umane (cursuri, şcolarizare), în dotarea tehnică, în spaţii de producţie şi în relaţiile cu
clienţii şi partenerii de afaceri.
OBIECTIVUL GENERAL al NEFERPROD
NEFERPROD IMPEX srl – Timişoara să devină o firmă puternică, cu produse proprii, lider
regional recunoscut în domeniul său de activitate, producţie şi servicii.
Obiective sectoriale
1. Dezvoltarea serviciilor pentru industria auto.
2. Modernizare şi dezvoltarea sectorului de suporţi galvanici şi

confecţii metalice uşoare vopsite în pulbere cu rol tehnologic
în producţie
3. Dezvoltarea sistemului de colectare si valorificare a

deşeurilor de aliaje de lipit
45
Filozofia NEFERPROD
" Satisfacerea nevoilor clienţilor şi încântarea lor cu produsele şi serviciile oferite,

constituie preocuparea permanentă a echipei NEFERPROD IMPEX srl Timişoara
" Prin management previzional, creativitate, calitate şi competenţă, dublate de o
puternică conştiinţă ecologică, ne sporim performanţa firmei şi ne menţinem poziţia de
lider pe piaţă.
" Comportamentul etic şi valoarea morală a echipei NEFERPROD constituie esenţa
spiritului de lucru în parteneriat.
ŢINTE
46
LIDER ÎN DOMENIU, RECUNOSCUT ŞI APRECIAT
OFERTĂ PERMANENTĂ DE PRODUSE NOI ŞI

SERVICII DE CALITATE
COLABORARE ÎN SPIRITUL UNUI PARTENERIAT DURABIL
47
SETUL DE VALORI al NEFERPROD IMPEX srl Timişoara
Organizare Performanţă, Conştiinţă Lider pe piaţa Creativitate

calitate şi ecologică din România
competenţă
• recunoaştere • calitate şi • conştiinţă • avansare şi • creativitate

• respect din competenţă ecologică promovare • lucrul cu
partea altora • putere şi • parteneriat firmă alţii
• relaţii umane autoritate • implicare • creştere şi • deschi-
de calitate • eficienţă • cooperare dezvoltare dere
• deschişi şi • eficacitate • respect • tradiţie spre nou
oneşti • excelenţă • spirit • artă
• reputaţie bună • stabilitate democratic
• loialitate faţă • aşezare,
de clienţi poziţie
• onestitate geografică
• spirit civic

Dezvoltare Durabila

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Dezvoltare Durabila

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII

CONF.UNIV.DR. MANIOV VICHENTIE

Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul

1. Fundamentele teoretice ale managementului 3

1.1. Definirea managementului

Entităţile socioeconomice se caracterizează prin faptul că:

În prezent sunt recunoscute următoarele accepţiuni ale managementului, şi anume ca:

1.2. Obiectul de studiu

În zona Americii de Nord, unde obiectul de studiu al managementului a cunoscut

1.3. Şcoli şi curente în evoluţia managementului

a) Şcoala clasică sau tradiţională

b) Şcoala relaţiilor umane

d) Şcoala sistemelor sociale.

e) Şcoala empirică (neoclasică).

reprezentată de specialişti în domeniu ca: A. Solan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P.

O caracteristică principală a acestei şcoli o constituie faptul că ea se înscrie pe linia

Principiile dezvoltate în cadrul şcolii, în vederea realizării managementului societăţilor

sub numele de mişcarea sistemică. Ea se caracterizează prin împrumutarea unor concepte

Shannon) şi se bazează pe lucrările unor specialişti ca: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig,

1.4. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

În prezent, pentru managementul modern s-a constituit un sistem teoretic şi metodologic-

Acest sistem se caracterizează printr-o viziune globală, integratoare, de abordare a

Schematic poziţionarea unei întreprinderi pe piaţă se prezintă în cadrul figurii 1.1.

O poziţionare bună pe piaţă constituie un factor important în demersul societăţii

- segment de piaţă cu avantaje concurenţiale

- segment de piaţă cu concurenţă puternică

Fig. 1.1. Poziţionarea pe piaţă a întreprinderii.

2.1. Definirea mediului şi componentele acestuia

Sistemele pot fi:

Cercetarea Mediile financiare

Orice organizaţie în decursul existenţei îşi formează o ”cultură a organizaţiei”, care

2.2. Factorii de influenţă ai mediului

Factorii economici sunt factori de bază în ceea ce priveşte influenţa pe care o

2.3. Caracteristicile economiei de piaţă

Economia de piaţă se defineşte ca un sistem economic în care agenţii economici,

2.4. Conceptul de firmă

Cultura managerială a firmei se caracterizează prin:

În prezent societăţile comerciale îşi orientează cultura managerială către realizarea

3.1. Procesele de management

Procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în acţiunile prin care

În procesele de management se disting trei faze principale, şi anume:

III.- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se caracterizează prin

Fig. 3.1. Fazele procesului de management

3.2. Funcţiile managementului.

Funcţiunea de previziune răspunde la întrebarea: ce trebuie şi ce poate fi realizat în

Întrebări la care răspunde

Fig. 3.2. Funcţiile managementului.

Rezultatele activităţilor din cadrul funcţiunii de previziune se împart în:

Principalele resurse vizate de organizare sunt cele umane şi informaţionale.

Organizarea este subordonată strategiei şi planului strategic elaborate de conducerea

In funcţie de puterea decizionala se disting trei nivele ierarhice de organizare:

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

Organizarea cuprinde două subdiviziuni principale:

Organizarea este o funcţiune deosebit de importantă care apelează la instrumente ca:

¬ bilaterală, între un manager şi un subordonat. Un dezavantaj al acestui mod de

Comunicarea multilaterală este foarte răspândită în practică şi se realiza până în

Funcţia de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se

Motivarea poate fi:

Pentru o antrenare eficace procesul motivării trebuie să fie:

Prin funcţia de control se răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca

Fazele proceselor de evaluare-control sunt:

Felurile de control pe care îl execută managerii pot fi:

3.3. Principiile generale ale managementului firmei.