PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DE COMPETENCIAS LABORALES

Septiembre -2007
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 1
2. PROCESO METODOLÓGICO 3
2.2 Preparación Previa 3
2.2 Sistema de las Competencias Laborales 4
· Identificación y construcción de las competencias laborales 4
· Normación de las competencias 9
· Formación por competencias 13
· Certificación por competencias 14
BIBLIOGRAFÍA 15
ANEXOS
1. Introducción

Los cambios que se producen en el entorno empresarial nuestro, ya sea desde los
avances de la ciencia y la técnica y las nuevas tecnologías, así como las nuevas formas
de gestión y dirección, todo ello potenciado por el nuevo rol de la información y la
comunicación que exigen cambios profundos en las estructuras y funciones, y mayores
exigencias al trabajador, plantea la necesidad de ir progresivamente desde la
integración tradicional a nivel de puesto de trabajo, hacia las transformaciones que
garanticen la integración a nivel de los procesos y de toda la organización como
sistema.

Los nuevos retos de las competencias laborales, a diferencia de las exigencias o

especificaciones de las tareas-requisitos o funciones del análisis y descripción de
puesto tradicional, en el que el nivel de escolaridad respondía a una complejidad,
basado todo en un enfoque no dinámico, está en que actualmente las mayores y
cambiantes complejidades buscan en cada momento los criterios de las mejores
prácticas y persiguen las evidencias de desempeño deben llevar a nuevos resultados
con carácter sistémico.

Además de la base normativa y legislativa, es imprescindible una preparación general

de todos los trabajadores en las empresas, que se complemente con una preparación
específica acorde a las características concretas de cada lugar y la estrategia de las
organizaciones.

A tal fin, y de acuerdo a la Norma de Requisitos NC-3000 se emite un cuerpo de

recomendaciones generales que permiten la organización de las actividades para
comenzar, o para continuar y profundizar, el trabajo de las competencias laborales.

Se parte del hecho que el aprendizaje individual, colectivo y organizacional constituye

hoy día, en todas las actividades, en especial en actividades de alto componente
intelectual, un factor esencial para una gestión de innovación, para que el aprendizaje
continuo y los conocimientos lleven a la innovación y a la elevación de la eficacia,
eficiencia y calidad en la producción de bienes y servicios, trayendo consigo una mayor
productividad.

La constante necesidad de ir vinculando los aprendizajes con la práctica y la renovación

de los conocimientos, destrezas, habilidades, no se puede limitar al nivel calificatorio de
la persona, y al hecho de traer o haber adquirido un nivel educacional acorde a los
requisitos calificatorios básicos de un puesto o cargo. Es necesario complementarlo con
una preparación acorde a las exigencias y estrategias de la organización. Esta
complementación permite una mejor actuación directa de las personas en el puesto de
trabajo, o del colectivo en los procesos, o a nivel de la organización, con la integración
de los componentes aptitudinales, de conocimientos y habilidades, y las actitudinales.

Esta es la razón principal que lleva al desarrollo de las competencias, que supera al
enfoque tradicional poco dinámico. Se trata de diseñar y trabajar de consenso los
comportamientos a nivel individual o colectivo, o capacidades efectivas para llevar a
cabo una actividad determinada, o atributos necesarios para el desempeño de
situaciones específicas, que llevan a rendimientos superiores, a partir de criterios y
evidencias, tanto técnicas como sociales.

1
El problema radica en identificar, no sólo las características de una persona o grupo de
personas en un puesto de trabajo o un proceso, sino todo aquello que hace posible un
resultado superior. De forma general y desde un enfoque sistémico, se trata, tal y como
se plantea en la NC 3000, del conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios.

Dos enfoques priman, y consideramos que en la integración de ambos está el éxito

práctico en su utilización, aunque muchas veces se dan como excluyentes, por trabajar
en un caso más desde el puesto y sus contenidos y el otro desde la persona. Esto
desde el punto de vista metodológico puede representar una mayor complejidad, pero
no se puede trabajar desde uno u otro separadamente, porque se trata de establecer
competencias de forma dinámica ya sea a nivel de puesto de trabajo, a nivel de
procesos o a nivel de la organización.

El enfoque a nivel de puesto de trabajo, se centra más en los contenidos del puesto de
trabajo, y puede llevar tanto a la elaboración de las competencias genéricas como a las
específicas. De esta manera se puede aprovechar al máximo el trabajo realizado de
análisis y descripción de los puestos de trabajo con que cuentan las empresas, que se
empleó para la elaboración de calificadores.

Las genéricas, tienen que mostrar elementos de competencias que pueden identificarse
con indicadores observables comunes a nivel de las organizaciones. Son más fáciles de
establecer en aquellos puestos que generan directamente valores o se conocen sus
resultados concretos. Estas competencias, que pueden ser las genéricas, se identifican
a través del panel de expertos, y reflejan directamente los valores reconocidos por la
organización.

Las competencias específicas, prácticamente derivan del análisis y descripción del

puesto de trabajo. El papel pro-activo y participativo de los trabajadores tanto en unas
como en otras, es fundamental.

Un mayor nivel de integración, lleva a la elaboración y establecimiento de competencias

a nivel de procesos, que debe ser la meta y estrategia de trabajo. En este caso, se
trata de competencias transversales, que abarcan la integración de puestos de trabajo
de varias áreas o funciones, no sólo operacionales, sino de gestión y dirección, y que
con el desarrollo deben permitir establecerse las competencias grupales, tanto a nivel
de operaciones, como de aprendizaje u otras competencias sociales.

En nuestro contexto económico social y laboral, las competencias vienen a ser la

complementación necesaria del reconocimiento de los resultados del aprendizaje dado
por los requerimientos educacionales que se reflejan en los calificadores, pero es
necesario tener claridad que estos son sólo una parte del componente “competencia”,
aunque permiten estar en mejores condiciones para desarrollar las capacidades
efectivas. Las competencias permiten que:
· Se reconozca el valor relativo de los calificadores
· Se puedan combinar o integrar calificaciones adquiridas
· Que se valoren más objetivamente las capacidades y los desempeños
2
 · Que se eleve la calidad de la esfera de le educación y formación, acorde a los
perfiles y contenidos requeridos

Uno de los principios básicos que deberá cuidarse en todo momento por el Comité de
Competencias y la Alta Dirección de las organizaciones es que el trabajo de
identificación, aprobación y desarrollo de competencias debe basarse en el consenso
acerca de:

· Cuáles son las funciones (sub-funciones) principales de la organización en base

al objeto, objetivos y estrategias de la organización
· Cuáles son los roles laborales claves y los procesos claves
· Qué se van a considerar por la organización como las buenas prácticas
· Cuáles indicadores se van a definir para considerar los desempeños
competentes
· Qué nivel de autonomía tendrá el que ostenta la competencia, a nivel individual o
grupal, para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
· Proceso de formación para los que incumplen con las competencias

2. Proceso Metodológico para las competencias laborales

2.1 Preparación previa.

a) Constituir el Comité de Competencias (9 a 13 personas) por la Alta Dirección de

la organización, el cual debe estar integrado por:
· Un miembro de la Alta Dirección (Presidente)
· Dirigentes de la organización
· Trabajadores de reconocido prestigio (seleccionados por la alta dirección) por
su calificación, experiencias, conocimientos, méritos por la calidad del trabajo,
nivel de exigencia y visión de futuro, que laboran en los procesos de las
actividades principales y en los cargos donde se van a identificar, validar y
certificar las competencias
· Dirigente sindical

b) Realizar el análisis documental:

· Modelos P2 y P4 (Plantilla de cargos y ocupaciones; Plantilla de personal)
· Objeto social. Proyección estratégica de la organización. Visión, Misión,
Objetivos y metas de la organización, de las diferentes áreas organizativas.
Valores de la organización.
· Estructura
· Calificadores propios y comunes
· Legislación vigente referidas al empleo
· Normas Cubanas 3000, 3001,3002
· Sistema de selección y reclutamiento
· Procesos de la organización
· Carpeta de productos o servicios de la organización (Procesos Claves). Revisar
el objeto social de la organización
· Sistema de flujo de información
· Funciones y perfiles de cargos acorde a la estructura aprobada

3
 c) Hacer el informe que contenga toda la información anterior y circularlo a todo el
equipo de trabajo

d) Programar las sesiones de trabajo

2.2 Sistema de las Competencias Laborales.

El sistema de Competencias Laborales, como parte del sistema de gestión integrada del
Capital Humano de acuerdo a la NC-SGICH 3001,3002 esta compuesto por cuatro
subsistemas que se encuentran definidos por la oficina de la OIT y CINTERFOR que
son los siguientes:

· Identificación y construcción de las competencias laborales

· Normación de las competencias
· Formación por competencias
· Certificación por competencias

IDENTIFICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

Este proceso tiene como objetivo final la construcción de los perfiles de competencia.

Existen diferentes opciones de perfil de competencias, que de acuerdo con los objetivos
de la organización y el desarrollo alcanzado en las competencias laborales, se pueden
trabajar desde cualquiera de los niveles, ya sea a nivel de puesto de trabajo, a nivel de
proceso o a nivel de toda la organización, e incluso de manera paralela. Los niveles de
complejidad van en forma ascendente desde:

· Perfil por Puestos o por familia de puestos

· Perfil por Áreas funcionales (en caso que la empresa no ha asumido una estructura
por procesos)
· Perfil por Procesos claves
· Perfil de Competencias (distintivas, estratégicas) de la Empresa

En caso del Perfil de Competencias del Trabajador, o Perfil Genérico y Específico, se

establecen para puestos comunes, que deben ser determinados por el Organismo
ramal superior.

Las competencias organizacionales según NC-3000 se definen como el conjunto de

características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital
humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas
a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con
determinada cultura organizacional.

Cada uno de estos perfiles tiene una arquitectura diferente. (Ver Anexo 1)

Por el avance alcanzado en la aplicación de los sistemas de gestión de la calidad con la

identificación de los procesos claves, y de las actividades principales de la organización,

4
se recomienda un conjunto de pasos, que conjugan y aprovechan el trabajo
desarrollado en el establecimiento de una organización por procesos.

A continuación se dan los pasos para realizar el análisis funcional, que es necesario
llevar a cabo en todos los casos.

Pasos para el análisis funcional

1. Definir el propósito clave de la organización: caracteriza el objetivo de la

organización y el marco de las condiciones dentro de las cuales se pretende
alcanzar el mismo. El enunciado del propósito debe tener en cuenta la estructura
gramatical que nos permite caracterizar la acción, definir sobre qué objeto ésta
recae, y en qué condiciones lo hace. Esta estructura gramatical es la siguiente:

Ejemplo:
VERBO + OBJETO + CONDICIÓN

Investigar Esfera del trabajo seguras, de orden y limpieza,

y colaboración, comunicación
Seguridad Social efectiva, trabajo en equipo

Propósito Principal Clave de un instituto de investigación: “Investigar la Esfera del

Trabajo y la Seguridad Social bajo condiciones seguras, de orden y limpieza,
colaboración, comunicación efectiva y trabajo en equipo”.

Ejemplo de Propósito Principal Clave en un central azucarero: “Producir altos

volúmenes de azúcar a bajo costo y con la calidad que satisface a los clientes, con
trabajadores motivados y capacitados”.

Ejemplo de Propósito Clave de una empresa de expedición: “Satisfacer a

corresponsales y consignatarios mediante el cumplimiento de los indicadores de
Calidad y las condiciones de entrega pactadas con los clientes”.

La forma que adquiere el enunciado del propósito clave de la organización es muy

importante, ya que de esta misma manera se enunciarán todas las acciones que
todos los trabajadores/as realizan en la organización.

2. Definir funciones, sub-funciones o los diferentes grupos de actividades en los que

se divide la empresa para llegar a materializar el propósito clave.

3. Seleccionar dentro de esas funciones y/o sub-funciones, los roles laborales y/o
procesos críticos que mejor contribuyen a que la organización alcance el propósito
clave enunciado.

5
 Determinación de los roles laborales claves de la organización
· Aplicar las diferentes técnicas que se utilizan para la obtención de la información
a los trabajadores representativos de todas las categorías ocupacionales.
· Entrevistar a trabajadores de experiencia de las diferentes categorías
ocupacionales.
· Elaborar una propuesta de puestos claves de la organización
· Analizar en Consejo de Dirección la propuesta elaborada por el Comité de
Competencias

Determinación de los procesos claves de la organización

Son aquellos procesos que intervienen en la obtención del o los bienes y/o servicios
que se encuentran recogidos en el objeto social de la misma.

Ejemplos:

En un instituto de investigaciones, un ejemplo de proceso clave, es la investigación,

y dentro de los puestos claves, es el puesto del investigador.

En una empresa de proyectos, un proceso clave, es el de diseño de interiores, y un

puesto clave es el especialista en sistema automático de proyección.

En la empresa del mueble, un proceso clave, es el proceso de elaboración del

mueble, en el que se desarrollan varios subprocesos como el de medición y corte,
ensamblaje, pintura y acabado y puestos claves: carpintero y los pintores.

En la Industria azucarera, un proceso clave, es la producción de azúcar crudo, un

puesto clave es el operador de evaporadores.

Otros ejemplos de puestos claves son: maestro dulcero, operador de hornos de fusión y
colada, mecánico de sistema electrónico de encendido.

En aquellas empresas que tienen identificados y están trabajando por procesos claves,
los roles claves coinciden con los puestos que intervienen en los procesos claves de la
organización.

4. Buscar consenso. Una vez identificado el rol laboral o proceso clave, se reúne a
todos los trabajadores/as que realizan este rol o proceso. Teniendo presente el
propósito principal del puesto o el proceso, se comienza a dialogar con el objetivo de
llegar a conocer: cuáles son las acciones y/o actividades que se realizan, los
resultados que obtienen y los criterios por los cuales se orientan para obtener un
determinado resultado. En este caso también se utilizará la misma estructura
gramatical que la del enunciado del propósito clave de la organización, puesto que lo
que se pretende es conocer en qué medida se encuentra alineadas las acciones.

En el caso de los procesos, se interrelacionan diferentes funciones:

figura

6
 Se debe partir del mapa de procesos.
QUIEN LAS ACTIVIDAD/ A QUIEN VA
ENTRADAS SALIDAS RESPONSABLE
PROPORCIONA SUBPROCESO DIRIGIDA

5. Una vez obtenido el conjunto de acciones y/o actividades que se realizan para
llegar al propósito principal clave, se pasa a reconstruir el mismo reagrupándolo en
funciones con el objetivo de buscar mayor integración.

Este conjunto de acciones reagrupadas en la gran función se le denominará unidad

de competencia.

Cada unidad de competencia está conformada a su vez por el conjunto de sub-

funciones, y se le denominará elemento de competencia.

El conjunto de subfunciones se determinará con la misma estructura gramatical que

hemos utilizado para definir el propósito de la organización y las acciones de los
trabajadores de los roles laborales claves y las actividades claves de los procesos.

En el mapa funcional del puesto Moledor:

Unidad de Competencia y elementos de competencia

· Controlar Brix jugo mezclado y Humedad en bagazo.

· Modificando la cantidad y temperatura del agua en inhibición
· Maniobrar la molida horaria según parámetros establecidos
· Mantener el polen en bagazo inferior a los parámetros establecidos
· Regular adecuadamente presión en los molinos
· Mantener altura del colchón

Más detalles sobre el ejemplo del puesto de trabajo del Moledor en la Industria
Azucarera, ver Anexo 2, que presenta la desagregación de las funciones y Anexo 3
que presenta el mapa funcional en resumen.

En resumen, de acuerdo con los pasos seguidos se obtiene que:

7
 PERFIL POR PUESTO
Elementos de
Competencia
Unidad de Competencia

Propósito Propósito
principal de la principal del
organización puesto

En el caso en que se utilice una familia de puestos, el perfil por puesto quedaría de la
siguiente forma:
PERFIL POR PUESTO (FAMILIA DE PUESTOS)

Elementos de
Competencia

Unidad de
Competencia
Puesto 1

Propósito
principal del
puesto 1

Propósito
principal de la
organización Unidad de
Puesto 2 Competencia

Propósito
principal del
puesto 2

En definitiva, el análisis funcional no es más que la desagregación de funciones que

hacen posible el cumplimiento del propósito clave de la organización, y tiene como
resultado final la determinación de los perfiles. Se expresa en unidades de competencia
y elementos de competencia de acuerdo al propósito clave de la organización y el
propósito del puesto o proceso al que responde.

8
 Elemento
Competencia Actividad
Propósito Unidad 1.1.1.1
Principal Competencia Subfunción
1.1.1
Actividad
1.1.1.2
Función Subfunción
1.1 1.1.2
Función
1 Función Subfunción
1.2 1.1.3

Propósito Función
Principal 2

Función
3

NORMACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Una Norma Técnica de Competencia Laboral describe:

§ lo que una persona debe ser capaz de hacer o se conoce también como el “saber
hacer” ;
§ la forma en que puede evaluarse si lo que hizo está bien hecho;
§ las condiciones en que la persona debe demostrar su aptitud;
§ los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de que lo está haciendo
se realiza de manera eficiente con base en un conocimiento construido y no como
producto de la casualidad.

La norma de competencia se genera a través de un proceso de consensos entre los

trabajadores que intervienen activamente en la confección del rol laboral o del proceso,
con el objetivo de acordar:

· La metodología de definición de buenas prácticas o la interpretación de las

buenas prácticas que integran una determinado proceder o rol laboral.
· Los indicadores que van a ser considerados para definir los desempeños
competentes de un rol laboral.
· El nivel de autonomía y responsabilidad que se le otorgará al individuo o grupo,
a nivel de puesto de trabajo, del proceso o de la organización, para la toma de
decisiones sobre incidentes o sobre resolución de problemas.

Contenido de una norma de competencia

La norma de competencia contiene una serie de descriptores a partir de los cuales se

pretenden reflejar las buenas prácticas profesionales que se esperan, pero que pueden
tener más de una vía o método para llevarlo a cabo. Esto significa que aunque se
norman las competencias, estas tienen mayor flexibilidad que los tradicionales

9
descriptores de puestos, y permiten a las personas actuar con iniciativa, creatividad y
menor rigidez. Por eso, es tan importante recalcar en alcanzar el necesario consenso
entre los trabajadores que se desempeñan en los roles y procesos determinados, para
fijar entre todos qué criterios y evidencias se van a adoptar como normas de la
organización.

De esta manera, lo que se fija como norma, va a expresar tanto la capacidad de actuar
como la capacidad de toma de decisiones, a partir de las exigencias de conocimientos y
experiencias tenidas en cuenta. Esta integración de exigencias de acción y para la
acción constituye el punto culminante de la competencia laboral.

Una norma de competencia contiene:

· Unidad de Competencia: Función productiva que describe el conjunto de las

actividades diferenciadas que serán cumplidas desde el rol laboral o proceso
seleccionado
· Elemento de Competencia: Desagregación de la función principal que pretende
especificar algunas de las subfunciones de la función. Una función según su
complejidad puede estructurarse en varios elementos de competencias.
· Criterios de desempeño: Conjunto de descriptores de las reglas o juicios técnicos
o éticos que orientan al trabajador/a y éste/a aplica en el ejercicio profesional.
· Evidencias de desempeño: Descriptor de los signos que transparentan o sirven
para controlar que un determinado rol o proceso está siendo realizado de
acuerdo a las buenas prácticas.
· Evidencias por producto: Descriptor de los signos de evidencia tangibles en el
nivel de los resultados o del producto, cuando se ha actuado a partir de
consagrar las buenas prácticas.
· Evidencias de Conocimiento: Describe los conocimientos científico-tecnológicos
que permite al trabajador/a comprender, reflexionar y justificar los desempeños
competentes
· Campo de Aplicación: Describe los diferentes contextos tecnológicos y
organizacionales en los que puede insertarse una persona, y en los que puede
ser evaluada para darle mayor universalidad a sus competencias.
· Guía de evaluación: Establece los métodos de evaluación y las mejores formas
de recolección de evidencias para acreditar o para certificar competencias.

La unidad de competencia y los elementos de competencia están descritos en los pasos

del proceso de identificación y construcción de competencias.

A continuación se describen los pasos de los restantes elementos de la norma de

competencia.

Definiendo:

Criterios de Desempeño: Parte fundamentalmente del tipo de funciones y sub-

funciones definidas en la organización para cada rol laboral o proceso determinado y
que se encuentran expresadas en los mapas funcionales como unidad de competencia
y elementos de competencia.

10
Se determina según el tipo de función y sub-función qué debe hacer y qué no debe
hacer el trabajador/a para cumplir con el propósito principal del puesto y a su vez con el
propósito principal clave de la organización.

Como parte de los Criterios de Desempeño, es necesario tener en cuenta y distinguir

los criterios mínimos o básicos que brinda un nivel mínimo para alcanzar la estrategia y
los propósitos de la organización, y también un nivel superior, que va más allá del
básico y se extiende e integra conocimientos, habilidades y destrezas, así como
actitudes, para desarrollar las competencias grupales, sociales, organizacionales, tales
como comunicación, aprendizaje, apoyo mutuo. Es así que se definen, por cada cargo,
los criterios correspondientes con un desempeño adecuado y un desempeño superior
en la organización. Ambos se diseñan en correspondencia con la estrategia de la
organización.

Acorde a la NC-3000, 3001 y 3002 existen dos niveles de desempeño, 1-Adecuado y 2-

Superior:

Desempeño laboral adecuado: Se considera aquel que es adecuado a los

requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada, y lleva al
rendimiento laboral y la actuación del trabajador acorde a los requisitos mínimos.

Desempeño laboral superior: Significa el rendimiento laboral y la actuación superior

del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, que se identifica
con las exigencias de un desempeño laboral adecuado más aquellas competencias
sociales, de relaciones, éticas, que posibilitan el desarrollo de competencias grupales,
transversales, de procesos, de la organización.

Los criterios de desempeño recogen:

· los requisitos mínimos recogidos en el calificador (nivel de escolaridad,
experiencia);
· los mapas de puestos (puesto anterior y puesto superior);
· los conocimientos requeridos, que pueden ser variables y están relacionados con
los conocimientos sobre la producción, la calidad, la seguridad, el mantenimiento,
etc.;
· los desempeños observables y medibles en el ejercicio de determinado rol o
proceso (acciones)

Evidencias de Desempeño: La manera más sencilla de entender qué son las

evidencias de desempeño y cómo llevarlas a cabo, es en forma de preguntas, en
relación con los criterios de desempeño. Las preguntas son ¿cómo se observan o
muestran? y ¿cómo se miden o evalúan?

Así, se es competente con el nivel mínimo o cuando se tiene un desempeño laboral

adecuado, a partir de las evidencias mínimas, y un desempeño laboral superior a partir
de las evidencias superiores. Si el criterio es, por ejemplo, “respetar las normas de
seguridad del equipo….”, la evidencia será “equipo con mecanismos de protección en
uso”. Esa es la parte observable. La parte medible o la evidencia, sería la identificación
del equipo específico.

11
Campo de Aplicación: Describe los distintos elementos que conforman el entorno o
contexto técnico-tecnológico, organizacional de las competencias, tales como: puestos,
áreas, fases y /o procesos, o a nivel de toda la organización, así como los equipos, las
maquinarias, los instrumentos y herramientas, los materiales, la seguridad, la
comunicación e información, las vías de participación, la integración social, el sistema
de aprendizaje, entre otros.

Guía de evaluación: Se trata de establecer el documento que evalúa las evidencias, e

indica si la persona es competente con el desempeño laboral adecuado o superior.
Debe contener evidencias de cada uno de los elementos del campo de aplicación.
Puede realizarse a partir de un cuestionario de preguntas cerradas sobre distintos
aspectos, reportes sobre cumplimiento de normas, por observación directa, o
indicadores establecidos.

Se establece como Formato de Norma el siguiente:

Área:
Sub-área:
UNIDAD DE COMPETENCIA: NIVEL:
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
CRITERIOS DE DESMPEÑO REQUERIMIENTOS DE EVIDENCIA
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO

CAMPO DE APLICACIÓN EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO

GUÍA DE EVALUACIÓN

Un ejemplo de Norma de competencia y de Instrumentos de evaluación, ver Anexo 4 y

5 respectivamente.

12
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Las normas de competencia, como base referencial para la Formación, Selección, y

Desarrollo del personal, obtenidos de la experiencia y evaluación del desempeño,
requieren de una adecuada interpretación por parte del Comité de Competencias, que
es el responsable de construir los instrumentos para la evaluación.

Deberán preverse las estrategias de desarrollo de las capacidades plenas indicadas por
la norma para establecer las trayectorias formativas y de experiencia laboral que
contribuyan a adquirir y consolidar las competencias requeridas.

El proceso de formación consta de tres pasos esenciales:

· La detección o diagnóstico de los problemas o necesidades de formación y

desarrollo de las capacidades requeridas en relación a las competencias
establecidas para un puesto, proceso u organización. Las capacidades
requeridas que es necesario alcanzar en un tiempo determinado, de acuerdo a
su complejidad, ya sea a nivel básico o de requisitos mínimos para alcanzar y
consolidar los desempeños adecuados, o a nivel de desarrollos superiores para
alcanzar los desempeños superiores. Como resultado se obtiene una matriz de
necesidades, donde se define según las capacidades si son competencias de
alcance inmediato o a largo plazo:

Matriz de Necesidades de competencias

Unidad Unidad Unidad Unidad

de de de de
competencia competencia competencia competencia
P1 P5 P4
P2 P3 P1
P3 P1
P4 P4
P5 P2

Donde:

P1, P2, y P3: Son competencias que necesitan una programación inmediata, ya que
afectan directamente el desempeño adecuado del individuo, así como el
alineamiento estratégico en los diferentes niveles de la organización. Por tanto se
necesita que sean alcanzadas en menor tiempo y que incurran en gastos mínimos.
P4 y P5: Son competencias a largo plazo, se alcanzan en un período más amplio,
con el objetivo de la mejora continua.

· La determinación de los problemas y necesidades a solucionar a partir de la

evaluación de las competencias.

· La elaboración y selección de alternativas de solución. Esto puede

programarse a través de alternativas de solución, ya sea a través de cursos, de
formación “in situ” o “en la tarea”, mediante la autoformación controlada, o

13
 presentaciones o demostraciones didácticas, que comprenda la parte teórica y la
práctica de la competencia.

Una vez cumplida la etapa anterior, se procede a la certificación de su

adquisición, que servirá para la fase de certificación de competencias.

CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS

En este proceso se evalúan y reconocen formalmente las competencias por el Comité

de Competencias de la organización.

La Certificación de Competencias se desarrolla en tres momentos:

· durante el proceso de selección.

· cuando se haya determinado que un trabajador/a no posee las competencias
y requiere para ello de formación para adquirirla.
· en el proceso de evaluación del desempeño.

Por tanto, las técnicas y métodos que se utilizan en estos tres momentos son las que
servirán de base para la Certificación de Competencias, en cada una de las
organizaciones.

La organización establecerá los registros correspondientes que aseguren el control y la

confiabilidad de la entrega de la certificación.

Ejemplo de Modelo de Certificación, ver Anexo 6.

14
BIBLIOGRAFÍA
Bunk, G. P.(1994): La transmisión de las competencias en la formación y
perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista CEDEFOP No. 1.
Catalano, A. M.; Avolio, S. y Sladogna, M.G. (2004): Competencia Laboral: Diseño
Curricular basado en Normas de Competencia Laboral. Cinterfor. Uruguay.
CFE, CONOCER y CCL (2002): “Análisis Funcional” México.
CEDEFOP (1998): Aplicación de la Normas ISO 9000 a la enseñanza y la formación.
Salónica.
CONOCER (1997): Sistemas Normalizado y de Certificación de Competencia Laboral.
México.
Cuesta, A. (2006): Proyecto Nacional “Perfeccionamiento de la gestión de recursos
humanos en el sistema de ciencia e innovación tecnológica”.
Ducci, M.A. (1997): El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional.
En Formación basada en Competencias Laborales. Cinterfor/OIT. Montevideo.
Grupo PIASA (2006): Competencias técnicas de instrumentación, Veracruz, México.
INTECAP (2202): Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral. Guatemala.
INTECAP (2005): Certificación de competencias técnicas en el central Pantaleón.
Guatemala.
Mertens, L. (1997): Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.
Cinterfor/OIT. Montevideo. 1997.
Mertens, L. y Baeza, M. (1998): La Norma ISO 9000 y la Competencia Laboral.
OIT.CIMO.CONOCER .México.
NC-3000 (2007): Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Vocabulario.
NC-3001 (2007): Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Requisitos.
NC-3002 (2007): Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Implementación.
Tamayo T. y Miguel Á. (2005): “Proyecto para la Modernización de la Educación
Técnica y la Capacitación. Origen, Avances y Perspectivas”.
Vargas,Z.F. (1999): Aplicación del enfoque de competencias en una fábrica de papel y
celulosa. Cinterfor/OIT.
Vargas Z., F. (2003): “Competencias Clave: Desarrollo y Aplicaciones en América
Latina” Cinterfor/OIT.
Vargas Z., F.(2003): Competencias en la Formación y Competencias en la Gestión del
Talento Humano. Convergencias y Desafíos.

Vargas Z., F.: (1999): “Las 40 preguntas mas frecuentes sobre competencia laboral”

15
ANEXOS
 ANEXO 1: ARQUITECTURA DEL PERFIL: OPCIONES

Perfil por Áreas Funcionales

Dirección Económica

Dirección de Proyectos
Propósito
Principal
Centro de Registro EPP

Centro de Información

Perfil por Procesos Claves - Transversales

Identificar Necesidades
o Problema ……

Propósito
Principal
 Perfil de Competencias de la Empresa

Valores Organizacionales: Metas:

·Honestidad · Cumplir con los compromisos de
·Dignidad I+D
·Profesionalidad · Índice de satisfacción
·Responsabilidad · Clima Laboral
·Empatía

Competencias Organizacionales: Competencias Específicas:

Gestión de Calidad · Ahorro energético

Seguridad · ________
Comunicación · _________
Trabajo en equipo
Informática

Perfil Genérico y Específico

Competencias genéricas

Competencias Específicas:
Propósito
Principal

Aplicación
 ANEXO 2
DESAGREGACIÓN DE FUNCIONES PARA EL PUESTO DE TRABAJO DEL
MOLEDOR EN LA INDUSTRIA AZUCARERA

Propósito Clave de la organización: Producir altos volúmenes de azúcar a bajo costo

y con la calidad que satisface a nuestros clientes, contando con trabajadores motivados
y capacitados.

Propósito Principal del Puesto: Extraer jugo de la caña en la mayor cantidad y

calidad, reduciendo tiempo perdido y humedad en bagazo, manteniendo un ritmo de
molida estable.

Funciones y sub-funciones

1.- Controlar Brix jugo mezclado y Humedad en bagazo.

1.1 Modificando la cantidad y temperatura del agua en inhibición. Lo cual incluye

-- Apreciar contaminación del agua por inspección visual.

-- Apreciar altura del colchón.
-- Evitar patinaje de los molinos.
-- Interpretar análisis del laboratorio y accionar sobre el agua según corresponda.

1.2 Maniobrar la molida horaria según parámetros establecidos.

-- Interpretar resultados / información, peso y actuar según corresponda.

-- Apreciar visualmente altura del colchón, retroalimentar con resultado y actuar en
consecuencia.
-- Alimentar de manera uniforme y estable el conductor.
-- Ubicar los carros adecuadamente en el virador.
-- Mezclar caña adecuadamente (caña larga y caña corta).
-- No ubicarse entre los carros y encima del cable del guinche.
-- Usar calzado antirresbalante.

2.- Mantener polen bagazo inferior a los parámetros establecidos.

2.1 Regular adecuadamente presión en los molinos.

-- Maniobrar sistemas de presión hidráulica.

-- Asegurar adecuada flotación de la masa superior.
-- Mantener el nivel adecuado de aceite del sistema de presión hidráulica.
-- Interpretar valores del manómetro, identificar e informar fallas del sistema.

2.2- Mantener altura del colchón.

-- Regular velocidad de estera según tipo de caña (L / C).

-- Alimentar continuamente la estera elevadora, manteniendo el nivel adecuado de
caña.
-- Balancear la alimentación de caña a las esteras recibidoras.
-- Detener estera elevadora y acelerar alimentación cuando existan vacíos.
-- Mantener atención al flujo e identificar objetos.
-- Detectar existencia de abundante materia extraña en la caña.
-- Acelerar alimentación y mantener colchón a nivel.
-- Comunicar al jefe superior la ocurrencia de anomalías y detener equipos ante
máximos riesgos.

3.- Vigilar y actuar para mantener los parámetros de operación.

3.1 Vigilar actuar e informar sobre la temperatura.

-- Usar adecuadamente los equipos de medición de temperatura.

-- Revisar temperatura según frecuencia programada.
-- Intensificar revisión de temperatura en caso de anomalías e identificar las causas,
actuar e informar según corresponda.
-- Verificar temperatura por contacto manual.

3.2 Vigilar e informar sobre la presión y nivel de aceite.

-- Cumplir con el programa de revisión diaria del equipo.

-- Identificar la calidad del aceite en cuanto a densidad, viscosidad y color.
-- Cambiar o completar aceite en caso necesario, previa información al jefe.
-- Identificar fugas de aceites, informar y actuar para corregirlas.
-- Evitar derrames de aceite especialmente en el producto.
-- Depositar los residuos en los lugares apropiados para evitar contaminación.

3.3 Vigilar actuar e informar sobre la corriente.

-- Regular la corriente de los motores para lograr la velocidad adecuada.

-- Poner en funcionamiento el motor según procedimiento.
-- Poner fuera de funcionamiento el motor cuando se produzcan fallos en el sistema
eléctrico e informar.
-- Operar equipos a través de los paneles de control y computadora manteniendo una
vigilancia constante sobre los mismos.

4.- Conservar equipos y área.

4.1 Apoyar mantenimiento.

-- Mantener actualizados el registro de fallos del equipo.

-- Identificar posibles desviaciones del correcto funcionamiento del equipo a través de
niveles de ruido, vibraciones, temperatura, otros.
-- Mantener limpios los equipos.
-- Participar en los trabajos de mantenimientos.
-- Cumplir normas de seguridad de mantenimiento.
-- Manejar adecuadamente las herramientas.
4.2 Lubricar equipos.

-- Evitar derrames de lubricantes sobre el equipo.

-- Elegir lubricantes según el uso.
-- Mantener nivel de lubricación en los equipos.
-- Cumplir con la rutina de lubricación en parada o marcha del ingenio.
-- Detectar fallas de lubricación e informar.
-- Utilizar los medios adecuados de lubricación.

5.- Gestionar calidad y sanidad alimenticia.

5.1 Aplicar buenos hábitos de manufactura.

-- Cumplir con la frecuencia de limpieza.

-- Usar medios individuales de protección.
-- Aplicar agentes químicos o vapor en ausencia de agua.
-- Cumplir con los requisitos que establecen los buenos hábitos de manufactura.

5.2 Cumplir con el Sistema de Gestión de la Calidad.

-- Usar adecuadamente los registros y libros de incidencias y conservarlos.

-- Demostrar la calidad de operación.
-- Interpretar los resultados de calidad diferenciando conforme de no conforme.
-- Colaborar con las auditorias.
-- Participar en las acciones correctivas y preventivas.

6.-Trabajar bajo normas de seguridad.

6.1 Usar equipo de protección personal.

-- Usar correctamente los medios de protección personal.

-- Cuidar y conservar cuidadosamente los medios de protección personal.
-- Informar al jefe inmediato el estado o carencia de los medios de protección.

6.2- Respetar y cumplir normas de seguridad de operación.

-- Cumplir estrictamente los procedimientos de trabajo establecidos.

-- Evitar actos inseguros al operar.
-- Informar al jefe inmediato o sala de control anomalías durante operaciones..
-- Cumplir estrictamente las normas de seguridad del trabajo..
-- Manipular correctamente los medios de protección contra incendio.

7.-Trabajar en equipo.

7.1 Participar en los resultados colectivos del área.

-- Participar en el proceso de proyección estratégica y elaboración de los objetivos.

-- Cumplir con los objetivos del área.
-- Velar que los objetivos del área se correspondan con los de la empresa.
-- Chequear el estado de cumplimiento de los objetivos e informar sobre las
desviaciones y sus causas.
-- Hacer coincidir las metas individuales con las del colectivo.
-- Contribuir a la mejora continua.

7.2 Contribuir a la buena comunicación y ambiente laboral.

-- Mantener la calma ante circunstancias conflictivas.

-- Escuchar con atención.
-- Demostrar actitud proactiva.
-- Plantear inquietud de forma constructiva.
-- Retroalimentar propuestas, criterios e ideas con el colectivo.
-- Respetar puntos de vistas y posiciones de compañeros de trabajo.
-- Mantener buenas relaciones con el jefe, subordinados y compañeros de trabajo.
-- Contribuir a la motivación del personal que lo rodea.
 ANEXO 3

MAPA FUNCIONAL PARA EL PUESTO DE MOLEDOR EN LA INDUSTRIA AZUCARERA.

MAPA FUNCIONAL MOLEDOR

1. Controlar Brix jugo mezclado y 1.1 Manejar la cantidad y temperatura del agua
Humedad en bagazo. en inhibición.
1.2 Maniobrar la molida horaria según
parámetros establecidos
2. Mantener polen bagazo inferior a los 2.1 Regular adecuadamente presión en los
Propósito clave de la Propósito principal del parámetros establecidos. molinos.
organización puesto 2.2 Mantener altura del colchón.
3. Vigilar y actuar para mantener los 3.1 Vigilar actuar e informar sobre la
Producir altos volúmenes parámetros de operación. temperatura.
de azúcar a bajo costo y Extraer jugo de la caña en la 3.2 Vigilar e informar sobre la presión y nivel de
con la calidad que mayor cantidad y calidad, aceite.
satisface a nuestros reduciendo tiempo perdido y 4. Conservar equipos y área. 4.1 Apoyar mantenimiento.
clientes, contando con humedad en bagazo, 4.2 Lubricar equipos.
trabajadores motivados y manteniendo un ritmo de 5. Gestionar calidad y sanidad 5.1 Aplicar buenos hábitos de manufactura.
capacitados. molida estable. alimenticia. 5.2 Cumplir con el Sistema de Gestión de la
Calidad
6. Trabajo bajo normas de seguridad. 6.1Usar equipo de protección personal
6.2 Respetar y cumplir normas de seguridad de
operación
7. Trabajar en equipo. 7.1 Participar en los resultados colectivos del
área
7.2 Contribuir a la buena comunicación y
ambiente laboral
 ANEXO 4: EJEMPLO DE FORMATO DE NORMA

ÄREA (o proceso): Central Azucarero

Sub-área (sub-proceso): Molinos
UNIDAD DE COMPETENCIA: 5. CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE NIVEL: 2
TITULO DEL ELEMENTO: 5.2. OPERAR EL EQUIPO BAJO NORMAS DE SEGURIDAD
CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIMIENTOS DE EVIDENCIA
Eres competente cuando: Evidencia por desempeño
- Operas el equipo bajo las normas de seguridad - Señalamientos de seguridad limpios y en buen estado.
establecidas. - Equipo con mecanismos de protección en uso.
- Respetas las normas de seguridad del equipo (guardas, - Indicadores y bitácora de limpieza y orden de Simapro
mecanismos de protección, alarmas) - Indicadores y bitácora de seguridad y accidentes de
- Mantienes limpia tu área y equipo Simapro.
- Verificas que funcionen las alarmas de seguridad de los - Reporte del jefe sobre el cumplimiento de las normas de
equipos y reportas aquellas que estén en mal estado. seguridad en el área.
- Evitas riesgos y accidentes de trabajo personales y a - Reporte de actos inseguros durante la jornada.
terceros. - Reporte de accidentes de trabajo durante la jornada.
- Promueves entre compañeros el cumplimiento de las - Reporte de la comisión mixta única sobre cumplimiento de
normas de seguridad del equipo. normas de seguridad
- Reportas al jefe inmediato las fallas en el equipo que
pueden provocar accidentes o riesgos de trabajo.
- Reportas al jefe sobre los problemas de cumplimiento de las
normas de seguridad del equipo en el área.
- Respetas los señalamientos de seguridad e higiene dentro
de tu área de trabajo.
 CAMPO DE APLICACIÓN
- Fases: Arranque, Operación y Paro
- Equipos: Todos los equipos del área de molinos
- Herramientas e Instrumentos: Placas y señalamientos de
seguridad de los equipos del área, radio portátil, alarmas,
utensilios de limpieza.
- Seguridad: zapatos de trabajo, casco, guantes, lentes,
tapabocas, botas de hule, gabardina.
- Comunicación e Información: Bitácora, estándares de
operación de equipo, indicadores Simapro
- Ambiente laboral: Mecanismos de participación, información
y comunicación entre jefes y operadores, entre jefes con
jefes y entre operarios con operarios.
EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO
- Identificación de los principales riesgos de trabajo en el
área
- Explicación de los principios básicos de la seguridad
industrial en la fábrica (código de colores, alarmas, etc.).
- Identificación de partes del área y equipo de trabajo.
- Explicación de los aspectos elementales del funcionamiento
del equipo.
- Explicación de riesgos y consecuencias por hacer caso
omiso de señalamientos de seguridad y no utilizar los
mecanismos de protección de los equipos.
- Explicación sobre la capacidad del equipo del área.
- Identificación de las normas de seguridad del equipo y sus
mecanismos de protección de seguridad.
GUÍA DE EVALUACIÓN
- Preguntas sobre normas de seguridad.
- Reportes de la comisión mixta única sobre cumplimiento de
normas de seguridad.
- Observación directa.
- Revisión Bitácora
- Indicadores Simapro
 ANEXO 5: INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTO
Puesto:

Nombre: ____________________________________ Expediente: ________

Lugar: ______________________________________ Experiencia: _______
Escolaridad: __________________________________

A continuación se le presentan una serie de fotografías relacionadas con equipos de seguridad,

escriba el nombre o marque con una x la imagen del equipo que usted utiliza en su puesto de
trabajo.
 EVALUACIÓN POR DESEMPEÑO
Puesto:

Nombre de la unidad de competencia: ___________________________________________

Número de la práctica: _________ Fecha: __________

Nombre del trabajador/a: ______________________________________________________

A continuación, se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del
participante, mediante la observación directa. Marque con una x, aquéllas que hayan sido
cumplidos por el trabajador en su desempeño.

No. Criterio Si No No aplica

 ANEXO 6: MODELO DE CERTIFICACIÓN

COMPLEJO AGROINDUSTRIAL 30 DE NOVIEMBRE

Extiende el Presente

CERTIFICADO DE COMPETENCIA LABORAL

Juan Pérez Rodríguez

En la unidad de Competencia

CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE

Y le acreditan las competencias laborales para desempeñar las funciones descritas en el reverso de
conformidad con la Norma Técnica de Referencia en la Empresa _____________________________

La Habana, ______ días del mes ______, del año _______

PresidenteComité de Competencia