Dissertacao

PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
GILSON DA SILVA CARDOSO
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL
PONTA GROSSA
NOVEMBRO - 2006

Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão Industrial, do
Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação,
do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco
PONTA GROSSA
NOVEMBRO - 2006
C268 Cardoso, Gilson da Silva
Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de
celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta
Grossa, 2006.
171 f.: il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco
Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica

Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Ponta Grossa, 2006.
1. Gestão de pessoas - Competências. 2. Competências - Mapeamento. 3.

Competências funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.
CDD 658.3
TERMO DE APROVAÇÃO

Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do
Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR, pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

Departamento de Pós-Graduação, UTFPR.
Prof. Nome do Examinador Externo, Título

Departamento de ........, Instituição
Prof. Nome do Examinador Interno, Título

Departamento de ........, Instituição
Ponta Grossa, XX de novembro de 2006
PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Para minha esposa Cláudia, meus filhos
Mariana e Lucas, cujo apoio, incentivo e
compreensão foram fundamentais no
transcorrer desta jornada. Para meu
inesquecível pai (in memorian) que
mesmo estando em outro plano sempre
está me apoiando.

AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo Antônio Carlos Francisco, que com seu conhecimento,
seriedade e competência me proporcionou não apenas uma orientação segura. Mas,
sobretudo, as linhas mestras de reflexão sem qual esta dissertação não seria possível.
Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. Luis Alberto Pillati, pelo incentivo e
confiança depositada.
Ao Departamento de Engenharia de Produção da UTFPR onde encontrei os estímulos

e apoio necessário para retomar meu percurso acadêmico.
Agradeço à empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores

do RH, da Linha de Fibras e da Máquina de Papel pela abertura e confiança. Um
agradecimento especial à Carolina Stonoga pelo apoio e colaboração.
A todos os entrevistados, pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da

pesquisa.
O caminho tem dois aspectos: o aspecto
metódico, que engloba as práticas da
compaixão e da tolerância, e o aspecto da
sabedoria e do conhecimento, relacionado
à sagacidade para penetrar na natureza
da realidade. A última parte do caminho é
o verdadeiro antídoto para eliminar a
ignorância.
(Dalai Lama)

RESUMO
CARDOSO, G. S. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de

uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UTFPR, 2006.
O objetivo do presente estudo foi mapear as competências funcionais para o cargo

de operador em uma empresa de celulose e papel. Para realização do estudo, a
problemática central foi: Quais as competências funcionais necessárias para o
exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? O
método utilizado na pesquisa foi o indutivo. A pesquisa foi caracterizada: quanto a
sua natureza como aplicada; quanto à abordagem do problema como qualitativa;
quanto aos objetivos como exploratório-descritivo e quanto aos procedimentos
técnicos estudo de caso. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial
pesquisado. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de
celulose e 675 mil toneladas/ano de papéis e cartões. As técnicas escolhidas para
coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas, questionários, observações
diretas, bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). Para a
análise e interpretação dos dados qualitativos valeu-se dos métodos de categorias e
análise de conteúdos. A pesquisa deu-se em duas circunstâncias distintas, uma
teórica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e
coordenadores das áreas estudadas, ou seja, digestor contínuo DC-02 e máquina de
papel 07, bem como coordenador de Recursos Humanos. As temáticas estudadas
foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos
cargos a serem analisados; e as competências mobilizadas pelo operador no
desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. Ao ser
operacionalizado, o mapeamento de competências funcionais se mostrou capaz de
captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo
aquelas de natureza cognitiva. Portanto, de forma conclusiva, o trabalho deu conta
de atingir os objetivos. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de
competências propostas. Conclui-se, que estes mapas de competências são válidos,
pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho.
Logo, é possível perceber que os mapas de competências propostos e seus
desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma
extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Pois eles
podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educação
Corporativa. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de
talentos, especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento
interno e externo.
Palavras-chave: mapeamento de competências, competências funcionais, perfil de

competências.
vii
ABSTRACT
CARDOSO, G. S. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de

uma empresa de celulose e papel. Ponta Grossa. 171 p. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UTFPR, 2006.
The objective of the present study was: To map the functional competences for the
operator position in a pulp and paper company. For accomplishment of the study, the
central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of
the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research
it was the inductive. The research was characterized with relationship your nature as
applied; with relationship to the approach of the problem as qualitative; with
relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the
procedures technical case study. The study occurred in the largest unit of the group
researched. This unit is placed in Parana State. The industrial unit possesses the
total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of
papers and boards. The chosen techniques for data collection were semi-structured
interview, questionnaires, direct observations, as well as documental analyses
(operational procedures). Para the analysis and interpretation of the qualitative data
was been worth of the methods of categories and analysis of contents. The research
happened in two different circumstances, a theoretical one and other practice in the
company together the operators and coordinators of studied areas, in other words,
continuous digester DC-02 and paper machine 07, as well as coordinator of human
resources. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the
position) accomplished in the job position of the positions researched; and the
competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the
exercise of the function. When being operated the functional competences mapping it
was shown capable to capture the competences requested in innovative processes
of work, above all those of cognitive nature. Therefore, in a conclusive way the
research reached the objectives. These were reached and are materialized at
competences matrixes proposed. It is concluded that these maps of competences
are valid, because they made possible to detect and to evaluate the knowledge,
abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the
business, and activities of the work. Therefore, it is possible to perceive that the
maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the
management practices represent an extraordinary tool in the organization field and
people's management, because they can guide Organizational Learning’s processes
and Corporate Education. They can also provide subsidies in the allocation and
identification of talents, specifically in the definition of the professional profiles and in
the internal and external recruitment.
Keywords: competencies mapping, functional competencies, competencies profile
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril.......................... 52
Figura 2 - Árvore das competências funcionais do operador de celulose e

papel............................................................................................................................................... 115
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações...................... 10
Quadro 2 - Tendências na área de treinamento e desenvolvimento.............. 11
Quadro 3 - Dimensões organizacionais da competência............................... 21
Quadro 4 - Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM, SCID e

AMOD............................................................................................................. 32
Quadro 5 - Limites específicos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.. 33
Quadro 6 - Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a

2012............................................................................................................... 40
Quadro 7 - Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P............................... 42
Quadro 8 - Capacidade instalada por máquina e produtos........................... 53
Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados................... 66
Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo

DC-02............................................................................................................. 67
Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel

07.................................................................................................................... 69
Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências....................................... 71
Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores..................................... 75
Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas.................... 80
Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III....... 80
Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo... 81
Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel

07.................................................................................................................... 85
x
Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências
sobre as competências associadas................................................................ 90
Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as

inferências sobre as competências associadas............................................. 93
Quadro 20 - Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para

que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas....................... 97
Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências.............................. 99
Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos

problemas..................................................................................................... 100
Quadro 23 - Estímulos à transferência de competências............................. 102
Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes................ 111
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade....... 75
Tabela 2 - Distribuição de freqüência dos operadores por formação............. 76
Tabela 3 - Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação

no cargo.......................................................................................................... 77
Tabela 4 - Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência

profissional...................................................................................................................... 78
Tabela 5 - Competências funcionais do operador do digestor contínuo
Kamyr........................................................................................................... 107
Tabela 6 - Competências funcionais do operador da máquina de papel

07.................................................................................................................. 108
Tabela 7 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador do

digestor contínuo Kamyr............................................................................... 112
Tabela 8 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador da

máquina de papel 07.................................................................................... 113
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel

AMOD - An model
BRACELPA - Associação Brasileira de Celulose e Papel
C - Coordenador
C&P - Celulose e Papel
DACUM - Developing an Curriculum
DC - Digestor Contínuo
EPS - Enterprise Process System
ETED - Emprego Típico Estudado em Sua Dinâmica
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
FSC - Forest Stewardship Council
GIGA - Grupo Interno de Gestão Autônoma
IBERFOP - Instituto Ibero-americano de Formação Profissional
IHM - Interface Homem Máquina
INDG - Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
ISO - International Organization for Standardization
LF - Linha de Fibras
LPB - Liquid Packaging Board
MP - Máquina de Papel
OEE - Overall Equipment Effectiveness
OD - Operador do Digestor
OP - Operador da Máquina de Papel
PI - Process Information
PIB - Produto Interno Bruto
PT - Permissão de Trabalho
RH - Recursos Humanos
SCID - Systematic Curriculum and Instructional Development
SDCD - Sistema Digital de Controle Distribuído
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional
TIM - Times Internos de Melhoria
xiii
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................... vii
ABSTRACT............................................................................................................... viii
LISTA DE FIGURAS................................................................................................... ix
LISTA DE QUADROS.................................................................................................. x
LISTA DE TABELAS.................................................................................................. xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................... xiii
SUMÁRIO................................................................................................................. xiv
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................................2
1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................3
1.3.1 OBJETIVO GERAL...........................................................................................................3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................3
1.3.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................................4
1.3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .............................................................................................5
1.4 JUSTIFICATIVAS .....................................................................................................................5
1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO.........................................................................................7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................9
2.1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH
NO TOCANTE A CAPACITAÇÃO........................................................................................................9
2.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO
TRABALHADOR.................................................................................................................................14
2.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA............................................................17
2.3.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ...................................................................................21
2.3.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ...........................................................22
2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ............................24
2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS.........................27
2.6. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA........................30
2.6.1. ANÁLISE OCUPACIONAL ...................................................................................................30
2.6.2. ANÁLISE FUNCIONAL ....................................................................................................33
2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA ....................................................................................................35
2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA ..................................................36
2.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL ..............38
3 METODOLOGIA .................................................................................................43
3.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO................................................................................43
xiv
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .........................................................................................44
3.3 O CASO …. ............................................................................................................................47
3.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO.............................................................................................52
3.5 COLETA DE DADOS .............................................................................................................54
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................58
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................63
4.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS.............................................................63
4.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS ..............................................................65
4.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS..................................................................................72
4.3.1 O PERFIL DOS OPERADORES ....................................................................................73
4.3.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS..................................77
4.3.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS.............................................96
4.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS ..........................................................................103
5 CONCLUSÕES.................................................................................................115
5.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS .......................................................................................116
5.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ...................................................................117
5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO.............................................................................................119
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................120
REFERÊNCIAS.......................................................................................................121
APÊNDICES............................................................................................................127
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS ................................................................127
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES...............................................129
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH, LINHA DE
FIBRAS, MÁQUINA DE PAPEL)......................................................................................................130
APÊNDICE D - ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS ........................................................131
APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR
CONTÍNUO ......................................................................................................................................134
APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA
DE PAPEL ........................................................................................................................................140
ANEXOS .................................................................................................................145
ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02 .145
ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL
07......................................................................................................................................................148
xv
Capítulo 1 Introdução 1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos

os âmbitos. As novas relações na produção, circulação e distribuição de mercadorias
configuram uma economia internacional mais competitiva, causando uma virtual
revolução na organização, tipo e conteúdo do trabalho. Assim, estas mudanças têm
modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinâmico. Este novo
contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva,
onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis
de competitividade, produtividade e excelência das economias.
Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para

captar o conteúdo do trabalho, tal como vem se configurando nos novos sistemas
produtivos. Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as
competências requeridas em processos inovadores de trabalho, sobretudo as de
natureza cognitiva. No quadro atual, a proposta mais atraente do ponto de vista
conceitual é a análise do trabalho baseada em competências (LIMA & ASSIS,
1999).
Embora a análise de competências seja uma alternativa muito atraente, ela

possui um problema prático: a dificuldade de ser operacionalizada.
Em concordância com as novas formas de organização da produção, requere-

se um modelo de mapeamento de competências que capte não somente as
competências técnicas, mas também as de natureza cognitiva.
Quando a gestão de pessoas está fundamentada em competências, requer

que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu
quadro funcional, que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos
estratégicos da organização.
Frente a este novo cenário os gestores de RH têm diante si questões

relevantes, tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas

habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas

certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA,
2002).
Para ajudar a responder todas essas questões, o setor de Recursos Humanos,

hoje em dia, pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de
competências (LIMA, 2005).
O propósito desta dissertação é apresentar o desenvolvimento do

mapeamento de competências em uma empresa do setor de celulose e papel. A
necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competências
necessárias aos trabalhadores desse setor, torna-se imperativo, pois somente as
análises das competências técnicas não são mais suficientes para o mundo do
trabalho. Portanto, observa-se que tal ferramenta nos leva a visualização das demais
competências implícitas em cada cargo.
A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato,
de que o mesmo é de vital importância para o desenvolvimento nacional.
Representando cerca de 2 % do PIB nacional. Ele constitui-se de 220 empresas
distribuídas em 16 estados, gerando cerca de 100 mil empregos diretos. Para se ter
uma idéia do impacto desses números, em 2004, de acordo com o Relatório Social
da BRACELPA, só com formação, desenvolvimento profissional, educação e outras
ações, foram gastos R$ 57,2 milhões. Sistematicamente ano após ano vem
apresentando superávit em sua balança comercial, sendo que em 2004 as
exportações foram de US$ 3,1 bilhões. A competitividade deste setor está baseada
na tecnologia florestal, nos custos de produção, na qualidade da matéria-prima e de
produtos, bem como na tecnologia de produção (BRACELPA, 2005).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
O mapeamento de competências é frequentemente indicado como um

importante antecedente da gestão de conhecimento nas empresas. Na literatura
existente os autores (GRAMIGNA, 2002; RABAGLIO, 2004; ROCHA-PINTO et al.,
2004; SANTIAGO JUNIOR, 2004; LEME, 2005; TRASSATI & COSTA, 2005)
salientam a necessidade de identificar, gerenciar e desenvolver as competências
dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa, bem como sua

produtividade. Todavia, muito pouca pesquisa empírica tem sido feita

especificamente sobre o mapeamento de competências numa perspectiva mais
operacional, ou seja, como ele pode ser alcançado.
A partir desta contextualização, pode-se definir o seguinte problema de

pesquisa:
Como mapear as competências funcionais necessárias para o exercício

da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel?
1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo principal dessa pesquisa é:
Mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma

empresa de celulose e papel.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos propostos para a pesquisa são:
Identificar e descrever quais são as principais atividades realizadas no posto

de trabalho do cargo a ser analisado;
Construir um rol de competências estabelecendo uma tipologia e também um

conceito de avaliação ou escala de importância para as competências
funcionais exigidas para o cargo;

Identificar quais são as competências mobilizadas pelo operador no

desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função;
Propor uma matriz de competências funcionais para o operador em uma

empresa de celulose e papel.
1.3.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo é delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos:
Quanto à empresa do setor de Celulose e Papel:
Empresa integrada (floresta-celulose-papel).
Quanto à localização da empresa do setor de Celulose e Papel:
Deve estar no estado do Paraná, para que possa estar próximo ao

universo onde será realizada a pesquisa de campo.
Quanto à representatividade
A empresa escolhida deve ser representativa no setor com

características de inovação em seus processos, alta
competitividade e investimentos constantes em seus recursos
humanos.
Quanto ao objeto de pesquisa:
Mapeamento de competências relativas ao cargo e/ou função de

operador.

1.3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo baseia-se no mapeamento de competências funcionais do cargo

de operador em uma empresa de celulose e papel. O mapeamento é o elemento
limitador central. Portanto, não será abordado na presente pesquisa o mapeamento
de competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos, ou seja, não
serão inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados,
com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências.
1.4 JUSTIFICATIVAS
Nos dias atuais, a globalização da economia e as novas tendências

produtivas promoveram transformações significativas no mundo do trabalho,
valorizando as competências dos empregados em contraposição ao interesse
apenas pela técnica no exercício de uma única função (ROCHA-PINTO et al., 2004).
Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rápidas e profundas mudanças

experimentadas nas estruturas empresariais nas duas últimas décadas, vinculadas
com as políticas de ajuste e a maior exposição das economias locais perante o
mundo. Devido às mudanças no mundo do trabalho necessita-se de uma
metodologia que se adapte frente às mudanças nas organizações produtivas e de
gestão de pessoas (LIMA, 2005).
No Brasil, no que tange ao mapeamento de competências, ainda é um tema

relativamente recente. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por
parte daqueles que são responsáveis pela gestão de pessoas. Pelo fato de que,
quando bem-elaborado, permite uma efetiva alavancagem nos negócios da
empresa.
Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP, 2005), em torno de

54,72% dos empresários paranaenses apontam que seus investimentos serão
destinados à “Produtividade” e outros 34,44% destinarão para os “Recursos
Humanos”. De acordo com este estudo, 32,22% das empresas paranaenses
adotarão como estratégia de maior importância para 2005 o “desenvolvimento dos

funcionários” e 74,17% treinam seus funcionários para absorver a modernização

tecnológica incorporada na empresa. Portanto, isto evidencia que o mapeamento de
competências funcionais dos trabalhadores tem grande importância administrativa.
No que diz respeito à relevância administrativa, cabe salientar que através do

mapeamento das competências funcionais o gestor de pessoas poderá estabelecer
programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades, em
que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios, para
apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al., 2004);
Quanto à relevância econômica, esta pesquisa proporcionará uma ferramenta

de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação com os
resultados provenientes da aplicação da metodologia de mapeamento no setor de
Celulose e Papel. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os
investimentos.
No tocante à relevância pessoal, esta pesquisa contribuirá para a atuação

profissional do pesquisador. O pesquisador, durante sua atuação como engenheiro
de processo e consultor, vivencia situações em que os gestores de pessoas e do
processo têm dúvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competências
que se encontram em déficit. Atualmente o pesquisador atua como consultor técnico
em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel, fazendo com que os resultados
desta pesquisa sejam úteis na sua atividade e em outras oportunidades
profissionais.
Esse trabalho sugere uma reflexão sobre os questionamentos a respeito do

uso do conceito de "competências funcionais", e de como se podem utilizar esses
recursos de maneira criativa, contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a
capacitação dos trabalhadores, a qual venha enfocar uma formação integral, que é
uma visão mais ampla. Sua função é congregar o domínio da técnica a outras
competências que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos,
metodológicos e sociais. Permitindo-lhe responder adequadamente às funções que
lhes são requeridas no contexto real de trabalho.

1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo está estruturado em cinco capítulos. O capítulo 1 apresenta: uma

visão geral do trabalho, o problema, os objetivos da pesquisa e as justificativas para
a realização do estudo.
O capítulo 2 destina-se a apresentação do marco teórico (fundamentação

teórica), a qual dará suporte às análises posteriores. Neste capítulo apresentam-se
as influências das mudanças do mundo do trabalho na gestão de RH (no tocante à
capacitação) e no perfil do trabalhador, descreve-se sobre o conceito de
competências, analisando quais as concepções existentes de competências, suas
abrangências e pontos de convergências. Ainda neste capítulo, faz-se também uma
avaliação do papel da metodologia de identificação de competências diante das
mudanças sofridas pelo mundo do trabalho, bem como uma análise das
metodologias de identificação de competências disponíveis. Também se fará
menção sobre a importância do setor de celulose e papel no cenário nacional.
No capítulo 3 são apresentados os processos metodológicos propostos para a

realização da pesquisa. Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo
de Estudo de Caso. Mediante a apresentação do planejamento da pesquisa, o qual
envolve: a definição da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de
competências, o que por sua vez nos leva a seleção de um grupo de trabalho);
geração de instrumentos de coleta de dados (rol de competências, roteiro de
entrevista, questionário, etc.) e o conjunto de ações que possibilitaram a execução
do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas, observação direta e
análise de documentos), bem como seu tratamento. Neste capítulo se descreve
detalhadamente o caso, a empresa e em específico a unidade pesquisada
(Telêmaco Borba-PR).
No capítulo 4 estão presentes as competências mapeadas de forma gráfica e

a análise dos resultados quanto à metodologia utilizada. As competências mapeadas
são resultantes de uma comparação com o rol de competências. Esta tabulação
destaca as competências mais impactantes para o exercício da função.

No capítulo 5, ou seja, no último capítulo estão apresentadas as conclusões

sobre o uso da metodologia de mapeamento, bem como recomendações para
trabalhos futuros.

Capítulo 2 Referencial Teórico 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA

GESTÃO DE RH NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO
Nas últimas décadas os processos de globalização, modernização e

diversificação da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade
produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais características foram as
mudanças na cultura organizacional e das práticas de gestão das empresas para
enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade
internacional.
As principais transformações que estão impactando as organizações nos

aspectos relativos à caracterização do trabalho, estruturas organizacionais e
características de gestão estão assinaladas no Quadro 1.

Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações.
TENDÊNCIA DECLINANTE TENDÊNCIA ASCENDENTE
Características do Reprodutibilidade; Criatividade;

trabalho Ambiente previsível; Ambiente imprevisível;
Rigidez; Flexibilidade;
Divisão das tarefas; Multiespecialização;
Formação prévia; Aprendizado contínuo;
Liderança autoritária. Liderança interacional.
Estruturas Hierarquia vertical; Redução de níveis

organizacionais Rede matricial; hierárquicos;
Centralização; Descentralização e autonomia;
Perenidade; Instabilidade como fator de

evolução;
Aglutinação de funções.
Terceirização.
Características da Foco no capital; Foco nos recursos humanos;

gestão empresarial Teorias quantitativas; Foco na gestão da informação;
Distância entre capital e Visão comum;

trabalho Identidade e valores;
Colaboração e participação.
Fonte: Adaptado com base nas reflexões efetuadas por Wood Júnior (1994), Dutra (2004), Rocha-
Pinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).
Da análise deste quadro pode-se identificar uma visão voltada para o

mercado, para o cliente e das máquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas
como elemento estratégico. Este novo enfoque acarreta uma visão radicalmente
diferente no mundo do trabalho.
As mudanças nas organizações advêm de pressões internas e externas.

Dentre as pressões de ambiência externa pontuam-se a concorrência acirrada, as

exigências do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organização sofre

pressões de sua ambiência interna, tais como: demanda por maior autonomia no
trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formação
geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000).
Percebe-se que a empresa, para fazer frente à incerteza, necessita adotar

uma atitude pró-ativa às mudanças, quer sejam internas ou externas. Isto se fará na
medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo,
através do desenvolvimento das pessoas que integram a organização, estas são
orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais estão envolvidas.
Com tais melhorias podem alcançar qualidade, produtividade e redução de custos.
Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado até
então passa a ter seus dias contados. As tendências atuais, quando se fala sobre a
função capacitação e especificamente sobre a área de treinamento e
desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:
Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento.
continua
FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO
ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO
Forças restritivas a uma gestão integrada de Tendências

Recursos Humanos
Oferta de listas de cursos e seminários,

Aumento nos processos de identificação
resultantes de levantamento de
de competências funcionais, bem como
necessidades de treinamentos.
na identificação de talentos internos,
favorecendo o rastreamento de
colaboradores em potencial e
necessidades de treinamento por
competências;

continua

Recursos Humanos
Processo de levantamento de Oferta de programas de treinamento e

necessidades de treinamento com base desenvolvimento a partir de diversas
na decisão unilateral e na soma de bases de informações (avaliação de
desejos dos gerentes. desempenho, resultados de avaliação de
potencial, observação no posto de
trabalho, redes de feedback, entre
outros);
Programas de treinamento elaborados Participação e influência da área-cliente

pela área de Recursos Humanos, sem a na definição de seus programas de
participação da área-cliente. treinamento, fazendo uso de critérios
mais objetivos no encaminhamento dos
colaboradores para estes eventos.
Eventos extensivos a todos os

Programas de treinamento e
colaboradores de determinado cargo ou
desenvolvimento por competências ou
função (planejamento para todos os
habilidades, em que participam aqueles
gerentes, relacionamento interpessoal
que realmente necessitam ampliar seus
para todas as equipes, atendimento para
domínios, para apresentar melhores
todas as secretárias).
resultados no trabalho.

conclusão

Recursos Humanos
Decisão quanto a quem irá participar dos Critérios mais objetivos no

treinamentos, sob a responsabilidade do encaminhamento de profissionais para
chefe imediato ou da área de Recursos eventos abertos.
Humanos;
Ausência de critérios objetivos para

encaminhamento de profissionais aos
eventos oferecidos no mercado: cursos,
seminários, palestras, congressos e
similares.
Os colaboradores interpretam sua Estímulo e apoio da empresa, àqueles

indicação para treinamentos externos profissionais que buscam o
como instrumento de prêmio ou castigo. autodesenvolvimento.
Acreditam que os mais próximos ao
gerente imediato têm maiores chances
de ser indicados e os que contrariam o
interesse do chefe são “castigados” e
nunca participam.
Ausência de instrumentos que permitam Estratégias que favorecem a gestão do

informar aos treinandos o seu estágio de conhecimento e a formação de grupos
competências (o que a empresa deseja de aprendizagem.
versus como cada um é visto naquele
momento pela organização)
Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA, M. R. – Modelo de competências e gestão dos talentos. São
Paulo: Makron Books, 2002, p. 7.
Portanto, visualiza-se que a identificação e análise das necessidades

organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de
programas de treinamento e desenvolvimento serão realizados em parceria com as

demais gerências. Tendo em vista que assegura a realização das estratégias e dos
objetivos da empresa, bem como sua continuidade sob condições de mudança.
Compreende-se também que os gestores de RH devem assegurar a

qualidade de resultados das pessoas e das equipes, delineando programas de
formação e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes às necessidades do
negócio.
Diante deste novo cenário, os gestores de RH têm diante si questões

relevantes, tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas
habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas
certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA,
2002)
Para atender estas novas demandas faz-se necessário a aplicação de uma

metodologia de mapeamento de competências funcionais. Podendo assim
estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competência ou
habilidades. Possibilitando a participação somente daqueles que realmente
necessitem ampliar seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho.
2.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO

PERFIL DO TRABALHADOR
O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos

os âmbitos. Este vertiginoso processo de transformações exige das organizações
certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. Assim, estas
mudanças têm modificado o mercado do trabalho, que se apresenta mais dinâmico.
Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade
produtiva, onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para
alcançar os níveis de competitividade, produtividade e excelência das economias.
O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das

pessoas de cada organização. Dessa forma, muitas organizações perceberam a

importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar, desenvolver,

compartilhar, utilizar e reter o conhecimento (MULLER, 2003).
Em termos gerais, até poucos anos, o recurso estratégico da organização era

o capital financeiro e seu objetivo maior era a obtenção de lucro. Mas, na era do
conhecimento, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e a
criatividade. A empresa tem acesso a estes bens, através das pessoas em que tais
recursos residem. Portanto, no mundo moderno, as pessoas constituem um recurso
estratégico da empresa.
Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações

empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa
alteração na forma de agir diante desta nova realidade. Como decorrência destes
avanços tecnológicos, o problema que se percebe é a falta de preparo dos
colaboradores para processar as informações, a fim de mapear, perceber e
interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações (FREIRE, 2001).
Segundo Clot (1996, p.171) o trabalho, hoje, é menos “ manual” e mais

“intelectual”. Trabalhar nos dias de hoje, não é apenas executar uma tarefa: é muito
mais...é escolher e julgar.
Para o autor, quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual, refere-
se ao passado na linha taylorista-fordista, onde o trabalho ficava evidente aos olhos,
ou seja, bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se
estava fazendo. Com as novas tecnologias, o trabalho manual foi , em grande
parte, substituído por atividades de controle e supervisão. Isto é, o trabalho tornou-
se menos observável, pois está cada vez mais nas cabeças das pessoas.
Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espaço para escolha
aumentou; em compensação, ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e
as consequências dos seus atos.
A emergência de novas tendências em termos de paradigmas produtivos em

um contexto de globalização da economia, bem como a revalorização da
contribuição humana no trabalho, desafiam a renovação das estruturas e práticas.
Estes desafios requerem profissionais com maior qualificação, com uma
compreensão mais ampla do processo produtivo, com maior capacidade de

adaptação, flexibildade e versatilidade, com condições de lidar com situações

rotineiras, tomar decisões, solucionar problemas, trabalhar em equipe, avaliar
resultados e operar com critérios de qualidade (SENAI, 2004 (a)).
Neste novo sistema, o trabalho exige um conjunto de competências

profissionais que engloba de acordo com Garay (1997, p.52), “...as noções de saber
(conhecimentos), saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento teórico
em trabalho) e saber ser (dimensão comportamental: habilidades, qualidades)” .
Observa-se que, com a introdução das novas tecnologias e das novas formas
de gestão afeta-se muito a forma de como o trabalho é executado e por conseguinte
a qualificação dos trabalhadores. Exigindo destes um novo perfil.
Esse novo perfil privilegia, principalmente, maior desenvolvimento das

habilidades intelectuais e comportamentais, ficando em segundo plano as
habilidades manuais.
O novo perfil do trabalhador está sujeito a menos supervisão e mais

autonomia. Logo, este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos
imprevistos e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que
atua.
Segundo o SENAI (2004 (b), p. 11) o perfil profissional “é a descrição do que

idealmente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente a
determinada qualificação. É o marco de referência, o ideal para o desenvolvimento
profissional, que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas,
indicando se elas são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho. É
constituído pelas competências profissionais e pelo contexto de trabalho da
qualificação”.
Observa-se, portanto, que os novos paradigmas tecnológicos e de qualidade,

produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam, além de
competências específicas para as ocupações, o domínio de competências como
comunicação e expressão, criatividade, capacidade de solucionar problemas e
trabalhar em equipe, entre outras.

2.3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA
A noção de competência não é nova, tem sido empregada em situações

diversas e com diferentes significados. Contudo seu uso nos discursos sociais e
científicos tem se tornado cada vez mais freqüente, abarcando diferentes
concepções, entre as quais:
Competência é a capacidade para atuar, intervir e decidir em situações nem

sempre previstas ou previsíveis e a agilidade para julgar e resolver problemas
(LEITE,1996);
Competência é a capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes

em tarefas ou em combinações de tarefas operacionais (DURAND, 1998);
Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do

trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva, ou seja, diante das
situações profissionais as quais ele se confronta. Fazendo necessário para
sua superação, a integração de diferentes saberes (ZARIFIAN, 1998);e
Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em

relação às tarefas. Assim, nunca se é competente no abstrato. As pessoas
são sempre competentes em relação a algo (FRANCISCO, 2003).
Perpassa-se através das citações anteriores que a noção de competência

vincula-se a capacidade de ação e decisão diante do aleatório, ou seja, o
trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa. Pois
aquela idéia de trabalho com conteúdo “repetitivo” fica cada vez mais pertencente ao
passado.
Perrenould (2000, p.15) destaca que “competência é a faculdade de mobilizar

um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações, etc.) para
solucionar uma série de situações”. Com esta afirmação, o autor constata que a
mesma é alcançada por meio do encadeamento de vários conhecimentos.

Segundo Rezende (2000, p.32) “competência é a resultante da combinação

de conhecimentos com comportamentos”. Observe que nesta concepção o autor
reforça que aspectos tais como aptidões, atitudes e vontade, quando aliados aos
conhecimentos possibilitam alcançar competência. Neste enfoque, o conceito se
amplia levando em conta não somente os conhecimentos, bem como os resultados.
Existem também outras definições sem indicação do autor (DEPRESBITERIS,

1999):
Competência é a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de

maneira autônoma, planejando, implementando e avaliando, e
Competência é a capacidade real para alcançar um objetivo ou um resultado

num contexto dado.
Fica evidenciado também nestas definições acima, que a competência está

atrelada à ação, autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais,
bem como depende do contexto ou situação que se venha a deparar.
Zarifian (2001) estabelece uma diferença entre competência no singular e no

plural. Para ele, o conceito de competência laboral está centrado na iniciativa e
responsabilidade, tanto de indivíduo como de grupo, ante uma situação profissional
onde a ação individual revela-se insuficiente frente à complexidade dos problemas
enfrentados na produção. Neste outro enfoque, Zarifian (2001) fala de competências
técnicas (domínio de processos e equipamentos), competências de gestão (gestão
de qualidade e fluxos, planejamento e seqüência da produção) e as competências
de organização que se concentram no domínio da comunicação e da iniciativa/
autonomia.
Observa-se que o autor distingue as competências em diversos conteúdos. O

que leva a configurar diferentes áreas de desenvolvimentos de competências para
as pessoas. Estas áreas dependem da ação das pessoas e, desta forma, pode-se
dizer que o desenvolvimento das competências organizacionais está vinculado ao
desenvolvimento das competências do indivíduo e das condições dadas pelo

contexto em que se encontra. Logo, as competências provêm das diferentes

disposições que ocorrem entre pessoas, os recursos (tangíveis ou não) e os
processos.
Entende-se como conceito de competência profissional o conjunto de

saberes, saber-fazer, saber-ser, saber aprender, que são usados no contexto
particular de uma situação de trabalho (CASTRO, 1997).
Por outro lado, o SENAI (2004 (b), p.19) entende por competência profissional
“a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais necessários
ao desempenho de atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho”.
Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. A

competência de um indivíduo resulta de um movimento dinâmico entre a sua
qualificação e a situação de trabalho que ele ocupa, tendo em conta que o posto de
trabalho por retorno modifica a sua competência. As competências são mobilizadas
pelas pessoas quando é necessário provar a capacidade de resolver uma dada
situação ou atingir um objetivo pré-definido numa adaptação concreta a um posto de
trabalho, mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas.
Toda esta problemática levanta ainda uma questão, que se prende com a
interpretação do próprio conceito de competência chave, sendo que este poderá ser
analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratégica. As competências
chave/geral podem ser definidas como sendo as competências base de
adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (Lopes, 1999). As
competências chave/estratégicas definem-se como sendo as competências
profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid,
1999). Resta então averiguar até que ponto as competências chave consideradas
pelos trabalhadores correspondem às competências chave para os empregadores.
Em síntese, pode-se então dizer que “competências chave (gerais) são o

conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer
indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja para: o
exercício qualificado de qualquer profissão; enfrentar com sucesso uma situação

profissional; gerir a carreira em contextos turbulentos; flexíveis e evolutivos, ou a

empregabilidade”.
As competências estratégicas são competências chave, na medida em que

vão ser centrais para a criação, manutenção ou aumento da competitividade das
empresas. Pode-se então esquematizar em três pilares: saber, saber-fazer, saber-
ser.
Como se pode perceber, as definições abrangem várias dimensões, desde as

mais amplas até as mais específicas, todavia verifica-se uma diversidade de
interpretações do conceito de competências. Apesar das diferenças de abrangência
é possível detectar algumas convergências:
O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não à empresa;
A competência não existe por si, mas manifesta-se em ações;
As competências sempre se manifestam por comportamentos observáveis;
A competência é apresentada como uma constatação de performance, de

cumprimento de resultados ou de resolução de problemas;
O seu resultado pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido,

avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados, e
A competência é situacional, o que significa que se estrutura e se desenvolve

em função de situações similares, pressupondo a transferibilidade das
competências: é contextualizada, específica e contingente.
As concepções e as distinções sobre competência laboral são diversas,

porém todas referem à interseção entre conhecimentos, compreensão e habilidades
que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar
um trabalho.

2.3.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
Como se vê, as competências tomam para si várias faces, ou seja, é vista por
diferentes ângulos. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competência
individual, trabalho, profissional, estratégica e organizacional.
Ruas (2001) destaca que o termo competências têm sido muito empregado,
todavia ainda é muito controvertido. Seu enfoque tanto no mundo empresarial, bem
como no meio acadêmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimensões. O
Quadro 3 demonstra estas dimensões.
Quadro 3: Dimensões organizacionais da competência
Dimensões
Organizacionais Noções Abrangência
da
Competência
Essenciais São as competências que Devem estar presentes em todas as

diferenciam a empresa perante áreas, grupos e pessoas da
concorrentes e clientes e organização, embora em níveis
constituem a razão de sua diferenciados.
sobrevivência.
Funcionais São as competências específicas Estão presentes entre os grupos e

de cada uma das áreas vitais da pessoas de cada área.
empresa (vendas, produção, por
exemplo)
São as competências individuais e Apesar da dimensão individual, podem

compreendem as competências exercer importante influência no
Individuais
gerenciais desenvolvimento das competências dos
grupos ou até mesmo da organização. Ë
o caso das competências gerenciais.
Fonte: adaptado de: RUAS, R. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição

da Aprendizagem Organizacional. In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gestão Estratégica do
Conhecimento: Integrando aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001.

Contudo, restam algumas questões: Como manifestar estas competências

nas diversas atividades e funções existentes dentro de uma empresa?; Como torná-
las tangíveis nas atividades funcionais?;
Há necessidade de desdobrar as competências, sejam elas: organizacionais,

estratégicas, profissionais, do trabalho ou individuais em competências funcionais.
Define-se competências funcionais como “ o conjunto de conhecimentos e

habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas com
as competências organizacionais e com os objetivos estratégicos da organização”
(ROCHA-PINTO et al., 2004, p.54).
Considera-se como competências funcionais, aquelas competências

requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da
função.
Segundo Trassati & Costa (2005), estas competências são aquelas que
permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os
funcionários entendam seu papel na empresa e, ainda, que flexibilize o
reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de
desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas.
Ao se reconhecer que o termo competência possui várias concepções,

definiu-se como referencial para esta pesquisa científica que competência é a união
dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de
trabalho com autonomia, flexibilidade e criatividade. Uma vez que colabora com seu
entorno profissional e na organização do trabalho.
2.3.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
Tem-se procurado novas formas de classificar as competências para as

diferentes trajetórias profissionais. Vários autores têm proposto classificação de

competências. Ruas (2001), por exemplo, propõe classificá-las da seguinte forma: as

técnicas, as sociais, as de gestão e as de aprendizagem.
Já Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliação de competência em

vários sentidos, a saber: de processo, técnico-econômica, organizacional, de serviço
e social.
As competências funcionais abrangem competências específicas ou técnicas

e competências de gestão. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI,
2004):
• Competências específicas – englobam as competências técnicas, as quais

permitem operar eficientemente objetos e variáveis que interferem
diretamente na criação do produto. Implicam o domínio de conteúdos no
âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes;
• Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas,

metodológicas e sociais:
Competências organizativas: permitem coordenar as diversas

atividades de trabalho, participar na organização do ambiente e
administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos, sociais
e econômicos implicados, bem como utilizar de forma adequada e
segura os recursos materiais e humanos colocados à disposição;
Competências sociais: permitem responder as relações e

procedimentos estabelecidos na organização do trabalho e integrar-
se com eficácia, em nível horizontal ou vertical, cooperando com
outras pessoas de forma comunicativa e construtiva;
Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a

situações novas e imprevistas que se apresentem no trabalho, com
relação a procedimentos, seqüências, equipamentos, produtos e
serviços, a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de
forma autônoma.

Convém considerar que todas as competências são transferíveis para

situações e contextos de trabalho distintos.
Outro autor que segrega as competências em categorias é Rezende (2000).

Ele as classifica em: técnicas, intelectuais, cognitivas, relacionais, sociais e políticas,
didático-pedagógicas, metodológicas e de lideranças.
Essas categorias são importantes para discutir-se sua relação com as

competências individuais. As categorias descritas referem-se às dimensões de
atuação dos funcionários, onde se buscam alinhar a realização de suas atividades
como os objetivos da organização.
2.4. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As metodologias de identificação de competências constituem-se num

processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. Elas são aplicadas com o
intuito de estabelecer os conhecimentos, habilidades e atitudes que o trabalhador se
utiliza para desempenhar efetivamente em uma função laboral.
O processo de identificação/mapeamento de competências busca como

resultado o perfil de competências, podendo ser aplicado em um setor econômico,
bem como uma função ou mesmo uma área ocupacional. Normalmente aplica-se ou
em função ou área ocupacional, devido às constantes mudanças que os sistemas
produtivos e as organizações do trabalho sofreram.
Para identificar competências é necessário ultrapassar o limite que é dado

pelas formas antigas de captação dos saberes, saber- fazer, saber-ser e saber-agir
das pessoas.
Como comentado até então, o mapeamento tem como propósito realizar um

diagnóstico acurado das competências relevantes à organização. Sendo assim,
Carbone et. al. (2005, p.55) define que “o mapeamento possibilita identificar a lacuna
de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização”. Para que processo de identificação ocorra, este faz uso das principais
técnicas de pesquisa e procedimentos, sendo as mesmas citadas a seguir:
• Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão, da visão

de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à
estratégia da organização);
• Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os
dados apurados na análise documental, visando identificar as
competências relevantes à organização);
• Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das
competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes);
• Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia
organizacional);
• Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes
do questionário avaliarem o grau de importância das competências).
Independente da técnica utilizada no mapeamento, o autor salienta sobre os

cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências.
Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado, indicando
o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento é descrito
utilizando-se um verbo e um objeto de ação.
Segundo Rocha-Pinto et al. (2004) para realizar o mapeamento, o mesmo

deve compreender e participar das seguintes etapas:
• Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas;
• Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo

recursos materiais e tecnológicos);
• Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências), ou

seja, as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e
habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e
conhecimentos específicos, técnicos) que as atividades exigem e exigirão no
futuro;

• Mapear a matriz de competências.
Já Rabaglio (2004) salienta que mapear competências significa identificar as

competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento
das estratégias da empresa. Isto é feito através dos seguintes passos:
1º Passo – Pesquisa dos Indicadores de Competência
Para se alcançar as competências técnicas e comportamentais, o caminho a

ser tomado dá-se pelos Indicadores de Competências. Portanto, precisa-se de todas
as informações a respeito do cargo a ser mapeado para chegar à conclusão de
quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso.
2º Passo – Agrupamento de Competências Comportamentais
Busca-se nesse passo uma forma de organização para trabalhar com essas
Competências Comportamentais, colocando-as em pequenos grupos, permitindo
criar ferramentas de avaliação para observá-las.
3º Passo – Definição das Competências Técnicas e Comportamentais
Neste passo, o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e

habilidades, os quais são as competências técnicas do cargo. Enquanto as atitudes
são as competências comportamentais. Durante esse evento faz-se a definição das
competências.
Com o término do 3º passo, têm-se o perfil de competências técnicas e

comportamentais do cargo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de
mensurar a competência através de uma escala de importância, a qual é dividida em
cinco níveis, variando do inaceitável, insatisfatório, médio, bom até ao excelente.
Sendo atribuído uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nível.

Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergências

nas diferentes formas de mapear, tais como:
• Necessidade de informações variadas para se identificar as

competências relevantes para a organização;
• Definição das competências;
• Necessidade de mensurar o grau de importância das competências.
2.5. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As diferentes experiências, em matéria de competência que estão se

desenvolvendo no mundo, conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as
demandas culturais de cada país, bem como daqueles que lideram sua
implementação (setor produtivo, instituições educativas ou Ministérios de Trabalho
ou de Educação). De acordo com Mertens (1996), os modelos de análises mais
aplicados são:
a. Construtivista : busca definir qual é o desempenho que o trabalhador deve

apresentar para resolver as disfunções da organização;
b. Funcional: identifica as funções essenciais que o trabalhador deve comprovar

sua capacidade de desempenho, e
c. Condutista: define as capacidades e características de um indivíduo para

alcançar um desempenho superior.
Assim no modelo construtivista não se define as competências do

trabalhador. Todavia as constrói a partir da análise e processo de solução de
problemas e disfunções que se apresentam na organização. Com esta perspectiva,
as competências estão vinculadas aos processos na organização: com isto se
desenvolve as competências e traz melhorias aos processos.

Exemplifica-se da seguinte forma. Imagine que em uma empresa de celulose

e papel há consenso entre o núcleo operacional e o administrativo que não existem
procedimentos definidos de manutenção preventiva, nem técnicas de manutenção
preventiva. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e
técnicas, percebe-se claramente que as competências do pessoal envolvido vão
surgindo. Desta perspectiva não interessa identificar como competências as
capacidades já existentes e pré-determinadas, senão as que surgem durante o
processo de melhoria. Nota-se que competências são as relações sociais
estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situação real de trabalho com os
demais agentes com que partilham essa situação, como seu supervisor, seus
colegas e assim por diante.
Diferentemente do modelo anterior, o modelo funcional se refere aos

desempenhos ou resultados pré-definidos que um trabalhador deve comprovar.
Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de
uma análise das funções que compõem o processo produtivo. Aplica-se este modelo
a nível operacional e circunscreve aos aspectos técnicos envolvidos. Os pontos
característicos que este modelo pede são (MERTENS, 1996):
a) Produto;
b) Resultados das observações durante a execução de uma operação, e
c) Conhecimentos associados.
Exemplificando o modelo funcional, usar-se-á como referência uma indústria

de embalagens de papelão ondulado, onde uma evidência de produto é a caixa já
cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcançando a qualidade
esperada. Uma evidência de desempenho é a observação do manuseio da máquina
de corte e vinco, com marcos de ordem, segurança e limpeza, por parte do
operador. Uma evidência de conhecimento é a identificação das partes da máquina
e suas respectivas funções, principais problemas e soluções e a explicação de como
assegurar a qualidade no posto de trabalho.

Já o modelo condutista está centrado na identificação das competências

específicas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organização.
Em geral aplica-se aos níveis de direção na organização e circunscreve-se às
capacidades que se destacam diante de circunstâncias não pré-definidas.
Para exemplificar o modelo anterior, segundo Mertens (1996) toma-se como

referência algumas características específicas (sejam comportamentais ou de
gestão), tais como capacidade analítica, tomadas de decisões, liderança,
comunicação, criatividade, flexibilidade. Neste caso os desempenhos a serem
demonstrados por parte de cada um não se derivam dos processos da organização,
e sim de uma análise das capacidades específicas das pessoas que se destacam na
organização. Exemplos de características que demonstram a capacidade de
liderança podem ser:
a) Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os

objetivos organizacionais;
b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho;
c) Estabelecer um clima motivador;
d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente

(formando parcerias).
Para operacionalizar os modelos citados, atualmente conta-se com uma

ampla gama de estratégias metodológicas para identificar/mapear competências,
entre as mais conhecidas podemos citar:
a) Metodologias de análise ocupacional, as quais trabalham com a perspectiva

das competências como lista de tarefas. Todavia em suas novas versões
incorporaram outras competências chave. Elas se compõem do Estudo de
Análise Ocupacional, DACUM (Developing an curriculum) e suas variações
(AMOD - An model e Scid-Systematic curriculum and instructional
development);

b) Metodologia de análise funcional, a qual trabalha com uma visão integrada ou

holística da competência (resultados + competências chave), e
c) Metodologia de análise construtiva, a qual constrói as competências a partir

das interações de um emprego com os demais da organização. O método
denominado ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica) é o mais
empregado.
2.6. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA
Com o propósito de proporcionar uma visão mais integrada e auxiliar na

escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar, visando a identificação de
competências, fez-se uma análise dos alcances e limites segundo as referências do
IBERFOP (2000). As principais abordagens estão disponíveis a seguir.
2.6.1. ANÁLISE OCUPACIONAL
2.6.1.1. Estudo de Análise Ocupacional
Neste método, segundo Irigoin e Vargas (2002), o objeto de análise é o posto

de trabalho e seu conjunto de tarefas. Tem como objetivo identificar o conjunto de
comportamentos laborais básicos e genéricos necessários aos trabalhadores e que
são comuns a distintas áreas ocupacionais.
Através desta técnica, os profissionais que desempenham melhor suas

atividades são observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os
resultados que alcançam. O resultado desta análise compõe-se das tarefas e
resultados da execução das mesmas.
As principais perspectivas e aplicações compõem-se de:

É uma metodologia que proporciona alternativas ágeis e dinâmicas que estão

centradas na identificação dos comportamentos laborais comuns a uma
ampla gama de ocupações;
Gera informações objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos
trabalhadores;
Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que
conformam a estrutura ocupacional, permitindo a identificação de
comportamentos. Isto conduz a uma economia de recursos humanos e
financeiros.
Já os principais limites visualizados na aplicação são:
É um estudo que para implementá-lo requer um período mais amplo;
Não proporciona uma medida padrão sobre os comportamentos laborais que

permita avaliar o desempenho dos trabalhadores.
2.6.1.2. DACUM, SCID e AMOD
Nestes métodos, o objeto de análise é o posto de trabalho e o conjunto de

tarefas para definir o currículo de formação.
O processo de análise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo

especializado em um campo ou área ocupacional e submetê-lo a um intenso
“brainstorming” liderado por um facilitador experimentado para que identifique as
habilidades ou competências necessárias para desempenhar. Os resultados servirão
como base para a identificação e planejamento dos materiais de ensino, incluindo o
desenvolvimento de um currículo.
A metodologia SCID é uma análise profunda das tarefas, tomando como base
as tarefas enunciadas pelo processo DACUM. De acordo com Van der Werff (1999,
p.37) “SCID é uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currículo
relevante, apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo”.

O processo AMOD é efetivamente um modelo que utiliza como base a

DACUM e agrega a perspectiva de organização das funções e tarefas do ponto de
vista do desenho do currículo formativo. A principal inovação é sua relação direta
entre os elementos do currículo, devido ao fato de que estabelece a seqüência em
que se pode fazer a formação. Além disso, proporciona base para a avaliação do
processo de aprendizagem.
As abrangências e limitações que são comuns para as três metodologias

estão no quadro a seguir:
Quadro 4: Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM, SCID e AMOD.
ABRANGÊNCIAS
LIMITES
• Os problemas, imprevisibilidades
• Geram uma interação e sinergia grupal;
e operações não requeridas não
aparecem com facilidade na
• Possuem boa representatividade, porque aplicação destas metodologias;
participam os envolvidos no processo produtivo;
• Determinam as tarefas implícitas num posto de • A decomposição da ocupação em

trabalho de forma rápida e de baixo custo; tarefas conduz ao risco de que se
visualize o trabalho numa forma
• A metodologia SCID analisa a tarefa de forma atomizada, principalmente quando
sistemática e profunda, gerando informações não interessa a empresa o
necessárias para a construção de elementos de desempenho em uma tarefa, mas
competência laboral, identificando critérios e sim no resultado integrado ou
evidências de desempenho, bem como holístico;
conhecimentos e atitudes requeridas. Podem
gerar ao mesmo tempo informações para
elaboração de manuais didáticos e de material
de apoio;
• A metodologia AMOD pode oferecer uma

resposta rápida a uma necessidade de
estruturar, guiar e administrar a formação e
aprendizagem.

Os limites específicos de cada metodologia estão contidos no Quadro 5.
Quadro 5: Limites específicos das metodologias DACUM, SCID e AMOD.
Limites da DACUM Limites da SCID Limites da AMOD
Possui dificuldade de Podem resultar num Não proporciona uma

converter em um processo longo para clara definição do
instrumento de os integrantes do padrão de
gestão da grupo de trabalho, e desempenho
aprendizagem Demanda de um requerido, nem
pessoal; e esforço tampouco aos
Os conhecimentos e complementar para conhecimentos
atitudes requeridas estabelecer um subjacentes e
ficam sem referência programa ou plano atitudes;
específica, podendo de capacitação. Existe o risco de
ser convertidas predominar a
facilmente numa lista subjetividade na
aberta de avaliação e com isto
requerimentos. a possibilidade de um
conflito de relação
laboral, e
Gera pouca
informação para
desenvolver manuais
didáticos de apoio ao
desenvolvimento da
competência.
2.6.2. ANÁLISE FUNCIONAL

É uma metodologia comparativa, onde a análise está centrada nas diferentes

relações existentes entre resultados e habilidades, conhecimentos e atitudes dos
trabalhadores, comparando uma com as outras. O objeto de análise neste enfoque é
a função produtiva com ênfase na certificação de competências. Desta forma, a
competência se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma
determinada atividade produtiva. A forma mais objetiva para determinar se esta
pessoa é competente é ter a evidência de que foi capaz de realizar o trabalho de
forma segura e eficiente.
As principais abrangências da técnica são:
Está centrada nas descrições das funções e não das tarefas, logo o foco está
na identificação ou descrição de conhecimentos, habilidades e atitudes que o
trabalhador deve demonstrar em uma função produtiva e não está circunscrita
a uma situação laboral específica;
Ao abordar as funções mais do que nos postos de trabalho, este tipo de
análise conduz a convergência de atividades semelhantes ou distintas, mais
orientadas para uma mesma função produtiva;
Descreve a função baseada nos elementos de competência, segundo critérios
de avaliação que indicam os níveis mínimos requeridos;
Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nível de qualificação
de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva, e
Esta metodologia permite gerar as condições para o estabelecimento de uma
linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado
de trabalho e sua relação com o setor de educação profissional.
Os limites encontrados na aplicação da análise funcional são:
A descrição das funções pode resultar tão genérica que não expressa, em um
dado momento, as características e necessidades particulares de uma
empresa;

Durante o processo de identificação baseadas em grupo de trabalho,

necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reuniões curtas não são
o suficiente, e
Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos
objetivos e benefícios do sistema.
2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA
Este enfoque está fundamentado no modelo desenvolvido pelo francês

Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de análise a atividade trabalho,
ou seja, o trabalho estudado em sua dinâmica. Este tipo de análise utiliza de um
método denominado de ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica), o qual
concebe as competências como capacidades mobilizadas no processo de produção,
guiadas pela aplicação de um rol profissional e de um outro de interface entre
trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acúmulo de
situações individuais suficientes próximas uma das outras, formando um núcleo
central de competências.
A metodologia de identificação de competências através do método ETED

tem como abrangências:
Propiciar uma formação contínua e autônoma àqueles que participam na

implementação deste enfoque;
É uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nível educativo,
uma vez que estas se encontram em condições apropriadas para criar, ser
autônomas e responsáveis;
Valoriza o papel do trabalhador e a importância que o mesmo possui num
processo educativo-produtivo, e
Analisa os fenômenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, não
somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos
processos qualitativos gerados por ela.

Por outro lado suas principais limitações são:
Não chega a identificar uma medida padrão que permita avaliar o nível de
qualificação dos trabalhadores;
É uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva
um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e
Devido ao fato que os programas de capacitação vão sendo construídos a
partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade
produtiva, há certa desconfiança e insatisfação por não conhecer passo a
passo como isto ocorrerá.
2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA
Como resultado da análise comparativa entre as várias metodologias

disponíveis para identificar competências, estabeleceu-se possíveis convergências
e diferenças, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais
se adapta ao setor, indústria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta
análise nos proporcionou as seguintes evidências:
Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergências,

diferenças de ênfases, de grau de profundidade e em geral diversos níveis de
aproximação em relação às necessidades de captar as competências e o
conteúdo do trabalho;
Embora existam diversas metodologias de identificação de competências, a

sua aplicação está vinculada ao modelo de gestão de competências que
queira adotar, e
Estes vários modelos, com suas variantes, são de natureza organizacional e

possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competências.

Observa-se que há um ponto de convergência nestes modelos, que é o fato

de contar com informação vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no
aspecto que são eles quem melhor conhecem o que ocorre no exercício diário
da função.
Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competências técnicas,

como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de
uma função. Nesses termos, o modelo de competências propicia uma valorização
das qualidades que vão além da competência técnica para executar cegamente uma
parcela de trabalho.
Conclui-se, portanto que:
Um bom modelo inclui situações e variáveis que reflitam o alcance ou

extensão da aprendizagem. Como se dá a resolução de situação imprevista, a
comunicação, o trabalho em equipe, a inteligência emocional, bem como a
relação de todas estas competências com a competência técnica, já que esta
determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se
pertence à linha condutista, funcional ou construtiva;
Para operacionalização deste trabalho, o modelo de análise funcional

apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante à identificação
de competências, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas,
levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relações funcionais e
os resultados de produção;
As metodologias de identificação são eficazes no tocante a avaliar as

competências exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como
ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou
capacitação. Faz-se necessário compará-los com as competências adquiridas
pelos funcionários (competências individuais) e apontar as lacunas de
competências entre cargos e indivíduos, e

Diante das mudanças no mundo do trabalho, o enfoque em competências e

em especial a identificação de competências não pode ser considerado como
“modismo”, mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gestão de
competências visando capacitação de RH.
2.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO

NACIONAL
O setor brasileiro de celulose e papel é composto por 220 empresas

localizadas em 450 municípios, em 16 Estados, sendo que 35 empresas são
exportadoras habituais. Caracteriza-se por ser altamente globalizado, demandante
de capital intensivo e longo prazo de maturação de seus investimentos. Os produtos
de celulose e papel brasileiros são fabricados, exclusivamente, a partir de madeira
de florestas plantadas, a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA, 2005).
As vantagens competitivas da indústria de celulose e papel do Brasil já são

mundialmente reconhecidas. Em quase todos os idiomas, os produtos e processos
do setor são comentados, devido ao volume e abrangência das exportações do
segmento. Ao contrário de sorte, a vocação “natural” para o trato com produtos
florestais – que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -, está
fundamentada em décadas de intenso trabalho (ABTCP, 2004).
Junto a esse esforço pelo crescimento do setor, se encontram os

investimentos maciços em tecnologia industrial e florestal, capacitação técnica
constante e incentivos governamentais a plantios, entre outros aspectos.
As empresas nacionais líderes contam com escala de produção,

equipamentos de última geração, produtos de classe internacional e permanente
atualização tecnológica e de controle ambiental. O faturamento total nesse ano foi
de US$ 6,0 bilhões, abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de
conversão de papel. Além de propiciar incontável número de empregos indiretos em
todo o País. As 220 empresas que compõem o setor empregaram diretamente
cerca de 100 mil pessoas em 2004, em suas 225 unidades industriais, presentes

em todas as regiões do País, em 16 estados e 450 municípios. Para se ter uma

idéia do impacto desses números, em 2004, de acordo com o Relatório Social da
BRACELPA, só com formação, desenvolvimento profissional, educação e outras
ações, foram gastos R$ 57,2milhões (BRACELPA, 2005).
Em 2004, a produção brasileira de celulose alcançou 9,5 milhões de

toneladas e de papel 8,2 milhões de toneladas. Registrando um crescimento sobre
2003 de 4,8% e 3,6%, respectivamente.
A capacidade de exportar é a prova da competitividade nacional. Em 2004,

os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa com 45%,
seguida da Ásia com 32% e da América do Norte com 19%. Para papel, os
principais mercados foram América Latina com 44%, seguida da Europa com 26%,
da Ásia com 13% e da América do Norte com 11%.
Para demonstrar a importância do setor de celulose e papel no ganho de

divisas para o Brasil. No período referente a 2004 houve cerca de 2,9 bilhões de
dólares em exportação, à frente de produtos como automóveis, calçados e semi-
manufaturados de ferro e aço. Graças à recuperação dos preços no mercado
exterior e à mudança da política cambial brasileira.
Em relação ao saldo da balança comercial, o setor de celulose e papel

contribuiu para o país com 3,1 bilhões de dólares. É importante ressaltar que nesta
última década mais que se duplicou sua contribuição para a balança comercial
brasileira.
Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de

mercado com investimentos constantes. Tanto que apresentou ao governo federal o
seu Programa de Investimento para o período de 2003 a 2012 no valor de US$ 14,4
bilhões (BRACELPA, 2005). A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim
aumentar as exportações, bem como criar novas oportunidades de trabalho. Nos
últimos dez anos, as indústrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhões na ampliação
de sua capacidade. O que possibilitou quase que triplicar suas exportações na
última década, que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilhão, chegando em
2004 a US$ 2,9 bilhões.

Os quadros a seguir expõem o Programa de Investimento – Setor de

Celulose e Papel – 2003 -2012.
Quadro 6 - Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a

2012.
2003 2012 Acréscimo
Madeira
-Área Reflorestada (milhões de ha.) 1,5 2,6 73%
Produção (milhões)
-Celulose 9,1 14,5 59%
-Papel 7,8 13,4 72%
Exportação (milhões t)
-Celulose 4,5 7,4 64%
-Papel 1,7 2,0
Exportação (US$bilhões)
-Celulose 2,8 4,3 54%
Celulose Papel Madeira Total
Investimentos totais (US$ bilhões) 3 5,2 1,9 14,4
Saldo comercial (US$ bilhões) 21,5 8,9 - 30,4
Geração adicional de impostos no 7,1

complexo (R$ bilhões em 2002)
Geração empregos no complexo (mil 60,7

empregos)
Novos projetos/intenções de investimento 7,4 2,2 1,6 11,2

(US$ bilhões)
Fonte: BRACELPA (2005)
Em relação ao consumo interno, o consumo aparente nacional de papel em

2004 foi de 7,1 milhões de toneladas. Com um crescimento de 5,4% sobre 2003.
Esse resultado prevê um consumo “per capita” de 39,3 kg/hab./ano sendo superior
4,2% em relação aos 37,7 kg/hab./ano registrados em 2003.

O Quadro 7 expõe as principais características do setor, bem como seus

dados sócio-econômicos referentes a 2004.
Quadro 7 – Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P
Dados Sócio-Econômicos – 2004 (preliminares)
Número de empresas: 220 empresas.
Localização: 16 estados e 450 municípios.
Área plantada: 1,5 milhões de hectares.
Eucalipto: 69%.
Pinus: 30%.
Demais: 1%.
Área de florestas nativas preservadas: 1,5 milhões de hectares.
Número de empregos diretos: 100 mil.
Impostos pagos: R$ 2,2 bilhões.
Produção:
Celulose: 9,5 milhões de toneladas.
Papel: 8,2 milhões de toneladas.
Faturamento: R$ 23,1 bilhões.
Exportação: US$ 2,9 bilhões.
Saldo comercial: US$ 3,1 bilhões.
Participação no PIB: 2 %.
Ranking Mundial:
7º Celulose de todos os tipos.
1º Celulose Fibra Curta de Mercado.
11º Papel.
Fonte: BRACELPA (2005)

Como se pode observar através do quadro anterior. Este setor possui um

grande impacto na economia nacional. O que pode ser corroborado ao analisar os
números expostos de faturamento, produção e participação no PIB.

Capítulo 3 Metodologia 43
3 METODOLOGIA
3.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO
O termo método provém do grego méthodos, que significa “caminho para

chegar a um fim”. Portanto, analisando numa perspectiva semântica, entende-se por
método a ordem em que se dispõem os diferentes processos necessários para
alcançar um resultado desejado. Em suma, método é um procedimento (forma)
passível de ser repetido para atingir-se algo, seja tangível (material) ou intangível
(conceitual).
A partir do século XVII, com o advento da ciência moderna, consolida-se e

populariza-se o conceito geral de método científico.
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos” (Gil, 1999, p.26). Para que seus objetivos sejam atingidos
faz-se uso dos métodos científicos.
Asti Vera (1989, p.8-9) conceitua o método científico como:
“[...] um procedimento, ou um conjunto de procedimentos, que serve de

instrumentos para alcançar os fins da investigação; [...] o método é um
procedimento geral, baseado em princípios lógicos, que pode ser comum a
várias ciências; [...]”.
Observe que junto aos autores consultados há certa unanimidade quanto ao

conceito de método científico. Os quais reportam como sendo uma reunião
organizada de procedimentos racionais usados para investigar (pesquisar) e explicar
os fatos ou fenômenos da natureza, por meio da observação empírica e da
formulação de leis científicas.
A importância do método no tocante à busca da verdade disciplina o trabalho

do cientista. Uma vez que exclui da investigação os preconceitos e o acaso.

Adaptando a atividade científica às características do objeto estudado, selecionando

os meios e processos mais adequados.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O método a ser utilizado na pesquisa será o indutivo. Através desse método o

pesquisador parte de dados particulares suficientemente constatados. Infere-se uma
verdade geral ou universal não contida nas partes examinadas (LAKATOS &
MARCONI, 1993; BARROS & LEHFELD, 1986).
Logo, a idéia central do método indutivo é conduzir a conclusões cujo

conteúdo seja mais amplo do que as premissas nas quais se basearam.
De acordo com as classificações das pesquisas mencionadas por SILVA &

MENEZES (2001, p.20-23), existem várias formas de classificar uma pesquisa. O
presente trabalho pode ser assim caracterizado:
Quanto a sua natureza: Aplicada;
Quanto à abordagem do problema: Qualitativa;
Quanto aos objetivos: Exploratório-Descritivo, e
Quanto aos procedimentos técnicos: Estudo de caso.
Pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigida à solução de problemas específicos.” (SILVA & MENEZES, 2001,
p.20).

A pesquisa desenvolve um mapeamento de competências relativas à função

e/ou cargo de operador do digestor contínuo e da máquina de papel junto a uma
empresa do setor de Celulose e Papel. Desta forma, o pesquisador propõe a
aplicação dos conhecimentos gerados em função da pesquisa como uma ferramenta
no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Podendo auxiliar
os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos, bem como estabelecer
programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades.
Esta pesquisa será delineada de tal forma que abordará características

descritivo-qualitativas. Segundo Silva & Menezes (2001, p.20) uma pesquisa
qualitativa é:
“[...] aquela que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real
e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”. A
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os
focos principais de abordagem.
A pesquisa caracteriza-se como qualitativa, porque o foco da análise são as

competências funcionais relativas ao cargo. Essas são mapeadas através da coleta
das informações junto àqueles que cumprem as funções, bem como de seus
supervisores.
Do ponto de vista de seus objetivos. Este estudo pode se caracterizar como

exploratório. De acordo com Silva & Menezes (2001, p.21) nos diz que,
[...] pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o

problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que
estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas
Bibliográficas e Estudos de Caso.

Levando em conta os objetivos desta pesquisa. Observa-se a concordância

com pesquisa descritiva. Pois, além de realizar a prospecção de materiais,
normalmente ligados à pesquisa exploratória, serão utilizadas como fontes de
pesquisa as entrevistas realizadas junto ao grupo de trabalho, composto por
trabalhadores e seus supervisores.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa pode ser

classificada como um estudo de caso. Conforme Silva & Menezes (2001, p.21)
estudo de caso é aquele “que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
O estudo a ser realizado caracteriza-se como estudo de caso, pois permite a

proximidade entre o pesquisador e o fenômeno a ser pesquisado. Além possibilitar
um aprofundamento da questão de pesquisa levantada e investigar o fenômeno
dentro de um contexto real.
O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Os

estudos de caso se constituem na estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por
que” são as perguntas centrais. Tendo o investigador um pequeno controle sobre os
eventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de
algum contexto da vida real (RECEP, 2000).
Observe que a presente pesquisa a ser realizada configura um estudo de caso

em função da questão de pesquisa, ou seja, o problema. Devido ao fato de focalizar
acontecimentos contemporâneos, bem como da pouca exigência de controle sobre
os eventos comportamentais.
De acordo Yin (2001, p.23) os estudos de caso podem ser classificados em

exploratórios, explicativos, descritivos. Tellis apud Stake (1997) inclui três outros:
intrínseco – quando pesquisador tem um interesse no caso; instrumental – quando o
caso é usado para entender mais o que está óbvio para o observador; coletivo –
quando um grupo de casos é estudado. Estudos de caso exploratórios são algumas
vezes considerados como um prelúdio para uma pesquisa social. Estudos de caso
explanatórios podem ser usados para fazer investigações causais. Casos descritivos
requerem uma teoria descritiva a ser desenvolvida antes de iniciar o projeto.

O caso a ser desenvolvido possui características exploratórias e intrínsecas.

Pois investiga processos organizacionais e o pesquisador em questão pertence ao
setor de Celulose e Papel.
Tellis(1997) apresentou pelo menos quatro aplicações para um modelo de

estudo de caso:
1. Explicar conexões causais complexas nas intervenções da vida real;
2. Descrever um contexto na vida real no qual a intervenção tenha

ocorrido;
3. Descrever a intervenção em si mesma;
4. Explorar aquelas situações, na qual a intervenção que está sendo

avaliada não tenha claro o conjunto de resultados.
3.3 O CASO
A empresa pesquisada é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil

(EXAME, 2005). É líder no país na produção de papéis e cartões para embalagens,
embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. Fundada em 1899, atualmente
possui inúmeras unidades industriais no Brasil - distribuídas por oito estados - e uma
na Argentina. Sua linha de produtos abrange papéis e cartões para embalagens,
caixas de papelão ondulado e sacos industriais, além de madeira em toras.
A empresa é a única fabricante de cartões para embalagens de líquidos da

América Latina. Com capacidade de produção de papéis igual a 1,6 milhões de
toneladas anuais.
Atenta aos desafios propostos pelo atual cenário de globalização e de

competição acirrada, a empresa pesquisada olha além de sua liderança em produtos
florestais na América Latina e volta-se, cada vez mais, para o desenvolvimento de

atividades de maior valor agregado, transformando-se numa empresa de Sistemas

de Embalagem.
Durante seu crescimento, a empresa desenvolveu suas atividades industriais

e florestais em harmonia com o meio ambiente. Por isso adotou o conceito de
"Desenvolvimento Sustentável", buscando, de forma contínua, a manutenção de
extensas áreas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos.
Junto aos seus 185 mil hectares de florestas plantadas de pinus e eucalipto,
de alta produtividade, localizados principalmente ao sul do País, a empresa
estudada mantém 120 mil hectares de matas nativas preservadas, que se
constituem em verdadeiros santuários, onde a flora e a fauna são estudadas por
pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educação
ambiental para funcionários e comunidades.
A mesma é a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest

Stewardship Council). Esta certificação atesta a gestão sustentada das suas
operações florestais, que em 1998 lhe renderam o título de primeira empresa do
setor de papel e celulose das Américas a ter suas florestas certificadas por essa
organização internacional. Atualmente, praticamente 100% das florestas da empresa
são certificadas pelo FSC.
Esta forte concepção ambiental no desenvolvimento industrial permitiu que a

empresa estabelecesse diretrizes e ações de forma a garantir que a modernização
fabril acompanhasse a adoção de tecnologias limpas na produção de toda a sua
cadeia de produtos – celulose, papel e derivados.
A representatividade da empresa junto ao setor de celulose e papel é

avaliada pelas premiações recebidas e menções de periódicos não científicos de
análise econômica, tais como as que estão mencionadas abaixo:

Considerada como a maior empresa do setor de celulose e papel do

Brasil (Exame, 2005);
Reconhecida como a 1ª empresa do setor de celulose e papel em

liderança do mercado, bem como em receita operacional bruta (1.293,5
milhões de dólares) (Exame, 2005);
Vencedora do prêmio “Destaque do Setor ABTCP 2005” na categoria

Fabricante de Papel para Embalagem (ABTCP, 2005);
Reconhecida como a 3º empresa em Gestão Social e de Meio

Ambiente no setor de celulose e papel (Istoé Dinheiro, 2005);
3ª maior empresa do setor de celulose e papel da América Latina

(MARI PAPEL, 2005);
O estudo de caso se dá na maior unidade do grupo. A mesma está localizada

no interior do estado do Paraná. A unidade fabril possui a capacidade total de 675
mil toneladas de celulose e 675 mil toneladas de papéis e cartões.
O processo produtivo na unidade pesquisada - pode ser observado através

da figura 1.

Figura 1 – Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril
O processo produtivo compõe-se de três partes principais. A primeira parte

constitui-se do preparo de madeira, o qual dispõe de três linhas em funcionamento.
Sendo uma desenvolvida para receber madeira sem casca da floresta e as outras
duas para processar madeira com casca. A casca residual é separada e queimada
como biomassa na caldeira de força, junto com os “finos” / “rejeitos” gerados pelo
processo de picagem. Este sistema de preparo de madeira possui capacidade de
processar 2,5 milhões de toneladas de madeira por ano.
A segunda parte denomina-se de Linha de Fibras. A mesma engloba desde o

cozimento até o branqueamento. A Linha de Fibras possui a seguinte
caracterização:
Digestores Contínuos (capacidade de produção de 675 mil toneladas/ano)

DC1: 500 t/dia
DC2: 1.700 t/dia

Fibra marrom: 540 mil t/ano

40% fibra curta / 60% fibra longa
Planta de refinação;
Planta de depuração;
Planta de branqueamento (com capacidade de 120 mil t/ano);
Caldeira de recuperação (capacidade diária 2.000 tss - toneladas de sólidos
secos - preparada para atingir 250 t/hora de vapor);
Caldeira de biomassa (capacidade de 120 t/hora de vapor).
A terceira parte denomina-se Fabricação de Papel. Sua capacidade instalada

e produtos podem ser visualizados no quadro 8.
Quadro 8 – Capacidade instalada por máquina e produtos
Capacidade por máquina 1000 t/ano Produtos
MP 01 120 Kraftliner
MP 03 40 Kraftliner/Tetra Rex
MP 04 45 Kraftliner/Sack kraft
MP 06 150 Kraftliner/Sack kraft
MP 07 320 LPB/Cartões
TOTAL 675
A máquina de papel 07 é maior máquina de papel revestido da América

Latina.
Esta unidade é denominada de sistema integrado. Pois envolve a parte

florestal, produção de celulose e de papel. De acordo com fontes do RH em 2005 a
unidade possuía no seu quadro funcional em torno de 1.155 colaboradores diretos e
cerca de 486 colaboradores indiretos.

3.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO
Conceitua-se como população ou universo um “conjunto de seres animados

ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum
(MARCONI & LAKATOS, 2001, p.108)”.
Mediante a delimitação do universo, explicita-se porque pessoas, coisas ou

fenômenos serão pesquisados. Delineando um denominador comum entre eles.
A população que compreende este estudo compõe-se dos seguintes sujeitos:
• Trabalhadores ocupantes do respectivo cargo que será analisado

(operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07); e
• Coordenadores da área (coordenador da linha de fibras e da máquina

de papel 07) e do RH.
O ponto em comum que os caracteriza é o fato de ambos pertencerem à

mesma empresa e aos mesmos setores que terão os cargos analisados. A razão da
participação do coordenador de RH se motivou pela necessidade de integração e
entendimento efetivo das atividades que os operadores realizam.
Para a realização das entrevistas foram tomados os seguintes procedimentos:
• Foi realizada, no mês de abril de 2006, uma visita junto ao coordenador

de RH. Nesta visita foi apresentado o objetivo do trabalho e solicitado
autorização para a pesquisa. Com a autorização dada por este
coordenador, o trabalho teve seqüência;
• Estabeleceu-se em conjunto com o coordenador de RH, que as áreas a

serem pesquisadas seriam a de Linha de Fibras (Fabricação de
Fibras), especificamente o Setor de Cozimento Kraft Contínuo -
digestor contínuo 02, bem como a de Fabricação de Papel, em

específico a máquina de papel 07. Escolheram-se estas áreas porque

são críticas e intensivas em conhecimento. O cargo a ser pesquisado
em ambas as áreas é o operador III, por ser relevante para o escopo
selecionado;
• Delineou-se junto aos coordenadores das áreas pesquisadas que além

das entrevistas, far-se-ia uma análise documental (procedimentos
técnicos) e observação direta não-participante. Portanto, solicitou-se
autorização para os mesmos;
• Foram agendadas as entrevistas dos operadores junto aos

coordenadores das áreas pesquisadas. As entrevistas ocorridas, tanto
do digestor contínuo 02 como da máquina de papel 07, deram-se no
ambiente de trabalho, e
• As entrevistas com os coordenadores da Linha de Fibras, Máquina de

Papel e RH foram agendadas diretamente com os mesmos e
aconteceram no local de trabalho.
Como a pesquisa qualitativa necessita que os dados coletados sejam

relevantes para com os objetivos da pesquisa, exige-se que haja uma seleção
rigorosa e com critério. Portanto, neste trabalho de pesquisa as pessoas escolhidas
representam 100 % dos ocupantes do respectivo cargo. As entrevistas ocorreram
com cada operador para cada turma de serviço. Como existem quatro turmas de
trabalho em três turnos de operação, logo teremos:
• Quatro operadores do digestor contínuo 02 (operador III);
• Quatro operadores da máquina de papel 07 (operador III);
• Um coordenador da Linha de Fibras;
• Um coordenador da Máquina de Papel; e
• Um coordenador de RH.

O número total de indivíduos pesquisados foi de 11. As entrevistas, bem

como as outras formas de coleta de dados, aconteceram nos meses de abril e maio
de 2006.
3.5 COLETA DE DADOS
Segundo Gil (2002) o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais

complexo que de outras modalidades de pesquisa. Portanto, utiliza-se sempre de
mais de uma técnica. Este é um princípio básico que não pode ser descartado, pois
obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a
qualidade dos resultados obtidos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem
ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de
diferentes procedimentos. Desta forma é que se torna possível conferir validade ao
estudo, evitando que ele fique subordinado a subjetividade do pesquisador.
As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-

estruturadas, questionário, observações diretas, bem como análises de documentos
(procedimentos operacionais).
Neste estudo optou-se primeiramente pelo uso combinado da técnica de

análise documental e observação direta para coleta de dados.
A análise documental incluiu a análise de conteúdo dos procedimentos

técnicos de cada área pesquisada. De acordo com o INDG (2006) procedimento
operacional:
“é o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que

deve ser executado para o alcance da meta padrão. Nele se estão
incluídos: listagem dos equipamentos; peças e materiais utilizados na tarefa,
incluindo-se os instrumentos de medida; padrões de qualidade; descrição
dos procedimentos da tarefa por atividades críticas; condições de
fabricação, de operação e pontos proibidos de cada tarefa; pontos de
controle (itens de controle e características da qualidade) e os métodos de
controle; relação de anomalias passíveis de ação; roteiro de inspeção
periódicas dos equipamentos de produção.”

Percebe-se que a função do procedimento operacional é servir como

referência para que os operadores executem suas atividades de maneira similar e
padronizada.
Mediante a análise destes procedimentos, objetivou-se identificar as

atividades, instruções operacionais, responsabilidade pela execução e cuidados
referentes à operação dos equipamentos, bem como aspectos ligados à segurança
e ao meio ambiente.
Através da técnica de observação permitiu-se identificar o comportamento

competente tal como ele ocorre. Também serviu para obtenção de dados
suplementares significativos ou ao levantamento de informações que possam
auxiliar na interpretação de resultados obtidos por outras técnicas.
Para a execução da observação fez-se necessário um planejamento rigoroso,

pois a mesma deveria ser controlada e sistemática. Portanto, levou-se em conta três
procedimentos básicos sugeridos por LIMA & ASSIS (1999, p.106-107):
Delimitação do objeto de estudo (o que observar). Neste estudo, foi-se

a campo para: observar que equipamentos, ferramentas, conhecimentos,
habilidades e atitudes que um operador do digestor contínuo utiliza no seu
trabalho, bem como o da máquina de papel;
Definição do campo de observação em termos de tempo e espaço

(onde e quando/quanto observar). Nesta pesquisa a observação deu-se
na área denominada Linha de Fibras, setor de Cozimento Kraft Contínuo
(digestor contínuo 02) durante 04 horas (50 % do horário respectivo ao
seu turno de trabalho). De maneira similar, também ocorreu na área
denominada Fabricação de Papel, setor da Máquina de Papel 07;
Definição do grau de participação do observador na situação a ser

observada. Neste estudo, o pesquisador participou como um espectador
da situação observada, ou seja, uma observação não-participante.

Nesta fase de coleta de dados, mediante observação, foi explicitado o papel

do pesquisador (observador) e os propósitos do estudo para os sujeitos da pesquisa.
Especialmente para aqueles que exercem a função de operador do digestor
contínuo 02 e da máquina de papel 07 que ocupam o cargo de Operador III, os quais
foram estudados.
A partir das inferências provenientes dos estudos exploratórios de análise

documental e da observação direta não participante, possibilitou-se construir um rol
ou glossário de competências (apêndice D) estabelecendo uma tipologia (técnicas,
organizacionais, comportamentais e de gestão). Com a aplicação prévia destas
técnicas proporcionou-se também a formatação de um questionário para a
identificação das competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo, bem
como um conceito de avaliação (peso) ou uma escala mais adequada para os
respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das
competências funcionais exigidas para o cargo, além de auxiliar na composição dos
roteiros das entrevistas.
Estes instrumentos deveriam possuir um formato que possibilitasse registrar e

identificar as competências e aplicá-los em todos os setores presentes na Indústria
de Celulose e Papel.
A continuidade da coleta de dados deu-se com o uso de entrevistas semi-

estruturadas. Geralmente esta técnica é utilizada para comparar a percepção dos
entrevistados com os dados obtidos na análise documental, visando identificar as
competências importantes. Segundo Nogueira (1980, p.111) a entrevista “científica”
define-se da seguinte forma:
“A entrevista consiste num interrogatório direto do informante ou pesquisado

pelo pesquisador, durante uma conversa face a face. É uma conversa
orientada para um objetivo definido que não a mera satisfação que a própria
conversa pode produzir. A situação em que se desenvolve a entrevista é,
em si mesma, uma situação social em que o entrevistador e entrevistado
interagem, isto é, se influenciam um ao outro, não apenas através das
palavras que pronunciam, mas também pela inflexão da voz, gestos,
expressão fisionômica, modo de olhar, aparência e demais traços pessoais
e manifestações de comportamento.”

O processo de elaboração do roteiro da entrevista constituiu-se de uma

relação de tópicos e questões abertas, que possibilitassem durante a entrevista ser
mais uma ferramenta auxiliar no levantamento das competências (competências
para administrar a tarefa; para trabalhar num marco de segurança e higiene; a
atitude para desempenhar num ambiente organizacional; para relacionar-se com
outras pessoas e para resolver situações contingentes; a atitude para transferir a
competência de um posto de trabalho a outro e de um contexto a outro; a atitude
para responder positivamente às mudanças tecnológicas e aos métodos de trabalho;
os conhecimentos e as habilidades que se requerem para um desempenho eficiente
da função laboral), as atividades desenvolvidas, e também os conhecimentos
necessários para desenvolvê-las.
Foram elaborados roteiros de entrevistas, tanto para os operadores (apêndice

B) quanto para os coordenadores (apêndice C). Embora os roteiros sejam distintos,
existem algumas questões em comum. As entrevistas ocorreram nos ambientes de
trabalho dos entrevistados.
Yin (2001) sugeriu que um pesquisador para realizar um estudo de caso deve
possuir ou adquirir as seguintes habilidades: a habilidade para efetuar boas
perguntas e interpretar as respostas, ser um bom ouvinte, ser flexível e adaptar-se
diante da várias situações, ter uma firme compreensão das perguntas que estão
sendo estudadas e ser imparcial a noções preconcebidas .
Os dados foram coletados mediante a análise de conteúdo das entrevistas,

lembrando que a mesma deveria ser temática e transversal em relação aos temas
específicos abordados durante a entrevista.
Para evitar distorção transcreveu-se o que foi comentado pelos entrevistados

sem alteração ou interpretação do pesquisador. O que foi facilitado pelo uso de
gravação em áudio.
A gravação proporcionou a vantagem de registrar todas as expressões orais

tal como verbalizadas pelo informante, deixando o entrevistador livre para prestar
toda a sua atenção ao entrevistado. A gravação pressupôs a posterior transcrição
dos registros para o papel.

As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas: OD para os

operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR); OP para os operadores da máquina
de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras),
Máquina de Papel 07 e do RH. As entrevistas dos operadores foram numeradas de
acordo com o turno e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima
descritas.
Para se dar conta do objetivo da pesquisa. Aplicou-se após a entrevista um

questionário estruturado. Nele identifica-se as competências mobilizadas nas
atividades relativas ao cargo e uma escala mais adequada para os respondentes do
questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências
funcionais necessárias para o cargo.
Nogueira (1980, p.120) destaca que o questionário “é uma série de perguntas

organizadas com o objetivo de levantar dados para uma pesquisa, cujas respostas
são fornecidas pelo informante ou pesquisado sem a assistência direta ou
orientação do investigador”.
De acordo com Carbone et al. (2005), antes de aplicar o questionário

recomenda-se validá-lo, para evitar o não entendimento dos itens presentes no
instrumento. Esta prévia validação semântica visou verificar se o enunciado, os itens
do instrumento e a escala eram inteligíveis aos respondentes.
Para tanto, aplicou-se este questionário a um pequeno grupo de operadores

III de outras áreas que não seriam pesquisadas. Depois, entrevistou-se os
respondentes, procurando identificar eventuais dificuldades de resposta, falhas ou
incorreções nos questionários, a fim de assegurar a compreensão dos itens e da
escala por parte da população que se destina o instrumento.
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

O objetivo do tratamento e análise de dados foi organizar e sumariar as

informações levantadas na coleta de dados, para que as perguntas de pesquisa
pudessem ser respondidas. Portanto, a análise consistiu em uma recombinação das
evidências coletadas (YIN, 2001; TELLIS, 2005), para compreender, esclarecer,
validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo. Constatou-se que esta é
um processo dinâmico, porque à medida que se realiza a coleta, simultaneamente
se dava a análise de dados, ou seja, no momento em que estava sendo feita a
coleta, fizeram-se interpretações parciais que auxiliaram na análise posterior dos
dados.
Minayo (2004) alertou para três obstáculos para uma análise eficiente. O
primeiro diz respeito à ilusão do pesquisador em ver as conclusões, à primeira vista,
como “transparentes”, ou seja, pensar que a realidade dos dados, logo de início se
apresenta clara a seus olhos. Isso ocorre com maior freqüência, quando o
pesquisador possui familiaridade com aquilo que está pesquisando. Devido a esta
proximidade maior, poderá ocorrer a ilusão de que os resultados sejam óbvios num
primeiro momento. Essa ilusão pode levar a uma simplificação dos dados, levando a
conclusões superficiais ou equivocadas.
Um outro obstáculo se referia ao fato do pesquisador se envolver tanto com

os métodos e técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus
dados. Nesse caso, os dados coletados que compõem a análise podem não ser
devidamente considerados, uma vez que há um destaque central a questionamentos
dos procedimentos metodológicos.
Finalmente, o terceiro obstáculo para uma análise mais rica da pesquisa

referia-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões que
surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais abstratos.
Isso pode produzir um distanciamento entre a fundamentação teórica e a prática da
pesquisa.
Como o estudo de caso se valeu de procedimentos de coleta de dados dos

mais variados, o processo de análise e interpretação pode, naturalmente, envolver

diferentes modelos de análise. Todavia, é natural admitir que a análise de dados

seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL, 2002).
Dentre os métodos de análise de dados qualitativos destacam-se o de

categorias e análise de conteúdos.
O termo categoria, em geral, se refere a um conceito que abrange elementos

ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. Essa palavra
está ligada à idéia de classe ou série. As categorias são empregadas para
estabelecer classificações. Portanto, trabalhar com categorias significa agrupar
elementos, idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo
isso. Este tipo de procedimento, de uma forma geral, pode ser utilizado em qualquer
tipo de análise em pesquisa qualitativa (MINAYO, 2004).
Com este procedimento, o tratamento dos dados qualitativos ocorreu da

seguinte forma: onde cada entrevista será examinada e estudada individualmente
para termos uma idéia da amplitude de variação das opiniões, informações e
conhecimentos relevantes sobre o tema abordado. Ao concluir este exame
organizar-se-ão grupos, onde serão incluídas as respostas iguais ou parecidas. Dará
o nome a essa fase de definição de categorias de respostas. Normalmente a
primeira proposta de categorias não se tornará definitiva. Essas categorias serão
sucessivamente reexaminadas e alteradas. Em relação ao objeto de pesquisa,
pensou-se em estabelecer um conjunto de categorias relativo aos operadores de
cozimento e da máquina de papel entrevistados e outro relativo aos coordenadores.
Na análise de conteúdos destaca-se duas funções na aplicação da técnica.

Uma referia-se à verificação das questões e/ou hipóteses. Ou seja, através da
análise de conteúdo se permite encontrar respostas para questões formuladas e
também se pode confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de
investigação. A outra está vinculada à descoberta do que está por trás dos
conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo comunicado. As
duas funções podem, na prática, se complementar e podem ser aplicadas a partir de
princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO, 2004).

O emprego da análise de conteúdo pode ser aplicado tanto na análise de

textos escritos como de depoimentos de entrevistados de uma pesquisa social.
Esta técnica compreende um conjunto técnicas que tem como objeto

manipular a mensagem (conteúdo e expressão), a leitura das respostas,
classificação e destaque para aquelas respostas que se apresentam ligada ao
fenômeno em estudo (BARDIN, 2004).
De acordo com Bardin (2004), a análise de conteúdo desenvolve-se em três

fases. A primeira é a pré-análise. Onde se procede a escolha dos documentos, a
formulação de hipóteses e a preparação do material de análise. A segunda é a
exploração do material, que envolve a escolha das unidades, a enumeração e a
classificação. A terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e
interpretação dos dados.
Na pré-análise foram usados, para a reunião das informações necessárias, os

relatos das observações, os procedimentos das entrevistas semi-estruturadas e
questionários respondidos. Donde se constituiu o corpus. Também foram utilizados
outros documentos, tais como algumas análises provenientes dos procedimentos
operacionais das áreas que estavam sendo examinadas. Fez-se uma leitura geral
destes documentos. O que permitiu inicialmente a formulação dos objetivos gerais
da pesquisa e especificamente, com o corpus de investigação, direcionar o campo
onde as atenções deveriam ser fixadas.
Já a segunda fase que envolve a exploração do material, ou seja, a sua

descrição analítica iniciou-se junto com a etapa de pré-análise. Durante esta etapa
foram adotados procedimentos de codificação, classificação e categorização. Desta
surgiram quadros de referências que são relativos aos pontos de vistas ou opiniões
daqueles que ocupam o cargo de operador III no digestor contínuo 02, bem como na
máquina de papel 07. Também se fez o mesmo em relação aos coordenadores da
Linha de Fibras, Máquina de Papel 07 e de RH. Na análise descritiva buscou-se
idéias similares e divergentes, ou mesmo ambivalentes, ou seja, verificando a
presença ou ausência. Também levou-se em conta a freqüência de ocorrência
destas idéias.

A análise teve o objetivo de identificar como os informantes do estudo se

posicionaram diante das questões que lhes foram colocadas. Portanto, ao tratar os
dados obtidos das entrevistas. Igual importância foi atribuída a todas as perguntas,
independentemente da sua freqüência. Embora seja muito importante verificar a
freqüência com que cada competência seja mencionada nas entrevistas, visto que,
em investigações dessa natureza, o número de menções feitas a respeito de
determinado item é um indicativo da sua relevância. As discrepâncias de resultados
foram enfatizadas com a mesma ênfase que os consensos.
Na terceira e última fase, buscou-se estabelecer inferências e interpretação

dos dados até então obtidos e presentes no corpus documental. Relacionando as
atividades exercidas pelos operadores em seu posto de trabalho e as competências
necessárias.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 63
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos mediante observação

direta não participante e análise documental (análise de procedimentos) usados para
a análise da pesquisa, bem como as entrevistas e resultados dos questionários.
As entrevistas serão divididas em dimensões que foram construídas com as

respostas provenientes da documentação (entrevista semi-estruturada). As
dimensões mencionadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4.3.1);
atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4.3.2);
e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.3.3). Com essa divisão, a
análise, em princípio será frequencial e quantitativa. Possibilitando a formulação de
um quadro sistematizado.
A realização, descrição e análise das entrevistas possibilitarão inferências e

por sua vez novos dados, os quais proporcionarão os conhecimentos sobre as
atividades executadas pelos operadores e as respectivas competências funcionais
necessárias. Assim, poder-se-á avaliar se há uma forte integração entre os
componentes da equipe e se a estratégia da organização está claramente definida.
Também nos permitirá visualizar quais são os estímulos no tocante à

socialização do conhecimento e avaliar até que ponto a aquisição e transferência de
competências podem estar presentes nas áreas pesquisadas.
4.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS
Através da análise dos documentos, segundo Bardin (2004), é possível ter-se

uma representação condensada da informação para consulta e armazenagem.
Logo, a análise documental limitou-se a uma análise temática, ou seja, observando
palavras e freqüência de valores de condutas pragmáticas.
O conjunto de documentados analisados foram os procedimentos técnicos

operacionais de cada área pesquisada. O intuito era identificar as atividades,
instruções operacionais, responsabilidade pela execução e cuidados referentes à

operação dos equipamentos, bem como aspectos ligados à segurança e ao meio

ambiente.
Para desenvolver a análise foram construídos três quadros. Os dois primeiros

(anexo A e B) sintetizaram os principais objetivos dos procedimentos operacionais
de cada área pesquisada. O último (Quadro 9) conteve as temáticas mais
freqüentes, ou seja, os termos-chave. Este quadro teve o propósito de
instrumentalizar a análise dos conceitos fundamentais apresentados nos
documentos.
Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados
TEMÁTICAS FREQÜÊNTES
• Fluxogramas de processo
• Diagramas de intertravamento
• Simbologia de identificação dos instrumentos de controle de processo
• Instruções operacionais (detalhamento das etapas operacionais)
• Padrões de processo
• Responsabilidade de execução das atividades
• Verificação de equipamentos (check-list)
• Aspectos de manutenção preventiva
• Aspectos quanto à segurança
• Aspectos quanto a impactos ambientais significativos
• Cuidados preventivos em relação à operação
• Indicadores de condição normal e anormal
• Ações corretivas (atividades de controle)
Da análise dos procedimentos operacionais, permeiam-se que os mesmos

buscam através das instruções operacionais reduzirem os desperdícios de tempo,
bem como o aumento da eficiência de produção. Com isto melhora-se a
disponibilidade dos equipamentos, seus desempenhos (velocidades) e qualidade.

A partir da análise destes documentos, possibilitou-se interpretar

objetivamente o conteúdo das etapas operacionais ali descritas. Distinguindo
indicadores que permitiram fazer inferências a respeito das competências relevantes
e necessárias para os operadores executarem as atividades pertinentes ao cargo.
4.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS
A partir da análise das observações, segundo Carbone et al. (2005), pode-se

identificar o comportamento competente dentro de determinado ambiente de
trabalho. Com as informações, obtidas das observações, alcançaram-se dados
suplementares significativos que puderam auxiliar na interpretação de resultados
provenientes de outras técnicas de coleta de dados.
A observação direta não participante deu-se de forma estruturada e individual.

A mesma se realizou nos ambientes de trabalhos dos pesquisados. Sendo
focalizada na descrição dos sujeitos, de seus diálogos, dos locais de trabalho, dos
eventos especiais e das atividades de rotina.
Após a observação dos sujeitos da pesquisa (operadores III do digestor

contínuo DC-2 e da máquina de papel 07) e de seu trabalho geraram-se os quadros
a seguir (Quadro 10 e 11):
Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02
continua
Fatos Observados
É responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR, bem como
lavagem da polpa (difusores), refinação, depuração e estocagem da polpa.
O ambiente de trabalho constitui-se basicamente de uma sala de controle. Composta de
consoles, computadores, monitores, etc. Esta estação de trabalho permite o controle da
planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído), onde ocorre a interface
homem-máquina (IHM). Faz-se o controle do processo, operação, gerenciamento e
comunicação. O sistema compõe-se de quinze telas principais.
Nas ações diárias, a cultura da qualidade está consolidada naquele ambiente, bem como
operar dentro de um marco de segurança;

Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02
conclusão
Fatos Observados
Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. Isto se
visualiza:
Na organização do ambiente de trabalho;
Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de
EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins;
Registro de não conformidades;
Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas;
Check-list dos equipamentos do processo;
Geração das permissões de trabalho de manutenção.
Os operadores são estimulados a administrar o tempo, ou seja, durante sua rotina de
operação e controle do processo exercem da rapidez e precisão;
Os operadores fazem uso da comunicação, seja verbal (escrita e oralidade) quanto não
verbal;
Há uma atenção nos detalhes e principalmente na prevenção de possíveis problemas
operacionais (anomalias);
Uma atividade rotineira do operador III é a análise visual da matéria-prima (cavaco);
Ele faz análise visual do produto acabado;
Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo,
bem como as áreas de preparo de madeira, caustificação e máquina de papel;
Observou-se que, durante os momentos de instabilidade do processo, os operadores
possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma);
Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de
resultados, bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada);
A noção de cliente interno e a relação sistêmica entre as áreas (ex: cozimento - preparo da
madeira; cozimento – caustificação; cozimento – máquina de papel) estão bem estabelecidas;
Os operadores III participam dos times de melhoria;
Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo;
Os operadores III demonstram competência em suas atividades;
Nos 04 operadores observados visualizou-se a proatividade na realização de sua rotina
operacional;
Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e
são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem;
Na hierarquia, o operador III está subordinado ao coordenador de turno e este ao
coordenador da linha de fibras;
O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A
subordinação existente é técnica e não hierárquica;
Há um bom relacionamento com aqueles que fazem parte da equipe de apoio, bem como das
outras áreas;
Há estímulos à criatividade no dia a dia e nas questões operacionais;
São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via
SDCD. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias,
faltas, etc. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo
e de maneira informal. Ela se dá inicialmente através de manobras simples e com o passar
do tempo aumenta a complexidade;
Como estímulos no sentido de socialização do conhecimento têm-se a participação dos
operadores III nos TIM - Times Internos de Melhoria (grupos multidisciplinares que se reúnem
para resolução de problemas), bem como nos GIGA - Grupos Internos de Gestão Autônoma.
Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos
pertencentes à área de Linha de Fibras – cozimento contínuo, lavagem, refinação, depuração
e estocagem.

O quadro 10, em princípio, não sofrerá uma análise prévia. Sendo que a
mesma será feito a posteriori em conjunto com o quadro 11.
Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07
continua
Fatos Observados
O operador III é responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Esta envolve
as operações de preparo de massa, formação, prensagem, secagem, acabamento e
revestimento. Faz-se também o controle e detecção de falhas nos rolos jumbo (ULMA-ABB
sistema de inspeção da folha). Este operador é responsável pela produção de papel cartão
tipo: LPB (Liquid packaging board); Carrier Board; Folding Box Board;
Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. Composta de
consoles, computadores, monitores, etc. Esta estação de trabalho permite o controle da
planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). Onde ocorre a interface
homem-máquina (IHM). Faz-se o controle do processo, operação, gerenciamento e
comunicação. O sistema total compõe-se de setenta e cinco telas.
Nas ações diárias, observou-se que a cultura da qualidade está enraizada naquele ambiente,
bem como segurança na operação;
A capacidade organizacional daquele que exerce o cargo de operador III se manifesta:
o Na organização do ambiente de trabalho;
o Na administração do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS
– Enterprise process system), preenchimento de boletins e do livro de ocorrência;
o Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas;
o Verificação dos equipamentos do processo;
o Geração das permissões de trabalho de manutenção.
Administram o tempo. Durante sua rotina de operação e controle do processo, fazem uso da
rapidez e eficiência;
Durante as atividades de operação e controle os operadores fazem uso da comunicação, seja
verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal (gestos, etc.);
Estão atentos aos detalhes. Principalmente na prevenção de possíveis problemas
operacionais que venham a impactar o produto final quanto à sua qualidade;
Uma atividade rotineira do operador III é o controle visual da produção do papel;
Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE - Índice de eficácia global
dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada;
Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo,
bem como as áreas de linha de fibras, caldeira de recuperação;
Em momentos de instabilidade do processo (problemas), os operadores possuem capacidade
de trabalhar sob pressão (mantém a calma);
Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de
resultados, bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada);
A noção de cliente interno e a relação sistêmica estão bem estabelecidas entre as áreas (ex:
máquina de papel - caldeira; máquina de papel - linha de fibras);
Os operadores III participam dos times de melhoria;
Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo;
Os operadores III demonstram competência nas atividades diárias;
Os 04 operadores observados mostraram-se pró-ativos;
Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e
são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem;
Na hierarquia, o operador III está subordinado ao coordenador da máquina de papel;

Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07
conclusão
Fatos Observados
O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. A
subordinação existente é técnica e não hierárquica;
Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio, bem como
das outras áreas;
Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais;
São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via
SDCD. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias,
faltas, etc. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo
e com a turma completa. A forma de transferência de conhecimentos é informal. Ela se dá
inicialmente através de treinamento com manobras simples assistidas e com passar do tempo
aumenta a complexidade das operações;
Têm-se como outros estímulos de socialização do conhecimento, a participação dos
operadores III nos Times Internos de Melhoria (TIM – grupos multidisciplinares que ser
reúnem para resolução de problemas), bem como nos Grupos Internos de Gestão Autônoma
- GIGA. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos
pertencentes à área da Máquina de papel 07;
Para a realização da análise das observações descritas nos quadros 10 e 11,

fez-se uso de um diagrama de afinidades. De acordo com Carvalho (2006), o
diagrama de afinidades é aquela ferramenta que agrupa os vários conjuntos de
dados por afinidade, ou seja, são organizados em grupos seguindo algum critério de
relação.
Os critérios estabelecidos para os agrupamentos foram: técnicos,

comportamental, organizacional, de gestão, qualidade e de segurança. A partir deste
agrupamento passou-se a realizar algumas análises mais reflexivas, gerando-se
inferências.
Para a construção do diagrama de afinidades, fez-se uma síntese das

observações junto aos operadores III no digestor contínuo DC-02 e máquina de
papel 07. Deu-se a classificação de acordo com os critérios previamente definidos e
passou-se para o estabelecimento de inferências, ou seja, de quais conhecimentos
estes operadores deveriam possuir. Esta síntese se encontra no quadro 12.

Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências
continua
CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS INFERÊNCIAS

Responsável pela operação e controle Conhecimentos de
da planta de cozimento contínuo fabricação de celulose;
KAMYR; Conhecimentos de
Responsável pela operação e controle fabricação de papel;
da máquina de papel 07; Conhecimentos de
Ele executa suas atividades num qualidade da polpa;
ambiente denominado sala de Conhecimentos sobre
controle. Esta estação de trabalho sistemas de gestão, de
TÉCNICOS permite o controle da planta através processo e controle;
do SDCD (sistema digital de controle Conhecimentos de
distribuído); ferramentas de TI;
Inserção de dados do processo no PI Conhecimentos de
(é um tipo de EPS – Enterprise instrumentação e controle
process system); de processo;
Verificação dos equipamentos do Conhecimentos de
processo; máquinas e equipamentos;
Conhecimentos de
manutenção preventiva;
Noções de mecânica;
Uma das funções do operador III Ser negociador;
envolve o contato com a manutenção Ser empático;
para eventual reparo, bem como as Ser flexível;
outras áreas afins; Ser comunicativo;
Há um bom relacionamento com os Ser ponderado e calmo;
aqueles que fazem parte da equipe de Ser dinâmico;
apoio, bem como das outras áreas; Ser participativo;
Notou-se que o relacionamento Ser criativo.
COMPORTAMENTAL interpessoal, bem como uma
comunicação clara e sem ruídos
(linguagem fácil e adequada);
Durante o exercício da função os
operadores fazem uso da
comunicação, seja verbal (escrita e
oralidade) quanto não verbal;
Durante os momentos de instabilidade
do processo, os operadores possuem
a capacidade de trabalho sob pressão
(mantém a calma);
Os operadores observados
mostraram-se pró-ativos;
Os operadores III participam dos times
de melhoria;
Há estímulos a criatividade no dia a
dia e nas questões operacionais.

continua

A noção de cliente interno está bem Saber aplicar a visão
estabelecida e a relação sistêmica sistêmica;
entre as áreas; Saber planejar;
Estes operadores são estimulados a Saber liderar;
administrar o tempo; Saber aplicar a visão
O operador III possui uma equipe de estratégica;
GESTÃO apoio operacional representada pelo Ser responsável;
operador II e I. A subordinação Saber tomar decisões;
existente é técnica e não hierárquica; Ser um facilitador de
Os operadores III possuem autonomia conhecimentos.
dentro do cargo p/ tomada de decisões
operacionais e são estimulados a
assumirem a responsabilidade pelo
que fazem.
São estimulados a treinarem os
operadores II e I em relação ao
controle de processo via SDCD.
Principalmente na preparação destes
para eventuais substituições devido a
férias, faltas, etc.;
Como estímulos visualizados no
sentido de socialização do
conhecimento;
Os ocupantes do cargo em questão Conhecimentos dos
possuem capacidade organizacional processos organizacionais
elevada, isto se visualiza: da empresa;
o Na organização do ambiente Organizar informações;
ORGANIZACIONAL de trabalho; Conhecimentos de
o Na organização do tempo para informática básica;
inserção de dados do Cultura e valores da
processo no PI (é um tipo de empresa;
EPS – Enterprise process Missão.
system) e preenchimento de
boletins;

conclusão

Observou-se que naquele ambiente a Conhecimentos de
cultura da qualidade está consolidada sistemas da qualidade;
nas ações diárias; Conhecimentos de
Registro de não conformidades; qualidade assegurada;
Na análise de falhas de desempenho Acompanhamento da
para implementar ações corretivas; satisfação do cliente;
Participam das reuniões periódicas de Controle de produtos não
avaliação de processo; conformes;
Há uma atenção nos detalhes. Ações corretivas;
Principalmente na prevenção de Ações preventivas;
QUALIDADE possíveis problemas operacionais Análise crítica;
(anomalias); Melhoria contínua;
Controle visual da produção do papel; Monitoramento do processo
Faz a análise visual da matéria-prima e produtos;
(cavaco);
Faz análise visual do produto
acabado;
Faz o controle visual da produção do
papel;
Os operadores III buscam alcançar os
índices de qualidade (OEE - Índice de
eficácia global dos equipamentos)
propostos pela qualidade assegurada;
Check-list dos equipamentos do Conhecimentos de
processo; segurança no trabalho;
Geração das permissões de trabalho Conhecimentos e análise
de manutenção. dos riscos de trabalho;
Há uma atenção nos detalhes. Participação nos Grupos
Principalmente na prevenção de Internos de Gestão
SEGURANÇA possíveis problemas operacionais Autônoma (GIGA – visando
(anomalias); melhoria da área de
processo e manutenção
preventiva dos
equipamentos);
Algumas reflexões a respeito das competências requeridas para que estes

operadores pudessem realizar as atividades pertinentes ao cargo foram permitidas
pela análise de conteúdo das observações. Estas se materializam num conjunto de
saberes que envolvem conhecimentos técnicos, comportamentais (Quadro 12,
Inferências, p. 71), gerenciais (gestão), organizacionais (Quadro 12, Inferências,
p.72), qualidade e de segurança (Quadro 12, Inferências, p. 73). Bem como, pode-se
concluir preliminarmente que os operadores observados estão fortemente vinculados

à estratégia da empresa no intuito de reduzirem falhas de processo, diminuir

ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir altos índices de qualidade.
Fato este ratificado por uma afirmação de Ruas (2001), que diz que através das
competências funcionais pode-se avaliar a aderência da estratégia organizacional
em relação às práticas de trabalho. É claro que para atingir estes altos níveis de
desempenho se faz necessário que a equipe esteja integrada e coesa. Logo, o
operador III possui um papel preponderante em termos de liderança e catalisador
dos esforços.
Com os indicadores provenientes da análise dos procedimentos operacionais

e das inferências oriundas do diagrama de afinidades construiu-se um rol de
competências (apêndice D).
4.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS
Os entrevistados foram identificados da seguinte forma: OD para os

operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR); OP para os operadores da máquina
de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras),
Máquina de Papel 07 e do RH. As entrevistas dos operadores foram numeradas de
acordo com as turmas de trabalho, e as dos coordenadores de acordo com as
categorias acima descritas.
Como fora comentado preliminarmente na introdução da apresentação dos

dados e análise de resultados. As entrevistas foram divididas em dimensões e estas
construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semi-
estruturada). As dimensões citadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub
item 4.3.1); atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub
item 4.3.2); e a aquisição e transferência de competências (sub item 4.3.3). Através
dessa divisão. A análise, em princípio, será frequencial e quantitativa, possibilitando
a formulação de um quadro sistematizado. Posteriormente será qualitativa.
Para cada dimensão foi elaborado um quadro com as perguntas que foram
usadas nos roteiros de entrevistas (Apêndice B e C) no intuito de esclarecer as

questões pertinentes a cada uma das dimensões propostas. Em cada dimensão

houve posicionamentos dos operadores entrevistados e dos coordenadores.
Torna-se importante salientar que algumas questões foram realizadas aos

dois grupos de entrevistados. Todavia, quando isto acontecer, os pontos de vista
dos entrevistados serão apresentados em forma de quadros, para que se tenha
maior facilidade de comparar as opiniões dos distintos grupos.
4.3.1 O PERFIL DOS OPERADORES
Nesta dimensão foi feita a apresentação do perfil dos operadores, e para isso
fez-se uso das respostas provenientes de questões introdutórias realizadas nas
entrevistas.
Os questionamentos realizados junto aos entrevistados foram os seguintes:
Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores
Local de Trabalho: Cargo:

Missão do Posto de Trabalho:
1. Escolaridade Área de formação específica:
2. Há quanto tempo desempenha a função?
3. Experiência profissional anterior?
As tabulações dos dados relativos à escolaridade e formação produziram as

tabelas a seguir:
Tabela 1 - Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade
Escolaridade Nº. de entrevistados Freqüência (%)

Ensino médio (2ºgrau) 07 87,5
Ensino superior (3ºgrau) 01 12,5
Total 08 100 %

A análise dos dados obtidos, na Tabela 01, dar-se-á em conjunto com os

dados da Tabela 2.
Tabela 2 - Distribuição de freqüência dos operadores por formação
Formação Nº. de entrevistados Freqüência (%)

Ensino médio s/ formação técnica 02 25,0
Curso técnico em química 01 12,5
Curso técnico em celulose e papel 04 50,0
Licenciatura em Matemática 01 12,5
Total 08 100 %
Dos operadores entrevistados, em torno de 12,5% possuem escolaridade

superior. Os demais possuem nível de ensino médio (2º grau). Sendo que 62,5%
possuem formação técnica, seja em química ou em celulose e papel.
Constatou-se que o entrevistado OP-1, além de possuir formação técnica em

celulose e papel, também cursou Bachalerado em Ciências Contábeis por três anos.
O OP-3 possui curso técnico em celulose e papel e atualmente está cursando o 5º
período de Engenharia Química. Já o OP-4, além de possuir formação superior em
Licenciatura em Matemática, também possui curso técnico em celulose e papel.
Dos operadores entrevistados (OD-1, OD-2, OD-3 e OD-4) pertencentes à

área do digestor contínuo DC-02, nenhum possuía formação superior.
Em relação há quanto tempo os operadores entrevistados atuavam no cargo

pesquisado, foram tabulados os seguintes dados na tabela a seguir. Para construir
esta tabela foram estabelecidas três categorias: 0 a 3 anos; 4 a 6 anos; e 7 a 10
anos.

Tabela 3 – Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação

no cargo
Tempo de atuação Nº. de entrevistados Freqüência (%)

0 – 3 anos 01 12,5
4 – 6 anos 02 25,0
7 – 10 anos 05 62,5
Total 08 100 %
Observa-se que 62,5% dos operadores entrevistados ocupam o cargo num

intervalo que varia de 7 a 10 anos. Esta distribuição eqüitativa se manifesta tanto
para os operadores do digestor contínuo DC-02 quanto para os operadores da
máquina de papel 07.
O entrevistado OD-2 está ocupando o cargo há cerca de três meses. Todavia

trabalha na empresa e na área específica há vinte anos. Durante este tempo fez
parte da equipe operacional de apoio ao operador III. Substituindo-o durante as
férias ou eventuais faltas.
Já o entrevistado OP-3 não ocupa o cargo pesquisado, ou seja, o de operador

III. Todavia, nos últimos quatro anos anda substituindo-os nos períodos de férias,
eventuais faltas ou afastamentos por motivo de saúde. Durante o evento da
entrevista estava substituindo o titular do cargo. Este operador trabalha nesta área
há cerca de oito anos.
Quanto a dados relativos à experiência profissional anterior. Estes foram

tabulados gerando a Tabela 4. A categorização da experiência profissional anterior
distinguiu duas categorias: entrevistados que tiveram experiência profissional
anterior e aqueles que não tiveram experiência anterior.

Tabela 4 – Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência

profissional
Experiência profissional Nº. de entrevistados Freqüência (%)

Não tiveram experiência 03 37,5
Tiveram experiência 05 62,5
Total 08 100 %
Dos entrevistados que declararam possuir experiência anterior. Dois deles

(OP-1 e OP-4) relataram que, por serem provenientes do setor comercial, as
experiências tidas anteriormente não contribuíram para o desempenho de suas
atividades.
O entrevistado OD-2 relatou que, embora tivesse experiência anterior, esta

não contribuiu para o seu desempenho na função atual. Todavia, “[...] em termos de
vivência de área, me ajudou bastante na convivência”.
Por outro lado o entrevistado OP-2 que também já possuía experiência

anterior declara que esta “[...] contribuiu! porque lá, eu trabalhava na parte de
instrumentação. Então na realidade foi um complemento e ajudou bastante”.
Já o entrevistado OP-3, que possui como experiência anterior o fato de ter

estagiado durante 06 meses na caldeira de recuperação, afirma que apesar “[...] das
atividades serem diferentes, a contribuição ocorreu em termos de relacionamento
com o grupo da Caldeira, facilitando a comunicação”.
Fazendo uma análise preliminar, nota-se que há uma relativa homogeneidade

de perfil entre os diferentes grupos funcionais entrevistados. Seja em nível de
escolaridade e formação, bem como em experiência.
Pressupõe-se que a formação escolar dos operadores proporciona uma

significativa interação com o conhecimento presente no processo produtivo.

O perfil dos entrevistados revela um aspecto fundamental da estratégia da

empresa. Pois o longo tempo que estes atuam no cargo mostra uma relação de
agregação mútua de valor entre funcionário e organização. Denotando o
comprometimento.
Pode-se inferir preliminarmente que os entrevistados possuem uma certa

maturidade profissional e podem atender as demandas presentes. Todavia, não foi
possível avaliar ainda, se as diferentes trajetórias de realização dos entrevistados
irão influenciar nas respostas quanto às atividades pertinentes ao cargo e as
competências necessárias para exercê-lo. Também, em princípio, não foi possível
avaliar pelo perfil levantado, se os mesmos podem atender as demandas futuras do
cargo.
4.3.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS
Nesta dimensão mede-se o grau de participação dos respondentes, o que

contribui com a definição do grau de interatividade das atividades exercidas com a
mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes. Nela foi feita a apresentação
das atividades executadas pelos operadores ocupantes dos cargos analisados e as
competências mobilizadas. Com a descrição das atividades revelam-se aspectos de
funcionabilidade e domínio. Para isso, fez-se uso das respostas provenientes de
questões realizadas nas entrevistas.
Pretende-se, a partir daí, obter uma visão por parte dos operadores e
coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre o tema. As questões
apresentadas relacionam-se às atividades exercidas, criatividade na solução de
problemas e grau de interação com as pessoas da equipe.
Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas
As questões apresentadas aos operadores:

4. Quais são as atividades do posto de trabalho?
5. Existem situações em seu posto de trabalho em que se faz necessário improvisar medidas ou
recursos (macetes)?Quais?
9. Existem pessoas subordinadas ao operador III?
As questões apresentadas aos coordenadores:
1. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função?
2. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho?
3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando?
5. Quais as relações desse profissional com os demais?
7. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos
problemas?
Quando questionados sobre que tipo de serviço específico esperava-se dos

operadores III ocupantes dos cargos pesquisados, os coordenadores expuseram
suas respostas. As quais estão organizadas no Quadro 15.
Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III
RESPOSTAS DOS COORDENADORES

C-LF - Que opere e controle o digestor Kamyr;
C-MP - Espera-se dele uma competência técnica bem sólida, liderança, facilidade de agir. A
maneira correta de tratar as pessoas para que elas tragam resultados e uma coisa que a
gente acha muito importante é ele tenha uma boa visão das necessidades do cliente, se
colocar no lugar do cliente para que se possa antecipar. Isto nós achamos fundamental.
C-RH - Ele precisa garantir através dos controles que desempenha na área, que o
programado, ou seja, o volume de produção e a qualidade sejam atingidos, seja um
operador III exercendo sua função no digestor contínuo ou na máquina de papel 07.
Revela-se nas respostas dos entrevistados que a missão do cargo envolve

não somente competências técnicas, bem como competências gerenciais e
comportamentais. A organização busca nas pessoas não somente um perfil
profissional e comportamental, mas a capacidade de entregas desejadas, para

atender às necessidades tanto presentes, quanto futuras. Isto vem em consonância

com o que Dutra (2004) apregoa.
Na continuidade da análise de conteúdo optou-se em realizar a análise das

questões que são comuns tanto aos operadores quanto aos coordenadores
entrevistados. O primeiro questionamento refere-se às atividades realizadas no
posto de trabalho, ou seja, indica o que as pessoas que ocupam o cargo devem
fazer. Estas são expressas em formas de verbo de ação, tais como: fabricar,
controlar, consultar, conduzir, elaborar, construir, etc.
Nos Quadros 16 e 17 estão tabuladas as respostas. A organização das

mesmas baseou-se naquelas atividades que possuíam expressões idênticas,
sinônimas ou próximas a nível semântico e estabelecendo a freqüência de
ocorrência.
Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo
continua
RESPOSTAS RELATADAS ATIVIDADES SINTETIZADAS

C-LF - Operar e controlar o digestor através do
SDCD atingindo os índices de qualidade
requeridos;
OD-1 - Além de operar e controlar o digestor [...];
OD-2 - Além de controlar e operar o digestor, Operar a planta de digestor contínuo
propriamente dito, [...];
OD-3 - Operar não só a planta do digestor DC-2,
[...];
OD-4 - Além de operar o digestor Kamyr, eu
tenho que fazer manobras de área com as
operações interligadas ao digestor, (...);

continua

OD-1 - Além de operar e controlar o digestor,
também o recebimento da madeira, lavagem,
depuração, refinação e estocagem da polpa;
OD-2 -. Na verdade se controla desde a
alimentação do cavaco até a estocagem da
polpa;
OD-3 - Operar não só a planta do digestor DC-2,
mas também a lavagem por difusores, refinação, Operar e controlar a lavagem, refinação,
depuração e estocagem da polpa;
depuração e estocagem de polpa.
OD-4 - Na verdade o operador III controla todo o
processo, desde a alimentação do cavaco até
estocagem de polpa para as máquinas.
OD-1 – Controlar as variáveis, tais como
temperatura, pressão, vazão, energia específica,
nível;
OD-2 - A função primária é [...], atender as
variáveis, controlando-as;
OD-3 - Durante o processo nós monitoramos as
variações e as tendências; Controlar as variáveis de processo
OD-4 - Acompanho as variáveis de processo,
[...];
C-LF - Este operador tem como atividades
rotineiras [...] observar os estoques de matéria-
prima, bem como de produto acabado (celulose);
OD-1 - Controlar toda a produção de celulose K2
e K3 no digestor 02;
OD-2 - [...], visto que o nosso sistema trabalha
com dois tipos de produção de polpa que é o K3
e o K2, você sempre deve fazer este balanço de
estoque para saber quando mudar a produção;
OD-3 - [...] De maneira geral o processo de
alimentação de cavaco, mudança de produção; Acompanhar e controlar a mudança de
OD-4 - Você tem que controlar a estocagem de
massa, porque como você faz mudança de troca produto, estocagem de polpa e vazão para
de produto [...]; as máquinas.
OD-1 - Preencher planilhas no PI;

OD-2 - Registrar no PI os dados de produção, de
hora em hora;
OD-3 - Preenchemos no PI as planilhas de
controle de produção; Preencher planilhas de produção
OD-4 - Preencher os boletins de produção
através do PI;

continua

OD-1 - Relatar os problemas ocorridos, grau de
variação nos parâmetros de controle que afetam
os índices de qualidade;
OD-2 Registrar no sistema (PI) as não
conformidades [...];
OD-3 Relatar as não conformidades. Relatar no
OEE a performance e disponibilidade da planta;
OD-4 Fazer os registros das não-conformidades, Registrar as não-conformidades
[...] nesse registro você relata qualquer variação
que ocorreu no processo;
C-RH Registrando as principais ocorrências que
acontecerão no dia-a-dia.
rotineiras a análise visual da madeira;
OD-1 - Faço controle visual da matéria-prima de
tempos em tempos, ou seja, do cavaco.
OD-2 - Realizar o controle visual dos cavacos; Realizar análise visual da matéria-prima
OD-3 - Faço a análise visual da matéria-prima,
(cavaco)
no caso o cavaco. Isto é um procedimento diário;
OD-4 - Analisar visualmente a matéria-prima que
você recebe [...];
OD-1 - Procuramos trabalhar seguindo normas e
claro preocupado com o meio ambiente;
OD-2 - Controlar os impactos ambientais, por
isso tem-se feito de duas em duas horas as
perdas de fibras; Controlar os impactos ambientais advindos
OD-3 - Tenho que controlar os impactos
da planta de cozimento
ambientais resultantes [...]. Porque não podemos
causar problemas no meio ambiente;
OD-4 - Logo nós preocupamos com os impactos
ambientais. Se houver um vazamento muito
grande, podemos parar a planta;
OD-1 - Nós temos o controle das principais
variáveis, n.ºKappa, consistência, pH e
condutividade;
OD-2 - Fazer acompanhamento da polpa
produzida em relação ao n.ºkappa, Acompanhar a qualidade do produto final
condutividade, pH, rejeitos;
(polpa)
OD-3 - Tenho como objetivo controlar os
parâmetros, tais como o n.ºKappa, consistência,
pH e [...];
OD-4 - Controlar as variáveis após o cozimento
no digestor, tais como a condutividade da polpa,
rejeitos;

conclusão

OD-2 – Fazer acompanhamento da polpa
produzida [...] você pede para trazer amostras
para verificação se corresponde; Realizar análise visual do produto final
OD-3 - Fazemos teste visual da polpa produzida,
(polpa).
antes da lavagem, na saída do digestor e daí o
operador traz uma amostra para mim;
rotineiras a análise visual [...] bem como de
produto acabado (celulose);
OD-1 - A equipe de apoio frequentemente me
auxilia na verificação de equipamentos, fazendo
um check-list;
OD-2 - Ás vezes quando tenho alguma dúvida
em relação a um equipamento peço aos Fazer check-list dos equipamentos
operadores de área que façam uma verificação e
me reportem;
OD-3 - Fazemos verificação dos equipamentos,
através da equipe de apoio;
OD-4 - Faz parte fazer check-list em
equipamentos, embora seja auxiliado pelos
operadores de área;
OD-1 – Durante este processo de controle
podem-se detectar avarias ou tendências de
avarias;
OD-2 - Nas telas de controle é possível detectar
possíveis avarias [...]; Detectar as possíveis avarias nos
OD-4 - Faz parte então das atividades do
equipamentos
operador detectar as possíveis avarias nos
equipamentos;
OD-1 - Preencher as permissões de trabalho,
porque qualquer serviço que venha a ser feito na
área;
OD-2 - Cada atividade de manutenção que
ocorra na área é necessário o preenchimento Preencher as permissões de trabalho e
das PT’s (permissões de trabalho) para
liberar equipamentos para a manutenção
execução do serviço;
OD-3 - Preencher as permissões de trabalho
(PT’s) em todos os trabalhos que são feitos na
área. Portanto, não se pode fazer serviço
nenhum sem as PT’s;
OD-4 - Em todo serviço que é feito na área [...]
eu devo verificar através de um operador de área
o que deve ser feito, para assim poder liberar as
permissões de trabalho (PT’s);

No Quadro 17 encontram-se tabuladas as respostas sobre as atividades

pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e a organização das
mesmas.
Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07
continua

OP-1 - A gente supervisiona praticamente a máquina
inteira, dando atenção a rebobinadeira, junto à
qualidade das bobinas que estão saindo, na secaria,
enroladeira, coater, e parte úmida;
OP-2 - Dentro deste controle envolve as áreas de
preparo de massa, formação, prensagem, secagem,
acabamento e revestimento. Além destas, a área de Operar e controlar a máquina de papel
embaladeira e máquina de revestimento (off-machine);
Com base nas informações que a gente tem devido ao
SDCD [...] e como é um grande número de
informações, a gente consegue quase sempre
identificar o que pode estar causando uma
interferência no processo;
OP-4 - Controlar a máquina 07 envolve a parte de
Preparo de massa, formação, prensagem, secagem,
enroladeira, rebobinadeira e embaladeira também;
C-MP – [...] estar atento às áreas que envolvem o
Preparo de Massa, Formação, Prensagem, Secagem,
Acabamento e agora Embaladeira e Revestimento;
OP-2 - Acompanhar e analisar as tendências, grau de
variação em relação às especificações do papel. Logo,
toda variável que você vê que está saindo fora, a
correção é imediata;
OP-3 - Como operador III você deve ficar atento em
relação aos testes físicos, você vai fazer um controle
no nosso caso gramatura, rigidez, espessura, colagem.
Com a orientação em cima destes números você vai Acompanhar as variáveis de processo
fazer as alterações necessárias na máquina para
correção;
OP-4 - Dentro do foco de produtividade e qualidade,
envolve identificar problemas e acompanhar variáveis,
a gente tem os objetivos de andamento de máquina,
de produção;
C-MP - Comunicação das anomalias [...];

continua

OP-1 - Atendo o processo, [...]. A gente foca nisto, se
surge algum problema a gente atua;
OP-2 - Controlar a máquina, qualidade [...];
OP-3 - Com base nas informações que a gente tem
devido ao SDCD, [...], a gente consegue quase sempre Identificar problemas de processo
identificar o que pode estar causando uma
interferência no processo;
OP-4 - Dentro da qualidade também, se existe um
defeito no papel ou um teste físico fora do
especificado, isso aí faz parte de nossa função tentar
identificar essas causas;
C-MP – [...] além de registrar estas não conformidades,
tomar uma ação para corrigir para que o processo volte
às condições que deveria estar.
OP-1 - Realizar as mudanças de gramatura para todos
os tipos de papéis produzidos. Cada set-up de
gramatura a gente acompanha;
OP-2 - Normalmente nós recebemos informações para
troca de fabricação e isto vem por e-mail. Nós Acompanhar e controlar a mudança de
programamos a troca na máquina e acompanhamos
produto.
toda ela;
OP-4 - Envolve troca de gramatura, parada e início de
máquina e tem alguns procedimentos que são
prerrogativas do operador III;
OP-1 - Atendo o processo [...] enfim a parte geral
desde matéria-prima e aditivos. A gente foca nisto, se
surge algum problema a gente atua;
OP-3 - Faz-se controle de alguns insumos, por
exemplo, o vapor, que é um limitante nosso; Controlar os insumos de produção
OP-4 - Acompanhar pelo PI o que está acontecendo no
fornecimento de matéria-prima (celulose) e preparar
para possíveis mudanças se a matéria-prima estiver
fora do esperado;

continua

OP-1 - Relatar as não conformidades existentes na
máquina, tanto dos equipamentos, das vestimentas,
bem como da qualidade do papel.
OP- 2 - Registrar as não conformidades observadas no
detector de falhas do papel e dar direcionamento a
este material fora da conformidade;
OP-3 - Geralmente quando ocorre uma não
conformidade com o produto, este produto é Registrar as não-conformidades
encaminhado ao mercado alternativo e este
acompanhamento é feito no OEE (Índice de Eficácia
Global);
OP-4 - Fazer boletins de ocorrência de meu turno, ou
seja, o que aconteceu no turno. Os fatos mais
relevantes [...]. Estas ocorrências vão para os
relatórios e livro de acompanhamento diário da
máquina e também vai para os coordenadores de
turno;
C-MP - Além de fazer este acompanhamento crítico,
faz parte da atividade dele registrar as não
conformidades;
C-RH - Registrando as principais ocorrências que
acontecerão no dia-a-dia.
OP-1 - Realizar a troca de vestimentas, normalmente o
operador III acompanha a sua equipe, ou seja, sua
turma na troca;
OP-3 - Orientação do pessoal na troca de vestimentas
e acompanhar; Realizar as trocas de vestimentas da
OP-4 - Realizar a troca de vestimentas, participando
máquina
ativamente coordenando a equipe de troca;
OP-1 – [...] normalmente o operador III acompanha a
sua equipe;
OP-2 - Para dar conta disto tudo, necessita-se de Orientar e coordenar as atividades das
formar grupos de trabalho, no caso da máquina;
equipes
OP-3 - Orientar o pessoal na execução dos trabalhos;
OP-4 - Coordenar grupos de trabalho;
C-RH - Orientando tecnicamente os operadores de
área. Distribuindo as atividades;

conclusão

OP-1 - Atendo o processo, os teste físicos do papel, a
qualidade, enfim a parte geral [...];
OP-2 - Controlar a máquina, qualidade e [...];
OP-3 - acompanha qualidade, rendimento de máquina,
aproveitamento comercial, logo é uma ferramenta que Acompanhar a qualidade do produto
a gente utiliza para acompanhar como está andamento
final (papel)
do processo;
OP-4 - Dentro da qualidade também, se existe um
defeito no papel ou um teste físico fora do
especificado;
C-MP - A principal atividade é o acompanhamento
constante da qualidade do produto em relação à
especificação;
OP-1 - Verificar os equipamentos quanto as possíveis
avarias;
OP-2 - Nós temos como atividade monitorar os
equipamentos;
OP-3 - Quando há parada na máquina você tem que Monitorar os equipamentos
fazer uma inspeção grande em equipamentos, porque
com a máquina rodando você não pode fazer;
OP-4 - A principal função do operador III é dar suporte
às outras funções dentro da máquina, além de
contribuir com o andamento da máquina em termos de
produtividade, qualidade e segurança;
C-MP - Pelo próprio processo e pela experiência que
eles têm, consegue-se ver alguns sintomas que leva a
ajudar no diagnóstico do equipamento.
OP-1 - Identificar possíveis avarias;
OP-2 - Nós temos como atividade [...] e avaliar
possíveis avarias;
OP-3 – [...] você veja uma anomalia grande no
processo, daí você chama o pessoal da manutenção Detectar as possíveis avarias nos
para que eles dêem o parecer deles;
equipamentos
OP-4 - Dentro do foco de produtividade e qualidade,
envolve identificar problemas [...], a gente tem os
objetivos de andamento de máquina;
C-MP – [...] detectar a avarias em equipamentos;
OP-1 - Faz parte das atividades assinarem as
permissões de trabalho de manutenção;
OP-2 - Autorizar as permissões de trabalho para que
sejam realizados os serviços de manutenção na
máquina; Preencher as permissões de trabalho
OP-3 - Preenchimento das PT (permissão de trabalho)
e liberar equipamentos para a
para realizar as manutenções;
OP-4 - Responsável pelo preenchimento das manutenção
permissões de trabalho;
C-MP – [...] detectar a avarias em equipamentos, para
que a partir daí surja permissões de trabalho, quanto à
manutenção;

Observa-se que os profissionais pertencentes às mesmas áreas deram

respostas similares para a mesma pergunta. Este fato pode ser considerado normal,
porque indica a integração entre os componentes da equipe e a definição clara da
estratégia da organização.
Constata-se também que as atividades levantadas em relação aos dois

cargos estudados estão em consonância com as temáticas mais freqüentes
encontradas na análise dos documentos (Quadro 9, p. 66), bem como nos
procedimentos operacionais analisados (anexo A e B).
Uma vez levantado o conjunto de atividades importantes para a realização do

trabalho neste posto. Buscou-se nos Quadros 18 e 19 associar estas atividades às
competências necessárias. O motivo desta associação entre as atividades e as
competências mobilizadas se baseou na necessidade de verificação se as áreas, em
estudo, mobilizam as competências necessárias para desenvolver aquelas
atividades que estavam sob sua responsabilidade. Em relação a este ponto, há uma
sintonia com Rocha-Pinto et al (2004), o qual recomenda que uma vez descritas as
atividades, faz-se necessário identificar e analisar o conjunto de conhecimentos
técnicos específicos para o excelente desempenho profissional.
Para ter uma referência de algumas competências utilizou-se do rol ou

glossário de competências (apêndice D).
No Quadro 18 encontram-se tabuladas as atividades pertinentes ao cargo de

operador do digestor contínuo DC-02 e as respectivas inferências sobre as
competências associadas.

Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências

sobre as competências associadas
continua
INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS

ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS
Informática técnica;
Noções de instrumentação;
Noções básicas de operação dos equipamentos
auxiliares e acessórios;
Noções de hidráulica;
Noções de pneumática;
Fabricação de polpas celulósicas;
Refrigeração e selagem;
Operar a planta do digestor contínuo Cálculo técnico;
Tomada de decisão;
Visão sistêmica;
Comunicação;
Organização;
Segurança;
Capacidade de trabalhar sob pressão;
Capacidade empreendedora;
Flexibilidade;
Relacionamento interpessoal;
Negociação;
Criatividade;
Planejamento;
Liderança.
Operar e controlar a lavagem, refinação, Noções de instrumentação;
depuração e estocagem de polpa.
Cálculo técnico;
Tomada de decisão;
Visão sistêmica;
Comunicação;
Organização;
Segurança;
Flexibilidade;
Negociação;
Criatividade;
Planejamento;
Liderança.

Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre

as competências associadas
continua

Noções básicas das variáveis de processo;
Propriedades químicas e óticas;
Noções básicas de química;
Qualidade de polpa;
Unidades de medida;
Controle estatístico de processo;
Cultura da qualidade;
Organização;
Controlar as variáveis de processo Planejamento;
Visão sistêmica.
Visão sistêmica;
Visão estratégica;
Organização;
Planejamento;
Dinamismo, iniciativa;
Acompanhar e controlar a mudança de Qualidade da polpa;
Unidades de medida;
produto, estocagem de polpa e vazão para Noções básicas das variáveis de processo;
as máquinas. Informática técnica;
Propriedades químicas e óticas
Organização;
Planejamento;
Comunicação
Preencher planilhas de produção Informática técnica;
Informática básica.
Organização;
Planejamento;
Comunicação;
Registrar as não-conformidades Informática técnica;
Visão sistêmica;
Realizar análise visual da matéria-prima Organização;
Planejamento.
(cavaco)

Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre

as competências associadas
conclusão

Visão sistêmica;
Controlar os impactos ambientais advindos Visão estratégica;
Noções de tratamento de efluentes;
da planta de cozimento
Organização;
Planejamento.
Visão sistêmica;
Branqueamento;
Acompanhar a qualidade do produto final Composição química da celulose;
Qualidade da polpa;
(polpa) Noções básicas das variáveis de processo;
Organização;
Planejamento.
Visão sistêmica;
Realizar análise visual da matéria-prima Visão estratégica;
produto final (polpa).
Organização;
Planejamento.
Noções básicas de manutenção elétrica e
mecânica preventiva/preditiva;
Organização;
Segurança;
Fazer check-list dos equipamentos
Planejamento;
Comunicação
Detectar as possíveis avarias nos Organização;
equipamentos Segurança;
Segurança;
Organização;
Preencher as permissões de trabalho e Negociação;
Tomada de decisão;
Comunicação.

Encontram-se tabuladas no Quadro 19 as atividades pertinentes ao cargo de

operador da máquina de papel 07 e as respectivas inferências sobre as
competências associadas.

inferências sobre as competências associadas
continua

Noções de instrumentação;
Noções de química;
Fabricação de papel;
Propriedades do papel;
Qualidade da polpa;
Movimentação de cargas;
Cálculo técnico;
Inglês técnico;
Operar e controlar a máquina de papel Tomada de decisão;
Visão sistêmica;
Comunicação;
Organização;
Segurança;
Flexibilidade;
Negociação;
Criatividade;
Planejamento;
Liderança.


continua


Qualidade de polpa;
Propriedades dos papéis;
Acompanhar as variáveis de processo Unidades de medida;
Organização;
Planejamento;
Visão sistêmica.
Qualidade de polpa;
Propriedades dos papéis;
Unidades de medida;
Identificar problemas de processo Organização;
Planejamento;
Visão sistêmica.
Visão sistêmica;
Acompanhar e controlar a mudança de Organização;
Planejamento;
produto.
Dinamismo, iniciativa;
Qualidade da polpa;
Unidades de medida;
Propriedades químicas e óticas.


continua


Geração de vapor e utilidades;
Cálculo técnico;
Controlar os insumos de produção Unidades de medida;
Informática básica;
Organização;
Planejamento;
Comunicação;
Negociação.
Organização;
Registrar as não-conformidades Planejamento;
Comunicação;
Movimentação de cargas;
Visão sistêmica;
Realizar as trocas de vestimentas da Visão estratégica;
Organização;
máquina Segurança;
Comunicação; Capacidade empreendedora;
Flexibilidade;
Criatividade;
Negociação;
Liderança;
Planejamento.


conclusão

Visão sistêmica;
Tomada de decisão;
Comunicação;
Organização;
Segurança;
Orientar e coordenar as atividades das Capacidade empreendedora;
Flexibilidade;
equipes Relacionamento interpessoal;
Negociação;
Criatividade;
Planejamento;
Liderança.
Visão sistêmica;
Acompanhar a qualidade do produto final Propriedades dos papéis;
(papel)
Branqueamento;
Composição química da celulose;
Qualidade da polpa;
Noções dos sistemas de impressão e conversão;
Organização;
Planejamento.
Monitorar os equipamentos Organização;
Segurança;
Planejamento;
Comunicação
Detectar as possíveis avarias nos Noções básicas de manutenção elétrica e
equipamentos mecânica preventiva/preditiva;
Organização;
Segurança;
Preencher as permissões de trabalho e Segurança;
Organização;
Negociação;
Tomada de decisão;
Comunicação.

Revela-se também que as inferências sobre as competências associadas em

relação aos dois cargos estudados estão em sintonia com o diagrama de afinidades
e inferências gerado durante a observação direta não participante (Quadro 12, p. 71
a 73).
No segundo questionamento comum aos operadores, bem como aos

coordenadores, avalia-se como os indivíduos engendram soluções criativas na
resolução de problemas. As respostas dos mesmos estão tabuladas no Quadro 20.
Quadro 20 - Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que

façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas.
OPERADORES COORDENADORES
OD-1 - Ás vezes a gente utiliza numa parada C-LF – Sim.
geral ou partida do equipamento. C-MP - Acho que isto para a gente é
OD-2 - Com certeza. fundamental, não tem como não colocar a
OD-3 - Se for necessário mexer a gente tem criatividade como ponto forte na solução de
total apoio para mexer, a gente discute com problemas, [...] o que leva a gente a usar
o coordenador de turno e se faz uma análise. muito a criatividade é que a necessidade do
OD-4 - Sim. Normalmente não são cliente muda muito.
operações ou manobras comuns, mas de C-RH - Sim, nós temos um programa que
contingência. convida estas pessoas a participar de grupos
OP-1 - Ás vezes, são necessários alguns de melhorias para que possam resolver
macetes sem ferir os procedimentos, para problemas na fábrica, reduzindo perdas, [...]
dar melhor andamento na máquina. eles também têm a liberdade de opinar e dar
OP-2 - Sim. Alguns macetes se referem às sugestões [...].
situações que nós já conhecemos pela
experiência e pela vivência, e aí podemos
antecipar antes de surgir os problemas.
OP-3 – Sim [...]. Com o dia a dia você
começa a aprender, por exemplo, a matéria-
prima está vindo de tal maneira, então você
já sabe o que vai acontecer na máquina,
então você procura se precaver com o que
pode ocorrer.
OP-4 - Existe, com certeza existe. Existem
outros artifícios que são o acompanhamento
via PI ou as informações que o coordenador
de turno passa sobre como está a Utilidades
e como está a Celulose.

Os respondentes concordam quanto ao uso da criatividade na resolução de

problemas, pois envolve explorar e adotar novas idéias para gerar resultados.
Observou-se que há estímulos por parte das coordenações no tocante a
desenvolver o potencial criativo. Para tanto há programas e técnicas de reforço para
que os operadores aprimorem suas habilidades e estabeleçam autoconfiança ao
assumir riscos. O ambiente é permeável a contribuições, o que leva a um fluxo de
idéias. Tanto operadores quanto coordenadores concordam que o processo é
dinâmico e que não há roteiro de soluções para tudo. Para aqueles problemas que já
aconteceram e já foram bem estudados, sabe-se como conduzir. Mas em um
digestor, bem como numa máquina de papel normalmente tem-se situações novas.
Algo que os conduz a usar muito a criatividade, pois a necessidade do cliente muda
muito.
Quando questionados sobre o grau de interação existente entre os

operadores III com as pessoas que fazem parte da equipe, no tocante a
subordinação técnica e hierárquica. Os entrevistados (OD-1, OD-2, OD-3, OD-4, OP-
1, OP-2, OP-3, OP-4, C-LF, C-MP e C-RH) concordam que os operadores III
possuem uma equipe de apoio representada pelo operador II e I. Que os mesmos
auxiliam no tocante ao controle operacional da planta, devido ao fato de estar
sempre informando o que está acontecendo na área. O operador III é um operador
especializado e representa o primeiro nível de comando dentro da turma. Ele faz
tanto um trabalho de gestão quanto operacional, exercendo uma liderança técnica
em relação à equipe. Quanto ao seu relacionamento com a equipe de apoio, revela-
se uma forte relação. Pois orienta a equipe na execução dos trabalhos de campo
para o controle da qualidade e produção.
4.3.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS
Nesta dimensão através de perguntas complementares, buscou-se uma

indicação global a cerca dos comportamentos dos ocupantes do cargo, no que tange
a aquisição e transferências de competências.

De acordo com Dutra (2004, p.50) “as pessoas migram de um estágio para
outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de
efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de
atribuições e responsabilidades mais exigentes”. Deseja-se, a partir daí, obter uma
visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH
sobre as possibilidades de adquirir e transferir competências.
Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:
Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências
As questões apresentadas aos operadores:

6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais?
7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais?
8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho?
10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de conhecimentos (socialização
do conhecimento)?
As questões apresentadas aos coordenadores:
6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função?
8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da socialização do conhecimento?
Os primeiros questionamentos deste eixo de perguntas dizem a respeito às

possibilidades de aquisição de competências por parte dos operadores no exercício
da função. Responderam inicialmente a este questionamento somente os
operadores.
Os respondentes foram unânimes sobre o fato de ter fácil acesso aos

procedimentos operacionais. Eles se encontram sob forma digital na intranet e são
uma fonte de acesso a conhecimentos, bem como da forma correta de conduzir o
processo. Em suas falas concordam de seu envolvimento na revisão e adequação
dos mesmos, sempre que há mudanças no processo. Durante estes momentos

adquirem novas competências. O que leva a uma cultura de trabalho altamente

construtiva.
No tocante ao questionamento a respeito de aquisição de competências

através do aprendizado sobre os problemas de processo. O conjunto de falas dos
entrevistados (operadores e coordenadores) está organizado no Quadro 22.
Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.
OD-1 - Os problemas que ocorrem quando C-LF - Controle do nível de cavacos no
há queda de energia, pela variação do digestor; Na lavagem da polpa; e no controle
cavaco, de descarga do digestor, na do n.ºKappa (grau de deslignificação).
lavagem do difusor. C-MP - Eu diria que o mais comum são as
OD-2 - Atualmente tem-se um problema no dificuldades relativas à qualidade. [...] e
digestor, que é com o PDT da descarga segundo plano as questões relativas a
(pressão diferencial entre a entrada e a equipamento, operação do equipamento,
descarga). Já tivemos problemas com algumas dúvidas com relação como operar,
entupimentos nas peneiras de extração. Hoje como fazer determinada atividade.
o que temos de problemas são entupimentos C-RH - Os operadores enfrentam uma
dos injetores do digestor. pressão diária em atingir o volume de
OD-3 - Na verdade, a gente prevê bastante, pressão e respectivos índices de qualidade.
por exemplo, o n.ºkappa, pelo tipo da
madeira, você prevê que o kappa não vai ser
o adequado [...]. Se resolver, a gente vai
analisando e vendo onde pode mexer.
OD-4 - Atualmente os problemas estão
vinculados à fabricação de dois tipos de
celulose e ainda relativos ao cavaco.
OP-1 - Alguns problemas que temos seria a
variação da umidade, de rigidez, aspereza
[...] a gente sempre está sempre
acompanhando cada rolo jumbo que sai,
coleta-se amostra e vê se está ocorrendo
variações neles [...].
OP-2 - Problemas relacionados à qualidade
do produto.
OP-3 – Então o problema principal que está
pegando agora é com o ULMA novo, o qual
detecta uma quantidade grande de defeitos,
[...]. Têm-se problemas com aderência.
Atualmente nossa matéria prima é muito
estável.
OP-4 - Os problemas típicos são referentes à
qualidade, porque a máquina 07 tem uma
gama grande de produtos e a gente tem uma
troca constante de gramatura, muita troca de
produto [...].

De acordo com as respostas dos entrevistados, observou-se que os

problemas são relativos à qualidade de matéria prima, produto final e aspectos
operacionais. Todavia, fica subjacente que estes problemas são tratados dentro do
foco da Qualidade Total. O que conduz a uma busca de melhorias através dos
Times Internos de Melhorias. Portanto, concorda-se que existe o desenvolvimento
de conhecimentos e habilidades no tratamento destes problemas, resultando em
melhoria de desempenho. Conforme adquirem experiência no trabalho, os
operadores encontram formas de aperfeiçoá-lo, reduzindo custos e ganhando
tempo.
Com a análise e resolução de problemas aperfeiçoa-se o raciocínio analítico e

leva a adquirir competências. Pois a análise exige um elevado nível de organização
mental. O que pode ser aprimorado com a prática no cotidiano profissional.
Os últimos questionamentos deste eixo de perguntas dizem respeito às

possibilidades e estímulos a transferências de competências por parte dos
operadores durante o exercício da função. Responderam a este questionamento
tanto os operadores quanto os coordenadores. As respostas estão organizadas no
Quadro 23.

Quadro 23 - Estímulos à transferência de competências.
continua
OD-1 - É comum o estímulo por parte da C-LF - Uma das formas é o treinamento
coordenação, no tocante a troca de informal que o operador III realiza junto
conhecimentos. Esta troca de conhecimentos ao operador II e I, na operação e
junto aos operadores II ocorre no dia a dia, controle da planta fazendo uso do
principalmente quando o processo está bem. SDCD. Estimula-se que os operadores
Começamos com operações simples e depois participem ativamente dos grupos
passamos para as mais complexas [...]. Este internos de melhoria (TIM) na resolução
treinamento é informal. Os operadores II são de problemas. Outra forma é a
estimulados a conhecerem o trabalho de participação deles nos GIGA (grupos
operação e controle aqui na sala de controle e internos de gestão autônoma) cada turno
isto é feito assistido por nós. Não basta o possui uma equipe e o operador III é o
treinando acompanhar, ele também deve fazer e líder do grupo.
aprendendo aos poucos.
OD-2 - Treina-se o pessoal, revezando para que C-MP - Até hoje a gente tratou do
eles aprendam o trabalho na sala de controle. assunto como uma visão, que era a
Isto já é uma maneira de fazer com que o visão da substituição, para as pessoas
operador II fique a par, se ambiente mais, por poderem exercer uma atividade de um
isto periodicamente é feito esta troca. [...] com nível um pouco acima. A gente sempre
isto pode haver substituição à altura, no caso de incentivou bastante [...].
férias, doença. Consequentemente, para que o
operador III possa substituir, ele tem que
treinar os operadores II e I. A idéia é que
elas sejam treinadas, e que não só
tenham competência técnica, mas
comportamentos já consolidados
voltados para a cultura da qualidade.

continua
OD-3 - Há troca de conhecimentos entre o C-RH - Há estímulos, mas não é uma

operador III e o II. Isto é comum e viável. [...] coisa formal e estruturada, mas com a
Logo, é importante a troca de conhecimentos vivência do operador III junto aos
para que todos conheçam o serviço e seja bom operadores II e I o conhecimento vai
para todo mundo. Durante a preparação do fluindo, de forma que com o passar do
operador II dou a total liberdade para ele operar tempo os operadores II, por exemplo,
a planta, pois ele está em treinamento. Este tipo tem a capacidade de substituir o
de troca de conhecimentos ocorre de acordo operador III em casos de doença, férias,
com a disponibilidade do processo e se está etc. Todo o conhecimento, todas as
estável. receitas que nós temos aqui está
disponível para os operadores, e estes
possuem livre acesso a qualquer
momento. Os trabalhos dos TIM’s
inclusive estão acessíveis a todos,
principalmente aqueles que já estudaram
um problema num momento anterior, se
alguém quiser conhecer, qual foi a
solução encontrada para aquele tipo de
problema, para que os próximos grupos
que venham a ser estruturados já
tenham uma base de conhecimento
sobre o que foi estudado.
OD-4 - Existe este mecanismo de transferência
de conhecimentos, porque na minha ausência
aquele que vai me substituir deve conhecer o
processo. Além disso, o próprio coordenador de
área pede que preparemos os operadores,
treinando-os e acompanhando mais de perto, por
isso estamos fazendo um rodízio com este
pessoal de área.
OP-1 - Sim, a gente sempre está fazendo

quando a turma está completa, colocar um
operador I para trabalhar no lugar do operador II,
bem como trazer o operador II para conhecer
nossas atividades, sempre visando alguma
eventualidade e a necessidade de substituição.
Este aprendizado se dá no dia a dia, nas
atividades comuns, mas também nos quebra-pau
(instabilidade) onde se aprende. Outro momento
de troca se dá nos treinamentos dos TIM’s e
sobre segurança que a empresa tem incentivado
bastante. Normalmente a coordenação sempre
nos incentiva a transferir conhecimentos para
que mais gente conheça o processo e a
condução das operações e controle. Dando uma
visão de administração participativa.

conclusão
OP-2 - Normalmente a transferência de

conhecimentos dos operadores III para os
operadores II e I ocorre quando a turma está
completa e o processo estável, quando não tem
muita gente de férias. Então a gente sempre está
em treinamento, onde o operador III treina o II e
o II treina o I. O processo de treinamento sempre
existe para justamente uma necessidade de
afastamento ou de férias, embora ele não seja
formal. Este treinamento ocorre na própria área.
Outra forma que há troca de conhecimentos
ocorre durante o TIM, onde há pessoas de várias
áreas tratando um determinado problema, onde
as diversas visões sobre o mesmo se
complementam.
OP-3 – Existe troca de conhecimentos do
operador III para o II, bem como do operador II
para o I. Esta forma de transferência de
conhecimentos ocorre de maneira informal, [...].
Existe um estímulo por parte da coordenação,
para que isto aconteça. Uma linha de
pensamento nosso é quanto mais uma pessoa
tenha conhecimento do processo total, não só da
área em que atua melhor será para todo mundo.
Através da participação dos TIM, temos sido
treinados e atualizados com as ferramentas de
qualidade.
OP-4 - É comum esta troca de informações entre
o operador III e o II, é comum este diálogo, esta
interação. O repasse de conhecimentos é
constante entre o operador III e os operadores II
e I. Tenho participado efetivamente dos TIM’s e
dos GIGA como líder. Durante os TIM’s tenho
recebido treinamento sobre os roteiros e uso de
ferramentas de solução e análise de problema
Os respondentes estão de acordo que existem estímulos no tocante à

transferência de conhecimentos por parte dos operadores III aos componentes que
fazem parte de sua equipe. Estes se manifestam de várias formas.

Uma forma de estímulo dá-se através de treinamento informal que os

operadores III proporcionam a equipe de apoio (operadores II e I) durante o
expediente, nos momentos em que a turma está completa. Este mecanismo revela
dois pontos importantes.
Primeiro, a transferência de competências ajuda aos colaboradores a

aperfeiçoar seu potencial, além de trazer benefícios no plano profissional e pessoal.
Frequentemente baseia-se na delegação de tarefas de operação e controle, porém
sob a supervisão dos operadores III que são mais experientes. Esta ação ocorre
periodicamente. Pois é preciso repetir as manobras de controle para reforçar as
habilidades adquiridas. Isto traz uma melhora no nível de desempenho das tarefas.
Outro ponto que se revela é que o operador III passa a assumir um papel de
orientador, onde aconselha, prepara e avalia os integrantes da equipe. Observa-se
que este relacionamento não é hierárquico, e sim um relacionamento de partilha de
habilidades, orientação e estímulo na busca de desenvolvimento correto. Como
conseqüência cria-se um ambiente de trabalho produtivo, em que cada um aprende
com a tarefa executada pelo outro. Assim, ambos adquirem um conhecimento maior
do trabalho em equipe e trocam experiências.
Uma outra forma de transferência de competências se dá mediante

participação nos Times Internos de Melhoria (TIM) e Grupos Internos de Gestão
Autônoma (GIGA). Resultados similares aos mencionados anteriormente podem ser
obtidos através da formação de grupos multidisciplinares de áreas diferentes que
lidam com situações problemas. A adoção destas estratégias faz os membros dos
grupos aprenderem a desenvolver soluções e colocá-las em prática. Nesta
abordagem também há partilha de conhecimentos e habilidades por parte dos
integrantes.
4.4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS
A organização e tratamento dos dados quantitativos deram-se através da

distribuição de freqüência. Para montar uma distribuição de freqüência, os dados
foram dispostos em tabelas, onde as colunas relacionam os graus de variação das
variáveis e nas linhas, a freqüência de ocorrência de cada variação dessas variáveis.

Na análise dos dados fez-se necessário o uso de cálculos estatísticos,

especificamente o cálculo de percentagens, médias, etc.
Nas tabelas a seguir (Tabela 5 e 6) foram identificadas as principais

competências necessárias pelos respondentes para executarem suas funções na
empresa. Elas contêm uma tipologia das competências funcionais referentes ao
exercício de seu cargo. As competências foram classificadas em 04 categorias,
sendo estas respectivamente: técnicas, organizacionais, comportamentais e de
gestão. O agrupamento destas, em cada categoria, deu-se em função da freqüência
de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa. Estabeleceu-se que a competência
seria tabulada, desde que tivesse freqüência acima de 50%.
Na Tabela 5 estão consolidadas as opiniões advindas dos funcionários e

coordenadores da linha de fibras e do RH sobre as competências funcionais
necessárias para o operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) executar suas
atividades no posto de trabalho.

Tabela 5 - Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr
OPERADORES COORDENADORES GERAL

COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO (FIBRAS e RH)
OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO TOTAL % TOTAL % TOTAL %
KAMYR
TÉCNICAS
Informática técnica (PI, SAPPI, LOTUS 4 100 2 100 6 100
NOTES, OEE, etc.).
Fabricação de polpas celulósicas 4 100 2 50 6 100
Controle estatístico do processo 4 100 2 100 6 100
Qualidade da polpa 4 100 2 100 6 100
Noções básicas das variáveis de controle 4 100 2 100 6 100
de processo
Noções básicas de química 4 100 2 100 6 100
Cálculos técnicos 4 100 2 100 6 100
Noções de instrumentação 3 75 2 100 5 83
Propriedades químicas e óticas da polpa 3 75 2 100 5 83
Noções básicas de operação dos 3 75 2 100 5 83
equipamentos auxiliares e acessórios
Unidades de medidas 3 75 2 100 5 83
Noções de hidráulica 3 75 2 100 5 83
Composição química da celulose 2 50 2 100 4 66
Noções de pneumática 2 50 2 100 4 66
Refrigeração e selagem 3 75 1 50 4 66
ORGANIZACIONAIS
Informática básica 4 100 2 100 6 100
Cultura da Qualidade 3 75 2 100 5 83
Segurança e higiene industrial 3 75 2 100 5 83
Organização 3 75 2 100 5 83
GESTÃO
Liderança 4 100 2 100 6 100
Tomada de Decisão 3 75 2 100 5 83
Visão Sistêmica 2 50 2 100 4 66
Visão Estratégica 2 50 2 100 4 66
Planejamento 2 50 2 100 4 66
COMPORTAMENTAIS
Criatividade 4 100 2 100 6 100
Capacidade empreendedora 3 75 2 100 5 83
Dinamismo, iniciativa 3 75 2 100 5 83
Relacionamento Interpessoal 3 75 2 100 5 83
Comunicação 4 100 1 50 5 83
Capacidade de trabalhar sobre pressão 3 75 2 100 5 83
Motivação 3 75 2 100 5 83
Flexibilidade 3 75 2 100 5 83
Negociação 2 50 2 100 4 66

Observou-se que os respondentes, embora considerem as competências

técnicas como pré-requisitos, também dão uma ênfase muito importante às outras
competências, tais como as organizacionais e comportamentais. Logo, constata-se
que para estes, competência “é a união dos conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia, flexibilidade e
dinamismo, uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e
segurança do trabalho”.
Encontra-se na tabela 6 a tabulação consolidada das opiniões dos

operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e do RH sobre as
competências funcionais necessárias para o operador III da máquina de papel 07
executar suas atividades pertinentes ao cargo.
Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07
continua
COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADORES COORDENADORES GERAL

OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 (MP-07 E RH)
TOTAL % TOTAL % TOTAL %
TÉCNICAS
Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, 4 100 2 100 6 100
OEE, etc.).
Noções de instrumentação 4 100 2 100 6 100
Cálculos técnicos 4 100 2 100 6 100
Noções básicas das variáveis de controle de 4 100 2 100 6 100
processo
Propriedades químicas e óticas da polpa 4 100 2 100 6 100
Noções básicas de química 4 100 2 100 6 100
Composição química da celulose 4 100 2 100 6 100
Noções de pneumática 4 100 2 100 6 100
Qualidade da polpa 4 100 2 100 6 100
Branqueamento da polpa 4 100 2 100 6 100
Noções básicas de operação dos 4 100 2 100 6 100
equipamentos auxiliares e acessórios
Controle estatístico do processo 4 100 2 100 6 100
Noções básicas de manutenção elétrica e 4 100 2 100 6 100
mecânica preventiva/preditiva
Lubrificação industrial 4 100 2 100 6 100

Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07
conclusão
COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADORES COORDENADORES GERAL

OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 (MP-07 E RH)
TOTAL % TOTAL % TOTAL %
TÉCNICAS
Noções de projetos de máquinas 4 100 2 100 6 100
Geração de vapor e utilidades 4 100 2 100 6 100
Movimentação de cargas 4 100 2 100 6 100
Fabricação de papel 4 100 2 100 6 100
Propriedades dos papéis 4 100 2 100 6 100
Noções dos sistemas de impressão e de 4 100 2 100 6 100
conversão
Fabricação de polpas celulósicas 4 100 2 100 6 100
Recuperação de produtos químicos do 4 100 2 100 6 100
processo kraft
Noções de tratamento de água 4 100 2 100 6 100
Noções de tratamento de efluentes, resíduos 4 100 2 100 6 100
sólidos e emissões gasosas
Unidades de medidas 4 100 2 100 6 100
Noções de hidráulica 4 100 2 100 6 100
Noções básicas de mecânica 3 75 2 100 5 83
Noções de eletricidade industrial 3 75 2 100 5 83
Inglês técnico 3 75 2 100 5 83
ORGANIZACIONAIS
Organização 4 100 2 100 6 100
Informática básica 4 100 2 100 6 100
Segurança e higiene industrial 4 100 2 100 6 100
Cultura da Qualidade 4 100 2 100 6 100
GESTÃO
Liderança 4 100 2 100 6 100
Visão Estratégica 4 100 2 100 6 100
Planejamento 4 100 2 100 6 100
Tomada de Decisão 4 100 2 100 6 100
Visão Sistêmica 3 75 2 100 5 83
COMPORTAMENTAIS
Flexibilidade 4 100 2 100 6 100
Capacidade empreendedora 4 100 2 100 6 100
Dinamismo, iniciativa 4 100 2 100 6 100
Relacionamento Interpessoal 4 100 2 100 6 100
Comunicação 4 100 2 100 6 100
Negociação 4 100 2 100 6 100
Motivação 4 100 2 100 6 100
Criatividade 4 100 2 100 6 100
Capacidade de trabalhar sobre pressão 4 100 2 100 6 100

Constatou-se que os respondentes também dão ênfase tanto as

competências técnicas quanto aos pré-requisitos. Bem como as organizacionais,
gestão e comportamentais.
Os respondentes foram unânimes na escolha das competências. O que

demonstra uma forte integração na equipe e uma identificação clara com a
estratégia da empresa nos aspectos de qualidade e desempenho. Observou-se que
estes ampliaram o número de competências técnica necessárias para execução de
suas atividades.
Acredita-se que este maior número de competências técnicas deve-se aos

seguintes fatores: envolvimento direto com o produto final; atenção em relação aos
requisitos que os clientes externos desejam e solicitam; a formação e escolaridade
do grupo que integra a máquina 07 a qual se diferencia dos outros operadores
avaliados.
Logo, observa-se que para estes, o conceito de competência se amplia.

Sendo definido da seguinte forma “é a união dos conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com planejamento,
liderança, visão sistêmica, autonomia, flexibilidade e dinamismo, uma vez que
colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”.
Após a análise em conjunto dos dados oriundos das Tabelas 6 e 7, verificou-

se que há competências técnicas que os respondentes prezam em comum. Sendo
que estas se encontram no Quadro 24.

Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, OEE, etc.).

Fabricação de polpas celulósicas
Controle estatístico do processo
Qualidade da polpa
Noções básicas das variáveis de controle de processo
Noções básicas de química
Cálculos técnicos
Noções de instrumentação
Propriedades químicas e óticas da polpa
Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios
Unidades de medidas
Noções de hidráulica
Composição química da celulose
Noções de pneumática
Todavia, apesar destas competências técnicas serem comuns aos dois

cargos pesquisados, percebe-se que as freqüências de respostas advindas dos
sujeitos da pesquisa são diferentes, ou seja, enquanto os respondentes relativos à
máquina de papel 07 são unânimes, os respondentes relativos ao digestor contínuo
são heterogêneos. Infere-se que as diferenças de freqüências originam-se das
diferentes experiências vividas pelo primeiro grupo de respondentes.
Para que os respondentes dos questionários pudessem avaliar o grau de

importância e freqüência das competências funcionais exigidas para os cargos de
operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) e da máquina de papel 07 definiu-
se uma escala mais adequada (apêndice A).
Na tabulação seguinte consolidam-se as opiniões dos operadores e
coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das
competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo Kamyr
possa mobilizar em suas atividades no posto de trabalho.

Tabela 7 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor

contínuo Kamyr
COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO IMPORTÂNCIA E FREQUÊNCIA

DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR DE USO
A B C
TÉCNICAS
1- Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, SDCD, OEE, X
etc.)
2- Fabricação de polpas celulósicas X
3- Controle estatístico do processo X
4- Qualidade da polpa X
5- Noções básicas das variáveis de controle de processo X
6- Noções básicas de química X
7- Cálculos técnicos X
8- Noções de instrumentação X
9- Propriedades químicas e óticas da polpa X
10- Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e X
acessórios
11- Unidades de medidas X
12- Noções de hidráulica X
13- Composição química da celulose X
14- Noções de pneumática X
15- Refrigeração e Selagem X
ORGANIZACIONAIS
1- Informática básica X
2- Cultura da Qualidade X
3- Segurança e higiene industrial X
4- Organização X
GESTÃO
1- Liderança X
2- Tomada de Decisão X
3- Visão Sistêmica X
4- Visão Estratégica X
5- Planejamento X
COMPORTAMENTAL
1- Criatividade X
2- Capacidade empreendedora X
3- Dinamismo, iniciativa X
4- Relacionamento Interpessoal X
5- Comunicação X
6- Capacidade de trabalhar sobre pressão X
7- Motivação X
8- Flexibilidade X
9- Negociação X
Constata-se que os respondentes possuem uma opinião favorável acerca da

freqüência de uso das competências técnicas, organizacionais e comportamentais.
Estes aspectos foram notados quando da aplicação da ferramenta de coleta de
dados denominada observação direta (Quadro 10, p. 67 e 68).

Observa-se que a competência gerencial denominada visão estratégica, na

opinião dos respondentes é raramente usada. Mas através dos fatos observados
(Quadro 10, p. 67 e 68) visualizou-se que os mesmos possuem a capacidade de
prever, planejar e dirigir ações visando um objetivo maior. Revela-se, portanto que
os mesmos mobilizam esta competência, todavia de maneira inconsciente.
Na Tabela 8 encontram-se consolidadas as opiniões dos operadores e

coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de
freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades
no posto de trabalho.
Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina

de papel 07
continua
COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA

MÁQUINA DE PAPEL 07 DE USO
A B C
TÉCNICAS
1- Informática técnica (PI, SAP, LOTUS NOTES, SDCD, OEE, X
etc.)
2- Noções de instrumentação X
3- Cálculos técnicos X
4- Noções básicas das variáveis de controle de processo X
5- Propriedades químicas e óticas da polpa X
6- Noções básicas de química X
7- Composição química da celulose X
8- Noções de pneumática X
9- Qualidade da polpa X
10- Branqueamento da polpa X
11- Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e X
acessórios
12- Controle estatístico do processo X
13- Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica X
preventiva/preditiva
14- Lubrificação industrial X
15- Noções de projetos de máquinas X
16- Geração de vapor e utilidades X
17- Movimentação de cargas X
18- Fabricação de papel X
19- Propriedades dos papéis X
20- Noções dos sistemas de impressão e de conversão X
21- Fabricação de polpas celulósicas X

Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina

de papel 07
conclusão
COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA

MÁQUINA DE PAPEL 07 DE USO
A B C
TÉCNICAS
22- Recuperação de produtos químicos do processo kraft X
23- Noções de tratamento de água X
24- Noções de tratamento de efluentes, resíduos sólidos e X
emissões gasosas
25- Unidades de medidas X
26- Noções de hidráulica X
27- Noções básicas de mecânica X
28- Noções de eletricidade industrial X
29- Inglês técnico X
ORGANIZACIONAIS
1- Organização X
2- Informática básica X
3- Segurança e higiene industrial X
4- Cultura da Qualidade X
GESTÃO
1- Liderança X
2- Visão Estratégica X
3- Planejamento X
4- Tomada de Decisão X
5-Visão Sistêmica X
COMPORTAMENTAIS
1- Flexibilidade X
2- Capacidade empreendedora X
3- Dinamismo, iniciativa X
4- Relacionamento Interpessoal X
5- Comunicação X
6- Negociação X
7- Motivação X
8- Criatividade X
9- Capacidade de trabalhar sobre pressão X
Observa-se que a unanimidade da escolha dos respondentes em relação à

freqüência de uso e importância das competências organizacionais denota que este
conjunto de capacidades, o qual se constitui de rotinas e sistemas, concretiza a
visão organizacional e distingue a empresa em relação aos olhos do mercado.
Analisando a alta freqüência de uso das competências de gestão revela-se

uma relação existente entre a visão gerencial dos operadores acerca das

competências organizacionais e o desempenho da empresa. Pois os mesmos agem

como catalisadores da estratégia corporativa.
Constata-se, ao analisar a freqüência de uso das competências

comportamentais por parte dos respondentes da máquina 07, que estes percebem a
importância de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com
quem dividem o ambiente de trabalho. Mostra-se que os operadores entendem que
cultivar uma relação de confiança com o grupo estimula o desenvolvimento de novas
habilidades, além de manter a motivação em alta.
Embora haja algumas divergências em relação à freqüência de uso e grau de

importância dada pelos respondentes quando se analisa as tabelas 7 e 8. Os pontos
de convergência, ou seja, as categorias representativas de atitudes, conhecimentos
e habilidades priorizadas pelos respondentes da pesquisa, foram representadas
graficamente empregando a metáfora da “árvore das competências” (Gramigna,
2002). Onde as raízes correspondem às atitudes, o tronco ao conhecimento e a
copa (frutos, flores e folhas) corresponde às habilidades.
Competências de gestão
Competências
Competências técnicas
organizacionais
Competências comportamentais
Figura 3 – Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel

Fonte: Adaptado de Gramigna (2002)

Quando se analisa as competências de gestão, ou seja, aquelas que se

materializam na forma de gerir, planejar, decidir, coordenar e controlar. Elas se
traduzem nos seguintes saberes: saber aplicar visão sistêmica; saber tomar
decisões; saber planejar; saber liderar e saber aplicar visão estratégica.
Ao analisar as competências organizacionais evidencia-se que estas se

traduzem nas competências de suporte e estão associadas ao exercício das
atividades de apoio. Elas se conformam nos respectivos conhecimentos: conhecer
aspectos de segurança e higiene industrial; conhecer os sistemas de qualidade da
empresa; conhecer aspectos organizacionais e informática básica.
No que se refere às competências técnicas, ou seja, aquelas que fazem parte

de um conjunto de saberes diretamente ligado às atividades produtivas. Estas estão
disponibilizadas nos conhecimentos vinculados às atividades do processo, tais
como: conhecimento de celulose e papel; conhecimentos das variáveis de controle
de processo; conhecimentos de informática técnica, etc.
Em relação às competências comportamentais, estas resultam dos

comportamentos e atitudes que estão subjacentes à interação entre pessoas,
equipes e setores. Elas se materializam nas seguintes atitudes: ser flexível; ser
comunicativo; ser dinâmico; ser empático; ser calmo e ponderado; ser cooperativo e
pró-ativo.
Estabelece-se que, embora usando ferramentas de coletas distintas e em

momentos assíncronos houve sintonia entre os fatos observados (Quadro 12, p.71 a
73) e os pontos de vista advindos dos respondentes dos questionários.

Capítulo 5 Conclusões 115
5 CONCLUSÕES
Neste capítulo, serão discutidas as limitações deste trabalho e tecidas

considerações acerca das contribuições do estudo e de novos trabalhos sobre o
tema.
Este trabalho teve como objetivo mapear as competências funcionais para o

cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. Mostrando através de
pesquisa empírica o mapeamento de competências numa perspectiva mais
operacional, ou seja, como ele pode ser alcançado.
O uso da abordagem metodológica de estudo de caso utilizada para

desenvolver a proposta conceitual deste trabalho resultou positivo no atendimento
aos objetivos propostos. Pois, fez-se uso de vários instrumentos de coleta. Dentre os
instrumentos utilizados encontra-se a análise documental (interpretação das
competências desejadas e do conteúdo dos procedimentos técnicos operacionais) e
métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação direta não-
participante, entrevistas individuais com os operadores e gestores e questionários
estruturados).
Para se realizar o mapeamento de competências fêz-se uso de várias

metodologias. Sendo estas preconizadas pelos autores Rocha-Pinto et al. (2004),
Carbone et al. (2005) e Santiago-Junior (2004). Assim foi possível operacionalizar
com sucesso.
O processo de análise e interpretação dos resultados envolveu diferentes

modelos de análise. O que evitou induzir o pesquisador a grande envolvimento com
o objeto de pesquisa e, com isso, retirar-lhe o distanciamento crítico necessário.
Durante a análise dos resultados, buscou-se avaliar se a metodologia de
mapeamento de competências realmente captou as competências exigidas pelo
cargo. Durante este processo focalizaram-se aspectos como:
Redução de erros de processo de mapeamento de competências e aumento

da confiabilidade nas informações captadas;

Buscar a identificação tanto das competências técnicas, como

comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de
uma função.
Portanto, ao ser operacionalizado o mapeamento de competências funcionais

mostrou-se capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores
de trabalho, sobretudo aquelas de natureza cognitiva.
De forma conclusiva, o trabalho deu conta de atingir os objetivos. Estes foram

alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas (Apêndices
E e F).
5.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
A matriz de competências para a função analisada consiste numa tabulação.

Onde se consideram os conhecimentos técnicos e específicos para a execução das
atividades e os conhecimentos, habilidades e atitudes identificadas como inerentes
às competências organizacionais.
Na confecção das matrizes ou mapas de competências que permitiram o

detalhamento de cada ação, utilizou-se das seguintes perguntas: O quê? Como?
Quem? Por quê? Quando? Quanto? Essas sete palavras-chaves são representadas
pelo modelo 5W2H, pois as letras W e H correspondem às iniciais destas perguntas
em inglês. Durante a construção do mapa de competências identificaram-se as
atividades e estabeleceu-se a associação entre essas e as competências
mobilizadas. Também se fez a correlação entre as atividades e os procedimentos
técnicos.
Assim, pôde-se construir uma matriz de competências. Indicando em suas

linhas as atividades exercidas pelo cargo e em suas colunas as várias competências
aplicáveis àquela atividade. Cada célula contém um grau de competência. Estes
graus de competência estão compreendidos em três níveis (A – excelente; B – bom
e C – moderado).
No apêndice E encontra-se a matriz de competências que possibilita a

identificação das atividades relevantes e das competências associadas, para os

operadores do digestor contínuo. Ela foi construída através da junção das

informações provenientes do Quadro 18 (p.87), as quais foram relacionadas com
aquelas advindas da Tabela 7 (p.105) que consolida as opiniões dos operadores e
coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das
competências funcionais mobilizadas em suas atividades no posto de trabalho.
Já no apêndice F encontra-se a matriz de competências que possibilita a

identificação das atividades relevantes e das competências associadas, para os
operadores da máquina de papel 07. Foi construída mediante informações do
Quadro 19 (p.89), as quais se relacionaram com aquelas provenientes da Tabela 8
(p.107) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de
papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências
funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.
Conclui-se, que estes mapas de competências são válidos. Pois possibilitam

detectar e avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a
realização de processos do negócio e atividades do trabalho. A ferramenta proposta
permite que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências
em seu quadro funcional, que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros
objetivos estratégicos da organização.
5.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Esta pesquisa proporcionou uma ferramenta de apoio no levantamento de

necessidades de treinamento ou capacitação. Uma vez que a matriz possibilita uma
comparação entre as competências pretendidas e aquelas possuídas pelos
ocupantes do cargo. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os
investimentos.
Outro aspecto a ser levado em conta é o atendimento a norma ISO 9001

através do mapeamento das competências como ferramenta auxiliar. A ISO 9001
considera três classes de recursos que devem ser contempladas para que os

produtos sejam desenvolvidos com qualidade: recursos humanos, recursos de infra-

estruturas e recursos sócio-ambientais. Em relação à dimensão dos recursos
humanos, esta é considerada, juntamente com a marca do produto, o grande
patrimônio da organização. Mediante o mapeamento das competências funcionais é
possível atender, de acordo com Mello (2002), o requisito 6.2 da norma ISO
9001:2000. Porque através dele facilita as ações por parte do gestor de RH no
tocante a priorização das necessidades de treinamento. Tomando por base seu
orçamento para capacitação, possibilita-se avaliar quais os treinamentos podem ser
providos e quais pessoas devem ser treinadas.
Um aspecto confirmado ao longo do trabalho relacionou-se especificamente

ao comportamento competente dos pesquisados e a clareza com que a estratégia
da organização está definida. Mediante o mapeamento, confirmou-se que os
operadores estão fortemente vinculados à estratégia da empresa no tocante a
reduzir falhas de processo, diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e
atingir elevados níveis de qualidade.
Durante o mapeamento das competências foi possível caracterizar que o

ambiente onde ocorreu o estudo é favorável a aquisição e transferências de
competências. Especificamente no tocante a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Proporcionando
condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização.
Comprovou-se para a organização e para os sujeitos pesquisados a

importância de criar e aproveitar as diferentes formas de aprendizagem. Pois, quanto
maior a complexidade das responsabilidades e atribuições das pessoas, maior a
efetividade da aprendizagem não formal. Uma vez que, para eles é tão relevante
aprenderem novas formas de uso do seu repertório de competências quanto a
ampliação do repertório em si.
Foi possível constatar através deste estudo que a organização pesquisada

possui mecanismos de Aprendizagem Organizacional, ainda que de forma não
totalmente estruturada. A mesma possui através dos TIM’s e GIGA’s, mecanismos
de criar, adquirir e transferir conhecimentos, e de modificar seus comportamentos

para refletir estes novos conhecimentos. Como é um processo contínuo possibilita

detectar e corrigir erros. Porque errar significa aprender, envolvendo autocrítica,
avaliação de riscos, tolerância ao fracasso e correção de rumo até alcançar os
objetivos. Logo, o ambiente está propício para a Gestão de Conhecimento.
De maneira conclusiva, é possível perceber que os mapas de competências

propostos (apêndices E e F) e seus desdobramentos no plano concreto das práticas
de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e
gestão de pessoas. Porque podem orientar os processos de Aprendizagem
Organizacional e de Educação Corporativa. Podem também proporcionar subsídios
na alocação e identificação de talentos, especificamente na definição dos perfis
profissionais e no recrutamento interno e externo.
5.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
O mapeamento das competências funcionais foi o elemento limitador central.

Portanto, não foram mapeadas as competências individuais dos trabalhadores
ocupantes dos cargos. Ou seja, não foram inventariadas as competências internas já
disponíveis nos cargos estudados, com propósito de identificar a lacuna ou gap de
competências.
O mapeamento trata especificamente das competências funcionais relativas

ao cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07, não
alcançando as competências individuais dos ocupantes dos cargos pesquisados.
Logo, a matriz proposta também é específica aos cargos estudados, não podendo
servir de referência para outros cargos. Todavia, a metodologia utilizada pode ser
replicada no mapeamento de outros cargos, bem como à outras áreas de
conhecimento
Outro fator que se faz necessário referendar é que este estudo ocorreu numa
empresa integrada (floresta-celulose-papel). Sendo a mesma muito representativa
no setor, com características de inovação em seus processos, alta competitividade e
investimentos constantes em seus recursos humanos. Portanto, os resultados não

podem ser replicados para uma empresa que não seja integrada e que tenha poucas
características de inovação em seus processos.
Constata-se também que as matrizes ou mapas de competências funcionais

realizados para os cargos estudados retratam a realidade atual e que os mesmos
não podem ser considerados permanentes. Pois as atividades realizadas pelos
operadores, bem como as competências associadas, podem sofrer alterações ao
longo do tempo. Porque as mudanças no mercado levam as organizações a reverem
continuamente suas estratégias de desenvolvimento e crescimento. De acordo com
Rocha-Pinto et al (2004) as competências funcionais devem ser reavaliadas e
desenvolvidas em seus funcionários na mesma intensidade em que ocorrem as
mudanças de mercado.
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Ao longo deste estudo observou-se que alguns aspectos permaneceram em

aberto, transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões futuras. Dentre
elas estão:
Avaliar o grau de internalização da Gestão de Conhecimento na unidade

fabril pesquisada, no que se refere à Aprendizagem Organizacional;
Realizar um estudo que proporcione um modelo de mapeamento que

oriente os processos de Educação Corporativa para o setor de celulose e
papel;
Mapeamento das competências individuais dos ocupantes do cargo de

operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07 na
referida empresa estudada;
Mapeamento das competências funcionais dos operadores de digestor

contínuo e da máquina de papel em outras empresas de celulose e papel
de menor porte.

Referências 121
REFERÊNCIAS
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1989, p.8-9.
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BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N.A.S. – Fundamentos de metodologia científica:

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CARBONE, P. P. et al. – Gestão por competências e gestão do conhecimento.

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Competências: Os casos dos profissionais de Telecomunicações e de Marketing.
In: revista Anais de Sociologia. Lisboa: UAL, 1997.
CLOT, Y. – Interações entre globalização e taylorismo. Seminário internacional

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Brasília: SENAI/DN, Série SENAI Formação de formadores, 1999, p.44.
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Referências 122
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Apêndices 127
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS
CARGO:_____________________________________________DATA:
LEIA COM ATENÇÃO E MARQUE COM X “QUAIS OS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E

ATITUDES QUE VOCÊ USA NA EXECUÇÃO DE SUAS ATIVIDADES EM SEU POSTO DE
TRABALHO”?
FREQUÊNCIA
A B C
( ) – Informática técnica (PT, SAP, LOTUS NOTES, etc.)
( ) – Flexibilidade
( ) – Noções de instrumentação
( )- Cálculo técnico
( ) – Noções básicas das variáveis de controle de processo
( ) – Cultura da Qualidade
( ) - Propriedades químicas e óticas da polpa
( ) Noções básicas de química
( ) Capacidade empreendedora
( ) Noções de eletricidade industrial
( ) Composição química da celulose
( ) Liderança
( ) Visão Estratégica
( ) Branqueamento da polpa
( ) Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios
( ) Dinamismo, iniciativa
( ) Controle estatístico do processo
( ) Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva
( ) Visão Sistêmica
( ) Unidades de medidas
( ) Segurança e higiene industrial
( )Refrigeração e selagem
( )Noções de hidráulica
( ) Organização
( ) Noções de pneumática
( ) Qualidade da polpa
( ) Planejamento
( ) Tomada de Decisão
( ) Inglês técnico
( ) Noções básicas de mecânica
( ) Relacionamento Interpessoal
( ) Lubrificação industrial
( ) Noções de projetos de máquinas
( ) Comunicação
( ) Geração de vapor e utilidades
( ) Movimentação de cargas
( ) Fabricação de papel
( ) Propriedades dos papéis
( ) Negociação
( ) Motivação
( ) Noções dos sistemas de impressão e de conversão
( ) Fabricação de polpas celulósicas
( ) Recuperação de produtos químicos do processo kraft
( ) Criatividade
( ) Noções de tratamento de água
( ) Noções de tratamento de efluentes, resíduos sólidos e emissões gasosas
( ) Informática básica
( ) Capacidade de trabalhar sobre pressão

Apêndices 128
ESCALA DE IMPORTÂNCIA OU PESO DA AVALIAÇÃO
PESO CONCEITO FREQUÊNCIA

A Excelente Exige alta freqüência e grande habilidade na apresentação das
competências relacionadas
B Bom Exige que as competências relacionadas sejam apresentadas com
certa freqüência
C Moderado Raramente existe a necessidade de apresentação das
competências

Apêndices 129
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES
ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data:

Local de Trabalho: Cargo:
Missão do Posto de Trabalho:
1. Escolaridade Área de formação específica:

1º grau: I. ( ) C. ( )
2º grau: I. ( ) C. ( )
3º grau: I. ( ) C. ( )
Outros:______________________________________________________
2. Há quanto tempo desempenha a função?
3. Experiência profissional anterior

Função:
Empresa:
Contribuiu para o desempenho de suas atividades? Como?
4. Quais são as atividades do posto de trabalho?
5. Existem situações em seu posto de trabalho que se fazem necessário improvisar

medidas ou recursos (macetes)?Quais?
6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais?
7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos

operacionais?
8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho?
10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de competências

(socialização do conhecimento)?

Apêndices 130
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH,

LINHA DE FIBRAS, MÁQUINA DE PAPEL)
ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: _________

Local de Trabalho: _____________________Cargo: ___________________
1. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função?
2. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho:

___________________________________________________________________
_____________________________________________________
3. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando?
5. Quais as relações desse profissional com os demais?
6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da

função?
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na

resolução dos problemas?
8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da transferência de

competências (socialização do conhecimento)?

Apêndices 131
APÊNDICE D - ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
01 - Informática Técnica (PI, SAP, OEE, Lotus Notes, SDCD, etc.).

02 - Noções de Instrumentação (terminologia, malhas de controle, controle de processo e elementos
de medição, válvulas de controle, etc.).
03 - Cálculos técnicos (transformação de unidade, regra de três, n.ºkappa, porcentagem, razão,
proporção, etc.).
04 - Noções básicas das variáveis de processo (vazão, temperatura, consistência, n.ºkappa, pressão,
pH, consumo de produtos químicos, nível, tempo de retenção, rotação, torque, condutividade, etc.).
05 - Propriedades Químicas e Óticas (alvura, brancura, opacidade, concentração, pH, viscosidade).
06 - Noções Básicas de Química (reações químicas, ácidos, bases, sais, óxidos, nomenclatura,
normalidade, concentração, solubilidade, etc.).
07 – Eletricidade (unidades de grandezas elétricas, comandos elétricos, acionamentos eletro-
mecânico, instalações prediais e industriais, geração e distribuição de energia, etc..)
08 - Composição Química da Celulose (ligninas, extrativos, carboidratos, hemicelulose)
09 – Branqueamento (processo de deslignificação com O2; seqüências convencionais, ECF, TCF,
lavagem, geração de ozônio e oxigênio, aplicação de agentes de branqueamento, quelantes,
depuração, etc..)
10 - Noções Básicas de Operação dos Equipamentos Auxiliares e Acessórios (bombas, válvulas,
agitadores, chuveiros, alarmes, compressores, etc.).
11 - Características da Celulose (grau de deslignificação, Schopper-riegler, fibra curta, fibra
longa,coarseness, mix, etc.).
12 - Controle Estatístico do Processo (fluxograma, tabelas, gráficos, tolerâncias, etc.)
13 - Noções Básicas de Manutenção Elétrica e Mecânica preventiva/preditiva (componentes de
equipamentos e aparelhos, análise de vibrações, etc.).
14 - Unidades de Medida (volume, tempo, vazão, nível, comprimento, temperatura, consistência,
pressão, etc.).
15 - Refrigeração e Selagem (sistema de água de resfriamento, trocadores de calor, água de
selagem, ventilação, etc.)
16 – Noções de Hidráulica (princípios físicos aplicados à hidráulica, unidades hidráulicas, etc.)
17 – Noções de Pneumática (sistemas pneumáticos; redes de distribuição; componentes
pneumáticos, etc.).
18- Qualidade da Polpa (propriedades físicas, elétricas e absorção dentro do especificado)
19 – Inglês Técnico (leitura de manuais, interpretações de fluxogramas, glossários, etc.)
20 - Noções Básicas de Mecânica (metrologia, solda, tratamento térmico, desenho técnico, usinagem,
etc.)
21- Lubrificação Industrial (óleos & graxas lubrificantes, viscosidade, dispositivos de lubrificação, etc.)
22 – Noções de Projetos de Máquinas (resistência dos materiais, elementos de máquina e projeto
mecânico)
23- Geração de Vapor e Utilidades (sistema de vapor, condensado, vácuo e ar comprimido)
24 – Movimentação de Cargas (Operação de Ponte rolante, Empilhadeira, etc.)
25 – Fabricação de Papel (preparo de massa, aditivos, caixa de entrada, formação & drenagem,
prensagem, secagem, calandragem, acabamento, etc.)
26 – Propriedades dos Papéis (gramatura, espessura, densidade, volume aparente, tração, rasgo,
rigidez, etc.)
27 – Equipamentos de Medição (instrumentos de medição on line e off line (laboratório))

Apêndices 132
28 – Noções dos sistemas de impressão e de conversão (impressão offset, flexografia, rotogravura,

papelão ondulado, embalagens, etc.)
29 – Fabricação de Polpas Celulósicas (Matérias Primas Fibrosas, Preparo de Madeira, Polpação
Mecânica, Polpação Kraft, Digestores, Lavadores, Depuradores, etc.)
30 – Recuperação de Produtos Químicos do processo Kraft (Evaporação, Caldeira de Recuperação,
Caustificação, Calcinação, etc.)
31 – Noções de Tratamento de Água (fases do tratamento, dosagem de produtos químicos, lavagem
dos filtros, colunas de troca iônica, etc..)
32 – Noções de Tratamento de Efluentes, Resíduos Sólidos e Emissões Gasosas (fases do
tratamento, DBO, DQO, Sólidos Totais, Sólidos Suspensos & Decantáveis, TRS, particulados, NOx,
SOx, etc....)
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
01 - Segurança (uso EPS's, manuseio adequado dos produtos químicos, higiene industrial, usos de
cartão de segurança)
02 - Organização (capacidade de organizar as ações de acordo como planejado, para facilitar a
execução)
03 - Cultura da Qualidade (postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e
superação das expectativas dos clientes internos e externos)
04 – Informática (Windows, Word, Excel, Power-point)
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
01 - Capacidade de trabalhar sobre pressão (capacidade de responder às demandas adotando

alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas de problemas identificados,
considerando suas prováveis conseqüências. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de
tensão)
02 – Comunicação (capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como
habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência
usando feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes)
03 – Flexibilidade (habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e ser
capaz de rever postura diante de argumentações convincentes)
04 - Capacidade empreendedora (facilidade para identificar oportunidades de ação e capacidade de
tomar decisões, propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam, de
forma assertiva, inovadora e adequada)
05 – Negociação (capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções
satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, bem como o
sistema de trocas que envolve o contexto e atuar com base no "ganha-ganha")
06 - Dinamismo, iniciativa (capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada diante de situações
diversas)
07 – Motivação - energia para o trabalho (capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a
serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar
postura de aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos).
08 – Criatividade (capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as
situações apresentadas).
09 - Relacionamento Interpessoal (habilidade para interagir com as pessoas de forma empática,
inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamento maduro
e não combativo. Facilidade para obter adesão da equipe nas propostas de empreendimento).

Apêndices 133
COMPETÊNCIAS GESTÃO
01 - Tomada de Decisão (capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e

perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados,
considerando limites e riscos).
02 - Visão Sistêmica (capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que
compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro)
03 – Planejamento (capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do
estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho
válidos)
04 – Liderança (capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos
organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe)
05 – Visão Estratégica (capacidade de prever, planejar e dirigir ações visando um objetivo maior)

Apêndices 134
APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO
SIGLA NOME TÍTULO DATA

Cozimento OPERADOR DE COZIMENTO Abril/2006
MISSÃO DO CARGO:
Responder pelas operações da planta de cozimento, visando à produção de celulose não branqueada conforme especificações do cliente.
DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS FREQUÊN

DO CARGO CIA COMPETÊNCIAS
Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. GESTÃO
Faz
Acionando Para
Operar a comandos em produzir kraft
planta do teclados, MA-PRO-DC2-0001 branqueada
MA-PRO-DC2-0002
digestor observando MA-PRO-DC2-0003
e semi
contínuo monitores e branqueada
115-C
MA-PRO-DC2-0004
10-B
12-A
1-A
2-A
5-A
7-B
8-B
3-A
4-B
4-A
5-B
6-A
8-B
1-A
2-B
3-A
5-B
telas de MA-PRO-DC2-0005
X
tendências, MA-PRO-DC2-0006
MA-PRO-DC2-0007
através de MA-PRO-DC2-0008
sistema digital MA-PRO-DC2-0009
de controle
distribuído.
Preencher Preenchendo as Evitar
as permissões de acidentes de
permissões trabalho trabalho.
de trabalho
3-A
4-B
5-B
9-B
2-B
MA-PRO-FAF-0014
X
e liberar
equipamen-
tos para a
manutenção

Apêndices

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
Faz
Mantendo o Para
Operar e consumo disponibilizar
controlar a específico de o produto
lavagem, energia com
refinação, conforme qualidade
depuração e tabela, MA-PRO-DC2-0014
para as MP’s
estocagem acompanhando MA-PRO-DC2-0017
14-C
15-C
10-B
12-B
1-A
2-A
7-B
8-B
3-A
4-B
1-B
2-B
4-A
6-A
1-A
2-B
3-A
5-B
de polpa. os resultados MA-PRO-DC2-0018
X
dos testes de % MA-PRO-DC2-0025
MA-PRO-DC2-0030
de rejeitos,
condutividade
da polpa,
quantidade de
material em
estoque.
Acionando Para manter
Controlar as comandos em a quantidade
variáveis de teclados, MA-PRO-DC2-0010 e qualidade
MA-PRO-DC2-0013
processo observando MA-PRO-DC2-0024
da produção
monitores e MA-PRO-DC2-0030 de K2 e K3,
11-B
3-A
4-A
5-A
6-B
9-B
2-A
4-B
3-A
telas de MA-PRO-DC2-0031 dentro das
X
tendências, MA-PRO-DC2-0032 especificaçõ

MA-PRO-DC2-0033
através de MA-PRO-DC2-0034
es pré-
sistema digital MA-PRO-DC2-0035 definidas.
de controle
distribuído.

Apêndices 136

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
Faz
Ajustando o Para
Acompanhar digestor de disponibilizar
e controlar a acordo com o produto
mudança de as especifica- MA-PRO-DC2-0010
com
produto, ções do MA-PRO-DC2-0011 qualidade
11-B
4-C
1-A
2-A
4-A
5-A
9-B
4-B
3-A
5-B
estocagem de Autocook, MA-PRO-DC2-0012 para as MP’s
X
polpa e vazão bem como MA-PRO-DC2-0029
para as controlando o
máquinas. estoque e
vazão de
massa.
Coletando Para
Preencher dados disponibilizar
planilhas de disponíveis MA-PRO-DC2-0010 informações
MA-PRO-DC2-0022
1-A
1-A
2-A
4-B
5-B
5-B
produção nos monitores sobre o
X
MA-PRO-DC2-0028
e resultados MA-PRO-DC2-0033 produto e o
de testes processo.
laboratoriais
Registrar as Identificando Para atender
não- não MA-PRO-DC2-0009 o sistema de
conformida- conformida- MA-PRO-DC2-0016 qualidade e
MA-PRO-DC2-0021
1-A
1-A
2-A
4-B
5-B
5-B
des. des no tomar ações
X
MA-PRO-DC2-0009
processo MA-PRO-DC2-0027 corretivas
através do MA-PRO-DC2-0032 necessárias
SDCD

Apêndices 137

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
Faz
Realizar Recebendo Para

análise visual amostra do certificar se
da matéria- cavaco o perfil da
prima coletado pelo matéria-
(cavaco) Operador de prima está
MA-PRO-DC2-0037
4-C
2-A
2-A
4-B
3-A
5-B
área, coerente
X
MA-PRO-DC2-0039
observando e com as
interpretando informações
a aparência recebidas no
da matéria- SDCD
prima.
Controlar os Coletando Para
impactos dados dos controle dos
ambientais monitores e MA-PRO-DC2-0036 impactos ao
4-C
2-A
2-A
4-B
3-A
5-B
X
advindos da resultados de MA-PRO-DC2-0038 meio
planta de testes ambiente
cozimento laboratoriais
Acompanhar Acompanhand Para
qualidade do o testes disponibilizar
produto final realizados no MA-PRO-DC2-0013 o produto
(polpa) laboratório: com
13-B
MA-PRO-DC2-0024
4-C
2-A
4-A
5-A
9-B
2-A
4-B
3-A
5-B
X
Kappa, % MA-PRO-DC2-0034 qualidade

MA-PRO-DC2-0035
rejeito, pH, para as MP’s
Cs(%) e
condutividade

Apêndices 138

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
Faz
Realizar Recebendo Para

análise amostra do certificar se
visual do produto o perfil do
produto final coletado pelo produto final
(polpa) Operador de está
4-C
2-A
2-A
4-B
3-A
5-B
MA-PRO-DC2-0037
X
área, coerente
observando e com as
interpretando a informações
aparência do recebidas no
produto. SDCD
Fazer Verificando dos Para
check-list check-list dos solucionar
dos equipamentos os
3-A
4-B
5-B
5-B
equipament quanto aos MA-PRO-FAF-0014 problemas
X
os ruídos, geração com os
de calor, etc. equipamento
s

Apêndices 139

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Para que
Faz
Detectar as Observando o Evitar

possíveis funcionamento e paradas não
avarias nos resposta ao programada
equipament acionamento s, desvios na
os nos teclados e produção,
contatando a quanto a
3-A
4-B
manutenção MA-PRO-FAF-0014 quantidade e
X
qualidade e
garantir a
disponibilida
de dos
equipamento
s

Apêndices 140
APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL
SIGLA ÁREA CARGO DATA

MP MÁQUINA 07 OPERADOR III Maio/2006
MISSÃO DO CARGO:
Responder pelas operações da máquina de papel, visando à produção de papel LPB, Klapak, Carrier Board, Folding Box Board, conforme
especificações do cliente.
DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS

ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA COMPETÊNCIAS
Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. COMPORT. GESTÃO
Operar e Acionando Para produzir

controlar a comandos em MA-PRO-MP7-0004 papel LPB,
máquina de teclados, MA-PRO-MP7-0006 Klapak,
MA-PRO-MP7-0008
papel observando MA-PRO-MP7-0012
Carrier Board,
monitores e MA-PRO-MP7-0015 Folding Board
telas de MA-PRO-MP7-0040
tendências, MA-PRO-MP7-0041
MA-PRO-MP7-0044
através de MA-PRO-MP7-0050
SDCD. MA-PRO-MP7-0056
11-B
17-B
18-A
19-A
1-A
2-B
3-B
6-B
8-B
9-B
1-A
3-A
4-A
5-A
6-A
9-B
1-A
3-B
4-A
5-A
Controlando MA-PRO-MP7-0061 X
as áreas de MA-PRO-MP7-0065
MA-PRO-MP7-0068
preparo de MA-PRO-MP7-0071
massa, MA-PRO-MP7-0075
formação, MA-PRO-MP7-0086
prensagem, MA-PRO-MP7-0095
MA-PRO-MP7-0107
secagem, MA-PRO-MP7-0108
revestimento, MA-PRO-MP7-0109
acabamento, MA-PRO-MP7-0110
etc.

Apêndices 141
DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO

CARGO FREQUÊNCIA COMPETÊNCIAS
Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Acompanhar as Acionando Para manter

variáveis de comandos em os índices
processo teclados, MA-PRO-MP7-0040 qualidade do
MA-PRO-MP7-0041
observando produto
12-A
19-A
25-A
MA-PRO-MP7-0043
4-A
5-A
6-A
9-A
1-A
4-A
3-B
5-A
monitores e
X
MA-PRO-MP7-0073
telas de MA-PRO-MP7-0094
tendências,
através de
SDCD.
Identificar Analisando os MA-PRO-MP7-0005 Para atender
problemas de resultados dos MA-PRO-MP7-0006 os índices do
processo testes MA-PRO-MP7-0040 OEE
12-A
19-A
25-A
4-A
5-A
6-A
9-A
1-A
4-A
3-B
5-A
MA-PRO-MP7-0041
X
laboratoriais e MA-PRO-MP7-0043
tendências no MA-PRO-MP7-0073
SDCD. MA-PRO-MP7-0094
Acompanhar e Ajustando a Para atender
controlar a velocidade de a gramatura
mudança de acordo com a especificada
produto. vazão de pelo cliente
18-A
21-B
25-A
1-A
4-A
5-A
9-A
1-A
3-A
2-A
3-B
5-A
MA-PRO-MP7-0042
massa e X
abertura dos
lábios da caixa
de entrada

Apêndices 142
DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO FREQUÊN

CARGO CIA COMPETÊNCIAS
Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Controlar os Acompanhand MA-PRO-MP7-0005

Para estabilizar
o estoque de MA-PRO-MP7-0107 a quantidade e
insumos de
16-B
18-A
21-B
25-A
1-A
3-B
1-A
2-A
4-A
5-A
6-A
3-B
massa, vazão MA-PRO-MP7-0108 qualidade do
X
produção de vapor e MA-PRO-MP7-0120 papel
aditivos.
Registrar as Identificando Para atender o
não MA-PRO-MP7-0040 sistema de
não- MA-PRO-MP7-0041
conformidades qualidade e
1-A
1-A
2-A
4-A
5-A
3-B
MA-PRO-MP7-0043
X
conformidades no processo MA-PRO-MP7-0056 tomar ações
mediante MA-PRO-MP7-0091 corretivas
SDCD. necessárias
Realizar as Observando MA-PRO-MP7-0038 Para preservar
MA-PRO-MP7-0039
trocas de visualmente a vida útil das
MA-PRO-MP7-0045
vestimentas da as MA-PRO-MP7-0046 vestimentas e
máquina vestimentas MA-PRO-MP7-0052 manter a
nas paradas e MA-PRO-MP7-0053 qualidade da
trocando-as MA-PRO-MP7-0054 produção
11-B
17-B
26-B
8-B
1-A
2-A
1-B
4-A
5-A
6-A
1-A
2-A
3-B
5-A
MA-PRO-MP7-0055
X
conforme vida MA-PRO-MP7-0064

útil ou estado
de
conservação

Apêndices 143

Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Orientar e Orientando Para se ter um

coordenar as tecnicamente monitoramento
atividades das e fazendo a contínuo na
1-A
3-A
4-A
1-B
4-A
5-A
6-A
1-A
4-A
5-A
equipes distribuição área
X
das atividades
operacionais
Acompanhar Acompanhand MA-PRO-MP7-0043

Para atender as
a qualidade o testes de MA-PRO-MP7-0072 especificações
10-B
18-A
19-A
20-B
4-A
5-A
7-B
9-A
1-A
4-A
2-A
5-A
do produto laboratório MA-PRO-MP7-0073 de qualidade
X
final (papel) sobre o papel MA-PRO-MP7-0091 solicitadas pelo
MA-PRO-MP7-0094
cliente
Monitorar os Verificando Para solucionar
equipamentos dos check-list os problemas
dos MA-PRO-MP7-0007 com os
equipamentos equipamentos
13-A
MA-PRO-MP7-0016
1-A
3-A
5-A
3-A
X
quanto aos MA-PRO-MP7-0037
MA-PRO-MP7-0087
ruídos,
geração de
calor, etc.

Apêndices 144
DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO

CARGO FREQUÊNCIA COMPETÊNCIAS
Procedimento
Ocasional
Mensal
Diária
Detectar as Observando o Evitar paradas

possíveis funcionamento não
MA-PRO-MP7-0012
avarias nos e resposta ao MA-PRO-MP7-0020 programadas,
equipamentos acionamento MA-PRO-MP7-0026 desvios na
nos teclados e MA-PRO-MP7-0034 produção,
MA-PRO-MP7-0049
contatando a quanto a
13-A
1-A
3-A
MA-PRO-MP7-0060
X
manutenção MA-PRO-MP7-0070 quantidade e
MA-PRO-MP7-0103 qualidade e
MA-PRO-MP7-0106 garantir a
MA-PRO-MP7-0111
disponibilidad
MA-PRO-MP7-0119
e dos
equipamentos
Preencher as Preenchendo Evitar
permissões de as permissões MA-PRO-MP7-0003 acidentes de
trabalho e de trabalho MA-PRO-MP7-0019 trabalho e
1-A
3-A
5-A
6-A
4-A
liberar MA-PRO-MP7-0025 para manter o
X
equipamentos MA-PRO-MP7-0033 controle
para a ambiental
manutenção

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 145
ANEXOS
ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO

DIGESTOR D-02
PROCEDIMENTO TÍTULO DESCRIÇÃO

MA-PRO-DC2-0001 Partida com sistema vazio Descrever as etapas a serem
seguidas para a partida com sistema
vazio
MA-PRO-DC2-0002 Partida do sistema com vaso Descrever as etapas a serem
de impregnação vazio e seguidas para a partida do sistema
digestor com nível até a zona com vaso de impregnação vazio e
de lavagem digestor com nível até a zona de
lavagem
MA-PRO-DC2-0003 Partida do sistema com vaso Descrever as etapas a serem
de impregnação cheio e seguidas para a partida do sistema
digestor com nível até a zona com vaso de impregnação cheio e
lavagem
MA-PRO-DC2-0004 Partida do sistema cheio Descrever as etapas a serem
seguidas para a partida do sistema
cheio
MA-PRO-DC2-0005 Parada do sistema cheio Descrever as etapas a serem
seguidas para a parada do sistema
cheio
MA-PRO-DC2-0006 Parada do sistema com vaso Descrever as etapas a serem
de impregnação vazio e seguidas para a parada do sistema
digestor com nível até a zona com vaso de impregnação vazio e
lavagem
MA-PRO-DC2-0007 Parada do sistema com vaso Descrever as etapas a serem
de impregnação cheio e seguidas para a parada do sistema
digestor com nível até a zona com vaso de impregnação cheio e
lavagem
MA-PRO-DC2-0008 Parada com esvaziamento do Descrever as etapas a serem
sistema seguidas para a parada com
esvaziamento do sistema
MA-PRO-DC2-0009 Alarmes Objetivo deste procedimento é
descrever os alarmes associados à
operação, bem como as ações
corretivas que devem ser tomadas
MA-PRO-DC2-0010 Acompanhamento da Demonstrar onde estão os dados de
produção preenchimento do boletim de
produção acompanhamento dos
parâmetros de operação do digestor
M-034
MA-PRO-DC2-0011 Alteração de produção Descrever as etapas a serem
seguidas para alteração de
produção


MA-PRO-DC2-0012 Alteração de produto Descrever as etapas a serem
seguidas para alteração de produto
no digestor M-034
MA-PRO-DC2-0013 Controle do número Kappa Descrever as etapas a serem
seguidas para o controle do número
kappa no digestor M-034
MA-PRO-DC2-0014 Partida dos refinadores em Descrever as etapas a serem
linha (in line refiners) seguidas para partida dos
refinadores em linha (in line refiners)
MA-PRO-DC2-0015 Parada dos refinadores em Descrever as etapas a serem
linha (in line refiners) seguidas para parada dos
refinadores em linha (in line refiners)
MA-PRO-DC2-0016 Alarme dos refinadores em Descrever os alarmes associados à
linha (in line refiners) operação, bem como as ações
corretivas que devem ser tomadas
MA-PRO-DC2-0017 Partida com sistema cheio – Objetivo deste procedimento é
difusor duplo descrever as etapas para a partida
do difusor duplo, com sistema cheio
MA-PRO-DC2-0018 Partida com sistema vazio – Objetivo deste procedimento é
difusor duplo descrever as etapas para a partida
do difusor duplo com sistema vazio
MA-PRO-DC2-0019 Parada com esvaziamento do Objetivo deste procedimento é
sistema – difusor duplo descrever as etapas para a parada
do difusor duplo, com esvaziamento
do sistema
MA-PRO-DC2-0020 Parada sem esvaziamento do Objetivo deste procedimento é
sistema – difusor duplo descrever as etapas para a parada
do difusor duplo sem esvaziamento
do sistema
MA-PRO-DC2-0021 Alarmes – Difusor duplo Objetivo deste procedimento é
descrever os alarmes associados à
corretivas que devem ser tomadas.
MA-PRO-DC2-0022 Acompanhamento de Objetivo deste procedimento é
produção – Difusor duplo descrever as etapas para o
acompanhamento de produção do
difusor duplo.
MA-PRO-DC2-0023 Alteração de produção – Objetivo deste procedimento é
Difusor duplo descrever as etapas para a
alteração de produto do difusor
duplo.
MA-PRO-DC2-0024 Controle da perda alcalina – Descrever as etapas a serem
difusor duplo seguidas para o controle de perda
alcalina na lavagem.
MA-PRO-DC2-0025 Partida dos refinadores M- Descrever as etapas a serem
301, 302, 303 e 304. seguidas para partida dos
refinadores M-301, 302, 303 e 304
(deshiving refiners).
MA-PRO-DC2-0026 Parada dos refinadores M- Descrever as etapas a serem
301, 302, 303 e 304. seguidas para parada dos
refinadores M-301, 302, 303 e 304.
MA-PRO-DC2-0027 Alarmes dos refinadores M- Objetivo deste procedimento é
301, 302, 303 e 304. descrever os alarmes associados à


produção dos refinadores M- descrever as etapas para o
301, 302, 303 e 304. acompanhamento de produção e
conteúdo de rejeitos para os
refinadores M-301, 302, 303 e 304.
MA-PRO-DC2-0029 Alteração de produto – Objetivo deste procedimento é
Refinadores M-301, 302, 303 descrever as etapas para a
e 304. alteração de produto nos refinadores
M-301, 302, 303 e 304.
MA-PRO-DC2-0030 Partida – Preparação de Descrever as etapas a serem
polpa K2 e K3 seguidas para partida na preparação
da polpa K2 e K3.
MA-PRO-DC2-0031 Parada – Preparação de Objetivo deste procedimento é
polpa K2 e K3 descrever as etapas para a parada
na preparação da polpa K2 e K3.
MA-PRO-DC2-0032 Alarmes – Preparação da Objetivo deste procedimento é
polpa K2 e K3 descrever os alarmes associados à
produção – Preparação da descrever as etapas para o
polpa K2 e K3 acompanhamento de produção na
preparação da polpa K2 e K3.
MA-PRO-DC2-0034 Controle de pH – preparação Descrever as etapas a serem
da polpa K2 e K3 seguidas para o controle de pH, na
preparação da polpa K2 e K3.
MA-PRO-DC2-0035 Controle de consistência - Objetivo deste procedimento é
preparação da polpa K2 e K3 descrever as etapas para o controle
de consistência na preparação da
polpa K2.
MA-PRO-DC2-0036 Controle de efluentes Objetivo deste procedimento é
descrever as etapas para o controle
de efluentes.
MA-PRO-DC2-0037 Coleta de amostras Descrever as etapas a serem
seguidas para a coleta de amostras.
MA-PRO-DC2-0038 Controle de impactos Objetivo deste procedimento é
ambientais descrever as etapas para o controle
de impactos ambientais
significativos no DC-2.
MA-PRO-DC2-0039 Procedimento coleta de Padronizar maneira correta de
cavacos para classificação e coletar amostras de cavacos para
determinação da densidade classificação e determinação da
aparente densidade aparente.
MA-PRO-DC2-0040 Manobra para controle de Prevenir o esvaziamento da torre 1,
consistência da torre 1 para que isso não ocasione
variações de consistência da
celulose K2 da Torre 5.
MA-PRO-DC2-0041 Controle de nível dos flashes Evitar arraste de licor para área e
para o sistema de alimentação do
Kamyr.
MA-PRO-FAF-0014 Instrução de segurança do Descrever os cuidados relativos a
trabalho – Operador – DC2 segurança do trabalho que o
operador deve levar em conta
durante o exercício de suas
atividades.

ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA

MÁQUINA DE PAPEL 07

MA-PRO-MP7-0001 Partida seqüencial em vazio do Descrever as etapas a serem seguidas
preparo de massa para a partida seqüencial em vazio do
preparo de massa
MA-PRO-MP7-0002 Parada programada seqüencial Descrever as etapas a serem seguidas
do preparo de massa para a parada programada seqüencial do
preparo de massa
MA-PRO-MP7-0003 Parada seqüencial de Descrever as etapas a serem seguidas
emergência do preparo de para a parada seqüencial de emergência
massa do preparo de massa
MA-PRO-MP7-0004 Operação normal do preparo Colocar em operação o preparo de massa
de massa para o início da produção de papel
MA-PRO-MP7-0005 Acompanhamento da qualidade Descrever as etapas a serem seguidas
da matéria prima recebida nas para o acompanhamento no recebimento
linhas base, meio e cobertura da matéria prima na preparação de
da preparação de massa. massa.
MA-PRO-MP7-0006 Acompanhamento da refinação Descrever as etapas a serem seguidas no
nas linhas base, meio e controle da refinação nas linhas base,
cobertura da preparação de meio e cobertura da preparação de
massa. massa.
MA-PRO-MP7-0007 Controle da duração e troca de Descrever as etapas a serem seguidas
discos dos refinadores das para controlar a duração e/ou troca dos
linhas base, meio e cobertura discos dos refinadores
da preparação de massa.
MA-PRO-MP7-0008 Ajustes para melhor rendimento Descrever as etapas a serem seguidas
da depuração centrífuga das para ajustes na depuração centrífuga das
linhas base, meio e cobertura. linhas base, meio e cobertura.
MA-PRO-MP7-0009 Partida em vazio das linhas Descrever as etapas a serem seguidas
base, meio e cobertura dos para partida em vazio das linhas base,
tanques de máquina até o rolo meio e cobertura dos tanques de máquina
de sucção da tela (couch). até o rolo de sucção da tela (couch).
MA-PRO-MP7-0010 Partida do sistema cheio das Descrever as etapas a serem seguidas
linhas base, meio e cobertura para partida do sistema cheio das linhas
dos tanques de máquina até o base, meio e cobertura dos tanques de
rolo de sucção da tela (couch). máquina até o rolo de sucção da tela
(couch).
MA-PRO-MP7-0011 Parada longa do sistema das Descrever as etapas a serem seguidas
linhas base, meio e cobertura durante a parada longa do sistema das
dos tanques de máquina até o linhas base, meio e cobertura dos tanques
rolo de sucção da tela (couch). de máquina até o rolo de sucção da tela
(couch).
MA-PRO-MP7-0012 Alarmes das linhas base, meio Descrever as etapas a serem seguidas
e cobertura dos tanques de para reconhecer e tomar ação corretiva
máquina até o rolo de sucção aos alarmes das linhas base, meio e
da tela (couch). cobertura dos tanques de máquina até o
rolo de sucção da tela (couch).
MA-PRO-MP7-0013 Partida seqüencial das linhas Descrever as etapas durante a partida
base, meio e cobertura dos seqüencial das linhas base, meio e
tanques de máquina até a cobertura dos tanques de máquina até a
saída da folha ENP/secaria. saída da folha ENP/secaria.


MA-PRO-MP7-0014 Parada longa seqüencial das Descrever as etapas a serem seguidas
linhas base, meio e cobertura durante a parada longa seqüencial das
dos tanques de máquina até a linhas base, meio e cobertura dos tanques
saída da folha da prensa de máquina até a saída da folha da prensa
ENP/secaria. ENP/secaria.
MA-PRO-MP7-0015 Operação normal dos circuitos Acompanhamento em situação de
das telas e prensas máquina normal dos circuitos das telas e
prensas.
MA-PRO-MP7-0016 Limpeza e inspeção do pré- Este procedimento visa padronizar os
depurador de refugo M-887 métodos de inspeção e limpeza do pré-
depurador de refugo M-887 em caso de
entupimento.
MA-PRO-MP7-0017 Partida em vazio da linha base Descrever as etapas para a partida em
do preparo de massa vazio da linha base do preparo de massa
MA-PRO-MP7-0018 Parada programada na linha Descrever as etapas a serem seguidas
base de preparação de massa para parada programada da linha base.
MA-PRO-MP7-0019 Parada de emergência da linha Parada da linha base sob condições
base do preparo de massa, emergenciais.
PKL/Tetra Pak
MA-PRO-MP7-0020 Alarmes na linha base do Descrever as etapas a serem seguidas no
preparo de massa reconhecimento e ações corretivas dos
alarmes da linha base de preparação de
massa
MA-PRO-MP7-0021 Partida em vazio do sistema de Descrever as etapas para a partida em
depuração centrífuga e vazio do sistema de depuração centrífuga
pressurizada – linha base e pressurizada da linha base.
MA-PRO-MP7-0022 Parada programada do sistema Descrever as etapas a serem seguidas
de depuração centrífuga e para parada programada do sistema de
pressurizada – linha base depuração centrífuga e pressurizada da
linha base.
MA-PRO-MP7-0023 Partida em vazio da linha de Descrever as etapas para a partida em
meio do preparo de massa vazio da linha de meio do preparo de
massa.
MA-PRO-MP7-0024 Parada programada da linha de Descrever as etapas a serem seguidas
meio do preparo de massa para parada programada da linha meio
MA-PRO-MP7-0025 Parada de emergência do Parada da linha meio sob condições
preparo de massa - linha meio emergenciais
MA-PRO-MP7-0026 Alarmes na linha meio do Descrever as etapas a serem seguidas no
alarmes da linha meio de preparação de
massa
MA-PRO-MP7-0027 Partida em vazio do sistema ply Descrever as etapas para a partida em
bond vazio do sistema ply bond
ply bond para parada programada do sistema ply
bond
MA-PRO-MP7-0029 Partida em vazio do sistema de Descrever as etapas para a partida em
depuração centrífuga e vazio do sistema de depuração centrífuga
pressurizada da linha meio e pressurizada da linha meio
de depuração centrífuga e para parada programada do sistema de
pressurizada da linha meio depuração centrífuga e pressurizada da
linha meio


MA-PRO-MP7-0031 Partida em vazio da linha Descrever as etapas para a partida em
cobertura do preparo de massa vazio da linha cobertura do preparo de
massa
MA-PRO-MP7-0032 Parada programada da linha Descrever a forma programada de parar a
cobertura do preparo de massa linha cobertura
MA-PRO-MP7-0033 Parada de emergência da linha Parada da linha cobertura sob condições
cobertura do preparo de massa emergenciais
MA-PRO-MP7-0034 Alarmes na linha cobertura do Descrever as etapas a serem seguidas no
alarmes da linha cobertura de preparação
de massa
MA-PRO-MP7-0035 Partida em vazio do sistema de Descrever as etapas para partida em vazio
depuração centrífuga e do sistema de depuração centrífuga e
pressurizada da linha cobertura pressurizada da linha cobertura
MA-PRO-MP7-0036 Parada programada do sistema Parar de forma programada o sistema de
de depuração centrífuga e depuração centrífuga e pressurizada da
pressurizada da linha cobertura linha cobertura
MA-PRO-MP7-0037 Inspeção do sistema de Inspecionar e realizar limpeza no chuveiro
chuveiros de amido cru de amido cru.
MA-PRO-MP7-0038 Troca da tela formadora Descrever as etapas para troca da tela
primária formadora primária.
MA-PRO-MP7-0039 Troca da tela do Bel Bond Descrever as etapas para troca da tela de
drenagem superior (Bel Bond)
MA-PRO-MP7-0040 Correção do perfil de umidade Descrever as etapas para a correção do
da folha de papel perfil de umidade da folha de papel
MA-PRO-MP7-0041 Correção do perfil de gramatura Corrigir o perfil de gramatura
MA-PRO-MP7-0042 Troca de fabricação Descrever os cuidados relativos à troca de
fabricação
MA-PRO-MP7-0043 Controle dos testes físicos do Descrever as etapas a serem seguida
papel para o acompanhamento e tomada de
ações corretivas dos testes físicos do
papel.
MA-PRO-MP7-0044 Regulagem do formato do rolo Descrever as etapas a serem seguidas
de papel para regular o formato do rolo de papel
MA-PRO-MP7-0045 Troca da tela formadora inferior Descrever as etapas a serem seguidas
do Bel Liner para troca da tela formadora inferior do Bel
Liner
MA-PRO-MP7-0046 Troca da tela formadora Descrever as etapas a serem seguidas
superior do Bel Liner para troca da tela formadora superior do
Bel Liner
MA-PRO-MP7-0047 Partida do conjunto de prensas Partir o conjunto de prensas após uma
após uma parada longa parada longa
MA-PRO-MP7-0048 Parada longa do conjunto de Descrever as etapas a serem seguidas
prensas durante uma parada longa do conjunto de
prensas
MA-PRO-MP7-0049 Alarme na área das prensas Reconhecer alarmes na área de prensas e
tomar possíveis ações corretivas quando
necessário
MA-PRO-MP7-0050 Passagem de ponta do papel Descrever as etapas a serem seguidas
nas prensas durante a passagem de ponta de papel
nas prensas
MA-PRO-MP7-0051 Partida e parada da prensa Colocar em operação a prensa alisadora
alisadora como equipamento auxiliar para retirada
de água da folha


MA-PRO-MP7-0052 Troca do feltro pegador (pick- Descrever as etapas a serem seguidas
up) para a troca do feltro pegador (pick-up)
MA-PRO-MP7-0053 Troca do feltro inferior (tandem) Descrever as etapas a serem seguidas
para a troca do feltro inferior (tandem)
MA-PRO-MP7-0054 Troca do feltro superior da 2ª Descrever as etapas a serem seguidas
prensa para a troca do feltro superior da 2ª prensa
MA-PRO-MP7-0055 Troca da manta da 2ª prensa Descrever as etapas a serem seguidas
(ENP) para a troca da manta da 2ª prensa (ENP)
MA-PRO-MP7-0056 Correção do perfil de Descrever as etapas a serem seguidas
espessura e umidade nas durante a correção do perfil de espessura
prensas e umidade nas prensas
MA-PRO-MP7-0057 Preparo e aplicação de soda Preparar e aplicar soda nas vestimentas
para limpeza química nas da máquina para limpeza química
vestimentas.
MA-PRO-MP7-0058 Partida da secaria depois de Descrever as etapas a serem seguidas
parada curta e longa durante a partida da secaria após parada
curta e longa
MA-PRO-MP7-0059 Parada curta e longa da secaria Descrever as etapas a serem seguidas
durante a parada da secaria curta e longa
MA-PRO-MP7-0060 Alarmes na área da secaria Descrever as etapas a serem seguidas
para reconhecimento e possíveis ações
corretivas na área de secaria
MA-PRO-MP7-0061 Passagem de ponta das Passar a pontadas prensas para a secaria
prensas para a secaria
MA-PRO-MP7-0062 Troca de corda usada na Descrever as etapas a serem seguidas
secaria (com a corda antiga no durante a troca de corda usada na secaria
lugar) com e sem a antiga no lugar
MA-PRO-MP7-0063 Troca da 1ª e 2ª cordas Substituir primeira e segunda corda na
rompidas secaria quando rompidas.
MA-PRO-MP7-0064 Troca da tela secadora usada Descrever as etapas a serem seguidas
para a troca de tela secadora usada com e
sem a tela antiga no lugar
MA-PRO-MP7-0065 Controle do perfil transversal de Descrever as etapas a serem seguidas
umidade (VIB) para controle do perfil transversal de
umidade (VIB)
MA-PRO-MP7-0066 Partida seqüencial da secaria Descrever as etapas a seguir para durante
após parada curta e longa a partida seqüencial da secaria após
parada curta e longa
MA-PRO-MP7-0067 Parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas
seqüencial da secaria. durante a parada curta e longa seqüencial
da secaria
MA-PRO-MP7-0068 Operação normal da secaria Descrever as etapas a serem seguidas
durante a operação normal da secaria
MA-PRO-MP7-0069 Partida e parada da Descrever as etapas a serem seguida
calandragem do papel para partida e parada da calandragem do
papel
MA-PRO-MP7-0070 Alarmes da calandragem Descrever as etapas a seguir para
reconhecer e tomar ação corretiva com
relação a alarmes durante a calandragem
do papel
MA-PRO-MP7-0071 Passagem de ponta do papel Descrever as etapas a serem seguidas
da secaria para a enroladeira durante a passagem de ponta do papel da
POPE secaria para a enroladeira POPE


MA-PRO-MP7-0072 Controle da espessura do papel Descrever as etapas a serem seguidas
para controle da espessura do papel
MA-PRO-MP7-0073 Acompanhamento de destino Descrever as etapas a serem seguidas
de rolos e retirada de amostras para retirada de amostra para teste e dar
para testes qualidade e destino aos rolos saídos da
máquina
MA-PRO-MP7-0074 Partida do aplicador Opticoater Partir o aplicador Opticoater Duo 1 para
duo 1 aplicação de tinta
MA-PRO-MP7-0075 Partida e início do revestimento Partir o aplicador Opticoater Duo 1 e
no aplicador Opticoater Duo 1 aplicar tinta no papel
MA-PRO-MP7-0076 Parada curta do aplicador Descrever as etapas a serem seguidas
Opticoater Duo 1 para a parada curta do aplicador
Opticoater Duo 1
MA-PRO-MP7-0077 Procedimento para limpeza das Fazer limpeza nas telas secadoras do
telas secadoras do coater coater com a máquina sem papel
MA-PRO-MP7-0078 Parada longa do aplicador Descrever as etapas a serem seguidas
Opticoater Duo 1 para a parada longa do aplicador
Opticoater Duo 1
MA-PRO-MP7-0079 Partida do aplicador Sym Sizer Descrever as etapas a seguir para a
– amido aplicação de amido no aplicador Sym
Sizer
MA-PRO-MP7-0080 Partida do aplicador Sym Sizer Partir o aplicador Sym Sizer com tinta de
(aplicação de tinta) revestimento
MA-PRO-MP7-0081 Partida do aplicador Opticoater Partir o aplicador Opticoater Duo 2 para
Duo 2 aplicação de tinta
MA-PRO-MP7-0082 Parada longa do aplicador Descrever as etapas a serem seguidas
Opticoater Duo 2 para a parada longa do aplicador
Opticoater Duo 2
MA-PRO-MP7-0083 Parada curta do aplicador Descrever as etapas a serem seguidas
Opticoater Duo 2 para a parada curta do aplicador
Opticoater Duo 2
MA-PRO-MP7-0084 Partida e parada da enroladeira Descrever as etapas a serem seguida
POPE para a partida e parada da enroladeira
POPE.
MA-PRO-MP7-0085 Troca de carretel trocador Descrever as etapas a seguir para início
automático e modo do enrolamento do papel no carretel, tanto
convencional na passagem de ponta, quanto na troca de
carretel, através do modo automático e
convencional
MA-PRO-MP7-0086 Rebobinagem do papel Descrever as etapas seguir na
rebobinagem dos papéis produzidos na
MP7.
MA-PRO-MP7-0087 Inspeção e limpeza na Inspecionar e fazer limpeza na
rebobinadeira rebobinadeira
MA-PRO-MP7-0088 Controles na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguida
para ajustar a rebobinadeira para obter um
bom corte
MA-PRO-MP7-0089 Emenda efetuada no rolo da Emendar folha do rolo jumbo à bobina na
máquina rebobinadeira
MA-PRO-MP7-0090 Emenda efetuada nas bobinas Fazer emenda da folha na rebobinadeira.
MA-PRO-MP7-0091 Qualidade de bobinas Descrever as etapas a serem seguidas
para definir a qualidade/destino das
bobinas na rebobinadeira
MA-PRO-MP7-0092 Identificação de rolos e bobinas Identificar rolos e bobinas


MA-PRO-MP7-0093 Substituição de facas rotativas Descrever as etapas a serem seguidas
e contra facas na rebobinadeira para a troca de facas e contrafacas na
rebobinadeira
MA-PRO-MP7-0094 Retirada de amostra nas Retirar amostras do papel produzido na
bobinas de papel Tetra Pak máquina para testes.
estoque B
MA-PRO-MP7-0095 Identificação de bobinas Descrever as etapas a serem seguidas
enviadas para sala de para identificar as bobinas enviadas para a
acabamento sala de acabamento.
MA-PRO-MP7-0096 Etiquetagem do papel PKL para Etiquetar bobinas na rebobinadeira para
exportação e mercado nacional enviar a embaladeira
MA-PRO-MP7-0097 Corte de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas
durante o corte de cargas de tubetes
MA-PRO-MP7-0098 Reaproveitamento de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas
de tarugos para reaproveitamento de tubete de tarugo
MA-PRO-MP7-0099 Sobra de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas
para ocorrer sobra de cargas de tubetes.
MA-PRO-MP7-0100 Partida em vazio do sistema de Descrever as etapas a serem seguidas
refugo PKL e Tetra Pak para a partida em vazio do sistema de
refugo PKL e Tetra Pak.
MA-PRO-MP7-0101 Parada do sistema de refugo Parar o sistema de refugo cheio.
MA-PRO-MP7-0102 Partida do sistema de refugo Partir o sistema de refugo sob condição
cheio.
MA-PRO-MP7-0103 Alarme do sistema de refugo Descrever as etapas a serem seguida no
PKL e Tetra Pak reconhecimento e tomada de ações
corretivas dos alarmes do sistema de
refugo na preparação de massa.
MA-PRO-MP7-0104 Controle do sistema de refugo Controlar o sistema de refugo PKL e Tetra
PKL e Tetra Pak Pak.
MA-PRO-MP7-0105 Partida e parada do sistema em Descrever as etapas a serem seguidas
vazio de sulfato de alumínio durante partida e paradas do sistema em
PKL e Tetra Pak vazio de sulfato de alumínio.
MA-PRO-MP7-0106 Alarmes do sistema de sulfato Descrever as etapas a serem seguidas no
de alumínio reconhecimento e tomadas de ações
Sulfato de Alumínio.
MA-PRO-MP7-0107 Partida e parada do sistema de Partir e parar em vazio o anti-espumante
dosagem de antiespumante na para produção de PKL e Tetra Pak.
preparação de massa
MA-PRO-MP7-0108 Partida e parada do sistema de Partir e/ou parar o sistema de aplicação de
agente cationizador na agente cationizador na preparação de
máquina. massa.
MA-PRO-MP7-0109 Partida e parada em vazio do Descrever as etapas a serem seguidas
circuito longo de água branca para a partida em vazio do circuito longo
de água branca
MA-PRO-MP7-0110 Partida e parada do sistema de Descrever as etapas a serem seguidas
chuveiros de água morna para a partida e paradas do sistema dos
chuveiros de água morna.
MA-PRO-MP7-0111 Alarmes dos chuveiros de água Descrever as etapas a serem seguidas no
morna reconhecimento e tomadas de ações
corretivas dos alarmes dos chuveiros de
água morna.


chuveiros de água clarificada durante partida e paradas do sistema de
chuveiros de água clarificada.
MA-PRO-MP7-0113 Partida e parada dos Partir e parar o sistema de exaustão da
exaustores de capota capota.
MA-PRO-MP7-0114 Partida e parada dos Descrever as etapas a serem seguidas
ventiladores de ar quente para para partir ou parar os aquecedores de ar
a capota quente para a capota
MA-PRO-MP7-0115 Partida e parada dos Descrever as etapas a serem seguidas
ventiladores de ar quente para para partir ou parada dos ventiladores de
o porão ar quente para o porão
ventilação do prédio para partir ou parar o sistema de
ventilação do prédio
MA-PRO-MP7-0117 Partida do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas
durante a partida do sistema de vácuo.
MA-PRO-MP7-0118 Parada do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas
durante a parada do sistema de vácuo.
MA-PRO-MP7-0119 Alarmes do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas no
reconhecimento e tomadas de ações
vácuo
MA-PRO-MP7-0120 Transferência de ácido sulfúrico Descrever as etapas a serem seguidas
para MP-7 para a transferência de ácido sulfúrico
para MP-7
MA-PRO-MP7-0121 Ajuste dos rolos abridores da Descrever as etapas a serem seguidas
rebobinadeira da MP7 antes iniciar o rebobinamento.
MA-PRO-MP7-0122 Boil Out no aplicador OptiCoat Descrever as etapas a serem seguidas
2 da MP7 Boil Out no sistema de aplicação de tinta
na MP7
MA-PRO-MP7-0123 Boil Out no aplicador Sym Sizer Descrever as etapas a serem seguidas
da MP7 Boil Out no sistema de aplicação de tinta
no Sym Sizer da MP7
MA-PRO-MP7-0124 Boil Out no aplicador OptiCoat Descrever as etapas a serem seguidas
Duo 1 da MP7 para o Boil Out do sistema aplicação de
tinta na MP7.

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

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Tabela 7 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador do

Tabela 8 - Freqüência de uso das competências funcionais do operador da

ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel