Planejamento Estratégico Integrado Projeto Copa 2014 - MG

Projeto Copa 2014
Governo de Minas Gerais e Prefeitura de Belo Horizonte

Mensagens
A realização da vigésima edição da Copa do Mundo da FIFA – evento de elevada magnitude

– surge como uma oportunidade de construção de um legado para a sociedade mineira.
Com grande satisfação, antevejo pleno sucesso na realização do evento a partir da parceria
entre o Governo do Estado de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte. Teremos não
apenas o alcance dos objetivos imediatos do evento, mas, sobretudo, a ampliação dos efeitos
no crescimento econômico, do desenvolvimento social e ambiental e a consolidação do espírito
cívico em nosso estado.
A gestão compartilhada das ações previstas no trabalho de “Planejamento Estratégico para a

Copa de 2014” demonstra o compromisso de uma gestão responsável, voltada para resultados
efetivos e atendimento às expectativas do torcedor e dos cidadãos, tendo como premissa
fundamental o dispêndio racional de recursos públicos. Trata-se de um trabalho inserido em
um modelo de estrutura pública empreendedora, ousada e inovadora.
Tenho absoluta certeza de que Minas Gerais, na condição de anfitriã, está preparada para
oferecer o melhor espetáculo e obter o máximo de benefícios para a sociedade mineira.
Estamos diante da real perspectiva de consolidar Minas Gerais como praça do mundo, território
protagonista no cenário global, ao exercer um papel de destaque na Copa de 2014.
Antonio Augusto Junho Anastasia

Governador do Estado de Minas Gerais
Mensagens
A possibilidade de sediar os jogos de uma Copa do Mundo sempre foi um sonho acalentado
por milhões de brasileiros. Seja como forma de prestar um tributo a essa terra generosa em
produzir jogadores com nível de excelência, seja pelo inadiável desejo de ver bem de perto esse
espetáculo que atrai olhares de todas as partes do mundo.
Sonho conquistado, é hora então de pensarmos como melhor executá-lo, transformando-o

em realidade. Os desafios são enormes, não há tempo a perder. Por isso, a Prefeitura de Belo
Horizonte e o Governo do Estado de Minas Gerais elaboram, com rara sintonia e competência,
este documento, que pretende servir de norte para a concretização dos nossos projetos.
A oportunidade que temos pela frente tem o tamanho da nossa responsabilidade. Será preciso
nos anteciparmos para garantir os investimentos, identificarmos as prioridades para bem
alocarmos os recursos e, assim, assegurarmos obras e intervenções que sejam um legado
real de benfeitorias para os belo-horizontinos e os mineiros, além de cumprir o seu papel
de estruturação para recebermos os jogos e os visitantes. Por isso, as ações dos Governos
Federal, Estadual, Municipal e da iniciativa privada devem estar alinhadas e, nesse sentido,
este documento pretende ser o fio condutor. O compartilhamento e a governança cooperada
serão decisivos para o sucesso dos nossos esforços.
O planejamento estratégico e a gestão orientada por resultados já se mostraram ferramentas

efetivas para a execução de projetos complexos, que têm mais de um gestor e que exigem
um alto nível de acompanhamento, de competência técnica e de austeridade com os gastos
públicos. Além disso, precisamos pactuar o calendário das nossas intervenções conjuntas
com os investimentos vindos da iniciativa privada, especialmente os dos setores hoteleiro e
de turismo, vitais para preparação de nossa cidade.
O Brasil vive um momento propício para avançarmos nos nossos projetos de desenvolvimento
sustentável. A economia dá contínuos sinais de vitalidade, temos um forte aquecimento do
mercado interno e este é o momento ideal para reforçarmos os investimentos nos setores de
infraestrutura e mobilidade nas nossas cidades.
Tenho certeza de que com muito planejamento e rigor metodológico na busca de resultados,
iremos fazer da Copa de 2014 um espetáculo que ficará na história dos mundiais. Esta é
uma chance única de transformarmos qualitativamente a vida da nossa cidade e da nossa
população. Vamos fazer tudo que estiver ao nosso alcance, com humildade para receber críticas
e sugestões, mas com a determinação dos que assumem as responsabilidades. Nestas páginas
estão nossos primeiros passos, nossos projetos e nossos compromissos. Vamos trabalhar para
aperfeiçoá-los e cumpri-los. Belo Horizonte merece.
Marcio Lacerda
Prefeito de Belo Horizonte
Lista de Abreviaturas
SECRETARIA / ÓRGÃO
ADEMG Administração de Estádios do Estado de Minas Gerais

CBMMG Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
COPASA Companhia de Água e Saneamento
DEOP Departamento de Obras Públicas
EpR Estado para Resultados
INDI Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais
PMMG Polícia Militar de Minas Gerais
PRODEMG Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais
SEC Secretaria de Estado de Cultura
SECOM Secretaria de Estado de Comunicação
SEDE Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico
SEDESE Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social e Econômico
SEDRU Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana
SEDS Secretaria de Estado de Defesa Social
SEE Secretaria de Estado de Educação
SEEJ Secretaria de Estado de Esportes e da Juventude
SEF Secretaria de Estado da Fazenda
SEGOV Secretaria de Estado de Governo
SEMAD Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
SEPLAG Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SES Secretaria de Estado da Saúde
SETOP Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas
SETUR Secretaria de Estado de Turismo
SISEMA Sistema Estadual de Meio Ambiente
SECRETARIA / ÓRGÃO
ASCOM Assessoria de Comunicação Social do Município
BELOTUR Empresa Municipal de Turismo de Belo Horizonte
BH METAS Programa BH Metas e Resultados
BHTRANS Empresa de Transportes e Trânsito de Belo Horizonte
FMC Fundação Municipal de Cultura
FPM Fundação de Parques Municipais
FZB Fundação Zoobotânica
Gab. Pref. Gabinete do Prefeito
PRODABEL Empresa de Informática do Município de Belo Horizonte
SMAES Secretaria Municipal Adjunta de Esportes
SMARI Secretaria Municipal Adjunta de Relações Internacionais
SMED Secretaria Municipal de Educação
SMMA Secretaria Municipal de Meio Ambiente
SMPL Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação
SMPS Secretaria Municipal de Políticas Sociais
SMSA Secretaria Municipal de Saúde
SMSEG Secretaria Municipal de Segurança Urbana e Patrimonial
SMURBE Secretaria Municipal de Políticas Urbanas
SUDECAP Superintendência de Desenvolvimento da Capital
URBEL Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte

ENTIDADES
FIFA Fédération Internationale de Football Association

COL Comitê Organizador Local
Sumário
11 Introdução
13 Capítulo I
O Modelo Integrado de Gestão
17 Capítulo II
Mapa Estratégico
23 Capítulo III
Carteira de Projetos
45 Capítulo IV
Estrutura de Governança Cooperada
49 Capítulo V
Estruturas de Controle
55 Capítulo VI
Níveis de Alinhamento
63 Considerações Finais
65 Coordenação Técnica
66 Lista de Participantes
72 Glossário
Lista de Figuras
FIGURA 1 – Blocos do Modelo Integrado de Gestão ........................................................................................................15
FIGURA 2 – Mapa Estratégico....................................................................................................................................................19
FIGURA 3 – Modelo integrado de gestão no âmbito do planejamento e execução ............................................21
FIGURA 4 – Mapa Estratégico como instrumento de desdobramento da estratégia...........................................22
FIGURA 5 – Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura

através dos itens de controle ............................................................................................................................25
FIGURA 6 – Carteira geral dos projetos Copa 2014. ..........................................................................................................26
FIGURA 7 – Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte .............................27
FIGURA 8 – Matriz de Transversalidade dos Projetos Governo de Minas e Prefeitura de Belo Horizonte .....41
FIGURA 9 – Matriz de alcance dos projetos .........................................................................................................................42
FIGURA 10 – Exemplo conceitual da matriz relacional de alcance dos projetos e investimentos ...................43
FIGURA 11 – Níveis de governança........................................................................................................................................47
FIGURA 12 – Exemplo de painel de controle.......................................................................................................................52
FIGURA 13 – Níveis de Alinhamento ......................................................................................................................................57
FIGURA 14 – Primeiro nível de alinhamento – Elaboração do Documento Referência .......................................58
FIGURA 15 – Segundo nível de alinhamento – Definição da Visão .............................................................................58
FIGURA 16 – Terceiro nível de alinhamento – Eixos estratégicos e grupos temáticos .........................................59
FIGURA 17 – Quarto nível de alinhamento – Mapa Estratégico e Carteira de Projetos .......................................60
FIGURA 18 – Quinto Nível de Alinhamento – Inserções Estratégicas de Projetos .................................................61

Introdução
A Copa do Mundo consolidou-se, ao longo das oito décadas de sua realização, como o maior
evento esportivo do planeta. Segundo documento do Ministério do Turismo, a Copa da
Alemanha, realizada em 2006, foi transmitida para 214 países e territórios, contando com
uma audiência global acumulada de 26 bilhões de espectadores (considerando os múltiplos
acessos), ao longo de 73 mil horas de transmissão de TV.
Considerando-se o aumento populacional, a crescente integração global e os avanços

das tecnologias de comunicação, a previsão é de que a Copa de 2014 terá uma audiência
ainda superior à de 2006 e uma expressiva presença física no país de turistas, especialistas
e profissionais de mídia e de setores correlatos.
O Brasil deverá receber cerca de 500 mil estrangeiros1 entre os meses de junho e julho,
quando se realizará a 20ª edição do evento, que terá a participação de 32 seleções, as
quais disputarão 64 jogos. Além disso, o Brasil receberá consideráveis investimentos para
infraestrutura e serviços, relativos a estádios, mobilidade urbana, aeroportos, turismo,
segurança, saúde, entre outros.
Nesse contexto, tornam-se essenciais as articulações estratégicas e operacionais entre as

instâncias do Poder Público, das organizações do setor privado e instituições do Terceiro
Setor para garantir o sucesso do evento.
A ação conjunta desses segmentos da sociedade civil deverá gerar a sinergia necessária para
consolidar o planejamento de todos os aspectos concernentes à realização do evento, que
visa, em última instância, ao desenvolvimento social, econômico e cívico do país.
Acredita-se que tais iniciativas devem ocorrer no âmbito federal e em todos os Estados com
cidades-sede dos jogos, como é o caso de Minas Gerais e Belo Horizonte.
Sendo assim, o Governo de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte se uniram, em

2009, após a escolha de Belo Horizonte como cidade-sede para os jogos da Copa de 2014,
para desenvolver um planejamento estratégico integrado em âmbito local para a Copa do
Mundo, consolidado no presente documento.
Portanto, a elaboração deste documento teve como pressuposto a necessidade de integração

e unidade entre as duas instâncias do Poder Público (Governo de Minas Gerais e Prefeitura
de Belo Horizonte), com o objetivo de criar ferramentas de gestão que levem à utilização
eficaz dos recursos necessários à implementação dos projetos.
1
Documento Planejamento Estratégico de Organização Turística da Copa do Mundo de 2014 Brasil.
Disponível em: www.turismo.gov.br
Além disso, esses instrumentos de gestão devem atender, simultaneamente, às exigências
da FIFA e às expectativas de todos os públicos que terão as atenções voltadas para os jogos
– especialmente os que forem realizados em Belo Horizonte.
Tais iniciativas deverão, por fim, deixar um legado para a sociedade, em forma de benefícios
permanentes decorrentes dos investimentos realizados, a princípio, em função do
torneio.
Vale ressaltar que muitos desses investimentos já estavam contemplados nos planejamentos
de médio e de longo prazo do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte.
Serão, no entanto, antecipados, diante da oportunidade de o Estado e a capital mineira
sediarem um evento de tamanha importância.
Para a elaboração e execução do Plano Estratégico, foi desenvolvido um modelo de gestão

que considera, sobretudo, uma estrutura de governança cooperada que represente o grau
de unidade e integração almejado por todos.
Toda essa mobilização tem o propósito de alcançar a visão estabelecida de forma conjunta
pelo Governo de Minas e pela Prefeitura de Belo Horizonte, qual seja:
“ MINAS GERAIS E BELO HORIZONTE INTEGRADOS NA

GESTÃO DA COPA DE 2014 COMO ALAVANCA PARA
O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, SOCIAL E CÍVICO.
O presente documento está dividido em seis capítulos, envolvendo os temas que se revelam
”
imprescindíveis para o êxito do Projeto Copa 2014.
Nesses capítulos, serão tratados a composição do modelo integrado de gestão, o mapa

estratégico, a carteira de projetos, a estrutura de governança cooperada, a estrutura de
controle e os níveis de alinhamento.
Tadeu Barreto Guimarães

Presidente do Comitê Executivo das Copas – Governo do Estado de Minas Gerais
Tiago Nascimento de Lacerda

Presidente do Comitê Executivo das Copas – Prefeitura de Belo Horizonte
Capítulo I
O Modelo Integrado
de Gestão
Preparar uma estrutura para sediar um evento como a Copa do Mundo pressupõe a articulação de diversos
temas de naturezas distintas e, muitos deles, de alta complexidade, tanto de planejamento quanto de
gestão. Portanto, a preparação dessa estrutura consiste na construção de um modelo que permita organizar
temas imprescindíveis a essa articulação e que apresente uma síntese da proposta para a gestão do projeto.
A constituição de blocos que representem cada tema disposto em posição sequencial pretende revelar
essa integração (Figura 1).
FIGURA 1 – Blocos do Modelo Integrado de Gestão.
O modelo de gestão ilustrado na Figura 1 é composto por seis blocos que orientam a discussão sobre o
que é relevante na condução do planejamento e na gestão das atividades inerentes à operação da Copa
do Mundo da FIFA Brasil 2014, nos âmbitos do Estado de Minas Gerais e do Município de Belo Horizonte.
São eles:
1. Documento Referência;
2. Mapa Estratégico;
3. Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte;
4. Estrutura de Governança;
5. Estrutura de Controle;
6. Alinhamento.
15 Planejamento Estratégico Integrado

Capítulo I - O Modelo Integrado de Gestão
O primeiro bloco, Documento Referência – conjunto de informações utilizadas para a construção do
modelo integrado de gestão – é formado pelo acordo de cidade-sede firmado entre a FIFA e os Governos
Estadual e Municipal, o documento de candidatura de Belo Horizonte como cidade-sede do Governo do
Estado e os estudos do Ministério do Turismo.
O segundo bloco, Mapa Estratégico, é composto pelos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico
integrado.
O terceiro bloco é formado pela Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo
Horizonte, além da Carteira de Projetos transversais.
O quarto bloco, relacionado com a Estrutura de Governança, remete-nos à governança de cada carteira
de forma individualizada e à governança cooperada, que abarca os projetos transversais às duas
estruturas.
O quinto bloco apresenta as metodologias e ferramentas de gestão utilizadas como Estruturas de Controle,
tais como gestão à vista, formalização e padronização de diagnósticos e planos de trabalhos.
Finalmente, o sexto bloco contempla os níveis de alinhamento estabelecidos desde o processo de

construção do modelo de gestão, perpassando o sistema de planejamento, execução e controle do
Projeto Copa 2014, considerando inclusive o alinhamento necessário para a inserção de novos projetos
provenientes de eventuais demandas que poderão surgir ao longo dos trabalhos.
1.1 Pressupostos para Funcionamento do Modelo
Foram considerados três pressupostos para o bom funcionamento do modelo de gestão:
1. Elaborar uma Visão substantiva do evento. Definir, com clareza e de forma singular, como o Estado
e o Município desejam ser vistos pela sociedade com relação à capacidade de planejar e executar
os projetos. Além disso, atender a um conjunto de expectativas dos públicos interessados no
evento.
2. Alinhar expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade.
3. Deixar um legado para a sociedade, considerando os limites das possibilidades.
Entender e alinhar esse conjunto de pressupostos constitui o ponto de partida para o desenvolvimento dos
trabalhos e forma a base na qual estão alicerçados o modelo de gestão e todos os seus componentes.
Nesse contexto, a Visão foi construída com o seguinte conteúdo:


Capítulo I - O Modelo Integrado de Gestão
Capítulo II
Mapa Estratégico
2.1 Apresentação do Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico é o principal produto do trabalho de integração do Governo de Minas Gerais e da

Prefeitura de Belo Horizonte para a Gestão do Projeto da Copa de 2014. Nele estão relacionados todos os
objetivos estratégicos conforme apresentado na Figura 2.
FIGURA 2 – Mapa Estratégico.

Capítulo II - Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico foi elaborado a partir das informações contempladas no Documento Referência e na
Visão. O Documento Referência serviu de base para a definição dos eixos estratégicos e dos grupos temáticos,
os quais funcionam como verdadeiras fronteiras estratégicas que ordenam o pensamento em busca da
definição dos objetivos de uma forma mais clara e precisa.
Os eixos estratégicos que constituem os orientadores no sentido horizontal do Mapa Estratégico impõem uma
abordagem prática, tanto no planejamento quanto na estrutura de acompanhamento. Foram classificados em:
x Eixo de Operação
x Eixo de Pré-operação
x Eixo de Infraestrutura
Os grupos temáticos descritos a seguir representam os orientadores no sentido vertical do Mapa Estratégico.
Permitem o agrupamento dos objetivos por temas de natureza estratégica que são imprescindíveis à
operação final do projeto. Portanto, são considerados fatores críticos de sucesso:
x Infraestrutura Esportiva
x Mobilidade
x Turismo e Rede Hoteleira
x Comunicação e Marketing
x Utilidade Pública (segurança, saúde, energia, telecomunicação, ação social e meio ambiente)
x Requisitos da FIFA
A Visão definiu o norte do Projeto da Copa de 2014. Foi estabelecida uma relação de causa e efeito entre
os objetivos estratégicos e a Visão, de forma que os objetivos que se encontram no eixo de infraestrutura
constituem a base para o alcance dos objetivos do eixo pré-operação, os quais sustentam os objetivos do
eixo operação, que, por sua vez, viabilizam o alcance da Visão.
A relação matricial entre os eixos e os grupos temáticos é encontrada no Mapa Estratégico, o qual revela,
através dos objetivos estratégicos, a plataforma em que todas as prioridades são expostas. Trata-se de
um poderoso instrumento de transição entre o planejamento e a execução das ações.
A execução das ações deverá ser orientada por métricas estabelecidas para cada objetivo, o que evitará
a parcialidade dos resultados na condução da estratégia. Tal postura se justifica por dois princípios muito
simples mas de extrema importância: não se mede o que não se pode descrever e não se gerencia o que
não se mede.
Assim, de igual importância é a tarefa de atribuir indicadores aos objetivos, de forma que tenham
significância e, de preferência, relativizem o alcance das metas. O poder maior do indicador está em prover
a possibilidade de comparação interna e com outras cidades-sede no Brasil e no mundo.
O modelo tem a finalidade de reduzir as abstrações de forma sucessiva e assim o faz quando parte da
Visão – o elemento mais abstrato – e reduz essa abstração em cada desdobramento que se segue. A Visão é
desdobrada em objetivos estratégicos, que, por sua vez, são desdobrados em projetos, os quais compõem
a Carteira de Projetos, na qual são encontrados os elementos mais concretos do modelo.
Nas atividades descritas na forma de projetos, concretizam-se as metas estabelecidas para os objetivos e,
como consequência, a melhoria definida para os indicadores estabelecidos. Assim, relacionar a Carteira
de Projetos com os indicadores também é um importante passo na estruturação da gestão.
A Carteira de Projetos contempla projetos que são exclusivos do Governo de Minas Gerais e projetos
que são exclusivos da Prefeitura de Belo Horizonte. Contudo, a grande maioria dos projetos atravessa as
Estruturas de Governança do Estado e do Município e é gerida de forma compartilhada com o apoio do
Grupo Executivo da Copa 2014. A Estrutura de Governança, eixo de integração e alinhamento, será tratada
de forma detalhada no Capítulo IV.

2.2 A Integração do Modelo no Âmbito do Planejamento e da Execução
A Figura 3 apresenta o Modelo Integrado de Gestão, considerando o seu fluxo de funcionamento desde
o planejamento à execução. Visão e Documento Referência orientam a definição dos eixos estratégicos
e dos grupos temáticos, que atuam como fronteiras para a elaboração do Mapa Estratégico, onde estão
relacionados todos os objetivos do Projeto Copa 2014. Esses objetivos são desdobrados em projetos que
compõem a Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte. O Grupo
Executivo é uma estrutura de governança criada para apoiar a gestão dos projetos transversais. Além
disso, os indicadores e as metas são Estruturas de Controle estabelecidas para monitorar o alcance dos
objetivos.
FIGURA 3 – Modelo integrado de gestão no âmbito do planejamento e execução.

2.3 Mapa Estratégico como Instrumento de Desdobramento da Estratégia
O Mapa Estratégico é o instrumento de integração entre as etapas de formulação e implantação da
estratégia. Essa integração ocorre a partir dos vínculos estabelecidos no desdobramento dos objetivos
em projetos e no painel de controle. Funciona da seguinte maneira: a partir de um determinado objetivo
estratégico, encontram-se vinculados um ou mais projetos que, por sua vez, se ligam a um ou mais
subprojetos. Esses vínculos formam uma árvore de ações interligadas, criando uma unidade integrada
entre a elaboração e a execução da estratégia.
No Painel de Controle, que será discutido no Capítulo V, os objetivos do Mapa Estratégico são transformados
na estrutura de controle do modelo. A execução da Carteira de Projetos é monitorada de forma a
realizar intervenções pontuais, quando necessário, para que os objetivos sejam alcançados nos prazos
preestabelecidos.
Dessa maneira, a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional encontra-se garantida a partir
dos vínculos exemplificados na Figura 4.
FIGURA 4 – Mapa Estratégico como instrumento de desdobramento da estratégia.
Vale observar que o presente documento abrange os objetivos estratégicos e a Carteira de Projetos, não
detalhando os subprojetos relacionados ao nível III de desdobramento. Isso se deve ao fato de ser possível
desdobrar o nível III dos subprojetos somente depois de concluídos os detalhamentos dos projetos em
conjunto com as Secretarias e os Órgãos relacionados ao Estado e à Prefeitura.
Para cada projeto, será criada uma ficha específica em que estarão relacionados os subprojetos vinculados
bem como alocadas as metas e os indicadores, o que facilitará o processo de monitoramento das ações
ao longo da execução do planejamento.

Capítulo III
Carteira de Projetos
A Carteira de Projetos é a principal saída do Mapa Estratégico. Os projetos representam as atividades
prioritárias que a gestão deve observar em busca do alcance das metas e da melhoria dos indicadores.
Selecionar os projetos é vital para a definição de foco dos gestores no que de fato é relevante, ou seja,
separa o essencial do acessório.
Conforme citado anteriormente, esta metodologia está baseada em dois princípios: não se mede o que não
se pode descrever e não se gerencia o que não se mede. Tais afirmações consistem em um dos principais
fatores de êxito na implantação do Mapa Estratégico. Nesse sentido, são estabelecidas as relações entre
os projetos e os objetivos estratégicos através dos itens de controle – indicadores e metas – para cada
um desses objetivos.
FIGURA 5 – Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura através dos itens de controle.
A definição dos projetos por objetivo segue, prioritariamente, o propósito de que a Carteira de Projetos
seja a maior síntese possível das ações. O número de projetos, assim como o de objetivos, deve ser aquele
que procure a maior concentração possível, porém sem prejudicar a operação.
Por outro lado, deve ser observado que os projetos não ocorrem simultaneamente e um pode ser
consequência do outro, à medida que se desloca do eixo de operação. Assim, embora a carteira final
abarque 54 projetos ao todo, apenas em torno de 20 ocorrerão simultaneamente.
Vale observar que dos 54 projetos que compõem essa carteira, 39 serão descritos no item 3.2 deste capítulo,
pois são prioritários, uma vez que estão correlacionados com os eixos estratégicos de infraestrutura e pré-
operação. Portanto, darão suporte ao desenvolvimento dos projetos de operação.

Capítulo III - Carteira de Projetos
FIGURA 6 – Carteira geral dos projetos Copa 2014.

3.1 Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte
FIGURA 7 – Relação dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte.

3.2 Descrição dos Projetos
A seguir, é apresentada a relação dos projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte
com as suas devidas numerações, que remetem à Carteira Geral dos Projetos. Alguns são desenvolvidos
somente no âmbito do Estado, como o de Modernização do Mineirão, ou somente no âmbito da Prefeitura,
como é o caso do Projeto de Acesso Direto ao Mineirão. Por esse motivo, há uma descontinuidade nessa
numeração.
Os projetos do grupo temático Requisitos FIFA serão detalhados a medida que a FIFA/COL enviarem as
novas exigências para a realização do evento. O que deve ocorrer no período compreendido entre o final
da Copa de 2010 e a realização da Copa de 2014.
Além disso, não há elementos suficientes para a descrição dos projetos do eixo operação, uma vez que
esse eixo estratégico é finalístico, consequência do planejamento e execução dos eixos de infraestrutura
e pré-operação.

Descrição dos Projetos
do Governo de Minas Gerais
e da Prefeitura de Belo Horizonte

GRUPO TEMÁTICO: INFRAESTRUTURA ESPORTIVA
EIXO ESTRATÉGICO: INFRAESTRUTURA
PROJETO: P1 – Modernização do Mineirão
Descrição: Modernização do Mineirão com vistas

a adequações de infraestrutura para a Copa 2014,
promovendo a sustentabilidade após o evento.
Responsáveis: EpR / DEOP / SEEJ
PROJETO: P2 – Estádios Alternativos
Descrição: Prover Minas Gerais de Estádios

Alternativos que possibilitem a continuidade dos
campeonatos de futebol enquanto o Mineirão
estiver em obras e melhorar a infraestrutura para
recebimento de eventos esportivos e culturais.
Responsáveis: DEOP / SEEJ / EpR
PROJETO: P3 – Base Camps PROJETO: P3 – Base Camps
Descrição: Assessorar os Municípios com potencial Descrição: Assessorar a preparação de Base Camps
para Base Camp dentro do Estado de Minas Gerais no Município de Belo Horizonte, para atração de
para atração de seleções. seleções.
Responsáveis: SETUR / SEDE / SETOP / SEEJ / BDMG Responsável: SMAES
PROJETO: P4 – Locais de Treino
Descrição: Definir e desenvolver locais de treino em Belo

Horizonte que atendam aos requisitos exigidos pela
FIFA.
Responsável: SMAES

GRUPO TEMÁTICO: INFRAESTRUTURA ESPORTIVA
EIXO ESTRATÉGICO: PRÉ-OPERAÇÃO
PROJETO: P20 – Plano de Operação Mineirão
Descrição: Desenvolver plano de operação para o

Estádio do Mineirão.
Responsável: EpR / SEEJ
PROJETO: P21 – Modelo de Gestão Mineirão
Descrição: Desenvolver modelo de gestão do

Mineirão, com foco na sua sustentabilidade após
a Copa 2014.
Responsável: EpR
PROJETO: P22 – Plano de Operação Base Camps PROJETO: P22 – Plano de Operação Base Camps
Descrição: Desenvolver plano de operação para os Descrição: Desenvolver um plano de operação para
Base Camps no Estado de Minas Gerais. os Base Camps no Município de Belo Horizonte.
Responsável: SETUR / SEEJ Responsável: SMAES
PROJETO: P23 – Modelo de Gestão dos Estádios

Alternativos
Descrição: Desenvolver um modelo de gestão para

os estádios Joaquim Henrique Nogueira (Arena do
Jacaré) e Raimundo Sampaio (Independência).
Responsáveis: SEEJ / ADEMG / EpR
PROJETO: P24 – Plano de Operação Locais de Treinos PROJETO: P24 – Plano de Operação Locais de
Treinos
Descrição: Desenvolver um plano de operação
para os possíveis locais de treino nos estádios Descrição: Desenvolver um plano de operação
estaduais, dentro e fora do Município de Belo para os locais de treino no Município de Belo
Horizonte. Horizonte.
Responsáveis: SEEJ / ADEMG Responsável: SMAES

GRUPO TEMÁTICO: MOBILIDADE
PROJETO: P5 – Sistema de Tráfego
Descrição: Modernização do sistema de controle de

tráfego para atender às necessidades da Copa 2014.
Responsável: BHTRANS
PROJETO: P6 – Acesso Direto ao Mineirão
Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana

visando à melhoria do acesso direto ao Mineirão
para atender à demanda de tráfego durante a Copa
2014.
Responsável: SMURBE
PROJETO: P7 – Acesso a Belo Horizonte. PROJETO: P7 – Acesso a Belo Horizonte
Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana Descrição: Criar e revitalizar terminais rodoviários para
visando à melhoria do acesso à cidade de Belo melhoria das condições de acesso a Belo Horizonte.
Horizonte, às cidades turísticas de Minas Gerais e
potenciais Base Camps para atender à demanda Responsáveis: BHTRANS
de tráfego durante a Copa 2014.
Responsáveis: SETOP / SETUR
PROJETO: P8 – Acesso Indireto ao Mineirão
Descrição: Realizar obras de mobilidade urbana

visando à melhoria do acesso indireto ao Mineirão
para atender à demanda de tráfego durante a Copa
2014.
Responsável: SMURBE
PROJETO: P9 – Aeroporto Internacional Tancredo

Neves
Descrição: Ampliar e modernizar o Aeroporto

Internacional Tancredo Neves com vistas a atender
à demanda da Copa 2014.
Responsáveis: SEDE

GRUPO TEMÁTICO: MOBILIDADE
PROJETO: P25 – Plano de Gestão de Tráfego
Descrição: Desenvolver e implementar planos de

gestão de tráfego para o período da Copa 2014,
promovendo maior facilidade de acesso direto e
indireto ao Mineirão e aos principais pontos de
eventos.
Responsável: BHTRANS

GRUPO TEMÁTICO: TURISMO E REDE HOTELEIRA
PROJETO: P10 – Atendimento ao Turista Projeto: P10 – Atendimento ao Turista
Descrição: Desenvolver ações para melhoria da Descrição: Desenvolver ações para melhoria da
infraestrutura e dos serviços de informação com infraestrutura e dos serviços de informação com
foco no atendimento ao turista, levando em foco no atendimento ao turista, levando em
consideração a demanda da Copa 2014. consideração a demanda da Copa 2014.
Responsável: SETUR Responsável: BELOTUR
PROJETO: P11 – Rede Hoteleira Projeto: P11 – Rede Hoteleira
Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar Descrição: Atrair investimentos de forma a ampliar
a infraestrutura da rede hoteleira, aumentando sua a infraestrutura da rede hoteleira e dos centros de
capacidade de sediar grandes eventos da região convenções em Belo Horizonte, aumentando sua
metropolitana de Belo Horizonte. capacidade de sediar eventos.
Responsáveis: SEDE / INDI Responsável: Gabinete do Prefeito / BELOTUR
PROJETO: P12 – Atrativos Turísticos Projeto: P12 – Atrativos Turísticos
Descrição: Revitalizar e ampliar as atrações Descrição: Revitalizar e ampliar as atrações turísticas

turísticas do Estado de Minas Gerais, patrocinando do Município de Belo Horizonte, patrocinando e
e incentivando a adoção de projetos que garantam incentivando a adoção de projetos que garantam
a atração permanente de turistas. a atração permanente de turistas.
Responsáveis: SETUR / SEC / SEEJ Responsáveis: SMURBE / FPM / FZB / FMC / URBEL
/ SUDECAP / BELOTUR

GRUPO TEMÁTICO: TURISMO E REDE HOTELEIRA
PROJETO: P26 – Fan Fest e PVAs
Descrição: Preparar Fan Fest e PVAs com garantia de

segurança e facilidade de acesso à população.
Responsável: BELOTUR
PROJETO: P27 – Plano de Atendimento ao Turista PROJETO: P27 – Plano de Atendimento ao Turista
Descrição: Desenvolver e implantar plano de Descrição: Desenvolver e implantar plano de

atendimento ao turista, levando em consideração atendimento ao turista, levando em consideração
a demanda da Copa 2014. a demanda da Copa 2014.
Responsável: SETUR Responsável: BELOTUR
PROJETO: P28 – Plano de Receptivo PROJETO: P28 – Plano de Receptivo
Descrição: Desenvolver plano de receptivo Descrição: Desenvolver plano de receptivo

para Aeroporto Internacional Tancredo Neves e considerando todas as portas de entrada da
Aeroporto da Pampulha, considerando os públicos cidade e os distintos públicos com as suas
distintos com suas particularidades. particularidades.
Responsáveis: SETUR / SEGOV – Cerimonial do Responsáveis: BELOTUR / ASCOM / SMARI
Governo
PROJETO: P29 – Plano de Entretenimento ao Turista PROJETO: P29 – Plano de Entretenimento ao Turista
Descrição: Promover alternativas de entretenimento D e s c r i ç ã o : Pro m ove r a l te r n a t i v a s d e

cultural à população e ao turista, nos 16 destinos entretenimento cultural à população e ao turista,
indutores, visando atender à demanda da Copa visando atender à demanda da Copa 2014.
2014.
Responsável: FMC / BELOTUR
Responsáveis: SETUR
PROJETO: P30 – Capacitação de Serviços PROJETO: P30 – Capacitação dos Serviços
Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações Descrição: Articular, estabelecer e desenvolver ações
de qualificação e capacitação para atender à demanda de qualificação e capacitação para atender à demanda
da Copa 2014, considerando as necessidades da Copa 2014, considerando as necessidades
pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a pertinentes a cada um dos grupos temáticos e a
cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, pré- cada um dos eixos estratégicos: infraestrutura, pré-
operação e operação do evento. operação e operação do evento.
Responsáveis: SEE / SETUR / SEDE / SEDESE Responsável: SMPS
PROJETO: P31 – Plano Local de Voluntariado
Descrição: Desenvolver plano para captação e

qualificação de voluntários para trabalharem no
período da Copa 2014, articulando parcerias e
implementando a infraestrutura necessária para a
coordenação desses voluntários.
Responsável: SMAES

GRUPO TEMÁTICO: COMUNICAÇÃO E MARKETING
PROJETO: P13 - Media Center
Descrição: Adequação do espaço do Mineirinho

para Media Center.
Responsável: SECOM

GRUPO TEMÁTICO: COMUNICAÇÃO E MARKETING
PROJETO: P32 – Imagem de Minas Gerais PROJETO: P32 – Imagem de Belo Horizonte
Descrição: Divulgar a imagem do Estado de Minas Descrição: Divulgar a imagem de Belo Horizonte
Gerais no contexto nacional e internacional, com no contexto nacional e internacional, com foco na
foco na consolidação do Estado como destino consolidação do Município como destino turístico
turístico e de negócios no Brasil. e de negócios no Brasil.
Responsáveis: SETUR / SECOM / SEDE Responsável: ASCOM / SMARI / BELOTUR
PROJETO: P33 – Plano de Comunicação e P RO J E T O : P 3 3 – P l a n o d e C o m u n i c a ç ã o e

Marketing Marketing
Descrição: Desenvolver e implementar plano de Descrição: Desenvolver e implementar plano de

comunicação e marketing, visando atingir todos comunicação e marketing, visando atingir todos
os públicos na mobilização e comprometimento os públicos na mobilização e comprometimento
com a Copa 2014. com a Copa 2014.
Responsáveis: SETUR / SECOM Responsável: ASCOM
PROJETO: P34 – Atração de Seleções PROJETO: P34 – Atração de Seleções
Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do Descrição: Atrair seleções para os Base Camps do
Estado de Minas Gerais. Município de Belo Horizonte.
Responsáveis: SETUR / EpR / SECOM Responsável: ASCOM

GRUPO TEMÁTICO: UTILIDADE PÚBLICA
PROJETO: P14 – Intervenções Ambientais PROJETO: P14 – Intervenções Ambientais
Descrição: Realizar obras de meio ambiente, Descrição: Realizar obras de meio ambiente,
promovendo ações de despoluição da Lagoa da promovendo ações de despoluição da Lagoa da
Pampulha e desenvolver projetos sustentáveis nas Pampulha e a compensação das emissões de gases
unidades de conservação. provenientes do evento Copa 2014.
Responsáveis: SEMAD / COPASA / SEDRU / SEF / Responsáveis: SMMA / SMURBE / URBEL /

SISEMA SUDECAP
PROJETO: P15 – Adequação do Sistema de Projeto: P15 – Adequação do Sistema de

Segurança Segurança
Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao

sistema de segurança estadual para atender à sistema de segurança municipal para atender à
demanda da Copa 2014. demanda da Copa 2014.
Responsáveis: SEDS / CBMMG / PMMG / Polícia Civil Responsável: SMSEG
PROJETO: P16 – Adequação do Sistema de Saúde PROJETO: P16 – Adequação do Sistema de Saúde
Descrição: Prover a infraestrutura necessária Descrição: Prover a infraestrutura necessária

ao sistema de saúde estadual para atender à ao sistema de saúde municipal para atender à
demanda da Copa 2014. demanda da Copa 2014.
Responsável: SES Responsável: SMSA
PROJETO: P17 – Adequação do Sistema de Energia PROJETO: P17 – Adequação do Sistema de Energia
Descrição: Prover a infraestrutura necessária ao Descrição: Adequar o sistema de iluminação

sistema de energia para atender à demanda da pública para atender à demanda da Copa 2014.
Copa 2014.
Responsável: SUDECAP
Responsável: SEDE / CEMIG
PROJETO: P18 – Adequação do Sistema de PROJETO: P1 8 – Adequação do Sistema de

Telecomunicação Telecomunicação
Descrição: Adequar os serviços estaduais de Descrição: Adequar os serviços municipais de

telecomunicação para atender à demanda da telecomunicação para atender à demanda da
Copa 2014. Copa 2014.
Responsável: SEPLAG / PRODEMGE Responsável: PRODABEL

GRUPO TEMÁTICO: UTILIDADE PÚBLICA
PROJETO: P35 – Serviço de Energia
Descrição: Garantir o abastecimento de energia

na Copa 2014.
Responsável: SEDE / CEMIG
PROJETO: P36 – Serviço de Telecomunicação PROJETO: P36 – Serviço de Telecomunicação
Descrição: Garantir o pleno funcionamento do Descrição: Garantir o pleno funcionamento do

sistema de telecomunicação estadual no período sistema de telecomunicação municipal no período
da Copa 2014. da Copa 2014.
Responsável: SEPLAG / PRODEMGE Responsável: PRODABEL
PROJETO: P37 – Plano de Segurança PROJETO: P37 – Plano de Segurança

Descrição: Desenvolver e implantar plano de Descrição: Desenvolver e implantar plano de
segurança estadual para atender à demanda da segurança municipal para atender à demanda da
Copa 2014. Copa 2014.
Responsáveis: SEDS / CBMMG / PMMG / Polícia Civil Responsável: SMSEG
PROJETO: P38 – Ações Sociais PROJETO: P38 – Ações Sociais

Descrição: Desenvolver ações sociais sustentáveis Descrição: Desenvolver ações sociais sustentáveis
com foco na Copa 2014. com foco na Copa 2014.
Responsáveis: SEDESE / SECOM Responsável: SMPS
PROJETO: P39 – Ações Sociais Esportivas PROJETO: P39 – Ações Sociais Esportivas
Descrição: Promover ações esportivas de cunho Descrição: Promover ações esportivas em interface
social no Estado de Minas Gerais visando a Copa com a área de desenvolvimento social no
2014. Município de Belo Horizonte, visando a Copa
2014.
Responsáveis: SEDESE / SEE / SEEJ / SEC
Responsável: SMAES
PROJETO: P40 – Plano da Área de Saúde PROJETO: P40 – Plano da Área de Saúde
Descrição: Desenvolver e implantar plano da área Descrição: Desenvolver e implantar plano da área
de saúde que garanta atendimento hospitalar na de saúde que garanta atendimento hospitalar na
Copa 2014. Copa 2014.
Responsável: SES Responsável: SMSA
PROJETO: P41 – Meio Ambiente: Normatização e PROJETO: P41 – Meio Ambiente: Normatização e
Controle Controle
Descrição: Promover iniciativas sustentáveis na Descrição: Estabelecer e implantar metodologia

execução dos projetos vinculados à Copa 2014. para concessão do Certificado de Sustentabilidade
Ambiental a empreendimentos no Município de Belo
Responsável: SEMAD
Horizonte.
Responsável: SMMA

3.3 Matriz de Transversalidade dos Projetos do Estado e da Prefeitura
Os objetivos estratégicos são alcançados pela implantação da Carteira de Projetos do Governo do Estado
e da Prefeitura de Belo Horizonte. Alguns serão geridos diretamente pelas estruturas independentes e não
carecerão, portanto, de acompanhamento conjunto. No entanto, outros projetos exigirão a participação
do Grupo Executivo do Governo do Estado e da Prefeitura. Identificar e classificar esses projetos de acordo
com o grau de transversalidade pertinente a cada estrutura de execução torna-se uma etapa fundamental
do planejamento estratégico e do modelo de gestão. Para tanto, foi elaborada a matriz de transversalidade
dos projetos conforme a Figura 8.
Dos 40 projetos descritos no capítulo anterior, 24 são transversais, envolvendo as estruturas de governança
do Estado e do Município, 8 são específicos do Governo do Estado e 7 são específicos da Prefeitura.
Com o propósito do prover o alinhamento de ações nos projetos transversais, foi inserida uma unidade
de gerenciamento denominada Grupo Executivo, que tem a função de gerenciar os projetos transversais
e acompanhar os resultados dos projetos de gestão específica em cada estrutura do Governo do Estado
ou da Prefeitura. As responsabilidades do Grupo Executivo serão detalhadas no Capítulo IV.
No entanto, deve ser observado que tanto na Carteira de Projetos do Governo do Estado como na da
Prefeitura de Belo Horizonte, existirão transversalidades internas na gestão dos projetos. Assim, se essa
ação transversal for de alta relevância para o projeto, o coordenador de cada carteira pode remeter seu
gerenciamento para o Grupo Executivo.
A formação do Grupo Executivo remete ao desenho da estrutura organizacional mais adequada à condução
da estratégia definida. Entre as tipologias de estruturas organizacionais possíveis, a estrutura matricial
se apresenta como a mais adequada a esse propósito.

41
FIGURA. 8 - Matriz de Transversalidade dos Projetos do Governo de Minas e da Prefeitura de Belo Horizonte.

Planejamento Estratégico Integrado
3.4 Matriz de Alcance dos Projetos
A Matriz de Alcance dos Projetos é o instrumento de alinhamento entre a base mais concreta do modelo
de gestão representada pela Carteira de Projetos e a Visão definida para o Projeto Copa 2014.
A Visão orienta que o evento Copa 2014 deve ser concebido para atender aos requisitos da FIFA, à
expectativa do torcedor, mas, sobretudo, deve servir como instrumento de antecipação de investimentos
que promovam o desenvolvimento econômico, social e cívico, deixando um legado para a sociedade.
A Matriz de Alcance dos Projetos nos oferece essa visão síntese, de conjunto, da Carteira de Projetos e sua
distribuição nos níveis de alcance.
FIGURA 9 – Matriz de alcance dos projetos.
Observa-se na matriz que as concentrações de projetos ocorrem nos campos do atendimento às

expectativas do torcedor e ao legado, ou seja, dos 54 projetos relacionados com os 22 objetivos estratégicos
apresentados no Capítulo II, 6 deles são para atender às exigências da FIFA, 24 são alocados no atendimento
às expectativas do torcedor e 24 deixarão legado para a sociedade.
É importante ressaltar que todos os projetos relacionados com o eixo estratégico de Infraestrutura deixarão
legado para a sociedade. Esse aspecto alinha a Carteira de Projetos à Visão definida, ou seja, a orientação
clara de que o evento deve servir para antecipar investimentos que estruturam o desenvolvimento
econômico e social, amparado por uma sólida base de sustentação ambiental. Além disso, não deixa de
atender aos requisitos da FIFA e às expectativas do torcedor cívico.

3.5 Matriz de Alcance e Investimentos
A Matriz de Alcance e Investimentos relaciona o alcance dos projetos com os investimentos aportados e
complementa a informação do alinhamento entre a Carteira de Projetos e a Visão definida.
Nessa matriz é retratada a capacidade da Estrutura de Governança Cooperada de planejar e formatar uma
Carteira de Projetos que consiga fazer mais com menos. Dessa maneira, a alocação objetiva de recursos
em projetos que poderão deixar um legado, sem deixar de atender às exigências da FIFA e à expectativa
do torcedor, torna-se um processo decisório dos mais relevantes.
FIGURA 10 – Exemplo conceitual da matriz relacional de alcance dos projetos e investimentos.
Essa matriz, como ferramenta de gestão da Carteira de Projetos, tem natureza prescritiva, ou seja, grande
parte dos projetos ainda não conta com estruturas orçamentárias completas, pois se encontra em fase de
desenvolvimento, a exemplo do Projeto de Modernização do Mineirão. Nesse contexto, à medida que os
projetos vão sendo desenvolvidos, a matriz passa a ser preenchida e a orientar de forma clara as relações
de investimentos e os níveis de alcance dos projetos.
Contudo, projetos localizados no eixo estratégico da infraestrutura contam com uma classificação de
investimentos considerada de média a alta, em termos de geração de um legado para a sociedade. São
exemplos as intervenções esportivas em estádios, projetos de mobilidade que envolvam a construção
e a melhoria de acesso ao Mineirão, melhoria e ampliação de aeroportos e modernização de sistema de
controle de tráfego.
Em síntese, deve ser considerado que, na medida em que a Carteira de Projetos avança em termos de
execução, surgirão elementos para a inserção da arquitetura financeira no modelo de gestão, de forma a
completar a sua estrutura final de operações. Esta ação complementa a estrutura final de operação, bem
como tornará possível a utilização da Matriz de Alcance dos Projetos e investimentos como ferramenta
de gestão.

Capítulo IV
Estrutura de
Governança Cooperada
A Estrutura de Governança está relacionada com o grau de descentralização do direito de decisão na
estrutura definida. Além disso, os mecanismos de controle possibilitam que tais decisões sejam as mais
acertadas possíveis na consecução dos projetos e, consequentemente, no alcance da Visão.
No contexto do Projeto Copa 2014, a Estrutura de Governança movimenta-se em dois sentidos. No primeiro,
promove o alinhamento entre as expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade civil como um todo,
e os limites das possibilidades.
O segundo sentido está relacionado à execução da Carteira de Projetos, composta de quatro níveis de
Governança. No primeiro está a Estrutura de Governança do Governo do Estado na consecução dos projetos
identificados como específicos de seu gerenciamento. No segundo nível, está a Estrutura de Governança
dos projetos específicos e de responsabilidade exclusiva da Prefeitura de Belo Horizonte.
FIGURA 11 – Níveis de governança.
No terceiro nível de Governança, está estabelecida a estrutura matricial dos projetos, que abarca as
atividades transversais geradas pelas carteiras de projeto. Esse nível corresponde ao primeiro estágio
da Governança Cooperada, composta por membros do Estado e do Município, com funções específicas,
voltadas ao acompanhamento da Carteira de Projetos e a alguns níveis de deliberações operacionais. Essa
estrutura foi denominada Grupo Executivo.
O Grupo Executivo tem, prioritariamente, a função de assessoramento para prover o suporte às decisões
da Estrutura de Governança Cooperada. Compõem suas responsabilidades, o acompanhamento
dos projetos como corresponsáveis por suas execuções e o tratamento de todas as demandas de
transversalidade, visando apoiar a gestão da Carteira de Projetos específica do Estado e da Prefeitura.
Além disso, centralizará todos os contatos com a FIFA e o Comitê Organizador Local, bem como analisará
todas as demandas de novas inserções.

Capítulo IV - Estrutura de Governança Cooperada
Assim estruturada, o grau de decisão sobre as demandas de novas inserções estará sempre no âmbito
da Governança Cooperada – nível IV – ou no âmbito da gestão de cada Carteira de Projetos, nos níveis I
e II. Caberá ao Grupo Executivo, portanto, se movimentar nas duas direções com o propósito de sempre
prover as informações necessárias às tomadas de decisão.
Ainda deve ser observado que as atividades de promoção e divulgação que se fizerem necessárias em
cada um dos 54 projetos apresentados deverão ser articuladas com a Assessoria de Comunicação da
Prefeitura de Belo Horizonte (ASCOM), em conjunto com a Secretaria de Comunicação do Estado de
Minas (SECOM).
No quarto nível de Governança, está a Governança Cooperada, composta pela alta administração, que
corresponde aos chefes do executivo ou seus representantes e aos dois gestores coordenadores do Grupo
Executivo.

Capítulo IV - Estrutura de Governança Cooperada
Capítulo V
Estruturas de Controle
A Estrutura de Controle é utilizada pelas Estruturas de Governança em seus quatro níveis, ou seja, no âmbito
do Governo do Estado, da Prefeitura de Belo Horizonte, do Grupo Executivo e da Governança Cooperada.
As descrições que seguem estão concentradas na metodologia de acompanhamento para o nível III da
governança, no que diz respeito ao Grupo Executivo, uma vez que as demais estruturas já aplicam seus
sistemas de acompanhamento próprios. Não obstante, para o âmbito da Governança Cooperada, a estrutura
de painel de controle consolidado deverá ser de grande utilidade para o processo de acompanhamento,
controle e tomada de decisões.
5.1 O Mapa Estratégico e a Estrutura de Controle
O Mapa Estratégico deve representar a estrutura do sistema de medida de resultados. Se as sínteses de

todos os objetivos relevantes da gestão estão no Mapa Estratégico, não faz sentido estruturar a central
de resultados em outra base. Assim, a lógica de funcionamento do mapa é a mesma para a apuração dos
resultados, ou seja, o Mapa Estratégico é o ponto de integração entre a elaboração e a implantação da
estratégia.
O entendimento desse conceito torna-se vital para a implantação da estratégia. Retomando o que já foi
descrito, o fluxo é o seguinte: uma vez alocados os recursos nos projetos, as metas definidas para cada
objetivo devem ser alcançadas e os indicadores – que relativizam esse alcance da meta internamente e
com as demais cidades-sede – devem ser melhorados.
É esse entendimento conceitual que nos permite desdobrar a estratégia do âmbito estratégico para o tático
e o operacional. As decodificações das informações para tais níveis são feitas através da elaboração de um
painel de controle da estratégia, que representa um instrumento operacional da Estrutura de Controle.
Dessa maneira, o painel de controle passa a monitorar o alcance dos objetivos do Mapa Estratégico, a
partir do acompanhamento da execução dos projetos. O painel de controle poderá abordar não só os
objetivos estratégicos para monitoramento, como também os seus respectivos projetos e subprojetos,
incluindo os níveis de desdobramento II e III.
5.2 Painel de Controle
A parte do documento intitulada Painel de Controle tem natureza prescritiva, ou seja, seu propósito é
definir os padrões que devem ser seguidos nas ferramentas de avaliação e controle do planejamento.
Para tanto, a padronização da comunicação torna-se um poderoso aliado na melhoria do processo de
controle. A observação da situação em relação ao alcance das metas no painel de controle deve utilizar
a gestão à vista como ferramenta de compartilhamento de comunicação, de gestão visual e de melhoria
contínua da gestão como um todo.
A gestão à vista tem como princípio geral oferecer informação acessível e simples, que facilita o trabalho e
compartilha a informação com o maior número de pessoas possível. A utilização conjunta da estrutura do
Mapa Estratégico com a ferramenta de gestão à vista permitirá o acesso rápido à informação relevante e
ao foco nos problemas específicos de cada indicador, o que proverá um suporte adequado aos processos
de controle e tomada de decisão.
As convenções poderão ser adotadas de acordo com o grau de alcance da meta, isto é, conforme a distância
em que o gestor se encontra, em determinado período, em relação ao cumprimento da meta. A cor verde
será usada para valores em torno da meta; amarela, para resultados afastados da meta a um determinado
valor para menos; vermelha, para resultados muito afastados da meta.

Capítulo V - Estruturas de Controle
A escala para a ocorrência das cores deve sempre ser elaborada levando-se em consideração a importância
do indicador e a sua participação relativa no alcance dos objetivos finalísticos. Assim, os intervalos de
tolerância devem ser mais apertados para aqueles indicadores de alto impacto nos resultados finais de cada
eixo. Para efeito de exemplo, segue a demonstração de uma possível estrutura de Painel de Controle para
acompanhamento dos indicadores relacionados com os objetivos do eixo estratégico de infraestrutura.
FIGURA 12 – Exemplo de Painel de Controle.

Uma vez dispostas as metas que devem ser alcançadas, é necessário estabelecer os padrões de diagnóstico
para os casos em que elas não sejam alcançadas. O procedimento de diagnóstico segue a metodologia
de diagrama de causa e efeito, que permite separar as várias causas inerentes ao problema central e
proceder o aprofundamento de cada uma, de forma a se chegar à raiz do problema. Nesse ponto, o gestor
apresenta o seu plano de ação visando a solução do problema.
O plano de ação deve ser estruturado na metodologia de gestão de projeto. Tal metodologia procura
dispor todos os elementos essenciais à decisão de adoção ou não da solução proposta. Além disso, no
caso de aceite da solução proposta, o plano de ação deve, ainda, apresentar a forma de acompanhamento
da ação sugerida. Para tanto, deve constar no plano de trabalho, de forma estruturada, com os seguintes
elementos: o que deve ser feito pelo coordenador; valores de investimentos, caso necessário; data final
de conclusão; distribuição das etapas do plano pelo período de tempo; responsáveis por cada etapa.
O funcionamento do acompanhamento, nessa estrutura, constitui uma das importantes bases para a
gestão do conhecimento na organização e, de forma específica, na condução do Projeto Copa 2014.
Ao orientar todos para resultados e ao cobrar o alcance da meta – bem como a explicação dos motivos
pelos quais não se alcançaram essas metas – exige-se do gestor capacidade de realizar diagnósticos e
propor soluções através dos seus planos de trabalho. E mais, esses planos serão discutidos, enriquecidos
e validados numa estrutura colegiada orientada para resultados.

Capítulo VI
Níveis de Alinhamento
O Alinhamento foi o propósito que norteou todo o desenvolvimento deste trabalho e é o ponto-chave
da estrutura do modelo de gestão. Encontra-se presente na composição de cada um dos blocos de cada
etapa e na composição de todos os elementos descritos nos cinco níveis a seguir:
1. Alinhamento para elaboração do Documento Referência.
2. Alinhamento para a formação da Visão.
3. Alinhamento entre os eixos estratégicos e os grupos temáticos para a construção do Mapa

Estratégico.
4. Alinhamento entre o Mapa Estratégico e a Carteira de Projetos.
5. Alinhamento para definir inserções estratégicas no Projeto Copa 2014.
FIGURA 13 – Níveis de Alinhamento.

Capítulo VI - Níveis de Alinhamento
O primeiro nível de Alinhamento, que ocorre na elaboração do Documento Referência, procura alinhar o
conteúdo dos três documentos elaborados pelo Governo de Minas Gerais, pela FIFA e pelo Ministério do
Turismo. Além disso, foram de grande utilidade as informações originadas de visitas técnicas à Alemanha, à
África do Sul e a outros países que já sediaram grandes eventos. Outra importante fonte de informação foi
o seminário ocorrido na Fundação Dom Cabral, com a participação de vários representantes do Governo
do Estado, da Prefeitura de Belo Horizonte, do COL, da África do Sul, da Alemanha e de empresários.
FIGURA 14 – Primeiro nível de alinhamento – Elaboração do Documento Referência.
No segundo nível de Alinhamento, a Governança Cooperada estrutura as exigências da FIFA, as expectativas

do torcedor e os limites das possibilidades orçamentárias e financeiras para definição da Visão.
FIGURA 15 – Segundo nível de alinhamento – Definição da Visão.

No terceiro nível, alinha-se o conteúdo do Documento Referência ao Mapa Estratégico, através dos eixos
estratégicos da infraestrutura, pré-operação e operação. Ainda nesse nível, o Mapa Estratégico alinha os
22 objetivos distribuídos por eixos e orientados por grupos temáticos, como infraestrutura esportiva,
mobilidade, turismo e rede hoteleira, comunicação e marketing, utilidade pública e requisitos da FIFA.
FIGURA 16 – Terceiro Nível de Alinhamento – eixos estratégicos e grupos temáticos.

No quarto nível encontra-se a Carteira de Projetos, que estrutura o alcance das metas de cada objetivo. O
alinhamento dessa carteira com as demais estruturas do Estado e da Prefeitura compreendeu um conjunto
de entrevistas e reuniões com as diversas secretarias e órgãos das administrações direta e indireta, que
serviram para alinhar o conteúdo do modelo completo com ênfase nos projetos.
FIGURA 17 – Quarto nível de alinhamento – Mapa Estratégico e Carteira de Projetos.

O quinto nível de Alinhamento leva em consideração as novas inserções estratégicas. Num projeto com
esse grau de complexidade e de envolvimento de diversos agentes públicos e privados, o modelo de
gestão deve ser preparado para receber novas demandas de inserções de natureza estratégica e até
mesmo operacional.
Assim, definir o caminho preferencial de entrada dessas inserções no modelo torna-se essencial para o
seu adequado funcionamento de forma integrada com todas as partes interessadas.
As propostas de novas inserções estratégicas serão introduzidas no modelo via Grupo Executivo, que
compartilhará a análise no terceiro nível da governança, e as remeterá para a Governança Cooperada,
na forma de parecer opinativo para a decisão final. Esses procedimentos devem ser formalizados em
estruturação de processo, pois trata-se de um dos processos críticos inerentes à Gestão Cooperada do
planejamento integrado.
FIGURA 18 – Quinto Nível de Alinhamento – Inserções Estratégicas de Projetos.
Em suma, o alinhamento geral compreende quatro níveis internos e um externo. Isso significa que a gestão
será orientada permanentemente por esses níveis de alinhamentos estratégicos que, uma vez ajustados,
permitirão a concentração das ações no que é relevante para o êxito do projeto. Em outras palavras, separa
o essencial do acessório e possibilita o andamento dos projetos por dentro das fronteiras estratégicas
estabelecidas pela estrutura de governança.

Considerações Finais
Este documento revela o esforço de integração dos Governos Estadual e Municipal na

elaboração de um instrumento de gestão que seja capaz de aproveitar a oportunidade de
um evento da grandeza da Copa do Mundo da FIFA, para antecipar investimentos que, se não
fosse por ocasião do evento, ocorreriam em etapas posteriores. Ao mesmo tempo, procura
evidenciar o ímpeto da referida integração em realizar investimentos que sejam capazes de
atender às expectativas geradas pela FIFA e pelos torcedores.
Somente com unidade de propósito e gestão orientada para resultados torna-se possível
construir essa engrenagem, que permitirá atender a essas expectativas com racionalização
na utilização de recursos que geram benefício para a sociedade. Este é o cumprimento da
nossa Visão:

”
Fernando Ladeira Fernandes
Gerente do Projeto Copa 2014 – Governo do Estado de Minas Gerais
Flávia Rodrigues Rohlfs

Gerente do Projeto Copa 2014 – Prefeitura de Belo Horizonte

Coordenação Técnica
Antônio Augusto Junho Anastasia Governador do Estado de Minas Gerais

Marcio Araújo de Lacerda Prefeito de Belo Horizonte
Tadeu Barreto Guimarães Presidente do Comitê Executivo das Copas – Governo do Estado de Minas Gerais
Fernando Ladeira Fernandes Gerente do Projeto Copa 2014 – Governo do Estado de Minas Gerais
Ludimila Midori Kai Empreendedora Pública do Projeto Copa 2014
Tiago Nascimento de Lacerda Presidente do Comitê Executivo das Copas – Prefeitura de Belo Horizonte
Flávia Rodrigues Rohlfs Gerente do Projeto Copa 2014 – Prefeitura de Belo Horizonte

Lista de Participantes
SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
Renata Maria Paes de Vilhena Secretária de Estado
André Victor dos Santos Barrence Diretor da Superintendência Central de Coordenação Geral
SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social

Ana Lúcia Almeida Gazzola Secretária de Estado
Juliano Fisicaro Borges Secretário-Adjunto
Aline Assis Assessora de Gabinete:
Fernando Antônio França
Sette Pinheiro Subsecretário de Trabalho, Emprego e Renda
Larah Farah Valadares Coordenadora do Projeto Usina do Trabalho
Cláudia Bolognani Pereira Empreendedora Pública II – Gerente do Projeto Travessia
SEE – Secretaria de Estado de Educação

Vanessa Guimarães Pinto Secretária de Estado
João Antônio Filocre Saraiva Secretário-Adjunto
Joaquim Antônio Gonçalves Superintendente de Ensino Médio e Profissional
SEGOV – Secretaria de Estado de Governo

Danilo de Castro Secretário de Estado
Hugo Márcio Lemos Teixeira Superintendente de Imprensa da Subsecretaria de Governo
SEEJ – Secretaria de Estado de Esportes e Juventude

Alberto Rodrigues Lima Secretário de Estado
Gustavo de Faria Dias Corrêa Ex-Secretário de Estado
Rogério Aoki Romero Secretário-Adjunto
Marcio Eli Almeida Leandro Chefe de Gabinete
Juliana Minard de Oliveira Superintendente de Políticas Desportivas Regionais
SEMAD – Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável

José Carlos Carvalho Secretário de Estado
Thiago Alexsander Costa Grego Subsecretário de Inovação e Logística
Luiz Guilherme Melo Brandão Superintendente da Superintendência de Planejamento e Modernização
Institucional
SEDE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico

Sérgio Alair Barroso Secretário de Estado
Luiz Antônio Athayde Subsecretário de Assuntos Internacionais
Marcos Siqueira Moraes Empreendedor Publico II – Superintendente da Unidade PPP

INDI – Instituto de Desenvolvimento Integrado de Minas Gerais
Adriano Magalhães Chaves Presidente
Maurício de Oliveira Cecílio Diretor de Promoção e Atração de Investimentos I
Rubens José Amaral de Brito Gerente da Diretoria de Promoção e Atração de Investimentos II
BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

Paulo Paiva Presidente
Saulo Marques Cerqueira Diretor Superintendente
SEDS – Secretaria de Estado de Defesa Social

Moacyr Lobato de Campos Filho Secretário de Estado
Maurício de Oliveira Campos Júnior Ex-Secretário de Estado
Geórgia Ribeiro Rocha Superintendente Integração do Sistema de Defesa Social
CBMMG – Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais

Coronel Gilvam Almeida Sá Comandante-Geral
Coronel Hermes Antônio Pereira Chefe do Estado Maior dos Bombeiros
Tenente Coronel Marcello
Tadeu de Souza Brito Subcomandante do Comando de Operações dos Bombeiros
Major Edgar Estevo da Silva Assessor de Planejamento Operacional
PCMG – Polícia Civil de Minas Gerais

Delegado-Geral Marco Antônio
Monteiro de Castro Chefe de Polícia Civil do Estado de Minas Gerais
Delegado Anderson Alcântara
da Silva Melo Assessor do Chefe de Polícia
PMMG – Polícia Militar de Minas Gerais

Coronel Renato Vieira de Souza Comandante Geral
Tenente Coronel Antônio
de Carvalho Pereira Comandante do Batalhão
SETOP – Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas

Fuad Jorge Noman Filho Secretário de Estado
Fabrício Torres Sampaio Subsecretário
Diego H. Vettori Azevedo Assessor do Subsecretário
DEOP – Departamento de Obras Públicas

João Antônio Fleury Teixeira Diretor Geral

SETUR – Secretaria de Estado de Turismo
Érica Campos Drumond Secretária de Estado
Silvana Melo do Nascimento Empreendedora Pública II – Coordenadora do Programa Turismo de
Negócios e Eventos
SES – Secretaria de Estado de Saúde

Antônio Jorge de Souza Marques Secretário de Estado
Fernanda de Oliveira Esteves Assessora Adjunta de Gestão Estratégica
Francisco Antônio Tavares Júnior Assessor de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de Saúde
CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais

Djalma Bastos de Morais Presidente
Alexandre Francisco Maia Bueno Superintendente de Tecnologias e Alternativas Energéticas
Alexandre Heringer Lisboa Gestor de Projetos
Fabiano Mendonça Dias Gerência de Relacionamento com Clientes – Engenheiro de Distribuição de
Energia
Ronaldo de Oliveira Resende Engenheiro de Comercialização
PRODEMG – Companhia de Tecnologia de Informação do Estado de Minas Gerais.

Isabel Pereira de Souza Presidente
Evandro Nicomedes Araujo Gerente de Redes
Roberto Silva Carneiro Gerente de Infraestrutura Elétrica e Lógica
Raymundo Albino M. Moreira Gerente de Gestão de Mudanças
Sérgio Rocha V. Motta Analista
Marcelo Mario Damázio Trinchero Analista de Negócios

SMGO – Secretaria Municipal de Governo
Josué Valadão Secretário Municipal
BH Metas & Resultados

Beatriz Góes Coordenadora do BH Metas e Resultados
Adriana Sayar Gerente de Projetos
Belmiro Damas Gerente de Projetos
Ana Luiza Trivellato Gerente de Projetos
Leonardo Guimarães Gerente de Projetos
Gabinete do Prefeito
Eduardo Duarte Gerente Projeto do Sustentador Atração de Investimentos
Ananias José de Feitas Assessor
Gustavo Zech Coelho Assessor
Juliano Alves Assessor
Antônio Eduardo de
Noronha Amábile Assessor
SMPL – Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação

Helvécio Magalhães Secretário Municipal
Hipérides D. Ateniense Secretário Municipal Adjunto de Gestão Administrativa
Lêda Lúcia Couto de Vasconcelos Gerente de Coordenação de Projetos Estratégicos
SMURBE – Secretaria Municipal de Políticas Urbanas

Murilo Valadares Secretário Municipal
Maria Fernandes Caldas Consultora Técnica Especializada
Daniel Medeiros de Freitas Gerente de Projetos Urbanos Especiais
SUDECAP – Superintendência de Desenvolvimento de Capital

Fernando Janotti Superintendente
Augusto César Santiago e Silva Diretor de Iluminação
BHTRANS – Empresa de Transporte e Trânsito de Belo Horizonte

Ramon Vitor Cesar Presidente
Célio Bouzada Diretor de Planejamento
Geraldo Batista Chefe de Gabinete
Kátia Leite Gerente de Coordenação e Planejamento Estratégico
Rogério Carvalho Gerente de Coordenação de Mobilidade Urbana

SMF – Secretaria Municipal de Finanças
José Afonso Bicalho Secretário Municipal
ASCOM – Assessoria de Comunicação Social do Município

Regis Souto Chefe da Assessoria de Comunicação Social do Município
Conceição Baeta Gerente de Publicidade e Propaganda
SMMA – Secretaria Municipal de Meio Ambiente

Ronaldo Vasconcelos Ex-Secretário Municipal
Weber Coutinho Gerente de Planejamento e Monitoramento Ambiental
Ricardo Aroeira Gerente do Projeto Sustentador Recuperação Ambiental
Raquel Faria Braga Engenheira do Núcleo de Execução de Projetos Especiais de Saneamento
SMSA – Secretaria Municipal de Saúde

Marcelo Teixeira Secretário Municipal
Márcia Faria Moraes Silva Gerente de Planejamento e Desenvolvimento
Susana Rates Gerente do Projeto Sustentador Melhoria do Atendimento Hospitalar
SMED – Secretaria Municipal de Educação

Macaé Evaristo Secretária Municipal
SMARI – Secretaria Municipal Adjunta de Relações Internacionais

Rodrigo Perpétuo Secretário Municipal Adjunto
Camilla Alves Chefe de Gabinete
Stephania Aleixo de Paula e Silva Assessora
SMPS – Secretaria Municipal de Políticas Sociais

Jorge Nahas Secretário Municipal
Antônio David de Sousa Júnior Chefe de Gabinete
Andréa Campos Gerente do Projeto Sustentador Capacitação
SMAES – Secretaria Municipal Adjunta de Esportes

Fernando Blaser Secretário Municipal Adjunto
Rosana Ferreira Gerente do Projeto Sustentador Promoção do Esporte
SMSEG – Secretaria Municipal de Segurança Urbana e Patrimonial

Coronel Bicalho Secretário Municipal
Jorge Aleixo Gerente do Projeto Sustentador Espaço Urbano Seguro

BELOTUR – Empresa Municipal de Turismo de Belo Horizonte
Júlio Pires Presidente
Arthur Viana Diretor de Eventos
Stella Kleinrath Diretora de Assuntos Institucionais
Ana Paula Azevedo Diretora de Promoção Turística
Eduardo Cardozo Diretor de Projetos
Neuma Horta Chefe de Assessoria de Capacitação
Ana Claudia Rodrigues Gerente de Segmentação
Edmundo Vale Assessor da Diretoria de Promoção
Débora Rodrigues Gerente do Projeto Sustentador Turismo
PRODABEL – Empresa de Informática do Município de Belo Horizonte

Paulo de Moura Ramos Diretor-Presidente
George Wilson Machado Diretor de Redes
Lauro Sigaud Diretor de Voz e Imagem
FMC – Fundação Municipal de Cultura

Thaís Pimentel Presidente
Luciana Ferron Chefe de Gabinete
Solanda Silva Diretora de Ação Cultural
Mariana Guimarães Brandão Chefe de Departamento de Gestão e Monitoramento da
Diretoria de Patrimônio
Carlos Henrique Bicalho Chefe de Departamento de Identificação e Documentação do
Patrimônio Histórico
FPM – Fundação de Parques Municipal

Eduardo Hermeto Presidente
FZB – Fundação Zoobotânica

Evandro Xavier Presidente
Carlyle Mendes Coelho Diretor do Departamento do Jardim Zoológico
Gladstone Corrêa de Araújo Diretor do Departamento do Jardim Botânico

Glossário
x Fan Fest: Evento obrigatório e oficial da FIFA, cuja

responsabilidade de organização é da cidade-sede. Trata-se
de uma área pública, de preferência ícone da cidade, com
capacidade mínima para 20.000 pessoas e com acesso gratuito
onde serão exibidos, através de telões, todos os jogos da Copa
do Mundo, com a possibilidade da cidade oferecer atrações
musicais e artísticas. Apenas os parceiros oficiais da FIFA podem
explorar comercialmente este local.
x PVA’s (Public Viewing Areas): Áreas para exibição pública

dos jogos, com acesso gratuito, similares às Fan Fests, porém
não são eventos oficiais FIFA, mas eventos licenciados pela
entidade, produzidos por órgãos governamentais ou por
parceiros locais.
x Base Camps: Conjugação de centro de treinamento e hotel,

a ser ofertado às seleções participantes da Copa do Mundo.
Devem estar disponíveis para as seleções aproxidamente 15
dias antes do início do torneio, e durante a competição. Devem
dispor de toda infraestrutura necessária para a preparação e
treinamento dos atletas.
x Locais de Treino (VSTS – Venue Especific Training Site):

Campos de futebol que serão disponibilizados para treinamento
das equipes que disputarão partidas oficiais na cidade-sede.
Serão disponibilizados 2 VSTS’s, sendo um para cada equipe.
x Utilidade Pública: Grupo temático do planejamento

estratégico no qual estão agrupados os projetos ligados às
áreas de telecomunicações, energia, saúde, segurança, ações
sociais e meio ambiente.


Planejamento Estratégico Integrado Projeto Copa 2014 - MG

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Projeto Copa 2014

Governo de Minas Gerais e Prefeitura de Belo Horizonte

A realização da vigésima edição da Copa do Mundo da FIFA – evento de elevada magnitude

A gestão compartilhada das ações previstas no trabalho de “Planejamento Estratégico para a

Antonio Augusto Junho Anastasia

Sonho conquistado, é hora então de pensarmos como melhor executá-lo, transformando-o

O planejamento estratégico e a gestão orientada por resultados já se mostraram ferramentas

ADEMG Administração de Estádios do Estado de Minas Gerais

ASCOM Assessoria de Comunicação Social do Município

BELOTUR Empresa Municipal de Turismo de Belo Horizonte

BH METAS Programa BH Metas e Resultados

BHTRANS Empresa de Transportes e Trânsito de Belo Horizonte

FMC Fundação Municipal de Cultura

FPM Fundação de Parques Municipais

FZB Fundação Zoobotânica

Gab. Pref. Gabinete do Prefeito

PRODABEL Empresa de Informática do Município de Belo Horizonte

SMAES Secretaria Municipal Adjunta de Esportes

SMARI Secretaria Municipal Adjunta de Relações Internacionais

SMED Secretaria Municipal de Educação

SMMA Secretaria Municipal de Meio Ambiente

SMPL Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Informação

SMPS Secretaria Municipal de Políticas Sociais

SMSA Secretaria Municipal de Saúde

SMSEG Secretaria Municipal de Segurança Urbana e Patrimonial

SMURBE Secretaria Municipal de Políticas Urbanas

SUDECAP Superintendência de Desenvolvimento da Capital

URBEL Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte

FIFA Fédération Internationale de Football Association

FIGURA 1 – Blocos do Modelo Integrado de Gestão ........................................................................................................15

FIGURA 2 – Mapa Estratégico....................................................................................................................................................19

FIGURA 3 – Modelo integrado de gestão no âmbito do planejamento e execução ............................................21

FIGURA 4 – Mapa Estratégico como instrumento de desdobramento da estratégia...........................................22

FIGURA 5 – Exemplo de relação entre projetos e objetivos estratégicos do eixo Infraestrutura

FIGURA 6 – Carteira geral dos projetos Copa 2014. ..........................................................................................................26

FIGURA 9 – Matriz de alcance dos projetos .........................................................................................................................42

FIGURA 11 – Níveis de governança........................................................................................................................................47

FIGURA 12 – Exemplo de painel de controle.......................................................................................................................52

FIGURA 13 – Níveis de Alinhamento ......................................................................................................................................57

FIGURA 14 – Primeiro nível de alinhamento – Elaboração do Documento Referência .......................................58

FIGURA 15 – Segundo nível de alinhamento – Definição da Visão .............................................................................58

FIGURA 16 – Terceiro nível de alinhamento – Eixos estratégicos e grupos temáticos .........................................59

FIGURA 17 – Quarto nível de alinhamento – Mapa Estratégico e Carteira de Projetos .......................................60

FIGURA 18 – Quinto Nível de Alinhamento – Inserções Estratégicas de Projetos .................................................61

Considerando-se o aumento populacional, a crescente integração global e os avanços

Nesse contexto, tornam-se essenciais as articulações estratégicas e operacionais entre as

Sendo assim, o Governo de Minas Gerais e a Prefeitura de Belo Horizonte se uniram, em

Portanto, a elaboração deste documento teve como pressuposto a necessidade de integração

Para a elaboração e execução do Plano Estratégico, foi desenvolvido um modelo de gestão

“ MINAS GERAIS E BELO HORIZONTE INTEGRADOS NA

Nesses capítulos, serão tratados a composição do modelo integrado de gestão, o mapa

Tadeu Barreto Guimarães

Tiago Nascimento de Lacerda

FIGURA 1 – Blocos do Modelo Integrado de Gestão.

3. Carteira de Projetos do Governo de Minas Gerais e da Prefeitura de Belo Horizonte;

15 Planejamento Estratégico Integrado

Finalmente, o sexto bloco contempla os níveis de alinhamento estabelecidos desde o processo de

1.1 Pressupostos para Funcionamento do Modelo

Foram considerados três pressupostos para o bom funcionamento do modelo de gestão:

2. Alinhar expectativas da FIFA, dos torcedores e da sociedade.

3. Deixar um legado para a sociedade, considerando os limites das possibilidades.

Nesse contexto, a Visão foi construída com o seguinte conteúdo:

“ MINAS GERAIS E BELO HORIZONTE INTEGRADOS NA

16 Planejamento Estratégico Integrado