CAPITULO 3

• Procesos Productivos.
 Procesos Productivos

Material elaborado por los profesores del área de Producción. Prohibida su reproducción
sin permiso del IEDE.
 PROCESOS PRODUCTIVOS

DISEÑO DEL PRODUCTO

El paso previo para el diseño de un proceso productivo debe ser siempre el diseño del
producto que ese proceso va a crear, ya sea un bien o un servicio.

Este es un punto que no debe ser tomado a la ligera, sino que debe ser largamente meditado
conjuntamente con otras divisiones de la Empresa, especialmente los departamentos de
Marketing y Ventas. Estos departamentos como resultado de sus investigaciones de
mercado han detectado las necesidades implícitas en los mercados, su necesidad de
cubrirlas con nuevos productos, la competencia existente, el nivel de calidad que los
consumidores están esperando recibir y finalmente el precio con el cual al Empresa puede
acceder a una parte importante de ese mercado potencial.

Solamente con toda esta información es posible plantear al departamento de producción la

necesidad de fabricar o crear un determinado producto o servicio con posibilidades de éxito
o de permanencia en el mercado durante largo tiempo. También resultará vital estimar las
posibilidades de fabricación con garantías de obtener beneficios económicos a corto y largo
plazo.

En función del diseño del producto se podrá elegir entre un proceso que busque las
economías de escala de las grandes series de producción y competir en el mercado con base
al precio o buscar un proceso que entregue un producto de máximas prestaciones y alto
nivel de precio. Como es lógico, los productos entregados por estos procesos estarán
dirigidos hacia clientes de sectores o niveles económicos muy diferentes. También el nivel
de inversión en un caso y otro será muy diferente, en el primer caso la inversión en equipos
de proceso será muy alta mientras que en el segundo caso la inversión será menor en
equipamiento aunque mayor en operarios especializados.

Cada una de las decisiones que pueden ser tomadas en este punto forman parte de la
estrategia de la Empresa, especialmente a largo plazo. La Dirección General de la
Compañía tampoco puede ser ajena a las decisiones que se puedan tomar en este momento,
y debe sancionar cualquier decisión que se tome.

En los sectores industriales dinámicos, las industrias necesitan actualizar y renovar

constantemente sus productos, siendo esta renovación una forma de ase orarse su futuro en
el entorno en que compiten. Las empresas generalmente renuevan sus productos casi
totalmente, siendo pocas las que sólo maquillan sus productos con la vaga esperanza de
alargar su vida en el mercado.

Aunque la definición y el diseño del producto no suele ser responsabilidad del

departamento de producción, éste se ve fuertemente influido por los nuevos productos,
siendo también un posible freno al desarrollo de los mismos, motivado por
incompatibilidades producto proceso.

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Dentro de las posibles definiciones de producto, una de ellas puede considerarlo como el
resultado de los procesos de producción de las empresas, ya sea bien o servicio.

El departamento necesitará las informaciones del departamento de marketing y ventas con

el fin de conocer la calidad final del producto que se va a producir, el nivel de formación
del personal necesario para su elaboración, el dimensionado de la capacidad productiva
para la asignación de recursos, el nivel de stock necesario para que la producción pueda
realizarse sin paradas y evitando los faltantes que impidan cubrir la demanda prevista y por
último el proceso a seguir para la elaboración del mencionado producto. No será posible
realizar un estudio previo de las necesidades de producción sin conocer al menos el
volumen de producción necesario para cubrir la demanda prevista y las características
técnicas que debe reunir el producto.

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen dos estrategias básicas para la introducción de nuevos productos, atendiendo a las
capacidades en las cuales la empresa es líder o puede alcanzar alguno ventaja competitiva:
estrategia de marketing y estrategia de operaciones.

Estrategia de Marketing

Esta estrategia se basa en la idea de que la empresa debe fabricar u ofrecer aquel
producto que el mercado demanda y que tiene más facilidad para ser comercializado
por a red de ventas.

En este tipo de estrategia la empresa no decide que nuevos productos van a ser
diseñados, sino que es el mercado el que dicta los nuevos desarrollos. De acuerdo
con esta estrategia, el departamento de marketing previa investigación de mercado
determinara como serán los nuevos productos.

Resulta importante señalar aquí la poca importancia que se presta a la tecnología

que la empresa utiliza en cada momento así como a sus procesos productivos.

Dependiendo de los sectores en los que la empresa compite esta estrategia puede
resultar muy peligrosa si un competidor es capaz de desarrollar productos mediante
tecnologías o procesos de producción a los que la empresa no puede acceder,
quedando imposibilitado de competir en dicho mercado.

Estrategia de Operaciones

En este caso la empresa intenta comercializar aquellos productos que es capaz de

producir con su tecnología y con sus métodos actuales de producción. No se presta
atención al mercado, al menos de forma prioritaria.

El departamento de marketing tiene que realizar el esfuerzo de desarrollar mercados

para los productos que la empresa fabrica.

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En este tipo de estrategias, la empresa tiene que realizar importantes esfuerzos para
mantener una tecnología avanzada combinada con sistemas de producción sumamente
flexibles, llegando a desarrollar productos normalmente avanzados con respectos a las
demandas de los mercados por lo que obtienen ventajas al adelantarse a otros competidores
menos agresivos en el uso de la tecnología.

En la realidad, ninguna de estas dos estrategias puede ser utilizada de forma absoluta, es
decir es necesario como ya se ha comentado una colaboración estrecha entre los
departamentos de marketing, ventas, ingeniería y operaciones.
Por supuesto que los productos deben satisfacer unas demandas existentes en los mercados
pero al mismo tiempo deber ser compatibles con la tecnología dé que dispone la empresa
así como con el tipo de operaciones que la empresa utiliza.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

En el desarrollo de nuevos productos, existen una serie de pasos que de una forma natural,
dependiendo del tipo de empresa y de su organización, llevan a la producción del mismo y
a su venta con éxito en el mercado.

Generación de ideas

En todas las empresas y sectores, la búsqueda de nuevas ideas de productos (bien o

servicio) constituye una tarea permanente. la responsabilidad de este proceso varia de
una empresa a otra, en algunas el jefe de producto o de nuevos productos tiene
directamente esta responsabilidad, en otras puede ser el ingeniero de desarrollo o el
director comercial. Independientemente del nombre, el responsable de este proceso
deberá establecer una red de fuentes de información o de generación de ideas que
potencien este proceso. En muchos casos será necesario reconsiderar ideas
anteriormente rechazadas, en otros casos la idea surgirá desde el entorno externo de la
empresa.

Confirmación de lo ideado

En esta etapa, el concepto ideado debe ser probado con el fin de verificar que la idea
es compatible con la estrategia de producto que la empresa posee. las nuevas ideas
podrían abrir un nuevo mercado para la empresa resultando su implantación de alto
valor estratégico.

También resultará importante realizar un estudio previo de viabilidad, comprobando

la existencia de un mercado potencial dispuesto a consumir el producto objeto del
estudio. Simultáneamente debe establecerse las condiciones de acceso a dicho
mercado, sus condiciones de competitividad y las claves para tener éxito en él.

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Selección del producto

En este período debe investigarse básicamente la viabilidad financiera del proyecto,

justificando comercialmente la existencia de negocio para ese producto. Internamente debe
verificarse la compatibilidad con el diseño actual de las operaciones dentro de la empresa.
Antes de pasar al diseño preliminar de un producto, los tres estudios básicos del potencial
de mercado, la viabilidad económica y la compatibilidad con las operaciones deben haber
sido realizados con el máximo rigor y objetividad.

Durante esta fase, es posible eliminar las ideas menos interesantes, independientemente de
la decisión final de poner el producto en el mercado o no. Esta fase deberá darnos datos
sobre el posible rendimiento económico de la inversión a realizar, de los riesgos que
pueden aparecer antes, durante y después de la fase de desarrollo y la forma de superarlos.

La valoración ponderada es una de las formas más usadas para la selección de un producto:

Característica %
en estudio Malo Regular Bueno Muy Bueno Excel. Pond.

Precio * 10
Calidad * 15
Ventas (prev.) * 25
Producción * 15
Estrategia * 10
Riesgo Tecn. * 25

La puntuación total se realiza asignando, por ejemplo: Malo = 0, Regular = 1, Bueno = 2,

Muy Bueno = 3, Excelente = 4, Multiplicando cada característica por su % ponderado, se
puede asignar al producto anterior un valor de 0,1 + 0,45 +0,5+0,6+0,2+0= 1,85

El problema de este método radica en el hecho de que las valoraciones suelen ser
subjetivas, por lo que se necesita experiencia en el uso de estos sistemas para no valorar de
forma incorrecta las posibilidades de un nuevo producto.

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Diseño previo

Durante este período, el departamento de diseño se encarga de desarrollar el mejor posible

con los datos de que dispone. Una vez aceptado el diseño, es necesario fabricar varios
prototipos con los que realizar los primeros ensayos y experimentos. Durante este período,
la calidad, las prestaciones y los costos asociados deberán balancearse con el fin de obtener
la mejor combinación posible de los tres:

El objetivo final de este proceso consiste en encontrar un producto fácil de producir con la
actual organización productiva, o al menos que requiera pequeños cambios y que una vez
en el mercado sea competitivo en cuanto a precio, calidad y prestaciones. No siempre
resulta posible conjugar estas características de una forma global.

El diseño previo, una vez terminado, determinará las especificaciones del producto de
forma total. Especificaciones técnicas en cuanto a producción, componentes necesarios para
su fabricación o montaje, tamaño, color, niveles de seguridad durante su uso, etc.

Elaboración de prototipos y sus pruebas

La construcción de prototipos debe hacerse de manera que estos se asemejen lo más

posible al producto definitivo. Esta fase debe hacerse tanto en industrias de manufactura
como de servicios. En cualquier caso el producto debe ser probado en las condiciones en
que será usado por los clientes y usuarios.

En esta fase se puede conocer los puntos débiles del producto, y aquellos que el comprador
valora de forma especial.

Las pruebas que se realizan con los prototipos nos confirmarán como se comportará el
producto en la realidad, en algunos casos será necesario fabricar un número elevado de
prototipos con el fin de llevar a cabo pruebas de mercado, que dependiendo del tipo de
producto pueden durar desde algunos meses a varios años.

El diseño final se basará en las conclusiones obtenidas de las pruebas realizadas sobre los
prototipos en condiciones reales.

Diseño definitivo

En esta fase se crean los planos y detalles de funcionamiento del nuevo producto, en base a
las pruebas realizadas sobre los prototipos en la fase anterior. Es posible en este momento
incorporar cambios para corregir pequeños defectos observados durante las pruebas de los
prototipos.

En definitiva se deben crear las especificaciones técnicas necesarias para que el

departamento de operaciones pueda establecer los criterios de fabricación, de una manera
clara e inequívoca. .

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SELECCION DE LAS MEJORES IDEAS

La figura siguiente muestra la relación entre el número de ideas inicialmente presentadas y

su evolución a lo largo del desarrollo del producto.

De forma genérica podemos decir de sólo un uno por ciento o menos de las ideas iniciales
se convertirán en un nuevo producto, ya sea bien o servicio, lisio para ser sometido a las
pruebas comerciales y ser lanzado al mercado. En decir que a) o más del 0,5% de las ideas
iniciales llegarán a convertirse en productos en el mercado, lo que no quiere decir que
lleguen a ser productos estrella para la compañía.

La mayoría de los fracasos se producirán durante las fases de diseño de prototipos y de

lanzamiento del producto al mercado. Algunos nuevos productos desaparecerán durante la
fase de crecimiento sin llegar a la madurez.

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Se puede observar una gran interacción entre todas las etapas del desarrollo de nuevos
productos, de hecho alguna de ellas puede hacer que el proceso vuelva a una fase anterior
para su modificación o reconsideración.

El diseño del proceso productivo no puede separarse totalmente del diseño del producto, de
hecho debe realizarse de forma simultánea. El diseño del proceso debe formar parte del
diseño del producto, y no debe quedar retrasado con respecto a éste. Si el proceso no se
encuentra totalmente diseñado cuando termina el diseño del producto, nos podemos
encontrar con la sorpresa de que el producto obtenido sea demasiado costoso para competir
en el mercado al que va dirigido, o que la calidad final no correspondo con la que los
clientes esperan recibir.

Por esta razón los responsables de las operaciones deben formar porte siempre de los
grupos responsables del diseño de los nuevos productos.

RELACION ENTRE DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

La interrelación existente entre el diseño del producto y el diseño del proceso productivo no
sólo resulta vital durante la fase de introducción de nuevos productos como hemos visto
anteriormente, sino que sigue resultando una variable critica durante todo el ciclo de vida
del producto.

Conforme el producto permanece en el mercado va sufriendo modificaciones impuestas no

sólo por los compradores o usuarios del mismo sino también por otros factores como las
reglamentaciones oficiales, el avance de la técnica, la competencia, etc. Todos estos
factores hacen necesario pensar en la necesidad de un “rediseño” periódico del producto en
cuestión.

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Durante la fase de crecimiento; debido a que las condiciones del mercado no han sido
fijadas, y por lo tanto son cambiantes; se producen constantes cambios en el producto. La
tecnología es también un factor que propia un alto número de cambios en los productos.

Durante esta fase, la producción no busca grandes volúmenes, ni lotes amplios, sino que
trata de producir cantidades lo más ajustadas posibles a los niveles de demanda del
mercado. Los procesos no emplean grandes maquinarias especializadas y de gran capacidad
del procesado, sino equipos flexibles, de uso general y fácilmente modificables para
trabajar en condiciones muy diversas. Constantemente se introducen innovaciones,
motivadas ya sea por la detección de nuevas demandas del mercado no satisfechas por el
producto actual como por los movimientos de los competidores, ya que todos buscan un
mejor posicionamiento del producto en el mercado.

Cuando el producto entra en una fase de crecimiento, la competencia aumenta,

especialmente en cuanto al factor precio. Es necesario incrementar la eficacia de los
procesos productivos con el fin de reducir al máximo los costos. Algunos procesos pueden
ser automatizados, aunque todavía no de una manera general.

En este período las innovaciones van ligadas a la tecnología de proceso, pero sólo en
aquellas tareas repetitivas y que no sean susceptibles de cambio con el incremento de la
producción.

Por último cuando el producto alcanza su madurez la competencia es máxima, haciendo

necesario un estricto control de los costes. Para conseguir altos volúmenes de producción y
por consiguientes altas economías de escala se hace necesario recurrir a procesos de
producción altamente automatizados y por lo tanto poco flexibles. El producto esta
sumamente estandarizado y resulta sumamente costoso realizar modificaciones sobre el
mismo.

Las posibles modificaciones ya sea sobre el producto como sobre el proceso se realizan de
forma lenta motivadas por cambios en las reglamentaciones oficiales a nivel nacional o
internacional, aunque en algunos casos podrían ser forzadas por cambios en los gustos de
los clientes o por caídas bruscas de los mercados.

En el gráfico siguiente podemos ver el % de innovación en procesos y en producto a lo

largo del ciclo de vida del producto

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ELECCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

En la elección del tipo de proceso que va a ser utilizado para lo producción de los bienes o
servicios hoy que decidir si la producción va o ser almacenada hasta que se produzca su
venta, o por el contrario sólo se producirá en el momento que existo pedido. Debe decidirse
también s se desea producir en lotes pequeños y bajos volúmenes de producción o por e)
contrario se deseo producir grandes cantidades de producto de una forma masivo mediante
una línea de producción en continuo.

Debe tenerse en cuenta que la elección de) tipo de proceso productivo a usar en la empresa
tiene naturaleza de decisión' estratégica y por lo tanto debe dársele la máxima importancia.

Una vez decidido e) tipo de proceso a emplear, la maquinaria, las instalaciones y e) tipo de
personal laboral queda fijado siendo muy coro y difícil su modificación futura y por lo
tanto restringe las posibles decisiones estratégicas futuras.

Para poder tomar una decisión sobre la elección del tipo de proceso, lo primero que debe
conocerse es el volumen de producción que la empresa va a necesitar alcanzar y en cuanto
tiempo es necesario alcanzar ese nivel. El análisis de la demanda y de la capacidad de
producción futura debe ser el primer estudio a realizar.

Existen dos principales grupos en los que podemos clasificar los tipos de procesos. El
primero de ellos se relaciona con el producto y con su flujo a lo largo del proceso
productivo, en este caso podemos hablar de procesos en línea, intermitentes y por proyecto.
El otro grupo se refiere a tipo de pedido; la empresa puede decidir producir y almacenar o
producir sólo cuando exista pedido.

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Como podemos suponer la decisión tomada tendrá una incidencia directa sobre el volumen
de la producción, la inversión a realizar, los costos operativos, el tipo de personal a
contratar; es decir en prácticamente todos los aspectos relativos a las operaciones.

En la fabricación de bienes, el producto sigue el mismo camino que los materiales a lo

largo de todo el proceso productivo, mientras que en las industrias de servicios, al no existir
producto material en movimiento, se sustituye por una serie de operaciones encadenadas
entre si en forma de secuencia que dan lugar al servicio.

Procesos en línea

En los procesos en línea existe una secuencia continua y lineal de las maniobras necesarias
para producir el bien o el servicio. Como ejemplo de este tipo de proceso pueden citarse las
líneas de montaje de automóviles. En estos tipos de procesos, los productos suelen estar
sumamente estandarizados, Y pasar en proceso a proceso siguiendo unas secuencias
preestablecidas y que no pueden ser alteradas.

La carga de trabajo en cada secuencia debe estar perfectamente estudiada para que no
produzca demoras por retención del producto, originando cuellos de botella e impidiendo la
fluidez que este tipo de producción necesita.

Como se aprecia en el gráfico anterior, el producto (bien o servicio) se genera desde la

primera secuencia de la línea, pudiendo existir flujo colaterales que se integran con el
principal de una manera suave v gin generar retenciones en los procesos.

Dentro de los procesos en línea existen dos subdivisiones que deben ser tenidas en cuenta:

a) producción en continuo

b) producción en masa

La producción continua es la utilizada en industrias como química, acero, servicio

telefónico, suministro de agua, as, electricidad, etc.

En la producción en continuo, el producto pasa de un proceso a otro sin interfase alguna,

sin ningún tipo de retención y con tiempos de espera cero. La maquinaria suele ser
totalmente automatizada y por lo tanto los productos están totalmente estandarizados.

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La producción en masa se caracteriza por un movimiento del producto a lo largo de la línea,
llamada de montaje o ensamble, según la secuencia en ella instalada.

Los procesos en línea suelen ser muy eficientes, especialmente los procesos en continuo,
pero resulta sumamente difícil y caro el poder modificar la línea para producir productos
diferentes, incluso leves diferencias en las características de los productos pueden resultar
imposibles de obtener. Se emplean enormes inversiones en maquinaria totalmente
automatizada y normalmente se utiliza mano de obra no especializada ya que sólo se
responsabiliza de tareas rutinarias. Si la producción de la línea no alcanza valores altos, se
producen fuertes ineficiencias con altos costos. La inversión no se recupera en plazo
razonable en tanto los volúmenes de producción no sean próximos al máximo de la
capacidad de la línea.

Por el propio diseño de la línea, los productos son muy estandarizados, y deben permanecer
estables en tiempo, ya que de no ser así, cualquier modificación sobre la línea podría ser
costosísima de realizar o imposible.

Cuando se toma la decisión de implantar un proceso de producción en línea debe tenerse en

cuenta el grado de estandarización del producto, su evolución a lo largo del tiempo (corto,
medio y largo plazo, la posibilidad de que el producto quede obsoleto y de la posible
introducción de nuevas técnicas de producción más competitivas que las actuales.

Procesos intermitentes

Los procesos intermitentes tiene como elemento diferenciador el hecho de que la

producción se realiza por lotes a intervalos intermitentes. Se establecen centros de procesos
con similares características y con maquinaria del mismo tipo, la mano de obra también
suele tener la especialización que corresponde a cada centro de procesado. El producto
recorrerá e irá solamente a aquellos centros de procesado donde deba ser sometido a alguna
operación concreta, mientras que no tendrá contacto con los centros donde no deba ser
tratado.

El flujo dentro del proceso productivo aparece como una mezcla de movimientos, saltos y
desplazamientos entre los distintos centros de procesado

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En el gráfico anterior podemos ver un ejemplo de flujo en un proceso de producción tipo
intermitente.

Este tipo de producción se caracteriza por tener una gran flexibilidad en cuanto a
modificaciones del producto o del proceso. Se emplea maquinaria no especializada, sino de
uso general y mano de obra normalmente especializada, capaz de manejar distintas
herramientas con facilidad. Resulta también bastante fácil cambiar los volúmenes de
producción ya que las maquinas no necesariamente deben trabajar al 100% para resultar
rentables, sino que pueden estar ocupadas con tareas muy dispares. .

El principal problema de este tipo de producción es la gran ineficiencia de los procesos, ya

que se suelen producir tiempos muertos o de espera de materiales que deben ser procesados
en un centro ocupado con otro material.

En este tipo de producción existen inventarios de material en proceso, y si su carga de

trabajo se aproxima su capacidad máxima los tiempos de producción de cada lote se
alargan. Como es evidente puede suceder que mientras algunos centros de procesado están
trabajando con baja carga, otros lo están al máximo, lo que obliga a que algunos materiales
deban esperar maquinas libres para ser procesados.

Si denominamos Tp al tiempo necesario para realizar un proceso concreto, en horas de

maquinas y horas de mano de obra, pero sin tener el cuenta los tiempos de espera ni de
incidencias que se pueden producir y T al tiempo total que el proceso necesita para entregar
un producto (o un lote) terminado, la eficiencia del proceso productivo, E, puede definirse
como:

Los procesos de producción tipo intermitente tienen una eficiencia que en raras ocasiones
supera el 45%, siendo el 20% el valor más habitual.

En los procesos diseñados en línea, la eficiencia habitual es del orden del 95 al 100%.

En la producción de tipo intermitente, como ya se ha comentado, los equipos, las máquinas

y las operaciones similares se unen formado áreas donde se concentran todos los procesos
similares entre sí. Con esta agrupación se observa en las plantas de producción de este tipo
una distribución interna denominado por proceso w. Por el contrario, en las operaciones
diseñadas en línea, como las operaciones se agrupan de forma secuencial la distribución
resultante esta dirigida por el producto.

Este tipo de producción, intermitente, es utilizada en aquellos casos donde el volumen de

producción no es muy elevado, su demanda no es continua o el producto no esta
estandarizado. Su elección resulta menos comprometida desde el punto de vista de la
inversión a realizar, ya que su volumen suele ser más bajo que el necesario en las
operaciones en línea. Puede suceder que una producción inicialmente diseñada como
intermitente, con el tiempo, puede llegar a diseñarse en línea si los volúmenes de
producción y la estandarización del producto así lo aconsejan.

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Flujo por proyecto

Este tipo de producción se emplea en aquellos productos que son únicos. Como ejemplo
podemos poner, un edificio, una película, un barco, una obra de arte, etc. El producto es
elaborado de uno en uno.

Se puede decir que este tipo de producción se basa en la realidad en una serie de
operaciones ordenadas según una secuencia preestablecida. Las operaciones se encadenan
de tal manera que para cada proceso se conozca que proceso en el siguiente y cual o cuales
le preceden. Los problemas se presentan en el momento de diseñar la secuencia, duración,
control y estimación de tiempos para cada una de las, tareas o procesos individuales que
hacen que el proyecto se lleve a cabo.

Este tipo de producción es prácticamente imposible de automatizar ya que se realiza una

sola vez, las operaciones que sean repetitivas pueden ser realizadas con equipamiento
específico, aunque lo más usual es emplear maquinaria de uso general con el fin de reducir
los costos de mano de obra especializada. En general este tipo de producción tiene altos
costos motivados por la dificultad en el control y planificación.

El ejemplo más habitual puede ser el de la construcción de un edificio, ya que esta

construcción puede ser a medida del cliente, resultado una edificación única, o el
constructor puede fabricar varios edificios pero todos similares para su venta posterior. En
el primer caso el cliente suele intervenir a lo largo de los procesos de construcción
introduciendo modificaciones, cambios de diseño, de materiales, etc. Esto implica un alto
costo motivado por el uso de una gran cantidad de mano de obra y además durante mucho
tiempo.

La producción de un grupo de edificios para la venta posterior, puede planificarse como

una operación intermitente en la cual el producto esta fijo y son la maquinaria y la mano de
obra las que se desplazan al emplazamiento de producto para realizar sobre él el proceso
requerido en cada momento. Aquí se puede emplear equipo especializado, se pueden
almacenar materiales, con el fin de reducir costos y tiempos de espera, y utilizar mano de
obra especializada en cada una de las operaciones a realizar.

La planificación de proyectos será estudiada más detenidamente dentro de la técnica de

planificación de redes, PERT y CPM.

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PROCESOS PRODUCTIVOS EN FUNCION DEL TIPO DE PEDIDO, PRODUCIR
PARA INVENTARIO O POR PEDIDO

Un factor importante que afecta a la elección del proceso productivo es el tipo de pedido
sobre el cual la organización va a trabajar. Será muy diferente la organización en el caso de
que el producto se fabrique para ser almacenado, y posteriormente distribuido en función de
los pedidos que se produzcan o si por el contrario, la fabricación no se lleva a cabo sin que
se produzca previamente el pedido del cliente.

En el primer caso, los productos son indistinguibles durante el proceso de producción y no

están asignados a ningún cliente, mientras que en el segundo caso, el producto se identifica
con el pedido concreto del cliente a lo largo de todo el proceso productivo. En este caso el
departamento de producción no hace nada hasta recibir el pedido del cliente, y se fabrica
según sus especificaciones concretas. Puede suceder que el producto este formado por
módulos prefabricados que se encuentran almacenados, siendo ensamblados cuando se
produce el pedido en firme.

En el caso de la producción para almacenar, el fabricante debe disponer de un producto

estandarizado, un almacén capaz de suministrar el mismo con rapidez, eficacia y con un
volumen suficiente para cubrir la demanda del mercado en porcentaje elevado. No debe
producirse desabastecimiento del mercado, pues este efecto puede resultar fatal para la
empresa. Por lo tanto, las previsiones de ventas, la capacidad la producción y el nivel de
stock son los parámetros críticos que deben tenerse en cuenta. El objetivo de la producción
es el de reponer el inventario, cuyo costo también debe ser tenido en cuenta.

En la producción para inventario, el producto es definido por el fabricante en función de la

demanda que observa en el mercado, el cliente comprará el producto sin le conviene en
cuanto a utilidad, precio y plazo de entrega. En algunos momentos, puede suceder que el
volumen de producción y el nivel de pedidos sean completamente diferentes, según esto
puede suceder que el stock aumente rápidamente o por el contrario que disminuya con igual
rapidez, especialmente en aquellos productos que por su estacionalidad su demanda no sea
constante a lo largo de todo el año.

En el caso de la producción por pedido, los puntos claves están en el control y flujo de
pedido y en el plazo de entrega del mismo. En este caso la organización de la producción
deberá tender hacia procesos tipo "intermitentes"

DECISIONES EN LA ELECCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

Las decisiones relativas a la elección del tipo del proceso productivo se pueden resumir,
como hemos visto, en dos: por flujo del proceso o por el tipo de pedido. De hecho
combinando los tres flujos posibles con los tipo de pedido resulta seis posibilidades básicas
de proceso productivo:

Proceso en línea y producción para stock

Ejemplos: Industria petroquímica
Industria conservera
Industria láctea
Pubs, bares, . . .

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Proceso en línea y producción por pedido
Ejemplos: Industria de automóvil
Comunicaciones (telefónicas)
Compañías de suministro de agua, gas, etc.

Proceso intermitente y producción para stock

Ejemplos: Fabricantes de maquinaria
Fast foods Mobiliario

Proceso intermitente y producción por pedido

Ejemplo: Reparación de automóviles
Hospitales
Operaciones bancarias
Restaurantes a la carta

Proceso por proyecto y producción para stock

Ejemplos: Edificaciones en bloque
Decoración comercial

Proceso por proyecto y producción por pedido

Ejemplos: Edificios por encargo
Retratos al óleo
Barcos

Se pueden resumir en seis los factores básicos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de
la elección de un determinado proceso de producción:

1. Situación del mercado. Es necesario conocer los siguientes parámetros: la posible

demanda con un nivel de seguridad elevado y el precio que el mercado aceptará. la
competencia actual y la posibilidad de entrantes en el mercado futuro. Las necesidades
de los clientes y el nivel de satisfacción con los productos actuales.

2. Nivel tecnológico. La tecnología utilizada para la producción debe ser lo suficientemente

actualizada como para tener la razonable seguridad de que no se van a producir cambios
drásticos que provoquen que el proceso deje de ser competitivo, no se pueda competir en
precios y la inversión no pueda ser recuperada.

3. Materiales. La materia prima utilizada debe estar disponible de forma fácil y la

evolución de su coste debe ser razonable. Debe estudiarse su disponibilidad futura.

4. Capacidad organizativa. La empresa debe verificar que su actual organización va a ser

válida y se va a poder mantener en tiempo.

5. Inversión. Debe conocerse que volumen de stock va a ser necesario, qué maquinaria va a
ser necesario adquirir y tipo de instalaciones necesarios, es decir el volumen y retorno de
la inversión prevista.

6. Mano de obra. Comprobar que existe la mano de obra necesaria para llevar a cabo la
producción, con la calificación necesaria y a un coste razonable.

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El gráfico siguiente nos indica el área de costo mínimo en función del tipo de proceso y
volumen de producción.

No sólo los costos deben ser el factor básico para tomar decisiones relativas a la elección
del tipo de proceso, sino que factores tan subjetivos como el riesgo o la estrategia global de
la empresa deben ser tenidos en cuenta.

INTERACCION ENTRE EL PRODUCTO Y EL PROCESO

Aunque la elección del proceso se ha considerado como una decisión independiente, en

realidad no puede ser desligada del producto. De acuerdo con lo anteriormente expuesto,
conforme evoluciona el producto desde mucha variedad y bajo volumen hacia altos
volúmenes y modelos limitados, la producción cambia desde producción intermitente hasta
línea de producción en continuo.

Desde las primeras etapas del ciclo de vida del producto, donde el flujo puede ser tipo
intermitente se pasa a producir los lotes cuando el producto se encuentra en crecimiento y
por último, durante la etapa de madurez, se hace necesario producir altos volúmenes a bajo
coste para ser competitivo por lo que hay que establecer un proceso de producción en
continuo.

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En el gráfico anterior nos relaciona la estrategia del proceso con la del producto.
Normalmente las compañías suelen situarse sobre la diagonal, en algún punto entre la
esquina superior izquierda y la inferior derecha. En la parte superior el proceso es
intermitente, con muchos trabajos diferentes, maquinaria de uso general, descendiendo por
la diagonal se llega al extremo opuesto, procesos en continuo donde se produce un único
producto con maquinaria específica y buscando altos volúmenes de producción.

De acuerdo con la estrategia a seguir, una empresa puede tratar de situarse por debajo de la
diagonal o simplemente moverse por encima de esta hacia abajo. La empresa que adopte
esto estrategia se encontrará rápidamente con una falta importante de flexibilidad, lo cual
puede reducir su mercado potencial al no ser capaz de producir la diversidad de productos
que el mercado demanda.

De forma genérica podemos decir que las empresas no suelen moverse en puntos alejados
de la diagonal, para no incurrir en altos costes o en fuerte inflexibilidad en las operaciones.
A pesar de esto, distintas compañías de un determinado sector industrial pueden operar en
posiciones diferentes ya sea por encima o por debajo de la diagonal, en función de sus
estrategias corporativas.

El problema para la empresas se presento cuando estas operan fuera de la diagonal sin
advertirlo, por lo que pierden la capacidad de competir en su entorno habitual. En estas
empresas, el marketing no ha sido combinado deforma adecuada con el diseño de los
procesos operativos y el producto resultante es claramente poco interesante para el mercado
a sea por su nivel de precio o por sus características de diseño o gamo en comparación con
o ofrecido por los competidores.

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