Estratégias competitivas das distribuidoras de GLP no Ceará

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
CARLOS HENRIQUE DE ALMEIDA MIRANDA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GÁS

LIQUEFEITO DE PETRÓLEO - GLP ATUANTES NO ESTADO DO CEARÁ
Fortaleza
2007
1

Dissertação submetida à Coordenação do

Programa de Mestrado Profissional e
Controladoria de Faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e
Secretariado Executivo, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Sandra Maria dos

Santos
Fortaleza
2007
2

Dissertação submetida à Coordenação do

Programa de Mestrado Profissional e
Controladoria de Faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e
Secretariado Executivo, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre.
Aprovada em ____/ ____/ _______.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof.ª Dr.ª Sandra Maria dos Santos (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará - UFC
___________________________________________
Prof. Dr. Francisco de Assis Soares
Universidade Federal do Ceará - UFC
___________________________________________
Prof. Dr. Manoel Bosco de Almeida
CAEN – Pós Graduação em Economia UFC
3
Dedico este trabalho aos meus pais, Eliene e
Amadeu Miranda, a minha namorada,
Lourdinha e aos meus filhos, Cayo, Fernando
Lucca e Larissa, que tiveram de abrir mão da
minha presença em muitos momentos. Que
Deus possa recompensar este sacrifício de
vocês.
4
AGRADECIMENTOS
A realização do curso de mestrado era um sonho que vinha sendo acalentado há

muito tempo, este sonho que se transformou em desafio dos mais gratificantes, pois
me fez superar meus limites do conhecimento.
Descobrem-se a cada momento novos conhecimentos, desafios, a função do
pesquisador e a importância da pesquisa.
Sabe-se que a obra final foi feita com a participação de várias pessoas, com as
quais durante o longo caminho percorrido trabalhei como em uma equipe, motivo por
que foram superados os desafios e pude alcançar a realização deste sonho.
Os amigos, professores e membros familiares tiveram participação ativa; sem eles, o
sonho não poderia ter sido realizado.
Muitas pessoas deveriam ser lembradas neste momento sublime, porém agradeço
em especial a algumas que estiveram mais presentes na execução deste trabalho.
Agradeço à Maria de Lourdes de Albuquerque Andrade e a Daniela Lobo, que me
convenceram a me matricular no curso, como também me no dia-a-dia. A Leonida,
que não mediu esforços em ajudar sempre que foi preciso; ao meu amigo Welington
Pontes Lima, que em alguns difíceis momentos não me deixou fraquejar.
Aos meus pais e aos meus filhos que, além de sentirem a minha ausência em alguns
momentos, me concederam a confiança e o incentivo.
Em particular, deixo os meus agradecimentos aos meus professores, que cumpriram
sua missão com a devida competência, fazendo-me em alguns momentos chegar
aos limites da minha capacidade.
Quero deixar em particular o registro de evidenciar três dentre todos desta equipe: a
minha mãe,Eliene de Almeida Miranda e a meu pai, Amadeu Miranda que me
ensinaram no longo da vida o senso da moral, da ética e do amor, e à minha
orientadora, que com seu conhecimento, atenção, dedicação e amizade, se tornou
cúmplice deste trabalho.
5
É graça divina começar bem.
Graça maior persistir na caminhada certa.
Mas graça das graças é não desistir nunca.
D. Hélder Câmara
6
MIRANDA, Carlos Henrique de Almeida. Estratégias competitivas das empresas
distribuidoras de gás liquefeito de petróleo - GLP atuantes no Estado do Ceará.
2007. Dissertação (Mestrado em Controladoria) – Universidade Federal do Ceará.
RESUMO
O trabalho tem o objetivo de analisar as estratégias competitivas das distribuidoras

de GLP no Ceará. Trata-se de um setor estratégico da economia nacional, com forte
regulação do Estado, o que limita de certa forma as ações a serem desenvolvidas
pelas empresas desse segmento produtivo. As distribuidoras de GLP no Brasil têm
como fornecedor principal a PETROBRÁS, a qual detém 99% da produção de GLP.
Com efeito, a relação com o referido fornecedor é comum às distribuidoras, ou seja,
o gás vendido pela PETROBRÁS é o mesmo, fazendo com que a competitividade
seja sentida tanto pela gestão dos custos (redução de custos) como pela
diferenciação (qualidade, atendimento, marketing, agressividade, inovações
tecnológicas, logísticas etc). A escolha de estratégias que garantam a
competitividade é uma das decisões fundamentais das empresas atuantes nesse
setor, considerando os seus limites dado o quadro institucional. A pesquisa é de
natureza exploratória e descritiva. Quanto aos aspectos metodológicos, foi feita uma
pesquisa de campo junto às distribuidoras de GLP no Estado do Ceará, utilizando-se
como instrumentos de coleta a observação, o questionário e a entrevista. Os
resultados observados nas duas empresas que responderam à pesquisa
evidenciaram que em uma há a predominância das estratégias com foco na
excelência operacional e na outra organização estratégia central é o foco no cliente.
Ambas fazem uso de estratégias defensivas para enfrentar a concorrência.
Palavras chave: Estratégias, forças competitivas, distribuidoras de GLP, Ceará
7
ABSTRACT
This work’s goal is to analyze the competitive strategies of the LPG (Liquefied
Petroleum Gas) in Ceará. It is a strategic sector of the national economy, with a
strong regulation from the State, which causes a limitation, in a certain way, in the
actions to be developed by the companies of this productive segment. The LPG
distributors in Brazil have PETROBRÁS as their main supplier, a company that owns
99% of the LPG production, so, the relationship with the mentioned supplier is the
same to all distributors, or, in other words, the gas sold by PETROBRÁS is the same,
which a reason to make the competitiveness in this area to be sensed not only by the
costs management (costs reduction), but also by the differences (quality, service
providing, marketing, aggressiveness, technologic innovations, logistics, etc). The
strategy choices that guarantee the competitiveness are one of the most important
decisions of the companies that work in this sector, considering the limits imposed by
the governmental institutions. The research has an exploratory and describing
nature. In what concerns the methodologist aspects, there has been done a field
research in the LPG distributors in the State of Ceará, using as collecting tools: the
observation, the questionnaire and the interview. The observed results in the two
companies that answered the research showed that in one of them, there is a
predominance of the strategies that focus the operational excellence, as in the other
one, the main strategy is to focus in the client satisfaction. Both of them use a
defensive strategies to face the competition.
Keywords: Strategy, competitive strength, LPG distributors, Ceará
8
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
FIGURA 1 - Cadeia de produção da indústria do petróleo .......................................36

FIGURA 2 - Mapa das refinarias petroquímicas.......................................................38
FIGURA 3 - Cadeia de distribuição do GLP no Brasil ..............................................39
FIGURA 4 - A roda da estratégia competitiva ..........................................................48
FIGURA 5 - Três estratégicas genéricas..................................................................53
FIGURA 6 - Relações entre abordagens - Porter / Treacy & Wiserma ....................58
FIGURA 7 - Análise estrutural da indústria...............................................................71
FIGURA 8 - Margem bruta de distribuição + revenda ..............................................86
FIGURA 9 - Composição mais atualizada de preço do botijão de 13 quilos. ...........86
GRÁFICO 1 - Participação das distribuidoras nas vendas de GLP..........................31

GRÁFICO 2 - Participação das distribuidoras nas vendas de GLP (matriz energética)
.............................................................................................................33
GRÁFICO 3 - Evolução de consumo de GLP no Brasil............................................34
GRÁFICO 4 - Preços médios mensais de revenda por região(2005) (R$/botijão). ..45
GRÁFICO 5 - Preços médios mensais de revenda por região (2006) (R$/botijão) ..46
9
LISTA DE QUADROS E TABELAS
QUADRO 1 - Aplicações do GLP – uso em residências ........................................42

QUADRO 2 - Aplicações do GLP – uso na indústria..............................................43
QUADRO 3 - Contexto em que a estratégia competitiva é formulada....................52
QUADRO 4 - Características das áreas de atividade de uma empresa – excelência
operacional ..........................................................................................60
QUADRO 5 - Características das áreas de atividade de uma empresa – liderança
em produtos .........................................................................................63
QUADRO 6 - Características de áreas de atividade de uma empresa. - clientes ..65
QUADRO 7 - Estratégia com foco no produto........................................................78
QUADRO 8 - Estratégia da excelência operacional ...............................................79
QUADRO 9 - Estratégia com foco no cliente..........................................................79
QUADRO 10 - Estratégias defensivas .....................................................................80
QUADRO 11 - Estratégias ofensivas .......................................................................81
QUADRO 12 - Barreiras no segmento da atividade de distribuição de GLP ............91
QUADRO 13 - Situação das bases de distribuição no Estado do Ceará .................99
QUADRO 14 - Características das áreas de atividade da empresa A - excelência
operacional ........................................................................................103
QUADRO 15 - Características de áreas de atividade da empresa B - clientes ......105
TABELA 1 - Quantidade de revendedores cadastrados por distribuidora ................34

TABELA 2 - Participação nas vendas ....................................................................100
TABELA 3 - Como as empresas avaliam o seu desempenho aos seus principais
concorrentes ......................................................................................100
TABELA 4 - Resumo das estratégias adotadas pela empresa "A".........................102
TABELA 5 - Resumo das estratégias adotadas pela empresa "B".........................104
10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ADIN - Ação Direta de Inconstitucionalidade
ANP – Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustivel
BP – Bristish Petroleum
BR – Petrobrás Distribuidora
CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CIDE – Contribuição de Intervenção e Domínio Econômico
CNP – Conselho Nacional de Petróleo
CNPE – Conselho Nacional de Política Energética
COFINS – Contribuição para Seguridade Social
DNC – Departamento Nacional de Combustíveis
EUA – Estados Unidos da América
FOB – Free on Board
GLP – Gás liquefeito de petróleo
GN – Gás natural
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio-Ambiente
ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IHH – Índice Herfindahl-Hirchman
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
LGN – Líquido de gás natural
MINFRA – Ministério da Infra-Estrutura
MME – Ministério de Minas e Energia
MVA – Margem do valor agregado
NPD – National parts deport
PETROBRÁS – Petróleo Brasileiro S.A
PIS – Programa de Integração Social
PMPF – Preço médio ponderado final
RBPC – Refinaria Presidente Bernardes
RPI - Refinaria de Petróleo Ipiranga
SBDC – Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência
SDE – Secretaria do Direito Econômico
11
SEAE – Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda
SICAF – Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores
SINDICOM – Sindicato das Empresas Distribuidoras de Combustíveis
SINDIGÁS – Sindicato das Distribuidoras de Gás Liquefeito de Petróleo
SPSS – Statistical Package for the Social
STF – Supremo Tribunal Federal
12
LISTA DE ANEXOS
APÊNDICE A – Carta de Encaminhamento da Pesquisa

APÊNDICE B – Questionário
APÊNDICE C – Roteiro de Entrevistas
ANEXO A – Legislação de GLP Regulado pelo Governo Federal
ANEXO B – Funções da ANP e CADE
ANEXO C – Legislação sobre o setor
13
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS............................................................................9
LISTA DE QUADROS E TABELAS .........................................................................10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................11
LISTA DE ANEXOS..................................................................................................13
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................16
1.1. Justificativa.........................................................................................................16
1.2. Delimitação do problema....................................................................................18
1.3. Pressupostos .....................................................................................................18
1.4. Objetivos ............................................................................................................19
1.4.1 Geral ...........................................................................................................19
1.4.2 Específicos..................................................................................................19
1.5. Estrutura do trabalho..........................................................................................19
2. A INDÚSTRIA DO PETRÓLEO E O GLP..........................................................21
2.1. A indústria mundial do petróleo..........................................................................21
2.2. A indústria de petróleo no brasil - contextualização histórica e regulação .........23
2.3. A evolução do setor de glp no brasil ..................................................................29
2.4. O consumo de glp no brasil................................................................................32
2.5. A cadeia produtiva do petróleo no brasil ............................................................36
3. REFERENCIAL TÉORICO ................................................................................47
3.1. Estratégias competitivas ....................................................................................47
3.2. Tipos de estratégias ...........................................................................................53
3.3. Vantagem competitiva........................................................................................69
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS ......................................................................74
4.1. Tipologia da pesquisa ........................................................................................75
4.2. População ..........................................................................................................76
14
4.3. Instrumentos de coleta de dados .......................................................................76
4.4. Tratamento dos dados .......................................................................................82
5. FORÇAS COMPETITIVAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NO SETOR DE

GLP NO CEARÁ.......................................................................................................84
5.1. Entrantes potenciais...........................................................................................84
5.2. Compradores .....................................................................................................93
5.3. Fornecedores .....................................................................................................94
5.4. Substitutos .........................................................................................................94
5.5. Concorrentes......................................................................................................95
6. ESTRATÉGIAS DAS DISTRIBUIDORAS DE GLP DO ESTADO DO CEARÁ.97
6.1. Caracterização das empresas............................................................................97
6.2. Estratégias competitivas na percepção dos gestores ......................................101
6.3. Algumas considerações ...................................................................................105
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................106
8. REFÊRENCIAS ...............................................................................................108
APÊNDICES ...........................................................................................................115
ANEXOS .................................................................................................................123
15
1. INTRODUÇÃO
1.1. Justificativa
Nos dias atuais é crescente a preocupação das empresas com a

competitividade de seus produtos e serviços. Por sua vez, o aumento da
competitividade torna os consumidores cada vez mais exigentes, sendo, portanto,
relevante sempre conquistar o cliente, pois a sobrevivência das empresas somente
será assegurada com a sua permanência no mercado, com estratégias que as
diferenciam da concorrência. Neste cenário, são constantes os investimentos em
melhoria da qualidade, do atendimento, do serviço como um todo, da redução de
custos etc.
Assinala Porter (1989, p.1), a idéia de que
A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas,

determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu
desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa
implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre à
concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na
indústria.
No âmbito de tal panorama o mercado de GLP é caracterizado principalmente

por normas reguladoras do Governo Federal por meio da Agência Nacional de
Petróleo (ANP), a qual disciplina todas as atividades, normatizando, fiscalizando e
orientando todas as distribuidoras de GLP do País. A ANP atua nesse setor emitindo
portarias, resoluções, enfim toda a normatização necessária para que as empresas
possam funcionar. Atualmente no Brasil há 21 distribuidoras de gás autorizadas pela
ANP, as quais são pertencentes a 16 grupos econômicos com demanda de 6,3
milhões de toneladas de GLP por ano com 99 milhões de botijões circulando no
mercado nacional. No Estado do Ceará, competem 5 (cinco) empresas: Nacional
Gás Butano, Ultragaz, Liquigás, Copagáz e Minasgás (SINDIGÁS,2006).
As distribuidoras de GLP no Brasil têm como fornecedor principal a

PETROBRÁS, a qual detém 99% da produção de GLP. Desta forma a relação com o
referido fornecedor é comum a todas as distribuidoras, ou seja, o gás vendido pela
PETROBRÁS é o mesmo, fazendo com que a competitividade seja sentida tanto
16
pela gestão dos custos (redução de custos) como pela diferenciação (qualidade,
atendimento, marketing, agressividade, inovações tecnológicas, logísticas etc).
O GLP é largamente conhecido como gás-de-cozinha em razão da sua

principal utilização como cocção de alimentos, estimada em mais de 90 % da
demanda brasileira. Outras aplicações comumente encontradas são as de
combustível industrial em fábricas e como combustível de empilhadeiras utilizadas
em ambientes fechados. A forma mais comum de comercialização é o
engarrafamento de botijões em vasilhames de 13 quilos de gás(PETROBRÁS,2006).
O Governo brasileiro fez uma política social de apoio à população mais pobre,
subsidiando o GLP para uso doméstico. Por tal razão o GLP teve penetração muito
grande em todo o País, substituindo, até mesmo, parte da lenha para cocção de
alimentos na zona rural.
A distribuição de GLP pelas companhias de gás no Brasil é com certeza o

serviço de utilidade pública com maior alcance, pois é um produto que chega
regularmente a 100% dos municípios nacionais, 95% da população brasileira, 43
milhões de lares e mais de 150 mil empresas comerciais e industriais de todos os
portes (SINDIGÁS,2006).
Ante ao exposto, as distribuidoras de GLP devem se estruturar mantendo

suas estratégias competitivas no sentido de encontrar formas de conseguir
rentabilidade, seja gerenciando melhor seu custo, seja melhorando os serviços etc.
De acordo com Porter (1989, p.3), em sua análise estrutural de indústrias,
O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a

atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma
compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a
atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar
com e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em
qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto
ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco
forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de
substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
existentes.
Considerando que o Estado do Ceará é o terceiro no mercado do Nordeste

brasileiro, e o décimo no mercado brasileiro no consumo de GLP, optou-se por
17
aplicar o estudo a essa região, com efeito, este trabalho analisará as estratégias
competitivas das distribuidoras de GLP no mercado cearense.
O trabalho fundamentou-se no que se refere aos procedimentos

metodológicos em pesquisa documental e bibliográfica, na primeira etapa, seguindo-
se da realização de uma pesquisa de campo (com aplicação de questionário e
entrevista). Esses pontos serão apreciados no capitulo quatro com detalhes.
1.2. Delimitação do problema
Como se estabelecem às estratégias competitivas das empresas do setor de

distribuição de GLP, considerando o fato de atuarem num mercado regulado pelo
Governo Federal?
1.3. Pressupostos
• As estratégias defensivas predominam entre as empresas de distribuição de

GLP no Estado do Ceará.
• As estratégias competitivas das empresas de GLP do Estado do Ceará estão

orientadas para a excelência operacional ou para os clientes.
18
1.4. Objetivos
1.4.1 Geral
Analisar as estratégias competitivas adotadas pelas empresas de distribuição

de GLP do Estado do Ceará.
1.4.2 Específicos
• Identificar as principais forças competitivas das distribuidoras de GLP no

Estado do Ceará.
• Identificar as estratégias competitivas das empresas de distribuição de

GLP no Estado do Ceará.
1.5. Estrutura do Trabalho
O presente estudo está estruturado em 7(sete) capítulos. A introdução que

abrange a definição da situação e a delimitação do problema, os pressupostos, os
objetivos, assim como, a estrutura da pesquisa.
No segundo módulo, há ampla abordagem sobre o setor de petróleo e de GLP

no mundo e no Brasil, enfocando desde a origem do petróleo, passando pela sua
utilização, sobretudo na produção e distribuição do GLP no Brasil. Também foi
enfocado o modo como o GLP é normatizado e fiscalizado, sob a óptica da
concorrência por meio da ANP.
O terceiro segmento traz o referencial teórico sobre as estratégias competitivas, a

serem adotadas pelas empresas da distribuição de GLP no Estado do Ceará.
O quarto apresenta os métodos e técnicas de pesquisa que foram utilizadas no

trabalho. Neste, são exibidos os critérios de seleção da amostra pesquisada, bem
como as bases para elaboração do questionário e entrevista da pesquisa.
O quinto módulo analisa as forças competitivas que atuam na concorrência no

setor de GLP no Estado do Ceará.
19
O sexto reúne os resultados da pesquisa, por intermédio da análise dos dados
pesquisados e colhidos nas entrevistas e nos questionários, aplicados a
superintendentes, gerentes de áreas.
Nas Considerações Finais – cap. 7 - procurou-se verificar a consistência dos

objetivos geral e específicos, a validação ou não os pressupostos, assim como
sugestões para novas investigações sobre o tema. Segue-se as Referências
Bibliográficas que deram suporte de forma empírica e teoricamente a pesquisa.
20
2. A INDÚSTRIA DO PETRÓLEO E O GLP
Neste capítulo, serão informadas algumas características do segmento de

distribuição de GLP, no sentido de melhorar a compreensão geral de sua formação,
e também, como a evolução dos últimos anos no mundo afetou o setor de petróleo,
enfocando de forma especial o Brasil. Inicialmente serão fornecidas informações
sobre a indústria de petróleo no plano mundial, e em seqüência, será abordada a
configuração do setor no Brasil, além da evolução no GLP no Estado do Ceará; e
por fim, procederam-s a algumas considerações sobre o mercado do GLP no Brasil.
2.1. A indústria mundial do petróleo
O registro da participação do petróleo na vida humana remonta a tempos

bíblicos: na antiga Babilônia, os tijolos eram assentados com asfalto e o betume era
largamente utilizado pelos fenícios na calafetação de embarcações. Ao longo do
tempo, o petróleo foi se impondo como fonte de energia, principalmente depois do
advento da petroquímica, quando centenas de novos compostos, tais como o
plástico, as borrachas sintéticas, as tintas, os corantes, os adesivos, os solventes, os
detergentes, os explosivos, os produtos farmacêuticos, os cosméticos etc., foram
desenvolvidos (NEIVA, 1974).
Hoje, o petróleo representa a principal fonte de energia primária consumida no

mundo e movimenta bilhões de dólares, diariamente, em atividades industriais
gigantescas, passando a ser imprescindível às facilidades e comodidades da vida
moderna.
A indústria do petróleo é caracterizada por ser tipicamente de capital intensivo,

com altos riscos nas atividades de exploração, elevados investimentos em
desenvolvimento da produção e longos prazos de maturação do investimento,
conseqüentemente, de altos prêmios, quando do sucesso do esforço exploratório.
A indústria petrolífera é marcada por inúmeras especificidades, dentre as quais

se destaca o fato de ser um recurso mineral não renovável e a principal fonte de
energia consumida no mundo. Neste contexto, o petróleo tornou-se um produto
estratégico para muitos países, principalmente após os choques do petróleo durante
21
a década de 1970, quando o mundo sofreu graves conseqüências econômicas e
políticas com o aumento abrupto do preço do barril de petróleo (KIMURA, 2005).
O segundo choque do petróleo no início dos anos 1980, provocou excesso na

capacidade de refino nesses países, ou seja, a oferta de derivados de petróleo foi
superior à demanda. Este fato está associado ao primeiro choque do petróleo, que
elevou os preços no mercado internacional, estimulando os investimentos em
energia alternativa e viabilizando vários campos de petróleo, cujo custo de produção
era extremamente elevado em comparação com a concorrência. O aumento da
produção de petróleo, aliado à queda de demanda com o surgimento da energia
alternativa, refletiram negativamente na margem do refino. Isto acarretou no
fechamento de cerca de 30% das refinarias ao longo dos anos 1980 (KIMURA,
2005).
Por outro lado, na década de 1990, houve uma evolução do padrão de

qualidade do produto, no que tange às questões ambientais. As restrições de
consumo de derivados pesados aumentaram e as normas se tornaram mais rígidas
em relação à qualidade do produto (KIMURA, 2005).
Ainda, conforme Kimura (2005), a indústria do petróleo possui 3 (três) grandes

segmentos:
a) exploração e produção, ou E&P - são companhias de petróleo, as

quais exploram reservatórios subterrâneos e produzem as reservas
de óleo e gás, usando poços perfurados mediante de reservas de
óleo, gás e água, trazidos à superfície para serem separados;
b) refino - formado por refinarias de óleo e plantas de processamento

de gás, que separam e processam os gases e hidrocarbonetos
fluidos em vários produtos comercializáveis. Os produtos derivados
do refino e o líquido de gás natural (LGN) podem ser processados
mais adiante em plantas petroquímicas. Alguns produtos
petroquímicos podem, em troca, ser enviados às refinarias de óleo
para mistura ou processamento com outros hidrocarbonetos
líquidos para fazer vários produtos derivados, tais como a gasolina;
22
c) transporte, distribuição e estocagem - quando o petróleo é
transportado dos campos de produção até as refinarias e plantas de
processamento de gás, o óleo é transportado por dutos, caminhões,
navios-tanque e barcaças. O gás natural é transportado por dutos.
Os derivados e o gás liquefeito de petróleo (GLP ou “gás de
cozinha”) são transportados similarmente por vários meios até os
pontos da distribuição de varejo, como os postos de gasolina.
O segmento de E&P é também chamado de upstream (ou operações de

upstream) e os outros 2 (dois) segmentos são as operações de downstream (ou
simplesmente downstream). Alguns especialistas também denominam de
middlestream e downstream.
As companhias que possuem ambas as operações são verticalmente

integradas na indústria do petróleo e, conseqüentemente, são chamadas Integradas.
Outras companhias envolvidas somente com o upstream são chamadas
Independentes(SILVA; MARQUES, 2004).
2.2. A indústria de petróleo no Brasil - contextualização histórica e regulação
Segundo Souza (2004) a primeira refinaria de petróleo a operar em solo

brasileiro, a RPI - Refinaria de Petróleo Ipiranga, foi instalada em 1937 no Município
de Rio Grande/RS, constituindo o primeiro empreendimento comercial da indústria
do petróleo no Brasil.
Ainda consoante com Souza (2004), em razão da ausência de produção

nacional, no início de suas atividades, a RPI utilizava petróleo exclusivamente
importado. Na área de produção de petróleo, apesar das primeiras perfurações
terem sido feitas desde o final do século XIX e início do século XX, somente em
1939, na localidade de Lobato na Bahia, elas alcançaram êxito em produzir o
produto. Assim, começava a nascer, no final da década de 1930, a indústria nacional
do petróleo, inicialmente em pequena escala e conduzida por investidores privados.
Muito embora essas iniciativas tenham fundado a indústria do petróleo no

Brasil, ela só iria se desenvolver fortemente após a Segunda Guerra Mundial, com a
23
criação da PETROBRÁS em 1953 e da primeira refinaria de petróleo com
processamento contínuo em 1955, a Refinaria Presidente Bernardes (RBPC), em
Cubatão, São Paulo.
Mesmo tendo sido fundado por iniciativas privadas, o desenvolvimento do setor

petrolífero no Brasil foi fortemente marcado pela regulação estatal e pelas restrições
à atuação do setor privado na produção e no refino. Estas restrições iniciaram-se em
1938, quando o presidente Getúlio Vargas instituiu, por decreto, o Conselho
Nacional do Petróleo (CNP), o qual passou a controlar e supervisionar a produção e
o comércio do petróleo e de seus derivados no País. O decreto também determinava
que, no Brasil, a partir daquela data, somente brasileiros natos poderiam ser
acionistas de refinarias (EPI,apud SOUZA, 2004).
Ainda conforme Souza (2004), mais tarde, em 1953, o Presidente Getúlio

Vargas sancionou a Lei nº. 2.004, que tornou monopólio da União a pesquisa e a
lavra de jazidas de petróleo em território nacional, o refino de petróleo nacional e
importado e o transporte marítimo e por condutos do petróleo e derivados. Além
disso, a Lei criou a empresa Petróleo Brasileiro S.A., a PETROBRÁS.
Na prática, esta Lei impossibilitava investidores privados de atuar na

perfuração de poços e no refino de petróleo, o que passaria a ser exclusividade da
PETROBRÁS. A lei permitia que apenas as refinarias que já funcionavam à época,
como era o caso da RPI e da de Manguinhos, continuassem a operar, porém com
suas capacidades de produção fixadas, ou seja, sem poderem fazer investimentos
na ampliação de seus níveis de produção.
Em 1962 foi instituído pelo Governo Federal o monopólio da atividade

petrolífera, sendo a Petrobrás responsável pela produção, refino, transporte e
importação do petróleo, supostamente para reduzir os custos de importação dos
produtos, pois essa medida, tendo aumentado o poder de barganha da empresa,
teria permitido a ela realizar negociações economicamente vantajosas no mercado
internacional.
Em 1971, foi criada a PETROBRÁS Distribuidora (BR), com o objetivo de

intensificar a participação do Estado na distribuição de derivados de petróleo.
24
O Governo Federal, em 1979, decretou equalização do preço em todo o
território nacional, o que significa que os preços seriam iguais em todo o País. O fim
da equalização de preços somente ocorreu em 1991, instituindo a política de preços
máximos, podendo as distribuidoras conceder descontos: preços máximos; preços
máximos iguais em todas as bases e preços máximos diferenciados por cliente em
função da distância do depósito mais próximo.
De acordo com Souza (2004), além disso, outras regulamentações restringiam

a forma de realização dos negócios no setor de combustíveis e lubrificantes, como o
fato de somente as distribuidoras poderem fazer chegar os produtos ao consumidor
final (as refinarias não podiam vender diretamente aos consumidores) e somente as
refinarias poderem repassar estes produtos às distribuidoras (as centrais
petroquímicas, que também podem produzir - e efetivamente produzem - gasolinas,
óleo combustível e GLP, não podiam até recentemente repassar estes produtos
diretamente às distribuidoras, tendo de vendê-los às refinarias da PETROBRÁS).
Ainda informa Souza(2004) que o monopólio por parte da PETROBRÁS na

produção, refino, transporte e importação de petróleo somente começou a ser
rompido em 1995, pela da Emenda Constitucional nº. 9, posteriormente
regulamentada pela Lei 9.478, de 1997, que flexibilizou o setor de petróleo no Brasil,
possibilitando que empresas privadas, de capital nacional ou estrangeiro, atuassem
de modo mais livre no setor. O monopólio permitiu, porém, durante a sua vigência,
concentrar esforços públicos para desenvolver a produção de petróleo no País,
aumentar as escalas de produção, investir em pesquisa e viabilizar o setor
petrolífero no Brasil, o qual foi fundamental para o desenvolvimento da indústria e do
mercado nacionais. Graças ao monopólio, a PETROBRÁS tornou-se uma empresa
mundialmente reconhecida, tendo se estabelecido como uma das maiores
organizações do ramo no mundo e sendo líder mundial na produção de petróleo em
águas profundas.
Em 1998, foi criada a Agência Nacional do Petróleo (ANP) para ter as

atribuições de regulação, contratação e fiscalização das atividades no setor de
petróleo e gás natural. Em 1999, ocorrem a consolidação do fim do monopólio
estatal, com a primeira licitação de áreas de exploração de petróleo no Brasil. Por
fim, teve-se a liberação das importações, por empresas privadas, de petróleo,
25
gasolina, gás natural, GLP, óleo combustível e querosene de aviação, para
incentivar a competição dentro do setor (SOUZA, 2004).
Conforme Paiva (2004), o Governo Federal, no intuito de desregular a

aquisição do produto, instituiu a figura do “ livre acesso “ pela Portaria 115/2000 da
ANP, que, entre outras garantias, criou condições para que qualquer empresa
estabelecida na cadeia do petróleo tenha o direito de utilizar o sistema de dutos e
terminais, pertencentes, em sua maioria, à PETROBRÁS, quando este estiver
ocioso. Essa medida visava a garantir a livre concorrência, mediante a igualdade de
condições. Assim, aqueles que quisessem importar e/ou transferir seus produtos
para suas bases podem fazê-lo através dos dutos e terminais já existentes, mediante
o pagamento de uma taxa pelo uso, a ser negociada com o proprietário. Não sendo
possível a negociação, esta será arbitrada pelo órgão regulador (ANP), eliminando
assim uma grande barreira à competição, já que a maior parte da infra-estrutura
logística da transferência e descarga é de propriedade da PETROBRÁS.
Não foi entretanto, o que aconteceu pois, as distribuidoras de GLP, em

nenhum momento conseguiram utilizar as oportunidades existentes na referida
portaria, em virtude de o preço do petróleo internacional estar em níveis que não
possibilitaram a importação do produto a preços competitivos com os produzidos no
País.
A PETROBRÁS como principal fornecedora no Brasil, é o único fornecedor de

GLP no Ceará, de sorte que nenhuma distribuidora de gás poderá obter vantagem
competitiva no valor do produto (matéria-prima), em virtude do preço de aquisição
ser o mesmo para todas as distribuidoras. Esse fornecimento, em regra, é resultado
de um contrato de fornecimento, com volumes, prazos e preços definidos, podendo
variar em função do mercado internacional de petróleo ou do governo, seja ele
estadual ou federal.
A abertura da economia estimulou a concorrência em todos os setores, e a

promulgação da Lei nº. 8.884, de 1994, criou condições para garantir a defesa da
concorrência no país (SALGADO, 1997). Procura-se evitar, assim, que as empresas
estabelecidas abusem de suas posições dominantes, impondo restrições à
competição nos mercados onde atuam, ou ainda incrementem seu poder de
26
mercado por meio de alianças ou fusões com empresas concorrentes. Assim, as
políticas de defesa da concorrência, além de impedir que as barreiras suprimidas
pelo governo sejam recompostas pelos agentes com elevado nível de poder
econômico, propõem-se a criar uma cultura concorrencial entre produtores e
consumidores, cujas normas de competição passam a ser necessárias para garantir
a própria existência do mercado (CONSIDERA; ARAÚJO, 2002).
Dentro deste cenário, as distribuidoras, como os revendedores, além de serem

normatizados e fiscalizados pela ANP, são também monitorados pelos órgãos de
defesa da concorrência, que compõem o Sistema Brasileiro de Defesa da
Concorrência (SBDC).
A política geral de defesa da concorrência é atualmente levada a cabo por três

instituições da Administração Pública Federal, direta e indireta, a saber: Secretaria
de Direito Econômico, do Ministério da Justiça (SDE/MJ); Secretaria de
Acompanhamento Econômico, do Ministério da Fazenda (SEAE/MF) e Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (CADE), autarquia vinculada ao Ministério da
Justiça.
Essas instituições têm como atribuições, previstas na Lei n.º 8.884/94, agir,
com fulcro no art. 54, preventivamente, controlando a excessiva concentração de
mercado, decorrente, dentre outros, de fusões e aquisições entre empresas; e
repressivamente, identificando e punindo infrações contra a ordem econômica, como
os cartéis, por exemplo, na forma dos arts. 20, 21, 23 e 24.
No que concerne à ação repressiva do SBDC, cabe à SDE instaurar e instruir

as averiguações preliminares e processos administrativos. À SEAE cabe emitir um
parecer econômico sobre o fato investigado e ao CADE julgar de forma definitiva, no
âmbito administrativo, os processos instruídos pela SDE (ANP;2006).
De forma geral, o CADE investiga e pune algumas empresas por práticas

contra a livre concorrência no setor de combustíveis. Três processos bem similares
já foram julgados pelo CADE.
Importa ainda destacar que a Lei nº. 8.884/1994, há pouco mencionada,

segundo seu art. 15, aplica-se às pessoas físicas ou jurídicas de direito público ou
27
privado, bem como a quaisquer associações de entidades ou pessoas, constituídas
de fato ou de direito, ainda que temporariamente, com ou sem personalidade
jurídica, mesmo que exerçam atividade sob regime de monopólio legal. Não há, no
Direito brasileiro, previsão de imunidade antitruste para qualquer setor da economia.
A Lei número 8.884/1994 também contempla a responsabilidade solidária da

empresa e seus dirigentes ou administradores (art.16), das empresas ou entidades
integrantes de grupo econômico, de fato ou de direito (art. 17), assim como a
desconsideração da personalidade jurídica por infração à ordem econômica (art. 18).
A repressão das infrações à ordem econômica não exclui a punição de outros ilícitos
previstos em lei (art. 19).
Nos setores sob a competência das agências reguladoras, a Lei de Defesa da

Concorrência também é aplicável, ainda que subsidiariamente, exceto quando a
norma antitruste conflitar com as disposições regulatórias, caso em que estas
prevalecerão. É o que se dá, em regra, nos casos de regulação de preços,
quantidades ou condições de entrada no mercado regulado(PETROBRÁS,2004).
O escopo da atuação dos órgãos de defesa da concorrência, é pouco efetivo,

dadas as limitações decorrentes da falta de estrutura destes, além de questões
institucionais. Os problemas mais citados são referentes à demora na conclusão de
processos, à desarticulação e à duplicação de trabalho associado à existência de
três instâncias de deliberação. Na área de investigação e instrução de processos
tanto a SEAE quanto a SDE se ressentem com a ausência de um quadro de pessoal
especializado capaz de aprofundar e consolidar as análises econômicas dos
processos. Já na área de prevenção, a ANP não dispõe de um número de técnicos
suficiente para a fiscalização dos postos em todo o País. Cerca de 30 fiscais atuam
no combate a práticas predatórias como adulteração de combustíveis, cartelização
de preços em 32.679 postos e 322 distribuidoras em todo o Território Nacional,
conforme Nunes e Gomes(2005).
28
2.3. A Evolução do Setor de GLP no Brasil
A utilização do GLP tem seu início histórico no Brasil em 1937, em razão do

pioneirismo e visão de negócio de Ernesto Igel1. Quando houve o acidente com o
dirigível Hinderburg nos EUA, foram suspensas as viagens do Graff Zeppelin,
dirigível que fazia a rota para o Brasil e América do Sul. Igel comprou então os 6 mil
cilindros de gás propano que estavam armazenados no Rio de Janeiro e Recife, que
serviam como combustível para as aeronaves, e começou a comercializar o gás
para cocção, por meio da Empresa Brasileira de Gás a Domicilio Ltda., futura
Ultragaz2 (SINDIGAS, 1990).
Historiando os primórdios de utilização do GLP no Brasil, Morais (2005, p. 40)

explicita que,
Na época, a maioria da população utilizava fogões a lenha e, em menor

escala, usava-se álcool e querosene. Em São Paulo, Rio de Janeiro e em
outras pequenas cidades havia também redes de gás canalizado que
forneciam gás obtido a partir de carvão mineral.
Igel inicia sua experiência com o propano em Petrópolis cidade serrana
próxima à então capital federal, Rio de Janeiro. Com o sucesso da utilização
dos cilindros de propano, a empresa criada por Igel começa a distribuir o
gás na capital do país.
Para estimular a utilização do novo combustível Igel utilizava campanhas
publicitárias e promoções, além de comercializar fogões adaptados ao GLP,
uma vez que os fogões vendidos até então eram adaptados à lenha ou gás
canalizado.
Com o fim do estoque de cilindros de propano, a Ultragaz começou a importar

o GLP, em botijões, dos Estados Unidos. Em 1939, com o início da Segunda Guerra
Mundial, as importações dos EUA foram suspensas e a Ultragaz, para não deixar
seus 7 mil clientes desabastecidos, começou a importar o GLP da Argentina. A
Ultragaz manteve-se monopolista da distribuição do GLP no Brasil até 1946, quando
então passou a ter a multinacional Gás-Esso como única concorrente. Em 1951,
1
Ernesto Igel, imigrante austríaco radicado no Brasil, trabalhava com exportação de pianos na Hungria, onde foi
gerente dos negócios com o Brasil. Em 1920, foi responsável pela venda de um lote de pianos para uma loja do
Rio de Janeiro que, contudo, faliu antes de receber a mercadoria. Ernesto então foi enviado pessoalmente ao país
para tentar contornar o problema, acabou ficando no país e criou a Ernesto Igel & Cia., empresa importadora de
louças, metais sanitários, fogões e aquecedores para uso com gás encanado (ULTRAGAZ, 2004).
2
Criada por Igel em 30 de agosto de 1937 A partir de 1938, o uso do GLP para cozinhar foi se difundindo. Nesta
época mais de 2/3 da população vivia na zona rural, cozinhando em fogões a lenha, enquanto na zona urbana se
utilizavam como combustíveis o querosene e o carvão vegetal (SINDIGAS, 1991). Em 1938, surge a Ultragaz e
foi criado o Conselho Nacional de Petróleo (CNP)12, para supervisionar o abastecimento nacional de petróleo e
seus derivados no Brasil (ULTRAGAZ, 2004).
29
aparecem a Norte Gás Butano, atuando nos Estados do Piauí, Maranhão e Pará.
Ainda naquela década, chegaram ao Brasil as italianas Liquigás, Heliogás e Pibigás
(SINDIGAS, 1990).
Como o consumo de GLP começou a crescer, estabeleceu-se o fornecimento

regular do gás. O GLP passou a ser utilizado, não só para abastecer os fogões,
como também como combustível para aquecedores de água, em escolas, hospitais,
hotéis e clubes. Passou a ser utilizado na produção de plásticos, sendo aplicado no
aquecimento controlado das máquinas de injeção, no setor industrial. Em seguida,
iniciou-se a sua utilização na indústria têxtil e na indústria vidreira (OLIVEIRA, 2002
apud MAIA, 2005, p 20).
Com mais de cinqüenta anos de existência, o botijão de gás de cozinha

representou, sociologicamente, em determinados momentos da
organização familiar, um importante elemento modificador de
procedimentos e costumes, trazendo uma melhoria do próprio status social.
A passagem do uso do carvão, do querosene, da lenha, com todos os seus
conhecidos inconvenientes, para o botijão de gás, revolucionou os hábitos
e influenciou na melhoria do padrão de vida do brasileiro.
Combustível versátil, limpo, de alto poder calorífico e, acima de tudo, muito
barato, uma vez superada a fase da segurança de continuidade do
abastecimento, o seu consumo se desenvolveu de maneira geométrica.
(OLIVEIRA, 2002 apud MAIA, 2005, p.20).
Na perspectiva de Morais (2005, p. 39), “o GLP está presente na totalidade dos

municípios brasileiros e essa impressionante abrangência foi alcançada em menos
de 70 anos desde a chegada do GLP no Brasil”.
O mercado de distribuição de GLP brasileiro é concentrado, com 4 empresas

respondendo por 88% das vendas nacionais em 2004, 3 empresas concentrando
9,4% e as demais 7 empresas com 2,6% do mercado, conforme explicitado pelo
gráfico 1.
30
GRÁFICO 1 - Participação das Distribuidoras nas Vendas de GLP
Fonte: SINDIGÁS (2004)
Esta concentração de mercado, entretanto, não é incomum no mercado

mundial. Portugal, Noruega e Tailândia têm 5 (cinco) distribuidoras respondendo por
100% das vendas; Hungria, Espanha, Suécia, Índia, Malásia, Reino Unido e França
têm 5 empresas responsáveis por mais de 95%; na Coréia, Venezuela e República
Tcheca, esta concentração é maior do que 80% (COTTA, 2003 apud MAIA, 2005).
Ainda neste contexto, a concentração do mercado nacional acentuou-se nos

últimos anos. Tais fatos se explicam, levando-se em consideração o fato de que, em
2003 e 2004, ocorreu uma onda de fusões e aquisições envolvendo as grandes do
setor. (SINDIGAS,2006)
A PETROBRÁS adquiriu, no dia 29/06/2004, por US$ 450 milhões, todos os

ativos da Agip do Brasil. Com a compra, a estatal aumentou de forma expressiva sua
participação no mercado brasileiro de GLP, de 0,4% para 21,0%, passando a
concorrer diretamente com as líderes do setor, como a holandesa SHV, dona de
23,7% da distribuição de GLP no País, e as brasileiras Ultragáz, detentora de 24,1%,
e Nacional Gás Butano, responsável por 18,7% da rede de abastecimento
(SINDIGAS,2006).
A compra da companhia que agora se chama Liquigás (já foi chamada também
de Sophia do Brasil) segue a diretriz definida no planejamento estratégico da
PETROBRÁS, de atingir a liderança no mercado de GLP até 2010 e amplia em 4% a
participação da empresa no mercado de combustíveis (LIQUIGÁS, 2006).
31
Outra alteração que aumentou a concentração do mercado foi a fusão da
Supergasbrás e da Minasgás, que desde a fusão em 2004 chama-se SHV Gás
Brasil. A SHV na verdade já era sócia minoritária de ambas as empresas desde
1995 com 49% de cada, porém só em 2004 investiu na compra do restante de seus
ativos e procedeu a citada fusão (SHV GAS BRASIL, 2006).
Em 2003, a Shell Gás foi adquirida pela Ultragaz, que detém a liderança do
mercado de GLP (ULTRAGAZ, 2006).
Segundo o SINDIGÁS(2006), o mercado de GLP no Brasil é aberto a toda

empresa que tiver condições técnicas e financeiras de atender aos
requisitos previstos na legislação e nas portarias e resoluções da ANP (Agência
Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis) que regulam o setor. Pelas
próprias características da atividade porém, a distribuição de GLP apresenta um
grau relativamente elevado de concentração, não só no País mas no mundo inteiro,
em função dos custos fixos muito elevados.
No Estado do Ceará, conforme o SINDIGÁS(2007), a participação de mercado

no mês de dez/06 tem a seguinte distribuição: Ultragaz (18,33%), Copagaz (3,77%),
Liquigás (28,86%), Minasgás (1,20%) e Nacional Gás (47,84%). Como pode-se
perceber, o mercado do Estado do Ceará está concentrado em 3(três) empresas.
2.4. O Consumo de GLP no Brasil
No Brasil, o consumo de GLP é predominantemente residencial. Em 2003

81,6% do total do combustível foram consumidos pelos domicílios brasileiros, 8,1%
do consumo foram na modalidade industrial (e destes, 25% são do setor cerâmico),
o setor público consumiu 5,6%, o setor comercial 3,9%, o setor energético 0,6% e o
setor agropecuário 0,3% (BEN, 2005 apud MAIA, 2005).
Segundo Oliveira (2006), o Brasil é o quinto maior mercado mundial deste

energético. O setor de GLP demanda produtos e serviços de setores diversos como:
siderúrgicas, indústrias de máquinas e equipamentos, transportadoras, empresas de
instalação, empresas de engenharia e muitas outras.
32
A participação do GLP na matriz energética do Brasil representa 3,6%,
conforme gráfico 2.
GRÁFICO 2 - Participação das Distribuidoras nas Vendas de GLP (Matriz energética)

Fonte: Sindigás (2006)
A demanda de GLP, que era crescente nos anos de 1998 a 2000,

experimentou queda significativa entre 2000 e 2003, conforme gráfico 3. Em 2004,
quando houve expressivo crescimento na demanda dos derivados de petróleo em
geral, o GLP teve pequena expansão, chegando em 2006 a um consumo total ainda
inferior ao que havia sido registrado no ano 2000. Na demanda residencial, o GLP
está perdendo em participação para a lenha. Entre 2000 e 2005, a participação do
GLP caiu de 31% para 26%, enquanto a lenha aumentou de 32% para 38% sua
participação no consumo de energia em residência(SINDIGÁS,2006).
33
GRÁFICO 3 - Evolução de Consumo de GLP no Brasil
Fonte: Sindigás (2006)
O mercado consumidor nacional está próximo de 530.877.715 quilos/mês,

considerando a média anual(maio/05 a abril/06). O Ceará é o décimo mercado
consumidor nacional, entre os 27 existentes, com um consumo médio mensal de
17.194.976 quilos, representando 3% deste mercado. No Nordeste brasileiro, dos
nove estados, o Ceará é o terceiro no volume de GLP consumido, representando
aproximadamente 10% de um total de 178.439.482 quilos(ANP,2006).
No Brasil, conforme dados colhidos, tanto no SINDIGÁS(2006) como na

ANP(2007), existem: 220.000 compradores nos segmento de venda granel
(150.000) e revendedores(70.000) e 43.000.000 de domicílios que demandam o
produto GLP.
No Ceará, por intermédio da ANP (2007), pôde-se verificar a quantidade de

revendedores devidamente cadastrados por distribuidora, num total de 1638, com a
seguinte distribuição:
TABELA 1 : Quantidade de revendedores cadastrados por distribuidora

DISTRIBUIDORA QDE.
NGB 629
LIQUIGÁS 754
COPAGAZ 28
ULTRAGAZ 204
SHV 23
TOTAL 1.638
Fonte: Adaptado de ANP (2007).
34
Para que os revendedores identificados no tabela 1 estejam devidamente
regularizados - e possam exercer as atividades de revenda ao consumidor final
todos devem ser cadastrados com base na Portaria número 297/2003, da ANP, a
qual autoriza o revendedor a funcionar na atividade de revenda.
Conforme dados da ANP (2006) em seu anuário estatístico, as empresas de

exploração no Brasil têm avançado muito na prospecção do petróleo na última
década, principalmente no ano de 2006, obtendo a auto-suficiência. Mesmo com tal
prerrogativa, o Brasil ainda necessita importar petróleo( leve) com qualidade
diferente daquela que possui(pesado). Assim necessita que os preços internacionais
sejam os menores possíveis.
Neste contexto, para que o preço do barril de petróleo possa se manter em

níveis que o Brasil possa importar, alguns fatores podem influenciar positiva ou
negativamente. De acordo com Paiva (2004), os fatores podem influenciar direta ou
indiretamente nas tendências da determinação do preço na indústria do petróleo. Em
particular, no que se relaciona ao mercado do Brasil, pode-se mencionar:
a) as reservas americanas se mantiveram com as mesmas quantidades

em 2005 com relação a 2004, podendo provocar um aumento da
procura no petróleo no mercado do Oriente Médio, com o conseqüente
aumento do preço no mercado internacional;
b) com o avanço da tecnologia de exploração de petróleo no mar, as

reservas brasileiras aumentaram, diminuindo quase totalmente a
importação de petróleo;
c) Os preços do petróleo, impulsionado pela crise no Iraque e no

Irã,foram aumentados consideravelmente, ficando hoje em torno de $
60,00 o barril de petróleo, contra aproximadamente $30,00 em 2000,
conforme ANP (2006); e
d) A evolução tecnológica do refino, principalmente com relação ao óleo

extraído da maioria das plataformas brasileiras, pela PETROBRÁS,
melhorou o aproveitamento do petróleo e na qualidade dos produtos.
35
2.5. A Cadeia Produtiva do Petróleo no Brasil
A indústria do petróleo pode ser melhor compreendida, segundo Souza (2004),

a partir de sua cadeia produtiva. Pelo fato de esta indústria dar origem a um grande
número de produtos finais, os quais têm naturezas, segmentos e estruturas de
mercados totalmente diferentes, é muito difícil tratá-la como um setor homogêneo.
Além do mais, durante a regulamentação do setor no Brasil, cada segmento esteve
sujeito a níveis diferentes de restrições, o que fez com que eles se desenvolvessem
de formas também distintas. Portanto, para efeito de simplificação, pode-se dizer
que existem dois grandes setores na indústria do petróleo, o de combustíveis e
lubrificantes e o petroquímico. A figura 1 apresenta a cadeia produtiva do petróleo no
Brasil, de forma resumida, evidenciando estes dois setores.
PV
Revendedor
PV
Consumidor Final
Consumidor Final
FIGURA 1 - Cadeia de produção da indústria do petróleo

Fonte: Souza (2004, p.68)
Conforme se procura mostrar na Figura 1, a cadeia produtiva começa com a

produção da matéria-prima, o petróleo, enviado para as refinarias, basicamente para
a produção de combustíveis e lubrificantes, nafta e produtos especiais (solventes,
36
parafinas etc.). Esta parte da cadeia de produção foi praticamente toda estatizada
com a Lei nº. 2.004, de 1953, que criou a PETROBRÁS e instituiu o monopólio do
petróleo, permanecendo assim até 1997. Durante este período, toda a produção de
petróleo esteve sob domínio do monopólio estatal, e no refino apenas algumas
refinarias que já funcionavam no momento da promulgação da lei tiveram permissão
para continuar operando.
O Brasil possui 35 bacias sedimentares principais, das quais 19 são

exclusivamente terrestres, sete são exclusivamente marítimas e nove são costeiras,
estendendo-se da terra até o mar. Com maior ou menor intensidade, todas já foram
pesquisadas pela PETROBRÁS. Esta empresa chegou ao final de 2006 com uma
produção de um milhão e novecentos e vinte mil barris por dia de óleo e 378 mil
barris de gás natural. Aproximadamente 61% deste total vêm do mar e são
produzidos por uma centena de plataformas, fixas e flutuantes, principalmente
localizadas na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro. Além disso, a PETROBRÁS
produz petróleo em terra em sete estados brasileiros(PETROBRÁS, 2007).
Operam no Brasil, atualmente, 18 refinarias, sendo 16 da PETROBRÁS e duas

privadas, a RPI (Refinaria de Petróleo Ipiranga) de Rio Grande, e a Manguinhos, do
Rio de Janeiro, ambas já em operação antes da Lei nº. 2.004/1953. Estas duas
refinarias, porém, sendo somente eles empreendimentos privados remanescentes
após a Lei do monopólio do petróleo, operaram até 1997 com a mesma capacidade
de produção que tinham em 1953, e por esta razão representam, hoje, uma parcela
ínfima da produção de combustíveis e lubrificantes no Brasil. Desta forma, a
PETROBRÁS é responsável pela produção e refino da quase totalidade dos
produtos deste setor. Portanto, estes dois primeiros elos da cadeia de produção
foram os que estiveram sob maiores restrições à atuação privada durante a vigência
da lei 2004/1953.
A figura 2 mostra a localização de todas as refinarias existentes no Brasil, ou

seja, identifica o ponto de suprimento de GLP para as distribuidoras no País.O
destaque em vermelho ressalta o Estado do Ceará.
37
FIGURA 2 - Mapa das Refinarias Petroquímicas
Fonte: SINDICOM (2006)
Os produtos que chegam ao consumidor final dentro do setor de combustíveis

e lubrificantes são, de fato, produzidos nas refinarias. Posteriormente eles passam,
também por força de regulamentação, pelas distribuidoras até chegarem aos postos
de combustível ou ao consumidor final diretamente. A distribuição é mais
desregulada do que a produção e o refino, sendo permitido à iniciativa privada
operar no setor, embora a PETROBRÁS mantenha a maior distribuidora do País, a
BR Distribuidora, que cumpre o papel de regular o mercado de combustíveis e
lubrificantes. Atualmente, embora não haja mais uma imposição legal, o monopólio
estatal ainda se impõe pela estrutura e capacidade desenvolvidas pela
PETROBRÁS na produção e refino desde a sua criação, e pelo relativo controle de
preços que tem sobre a distribuição.
Conforme se observa na Figura 1, para resultar em um produto de uso pelos

consumidores, o petróleo passa pelas refinarias, onde são produzidos os
combustíveis (gasolina, óleo diesel e combustível, GLP, querosene de aviação etc.)
38
e lubrificantes, as matérias-prima para o setor petroquímico (normalmente a nafta),
e, em alguns casos, também produtos especiais. Há, portanto, três fluxos básicos a
partir das refinarias: combustíveis e lubrificantes, produtos especiais e matérias
primas petroquímicas. Dentro do setor de combustíveis e lubrificantes, o maior fluxo
diz respeito ao produto que sai das refinarias, via distribuidora, e passa pelos postos
de abastecimento de combustível para chegar ao consumidor final.
A figura 3 demonstra o fluxo da cadeia de distribuição do GLP no Brasil,

identificando: fontes de GLP, distribuidores, revendedores e consumidores.
FIGURA 3 - Cadeia de distribuição do GLP no Brasil

Fonte: Petrobrás (2006)
A cadeia produtiva e de distribuição do petróleo é, portanto, bastante complexa

e diversificada. Isso decorre, em parte, da enorme gama de produtos finais que se
pode produzir a partir do petróleo, e dos diferentes fluxos de transformação pelos
quais os produtos intermediários podem passar até chegarem ao consumidor final. É
também uma cadeia de produção bastante regulamentada - embora hoje menos do
que há alguns anos atrás - pelo fato de o setor ter sido desenvolvido no Brasil com
forte participação estatal, como se poderá ver a seguir.
39
A cadeia produtiva conforme figura 1, se inicia com a produção de GLP no
fornecedor, sendo logo em seguida vendida às distribuidoras, as quais, por sua vez,
efetuam a venda para o “consumidor final“.
As distribuidoras de GLP, dependendo da sua área de atuação, seja a

distribuidora de grande ou pequeno porte, todas obrigatoriamente devem ter a
seguinte estrutura: base de engarrafamento, tancagem reguladora e frota de
veículos.
No setor de GLP, as distribuidoras tentam obter vantagens, investindo no

transporte da matéria-prima, através de dutos, evitando desta forma a utilização de
transporte rodoviário, o qual onera sobremaneira o custo final do produto. A
otimização desta atividade faz com que as distribuidoras trabalhem com estoques
reguladores adequados às suas necessidades, pois é sabido que o custo de
armazenagem é considerado como sendo de relevância, em virtude da companhia
ter que dispor de uma tancagem que possa dar tranqüilidade, evitando assim a falta
do produto para entrega aos seus clientes.
Em cada planta de engarrafamento, há equipamentos que enchem

simultaneamente uma quantidade de vasilhames (botijões de 13 kilos, denominados
de P-13) e outros de quantidades variadas (P-2, P-20, P-45). Neste item, as
distribuidoras podem ter uma vantagem competitiva, em terem nas suas bases
equipamentos que possam envasilhar a quantidade maior possível. Estes
equipamentos mais modernos, além de terem alto índice de produtividade, podem
ser operados por poucos funcionários, reduzindo desta forma o custo final do
produto.
Diante do exposto, as distribuidoras têm duas opções: entregar o gás

engarrafado, cobrando o frete no preço do produto (preço unitário), ou efetuar uma
intermediação na negociação do frete entre o transportador e os clientes de pequeno
e médio porte. A distribuidora que efetuar esta logística de modo mais eficiente
poderá levar vantagem competitiva.
As distribuidoras, além da preocupação de ter que entregar o produto, têm que

controlar os pedidos de seus clientes e expedir os produtos. A expedição dos
produtos é uma atividade que, na maioria das distribuidoras, é padronizada, com
40
locais de carregamento automatizados. A expedição é um ponto fundamental no
estabelecimento de vantagem competitiva. Os clientes cada vez mais querem
trabalhar com estoques menores, evitando custo de estocagem, e deixando de se
descapitalizar na compra de volumes acima de sua capacidade de pagamento.
Assim, as distribuidoras dão ênfase a essa atividade, tanto para manter a

fidelidade do cliente, como para conservar uma carteira e clientes, o que permite à
distribuidora manter suas vendas dentro das metas preestabelecidas no seu
orçamento anual. Desta forma, quanto menor o tempo de espera no atendimento na
planta de engarrafamento, maior o número de viagens que o caminhão poderá
efetuar para o cliente final, fazendo com que os recursos da empresa tenham maior
eficiência.
As distribuidoras mais estruturadas conseguem desenvolver sistemas que

possibilitem dar agilidade e melhorar o relacionamento com seus clientes.
Algumas delas promovem ofertas como: na compra do produto (vasilhame),

leva um produto de limpeza, de alimentos etc., oferecem assistência técnica. A
maioria se utiliza o tele marketing, callcenter centralizado, comunicação via Internet,
e algumas já começam a interagir com o representante (cliente), ajudando na gestão
dele, refletindo numa integração da cadeia. A maioria consegue efetuar propaganda,
desenvolve promoções, aumentando a relação com o canal de distribuição que, com
certeza, contribui para manter a vantagem competitiva.
Ainda neste contexto, algumas das ações há pouco mencionadas tiveram que
primeiramente determinar os segmentos das vendas, que, na sua maioria, são
divididas em 3(três) segmentos - revendedor, industrial e consumidor final. Para
dado segmento, as distribuidoras adotam estratégias diferenciadas pois,
dependendo do mercado, cada distribuidora adota um segmento como sendo o de
maior importância, dirigindo para este segmento escolhido a estratégia mais
adequada para aquela região.
Como mencionado, as companhias distribuidoras, ao receber o combustível

através de dutos, revendem uma parcela menor para o segmento industrial,
geralmente a granel, utilizando caminhões-tanque. Uma parcela maior é vendida
41
diretamente para clientes dos segmentos comercial, residencial e institucional, a
granel ou engarrafado em cilindros ou botijões (PETROBRÁS, 2006).
As distribuidoras em qualquer dos segmentos que atuem, seja com revendedor

(doméstico), industrial (indústrias, restaurantes, lavanderias etc.) e consumidor final
(doméstico), têm que desenvolver estratégias que fidelizem o cliente. Um exemplo
seria o bom atendimento de um motorista, motoqueiro na entrega do GLP (botijão de
gás) à dona de casa, na rapidez do carregamento do caminhão do revendedor na
base de engarrafamento, no pronto-atendimento de uma indústria, de um
restaurante, na solução do problema de vazamentos com a assistência técnica
sendo eficiente.
Esses consumidores também compram o GLP já engarrafado nos milhares de

pontos de venda varejista. Esses pontos são atendidos pelas companhias
distribuidoras que operam no País e a maneira mais comum de comercialização no
varejo é o botijão de 13 kg.
O consumidor final pode ser do segmento industrial ou doméstico. O GLP do

segmento industrial é utilizado no processo de transformação, na produção das
fabricas, indústrias etc. Já o GLP consumido no segmento doméstico, apesar de, no
Brasil, ser usado em sua grande maioria para fins residenciais de cocção, uma
parcela da produção de GLP é utilizada para outros fins. Seguem nos quadros 1 e 2
as aplicações do GLP (SUPERGASBRÁS, 2004).
Uso em residências Uso no comércio

•Cocção de alimento: cozinhas
•Cocção de alimento; industriais em hotéis, restaurantes,
hospitais,
•Aquecimento: higiene pessoal e
fábricas e universidades.
aquecimento ambiental.
•Aquecimento: “shopping centers”,
hotéis, bares, restaurantes etc.
QUADRO 1 - Aplicações do GLP – uso em residências

Fonte: Adaptado Morais (2004, p.8)
42
Uso na indústria Uso no setor agropecuário
• Torrefação de grãos (secagem de
•Fundições / Siderúrgicas;
grãos);
•Indústria de Latas de Alumínio
• Matadouros (marcação de gado);
(alimentação de fornos, reciclagem e
• Desinfecção / Higienização a Fogo
fabricação);
de estabelecimentos;
• Avicultura (aquecimento do criatório
•Aplicações têxteis;
de aves);
• Horticultura (aquecimento de
•Indústria Naval;
estufas de plantas ornamentais)
•Indústria de vidro;
•Indústria de papel e Celulose
(Secagem);
•Indústria Cerâmica: pisos, louças,
tijolos, telhas, louças sanitárias
(pigmentação);
•Indústria Automobilística (Câmaras
de pintura e secagem);
•Soldas de metais não ferrosos e
cortes de chapas;
•Indústria de alimentos;
•Indústria de bebidas
•Indústria de material plástico;
•Indústria de cimento (pré-
aquecimento de fornos);
•Indústria Química (Laboratórios,
geração de calor);
QUADRO 2- Aplicações do GLP – uso na indústria
Fonte: Adaptado Morais (2004, p.8)
No Brasil, o primeiro elo da cadeia produtiva é praticamente monopolizado pela

PETROBRÁS. Mesmo com as leis de flexibilização do setor após 1997, o monopólio
no refino continuará a existir ainda por muito tempo, por força da própria realidade,
pois já há uma capacidade instalada estatal suficientemente grande para abastecer
o mercado nacional.
Muito embora o mercado esteja liberado, como já mencionado, ou seja, não

existe a obrigatoriedade de se adquirir com exclusividade o produto (GLP), da
PETROBRÁS (empresa controlada pelo Governo Federal), as distribuidoras de GLP
continuam adquirindo o GLP, quase que na sua totalidade, da PETROBRÁS,
também em virtude dos custos envolvidos na aquisição do produto importado ser
inviável.
43
De forma diferente, as distribuidoras não monopolizaram a distribuição, muito
embora o mercado nacional esteja sendo dominado por 5(cinco) empresas de um
total de 21(vinte e um). Tal domínio é denominado na literatura acadêmica como
oligopólio.
Mantendo a qualidade e a segurança desse atendimento em um país enorme

como o Brasil, as empresas distribuidoras de GLP atingiram um nível tecnológico e
operacional à altura dos mais desenvolvidos mercados do mundo.
Conforme já evidenciado, a ANP regula toda essa cadeia, ou seja, desde o

fornecimento de GLP até a chegada do produto no consumidor final, foi criada a
Agência Nacional de Petróleo – ANP, no sentido de normatizar e, fiscalizar a
referida atividade.
A ANP monitoriza os preços praticados no mercado (através da ANP), com o

objetivo de evitar exageros na venda do GLP (gás de cozinha) à população. Este
monitoramento é feito pela verificação, em vários municípios, dos preços cobrados
ao consumidor final. A ANP disponibiliza as informações sobre os preços praticados
no seu site: www.anp.gov.br. (ANP; 2007).
Ainda neste âmbito, a Coordenadoria de Defesa da Concorrência da ANP, nos

anos de 2005 e 2006, por meio do relatório anual de acompanhamento de mercado
do setor de GLP, obteve informações sobre o comportamento do mercado de GLP
nas diversas regiões do Brasil.
Nesse relatório, é analisado o comportamento do mercado de revenda de GLP,

tomando por base as informações do Levantamento de Preços ANP, com o objetivo
de identificar os municípios com baixos índices da dispersão de preços de revenda.
44
GRÁFICO 4 - Preços médios mensais de revenda por região(2005) (R$/botijão).
Fonte: ANP (2005)
Em se observando a evolução média de revenda do GLP no ano de 2005

(gráfico 4), pode-se efetuar os seguintes comentários. Entre os meses de janeiro e
setembro/05, os preços de revenda de GLP apresentaram-se relativamente estáveis.
A partir de setembro/05, foram verificadas oscilações nos preços médios de revenda
nas Regiões Sul e Centro-Oeste, relacionadas a aumentos, em alguns estados, nos
custos de produção, aumento nas margens de revenda e distribuição e reajustes
fiscais relativos ao ICMS. Vale lembrar que, em se tratando da Região Centro-Oeste,
não foram considerados, para efeito de análise, os preços médios dos meses de
agosto a outubro, considerando mudança na base amostral da referida região.
45
GRÁFICO 5 - Preços médios mensais de revenda por região (2006) (R$/botijão)
Fonte: ANP (2006)
Pode-se observar, no gráfico 5, que, durante o ano de 2006, os preços médios

mensais de revenda de GLP mostraram trajetória ascendente, em todas as regiões
brasileiras, influenciada pela majoração das margens médias brutas de revenda e
dos preços médios de distribuição que, em alguns períodos do ano, foi influenciada
por problemas de abastecimento em algumas regiões.
46
3. REFERENCIAL TÉORICO
3.1. Estratégias Competitivas
A globalização dos mercados no mundo tem propiciado a todas as empresas

significativas mudanças, tendo que na sua maioria se adaptar, procurando a
capacitação interna e modos de se diferenciar do concorrente. Para atingir os seus
objetivos de lucratividade e sobrevivência neste mercado, as empresas devem
desenvolver estratégias.
Conforme Oliveira (2005, p.22), o conceito básico de estratégia está

relacionado à ligação da empresa a seu ambiente. E nessa situação a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da
interação estabelecida.
Para Mintzberg (1998 apud VASCONCELOS, 2001, p.34), não há uma

definição única para estratégia, podendo ser um plano, truque/tática (ploy), um
posicionamento ou até um padrão. Minzberg ressalta o componente de uma
estratégia, integrando-o com o componente intencional nas estratégias
implementadas.
No caso de Thompson e Strickland (1987apud VASCONCELOS, 2001, p.34),

a estratégia é definida como o estabelecimento do curso de longo prazo de uma
firma, seus objetivos e planos para alcançá-lo à luz das circunstâncias relevantes
externas e internas.
Nas empresas, a estratégia está relacionada à arte de utilizar os recursos

tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos
problemas empresariais a maximização do uso das oportunidades no ambiente da
empresa, segundo Oliveira (2005, p.23)
Diante do exposto, pode-se, em síntese, acentuar que a estratégia está

relacionada, dentre outros fatores, à utilização de informações disponíveis para se
planejar as ações dentro de um mercado competitivo, onde a empresa tem que
alcançar seu objetivo traçado, seja este para um período de curto, médio ou longo
prazo.
47
Neste âmbito, Porter (2004, p.26) define estratégia competitiva como sendo:
“Em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma
empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para levarem-se a cabo essas metas”.
FIGURA 4 - A roda da estratégia competitiva

Fonte: Porter, (2004, p.27)
A figura 4 ilustra a estratégia competitiva como uma combinação dos fins

(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está focando o
seu objetivo. A denominação “Roda da Estratégia Competitiva” é um dispositivo para
a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa. No
centro da roda, estão as metas da empresa, que são a definição geral do modo
como quer ela competir e seus objetivos econômicos e não econômicos. Os raios da
roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir
essas metas.
As empresas, para atingir seus objetivos, resultados positivos e satisfatórios,

precisam cada vez mais utilizar as estratégias competitivas, tanto pela sua própria
48
sobrevivência como pela exigência cada vez maior dos clientes quando da aquisição
do produto ou do serviço, buscando mais qualidade, produtos altamente avançados,
os quais representem aperfeiçoamento evolucionário, não confundindo com
mudança revolucionária.
Tal exigência do cliente é definida por Paladini (2000 apud PITELLI ,2002,
p.23):
Essa conquista do cliente é gradativa e vai tornando-se consistente aos

poucos. Envolve uma perspectiva dinâmica, de permanente
acompanhamento do mercado, suas tendências, alterações que vão
processando-se em suas características etc. É tipicamente uma ação
evolutiva, porém constante, permanente. É que pode ser avaliada em
termos de melhoria continua, isto é, da análise de maior proximidade com o
cliente.
Com base no que já foi mencionado anteriormente, Oliveira (2005) comenta

que
- a chave do sucesso da empresa é a habitualidade da alta

administração em identificar suas prioridades, estabelecendo, deste
modo, um conjunto de estratégias que permita aos investidores,
consumidores, fornecedores e acionistas, satisfação;
- a estratégia deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e
viável;
- o executivo deve considerar a estratégia, como arma fundamental
para otimizar seus recursos, contribuindo, assim, para uma alta
competitividade, superando, deste modo, a concorrência;
- deve-se também ter a consciência de que a estratégia é o ponto de
partida para se traçar os caminhos para os objetivos estabelecidos
e escolhidos pelos gestores e
- a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo, mas sim
como um esquema orientador para tomada de decisão.
Diante do mencionado panorama, muitas empresas de sucesso não estão

conscientes das estratégias que sustentaram seus sucessos.
Conforme Oliveira (2005, p.25):
49
É bem possível para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real
conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar
bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios, sem a
apreciação exata do significado de suas estratégias básicas. Pode-se
considerar que essa é a razão por que muitas empresas estabelecidas
fracassam quando se empenham em um programa de aquisição de outra
empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado.
Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias explicitas, mas,
seguramente, tem um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações que
adota, e na forma como define seus propósitos ou segmentos de atuação, bem
como sua posição estratégica perante o ambiente empresarial.
Atualmente, em virtude da globalização, fica difícil se estipular estratégias de

longo prazo, tendo que em alguns casos mudar de estratégias num curtíssimo
espaço de tempo. Tomar decisões estratégicas, principalmente em mercados
propensos a mudanças constantes, exige dos gestores uma atenção, ocasionando
assim, mudanças estratégicas à medida que são necessárias.
Para escolher a estratégia mais adequada, ou seja, estudar cenários e traçar

seus objetivos, Porter (2004) considera duas questões centrais para a escolha da
estratégia competitiva: a atratividade (rentabilidade) e os determinantes da posição
competitiva relativa dentro de uma indústria.
A formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro

fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia
pode realizar com sucesso. Os pontos fortes e os pontos fracos (limites
internos, e as ameaças e oportunidades (limites externos). (PORTER,
2004, p.27).
A formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro fatores

básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar com
sucesso. Os pontos fortes e os pontos fracos da companhia são o seu perfil de
ativos e as qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros,
postura tecnológica, identificação de marca, e assim por diante. Os valores pessoais
de uma organização encontram-se motivações e necessidades dos seus principais
executivos. Os pontos fortes e fracos combinam com os valores, determinam os
limites internos (à companhia) da estratégia competitiva que uma companhia pode
adotar com o pleno êxito.
50
Os limites externos são determinados pela indústria e por seu ambiente mais
amplo. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo,
com seus riscos conseqüentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política
governamental, os interesses sociais etc.
Na compreensão de Oliveira (2005), a decisão estratégica, a escolha da

estratégia, está relacionada com o campo da competitividade, quando a empresa
consolida um nível de vantagem competitiva perante seus concorrentes, tendo em
vista o mercado, o qual está sendo disputado por concorrentes.
Dessa forma, referido autor destaca os seguintes pontos em relação à

decisão estratégica:
a) os executivos de uma empresa devem utilizar o senso crítico para

aperfeiçoar e melhorar as informações, em virtude da grande quantidade
de variáveis que o gestor tem para analisar;
b) a decisão do executivo deve considerar os vários fatores que influenciam
na tomada de decisão; desta forma, a interdependência sistêmica deve
orientar o gestor em todas as interligações viáveis para operacionalizar
uma empresa;
c) a incerteza, basicamente, se relaciona ao gestor se preparar para os
vários cenários com simulações, criando alternativas para as
possibilidades e probabilidades;
d) o risco é a conseqüência das probabilidades e possibilidades do processo
de decisão estratégica;
e) a criatividade está diretamente relacionada com os ajustes de curso em
se corrigir as tomadas de decisão;
f) a iniciativa está relacionada com as decisões estratégicas do gestor em
colocar a sua empresa no patamar maior que puder; e
g) o conflito, muito relacionado com a competitividade, consiste em o gestor
tomar decisões que consolide a vantagem competitiva da empresa.
Para Hunger e Wheelen (2002, p.4),a decisão da escolha está definida

como:
51
O conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma corporação em longo prazo. Este tipo de gestão inclui
análise profunda dos ambientes internos e externos, formulação da
estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da
estratégia, avaliação e controle.
À medida que os executivos lidam com o mundo globalizado, a gestão

estratégica em uma empresa cresce, passando por uma seqüência de quatro
fases(quadro 3), conforme destacam Hunger e Wheelen (2002).
Fase 1. Planejamento financeiro básico: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir
os orçamentos;
Fase 2. Planejamento baseado em previsão: buscar um planejamento mais eficaz para se

obter crescimento, tentando prever o futuro além do ano seguinte ao ano corrente;
Fase 3. Planejamento orientado para o ambiente externo (planejamento estratégico): buscar

maior nível de responsabilidade para os mercados e para a concorrência, tentando
pensar estrategicamente;
Fase 4. Gestão estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por
meio de gerenciamento de todos os recursos.
QUADRO 3 - Contexto em que a estratégia competitiva é formulada

Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2002)
Para Mattar e Santos (2003, p.199), a escolha da estratégia competitiva é

definida como
A estratégia competitiva é a estratégia de estabelecer de forma dinâmica,

onde o cenário para a escalada de conflito é definido por meio de arenas
de competição. São quatro as arenas competitivas: custo/ qualidade,
Timing/ Know-how, criação/ invasão de potencialidades, reservas
financeiras.
Cada um dos itens estão enumerados pode existir para uma empresa em
diferentes níveis de detalhe, como também podem existir outras dimensões aqui
não apontadas; o ponto mais importante é que essas dimensões forneçam um
quadro global da posição da empresa no seu segmento de mercado.
52
3.2. Tipos de Estratégias
Porter (2004, p.36) expressa que uma empresa tem três estratégias genéricas
para alcançar o desempenho acima da média: liderança em custo, diferenciação e
enfoque.
Para Porter (1989, p.9), a base fundamental do desempenho acima da média

no longo prazo representa vantagem competitiva sustentável de uma empresa. As
empresas têm que optar por uma estratégia ou a outra, ou seja, escolher qual o
caminho a ser seguido para obter a vantagem competitiva e sobre que escopo
dentro do qual irá alcançá-la.
FIGURA 5 - Três Estratégicas Genéricas

Fonte: Porter (1989, p.10).
A figura 5 mostra que as empresas têm o poder de escolher entre as três

estratégias enumeradas, e que cada uma delas envolve caminhos diferentes para se
obter a vantagem competitiva.
53
As estratégias de baixo custo e diferenciação têm o objetivo no âmbito de toda
a industria; já as estratégias de enfoque visam a atingir os objetivos em um alvo
determinado (estreito). A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz
de alcançar seu alvo estratégico estreito de modo mais efetivo do que os
concorrentes que estão competindo de maneira mais ampla.
Neste contexto, as empresas que atingem a diferenciação tentam satisfazer

seus clientes, ou, por outro lado, ter custos mais baixos na obtenção do alvo. Sob o
ponto de vista do mercado, a estratégia de enfoque pode não atingir baixo custo ou
diferenciação; ela pode atingir ambas as posições, porém, somente em relação ao
seu estreito alvo estratégico.
Esses conceitos integram a base das estratégias para fazer frente à

concorrência, muito embora as empresas dependam de outros posicionamentos
para obter a lucratividade desejada. O sucesso competitivo de uma empresa
depende também do lado da estrutura do setor, o qual determina a atratividade da
companhia.
A liderança de custos exige que a empresa construa instalações que

possibilitem alta produtividade dos seus ativos, com eficiência e eficácia operacional,
propiciando, assim, a redução de custos e das despesas gerais. As empresas que
optaram pela liderança de custos são caracterizadas pelo forte controle interno, que
possibilitam atingir as suas metas.
Uma posição de baixos custos produz para a empresa retornos acima da

média, mesmo concorrendo com outras forças competitivas do setor. A posição de
custos protege as empresas contra a rivalidade dos concorrentes, em virtude dos
custos mais baixos, significando que ela ainda pode obter retornos depois que seus
concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.
Por sua vez, os fornecedores também sentem o impacto, pois as empresas

que possuem custos baixos ficam mais flexíveis em tentar aumentar o custo dos
insumos.
54
Os produtos substitutos ficam com pouca força para competir com uma
empresa que escolheu a liderança de custos, em virtude da economia de escala,
constituindo-se, assim, uma barreira de entrada.
Normalmente, as empresas que optaram pela liderança de custos vendem

produtos-padrão, sem maquilagem, e dão muita importância a se obter uma
vantagem competitiva de custo absoluto e de escala de todas as fontes.
Uma empresa bem-sucedida na estratégia de liderança de custos não precisa

diminuir suas margens de lucro. As margens em alguns casos podem até ser
superiores, como também podem em determinados momentos se equiparar às
margens do concorrente, caso seja necessário, em uma guerra de preço por tempo
determinado, até alcançar o seu objetivo.
No caso da diferenciação, esta provém de atividades especificas que uma

empresa executa e do modo como afetam o comprador. A definição de diferenciação
pode ser simplificada nos termos em que empresa oferece um produto do qual o
comprador aceita o ônus do pagamento do preço prêmio, ou seja, um valor maior do
que do concorrente.
A empresa que fez a opção pela estratégia da diferenciação oferece produtos

ou serviços diferentes ou com características singulares, não presentes nos seus
concorrentes. Isto justifica a fidelização do cliente.
Na lição de Porter (1989, p.12),
Neste tipo de estratégia uma empresa procura ser única em sua indústria,
ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos
compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores
numa indústria consideram importante, posicionando-se singularmente
para satisfazer estas necessidades. Ela é recompensada pela sua
singularidade com um preço-prêmio.
A estratégia da diferenciação, também como as lideranças em custo criam

posição defensável para enfrentar a concorrência, porém, não da mesma forma. A
diferenciação também produz margens mais altas, resultantes da lealdade do
cliente, às quais é possível lidar com fornecedores e claramente ameniza o poder
dos compradores.
55
No contexto do mercado é difícil a empresa obter fatias significativas, pois o
sentimento de exclusividade é incompatível com a alta parcela de mercado.
A exclusividade deve ser cultivada, requerendo parcela de mercado compatível

com a capacidade da empresa em satisfazer as necessidades dos clientes por meio
da pesquisa intensiva, projeto de produtos, uso de materiais de alta qualidade ou
serviços de apoio de forma intensa.
Para que a empresa possa escolher a estratégia de enfoque precisa conseguir

desempenho acima da média, buscando a vantagem competitiva de maneira
sustentável. Além de adotar uma estratégia de custo ou de diferenciação, é preciso
que ela seja capaz de atingir seu alvo. Essa estratégia considera que a empresa
obtenha mais eficácia e eficiência em um objeto focado, mais do que aqueles
concorrentes, os quais atendem o cliente de maneira mais ampla.
Porter (1989, p.13) informa que
A estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, uma

empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto
no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu
segmento-alvo.Ambas as variantes da estratégia baseiam-se em
diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos
na indústria.
Considerando que dificilmente uma empresa escolherá as três opções de

estratégia, o gestor deve, sim, escolher a melhor delas para a sua empresa; caso
contrário, poderá ter que se contentar com pequenas margens e baixos retornos.
As estratégias genéricas de Porter obtiveram em Treacy e Wiersema(1995)

uma abordagem alternativa, e o sucesso das empresas advém de muitas pequenas
forças, na satisfação do cliente, oferecendo produtos e serviços que o concorrente
não tem.
Treacy e Wiersema evidenciam, por meio de exemplos práticos de empresas

mundialmente conhecidas. Dentre muitos casos relatados, é citado o caso do
sucesso de a Airborne Express haver “roubado “ os negócios da NPD(National Parts
Deport) da FedEx, com um melhor atendimento.
56
O sucesso da Airbone ocorreu na utilização de várias forças competitivas,
como também na decisão de entregar a um valor diferente daquele que a FedEx
entregava. A FedEx optou por criar valor para o cliente pela excelência na execução;
já a Airbone optou por criar valor mediante a excelência em cuidados com o cliente.
O exemplo ora mencionado evidencia os estudos efetuados em 80 líderes de

mercado,as quais foram agrupadas em estratégias de valor, e os valores que estas
companhias buscavam, eram : o melhor custo total, o melhor produto ou a melhor
solução total.Com base nesse trabalho, três estratégias de valor ficam denominadas
como sendo: excelência operacional , liderança em produtos e intimidade com o
cliente.(TREACY E WIEASEMA,1995).
Os autores explicam que as três estratégias são distintas, e que cada uma
produz uma espécie diferente de valor para o cliente. A opção pelo domínio de um
desses enfoques não significa que a empresa abandone as outras duas, mas sim
que ela escolheu uma dimensão de valor para nela apostar sua reputação no
mercado.
As empresas bem-sucedidas concentram-se em oferecer aos seus clientes

um desempenho superior naqueles atributos que eles mais valorizam. Cada um
desses enfoques cria um valor específico para os clientes e a tarefa das empresas é
determinar qual desses valores é o desejado pelos seus clientes e investir nessa
direção(TREACY; WIERSEMA, 1995).
As empresas têm que escolher um desses enfoques como sendo o principal,

no sentido de alcançar um desempenho superior, atingindo nas demais apenas um
patamar mínimo adequado para concorrer no mercado.
Não escolher significa terminar em confusão. [...] Significa dirigir um navio

sem leme, sem maneiras claras para resolver conflitos ou fixar prioridades.
[...] Não escolher significa criar complexidade gerencial, que resulta em
você fazendo negócios com você mesmo. (TREACY; WIERSEMA, 1995,
p.63).
Porter (1989, p.14), assinala em conformidade com Treacy e Wiersema

(1995), que ficar no meio-termo é normalmente manifestação da relutância de uma
empresa em fazer escolhas sobre como competir. Ela aspira a uma vantagem
57
competitiva por todos os meios e não consegue nenhuma, pois, para conseguir tipos
diferentes de vantagem competitiva, geralmente, são necessárias ações
consistentes. Ficar no meio-termo também aflige empresas bem-sucedidas que
comprometem sua estratégia genérica em troca de crescimento e prestígio.
Carvalho, Piscopo e Oliveira(2007), demonstram as relações entre as

estratégias genéricas de Porter e as estratégias de valor de Treacy e
Wiersema(1995), conforme pode-se observar na figura 6.
FIGURA 6 - Relações entre abordagens - Porter / Treacy & Wiersema

Fonte: Carvalho, Piscopo e Oliveira (2007, p.6)
Carvalho, Piscopo e Oliveira (2007), na figura 6, ressaltam os seguintes

aspectos, comparando as duas abordagens.
• as contribuições das estratégias de valor ficam nítidas na medida em que

expandem as estratégias competitivas genéricas, enfatizando-se que a “estratégia
de liderança no custo total” corresponde à estratégia “excelência operacional”, e a
“estratégia de diferenciação” é analisada sob duas ênfases por meio das estratégias
“liderança em produtos” e “intimidade com o cliente”;
• na estratégia de “intimidade com o cliente”, os autores propõem uma

abordagem cujo foco é maior no cliente e menor no produto; e
• a abordagem das “estratégias de valor” é consistente com a necessidade de

“tradeoff” defendida por Porter (1980).
58
Segundo Treacy e Wiersema (1995, p.13), as empresas que buscam a
excelência operacional não se apresentam como basicamente inovadoras em
produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com
seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem
produtos médios em relação ao mercado, ao melhor preço, com o mínimo de
inconveniência. Sua proposição aos clientes é simples: preço baixo e atendimento,
sem discussões.
O modelo operacional das companhias que escolheram essa estratégia é de

forma significativa voltada para a padronização de procedimentos, automação e
mecanização de processos e redução de custos, tempo e desperdício. Cada uma
das etapas dos processos de produção é medida e otimizada exaustivamente. A
eficiência é o objetivo a ser continuamente superado(TREACY; WIERSEMA, 1995).
Algumas áreas dentro das empresas têm características no enfoque da

estratégia escolhida. No caso da excelência operacional, pode-se mencionar as
seguintes:
Área Característica
Gerenciamento O que conta é a equipe;
de Pessoas Pessoas são confiáveis;
Querem pessoas treináveis;
Reconhecem o empregado.
Transações Automatizar, informatizar as tarefas;
Eficientes Alta produtividade;
Custo de produção muito menor do que o custo de transação (desp. adm e
custos indiretos);
Ótimo relacionamento com fornecedores;
Tecnologia de baixo custo e alta capacitação e desempenho.
Tecnologia da Empresas centralizadas, uniformizadas e estruturadas;
Informação Buscam as tecnologias agressivas móveis e de controle remoto;
Rigoroso respeito à medição, e monitoramento para assegurar o controle
de qualidade e custo;
Automatização de tudo que é possível no núcleo da operação.
59
Atendimento aos Mantêm grandes equipes de funcionários no contas a pagar;
Clientes Reprojetam quase todos os aspectos do ciclo de atendimento aos clientes;
Atendimento básico sem aborrecimento é um componente-chave;
Atendimento com zero de defeito;
Exploram a tecnologia da informação para reconceber as tarefas de
atendimento básico.
Explorando a Vantagem da Liderança de Valor - Volume constante e
estável de negócios, de forma a manter seus ativos trabalhando
continuamente;
Encontram novas maneiras para expandir o uso dos seus ativos existentes;
Utilizam a mesma fórmula em outros mercados.
QUADRO 4 - Características das Áreas de Atividade de uma Empresa – Excelência Operacional

Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995)
Um caso prático de uma empresa que adota esta estratégia,segundo Traecy

e Wiersema(1995), é a velocidade na entrega de um “hambúrguer” pela
McDonalds, considerada operacionalmente excelente, pois o empregado precisa ser
rápido no suprimento de produtos, no atendimento ao cliente, e exigente no
gerenciamento.
A excelência operacional pressupõe uma filosofia baseada em atuação em

equipe, não individualmente. Segundo os autores, estas empresas não estão em
busca de espíritos livres; elas querem pessoas que sejam treináveis, contratam
essas pessoas e lhes ensinam o modo de operar como McDonald’s.
A inclusão de novos sistemas e tecnologia desempenha um papel

fundamental na criação de processos operacionalmente excelentes. As empresas
extraem da tecnologia de baixo custo e alto desempenho o aumento da
coordenação e controle sobre os processos para acelerar e simplificar tarefas
individuais.
Fleury e Fleury (2006, p.60) informam que, na estratégia de Excelência

Operacional, prevalecem as características que focam com muita intensidade as
funções de operações, o que implica desenvolver e oferecer no mercado
produtos/serviços que otimizem a relação qualidade/preço. A lucratividade da
empresa é função direta da margem por produto e da escala de produção.
60
As empresas que têm operações como competência essencial, ou seja, inclui
todo o ciclo logístico-suprimentos, produção e distribuição, como função critica do
sucesso da companhia - oferecem aos mercados produtos que otimizam a relação
qualidade/preço.
Hages e Upton(1998 apud FLEURY; FLEURY; 2006, p.59) descrevem

“estratégias baseadas em operações”:
Eficiência operacional superior fortalece a posição competitiva da empresa,

e quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos
seus processos operacionais, dificulta a imitação pelos concorrentes.Por
essa razão, pode prover a base para uma vantagem competitiva
sustentável, mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva
de uma ou mais concorrentes.
As estratégias, na maioria das vezes, são adotadas, visando a conquistar as

melhores práticas, as quais podem levar a empresa a conquistar eficiência
(excelência) operacional.
Segundo Porter (1999, p.47), eficácia (excelência) operacional (EO) significa
O desempenho de atividades melhor do que os rivais. Abrangem a

eficiência mas não se limita apenas a esse aspecto. Diz respeito a
quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como
por exemplo, a redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de
melhores produtos com maior rapidez.
Nas últimas décadas, os executivos estiveram bastante preocupados com

melhoria da eficiência operacional,por intermédio de programas como qualidade total
(GQT) e melhoria contínua. Também utilizaram como se utiliza nos dias de hoje, o
benchmarking de modo a eliminar as deficiências e, desta forma, aumentar a
satisfação do cliente e atingir as melhores práticas.
Treacy e Wiersema (1995) comentam a excelência operacional, enfocando

um exemplo com o posto de combustíveis, ilustrando como a proposição de valor e
o modelo operacional de um líder de mercado estão intimamente ligados. Os autores
mencionados mostram que os postos de combustíveis se esforçam para aumentar
as receitas, margens e o lucro para manter o negócio. Para se diferenciarem dos
outros, esses postos acresceram ao negócio locadoras de vídeo e pontos de
recebimento e entrega de lavanderias, pois os concorrentes sempre copiavam suas
melhores práticas.
61
Com base no exemplo, o estabelecimento comercial em foco no sentido de
tornar o negócio mais competitivo, a empresa adota pois vários serviços, como
bombas automatizadas, brindes para o cliente, o aceite de cartões de crédito etc.
Como o concorrente entretanto, pode copiar suas inovações em um curto espaço de
tempo, novas idéias têm de ser implantadas, dificultando assim que o concorrente
obtenha vantagem no mercado em concorrência. Se as idéias forem boas, copiarão,
se não, aproveitarão a oportunidade para melhorar a qualidade dos produtos e
serviços, deixando o idealizador das idéias à margem do mercado, tendo que
aprender a lição por si mesmo, a suas próprias expensas, de não ter evoluído na
medida que o mercado exige.
Com base no fato mencionado, a eficiência (excelência) operacional, por si

só, não pode ser adotada isoladamente, mas sim tendo que coexistir com outras
estratégias, como custo e diferenciação e enfoque, ocasionando, assim, um modelo
operacional que possibilite a existência da empresa.
De forma geral, as organizações que competem com produtos padronizados

e/ou normatizados devem adotar a excelência operacional como estratégia
(FLEURY; FLEURY, 2006, p.61).
Aquelas que competem com a estratégia de produtos inovadores estão, de

forma constante, investindo na criação de novos produtos para clientes e segmentos
de mercado definidos (FLEURY; FLEURY, 2006).
As empresas que escolhem como estratégia competitiva o enfoque de

liderança em produtos têm como principal característica oferecer aos seus
praticantes, conforme Treacy e Wiersema (1995), produtos que alargam as fronteiras
do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor produto, e ponto
final. Além disso, os líderes em produtos não conquistam suas posições com apenas
uma inovação; eles continuam inovando ano após ano, ciclo de produto após ciclo
de produto.
As empresas que escolheram essa estratégia de liderança no produto estão

continuamente investindo em tecnologia, criando conceitos de produtos radicalmente
novos para seus clientes.
62
O crítico para este tipo de estratégia é a rápida concepção de novos produtos
e de seus respectivos processos de produção, para passar da escala laboratorial
para a escala industrial.
Ainda conforme Treacy e Wiersema (1995, p.107), algumas características

podem ser mencionadas, dentro de algumas áreas da empresas:
O modelo Operacional da Criação de Novos Métodos, benefícios e conveniências;
Liderança em Produtos Transformar idéias em alvos claros;
Desenvolvimento de dispositivos menores, mais rápidos, mais leves,
mais frios, mais baratos - aquilo que constituir melhor desempenho -
que aqueles existentes;
Preparar mercados e educar os clientes, em potencial, para que
aceitem produtos que nunca existiram.
Dirigindo o Portfólio de Procura-se por ações que rendam um retorno dez vezes maior que o
Atividades investimento inicial;
Faz o possível para eliminar o máximo de incertezas dos seus
ambíguos empreendimentos.
O Papel das Estruturas e Elimina a confusão do sistema e suas disfunções;
Processos Estruturadas para permitir que os recursos se movem na direção das
oportunidades mais promissoras;
Mantêm pessoas no caminho certo organizando o trabalho numa
série de desafios bem compassados;
Criação de estrutura que não oprimam;
A disciplina como princípio.
Talentos: O Principal Recurso Antes de mais nada, as pessoas talentosas são os agentes do seu
dos Líderes em Produto sucesso e que, em última análise, os grandes avanços nascem de
pessoas;
Gerenciar pessoas se resume em encontrar, motivar, desenvolver,
guiar e manter talento.
Explorando a Vantagem da Os clientes não pagam mais caro, a menos que percebam que o
Liderança em valor produto vale o custo extra;
São peritos em lançamento de novos produtos;
Não estabelecem preços excessivos.
QUADRO 5 - Características das Áreas de Atividade de uma Empresa – Liderança em produtos
A empresa Johnson & Johnson, segundo Treacy e Wiersema(1995), é uma

das que explora muito bem a estratégia, pois aproveita as idéias,desenvolve-as com
63
rapidez e, em seguida, busca formas de melhorar. Essa organização no sentido de
melhorar seus produtos, cria ambiente que encoraja os empregados a trazer novas
idéias.
Para Fleury e Fleury (2006, p.64),
As companhias que adotam a estratégia de Orientação para o Cliente são

voltadas para as necessidades dos clientes específicos, individualizados,
procurando se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e
soluções que atendam às demandas atuais e futuras.Para isso, tais
companhias priorizam o desenvolvimento de profundo conhecimento sobre
cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing tornam-se a função crítica,
impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e
também de Operações.
As empresas que adotam as estratégias da orientação para os clientes têm

sistemas operacionais enxutos e compulsoriamente ágeis.
Aquelas que optaram pela estratégia de liderança em clientes têm que ter
forte relacionamento com seus compradores; as áreas de operações da empresa
precisam das respostas ágeis e ser flexível às necessidades dos clientes. O sistema
de operações tem que ser rápido, não necessariamente enxuto.
A área de vendas há – de orientar os setores de pesquisa, desenvolvimento,

engenharia, e operações nas soluções específicas em um modo pro ativo.
Os profissionais que atuam em empresa voltada para a liderança de clientes

têm que, dentre outras atribuições, conhecer de perto os clientes, seus mercados,
antecipar necessidades e oportunidades. O marketing há – de tem que ser voltado
para o desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que potencializem a
estratégia competitiva do cliente.
Ainda neste contexto, Treacy e Wiersema (1995, p.14) definem a estratégia

de liderança em cliente como
Os seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja,

mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com
clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamento.Elas
se especializam em satisfazer necessidades únicas que, com freqüência,
somente elas reconhecem, em virtude do seu relacionamento e
conhecimento íntimo com o cliente. Sua proposição ao cliente é a seguinte:
Temos a melhor solução para você – e provemos todo o suporte de
que necessita para atingir resultados e/ou valor ótimos com qualquer
produto que comprar. (Grifou-se).
64
As características mais comuns da estratégia competitiva da disciplina de
intimidade com o cliente são:
Peritas nos negócios de seus clientes e na criação de soluções;
O modelo Operacional de Conhece os clientes propiciando-os com sua experiência uma
Intimidade com o Cliente reengenharia de seus processos;
Organização descentralizada como melhor forma de conseguir um forte
relacionamento com seus clientes;
Não vendem produtos altamente avançados;
Reunir pessoas e reter pessoas talentosas que possam permanecer na
O gerenciamento de Pessoas vanguarda de novos paradigmas que possam afetar os negócios com
clientes;
Contratam pessoas experimentadas e inventivas. Necessitam da
profundidade de critério de anos de trabalho na indústria do cliente, mas
também precisam de pensadores irreverentes e transformadores.
Criando Relacionamentos Enxergam a longo prazo;
Profundos Não buscam os melhores/maiores preços;
Aprofundam e ampliam suas áreas de suporte ao cliente.
Explorando a Vantagem da O ganho vem da exploração do potencial não realizado nas operações
Liderança em Valor destes;
Resultados globais muito maiores.
QUADRO 6 - Características de Áreas de Atividade de uma empresa. - Clientes

Segundo Treacy e Wiersema(1995), a IBM pode ser havida como exemplo

de uma a empresa que melhor se identificou com a estratégia da intimidade com o
cliente. A IBM tinha uma intimidade muito próxima dos seus clientes; para ela não
importavam o preço nem, a inovação rápida, mas acima de tudo, a proposição
central de valor era entregar a solução total de uma maneira intima com o cliente. A
intimidade que a IBM cultivava tinha nos seus empregados uma aproximação com o
pessoal dos seus clientes, principalmente os gerentes de processamentos de dados,
sabia quais eram seus problemas e como ajudar a resolve-los.
Treacy e Wiersema (1995) acentuam que as empresas íntimas dos clientes

bem-sucedidos são aquelas que se tornam peritas nos negócios e na criação de
soluções para os clientes. Um trabalho bem feito origina outro, à medida que cresce
a confiança do cliente. A empresa usa esta proximidade para conhecer melhor o
65
negócio do cliente. O processo se alimenta de si própria. No final, o grau de
intimidade entre a empresa e o cliente pode passar de distante a muito próximo.
Quanto mais forte o relacionamento, melhor a oportunidade para uma solução total.
As empresas intimas do cliente certificam-se de que cada cliente receba

exatamente aquilo que realmente pretende. A atenção dispensada ao cliente é maior
do que aquela dada ao lucro, ou a algumas perdas de transações.
Mattar e Santos (2003) desenvolveram estudos alinhados com a seleção das

estratégias de Marketing, muito embora as estratégias de marketing tenham sempre
o foco centrado para obter resultados com os clientes/consumidores; podem ser
definidas tendo como foco principal a concorrência, o mercado ou as potencialidades
do produto ou da empresa.Eles enfocam as estratégias na concorrência por
intermédio de duas linhas: marketing de guerra e marketing de hiper-
competitividade.
Mattar e Santos (2003, p.195) definem marketing de guerra, como “As

estratégias focadas na concorrência de marketing de guerra combinam movimentos
de ataque e defesa, visando atingir posições competitivas mais fortes no mercado
em que se opera”.Eles comentam ainda que essas estratégias são normalmente
utilizadas em mercados estáveis, nos quais o gestor procura maior participação de
mercado. As estratégias competitivas de marketing de guerra podem ser defensivas
ou ofensivas.
Para Mattar e Santos (2003, p.195),
As estratégias ofensivas compreendem aquelas que têm por objetivo

ganhar participação de mercado de um concorrente de maior porte. A
estratégia ofensiva compreende atacar o concorrente visado em uma ou
mais de suas vulnerabilidades oriundas justamente do grande porte do
concorrente, de sua escala de operações e de seu grande momento de
inércia.
Para a empresa conseguir operacionalizar a estratégia ofensiva, tem que

obter conhecimento da forma como o concorrente trabalha, como, por exemplo: a
diversidade de seus produtos a força de vendas a política de preços à distribuição
etc.
66
Mendes (2004) considera que as estratégias ofensivas são aquelas
adotadas por empresas que querem a liderança de mercado, colocando-se sempre
à frente dos concorrentes, dependendo, para conseguir seu objetivo, de investir
pesadamente em pesquisa e desenvolvimento para melhorar seu produto. A
organização que trabalha a estratégia ofensiva tem forte cultura de planejar sua
perspectiva de retorno de investimento a longo prazo; valoriza patentes que
garantam monopólio durante certo tempo. Este período é essencial para obter lucro
e recuperar os investimentos no desenvolvimento realizado.
Freeman (1975 apud VERMULM, 1992. p.14) enfatiza que a estratégia

ofensiva é aquela que visa à liderança do mercado, implicando altos investimentos
em novos produtos. Para tanto, as empresas que adotarem este tipo de estratégias
têm que ter um recrutamento de pessoal altamente qualificado, como também tem
que contratar consultores externos. Neste tipo de estratégia,as patentes são
importantes como mecanismo de defesa dos investimentos, permitindo a obtenção
de lucros monopolista.
Já as estratégias defensivas, para Mattar e Santos (2003, p.197),
(...) compreendem as que visam proteger a posição competitiva da

empresa de forma que mantenha sua participação no mercado. Ë
preferencialmente a estratégia que deve ser adotada pelo líder. Uma das
formas de praticar adequadamente a estratégia que deve ser adotada é por
meio da constante inovação tecnológica.
As organizações que optaram por escolher a estratégia defensiva

caracterizam-se, segundo Mendes(2004), por quererem seguir os lideres de
mercado. Deliberadamente, deixam que outras empresas arquem com os custos de
desenvolvimento e corram o risco de abrir novos mercados. Este tipo de estratégia
depende da rapidez com que as empresas conseguem absorver as inovações
lançadas por outras e implementar melhorias nos produtos. Isto pode ser feito com
menos custos e menores riscos, em relação aos lideres, mas também representa
menos lucratividade.
Outros autores, em suas considerações sobre estratégias defensivas, como

Freeman(1975 apud VERMULM, 1992, p.15) expressam, que as empresas que
optarem por estratégia defensiva procuram aprender a partir de erros dos inovadores
67
originais e se beneficiando da abertura de novos mercados realizadas pelas
empresas com estratégias ofensivas. Procurar seguir a empresa-líder, todavia. Com
base nos seus erros, implica a realização de atividade tecnológica que promova
aperfeiçoamento e melhoramento do produto, a um custo mais baixo.
A estratégia defensiva, geralmente, esta ligada à diferenciação de produtos,

sendo a principal estratégia seguida pelas empresas européias(VERMULM,1992).
A escolha de uma das estratégias surge da possibilidade de atuação em

vários segmentos da cadeia produtiva, fazendo que seja criada uma dinâmica
concorrencial, até então inexistente, resultando na adoção, por parte dos agentes
envolvidos, de estratégias ofensivas ou defensivas, tendo, no entanto, a
competitividade como alvo de suas ações.
Na concepção de Monteiro (2001),as estratégias ofensivas compreendem

aquelas que têm o objetivo de ganhar participação de mercado de um concorrente
maior; e diz ele que esta estratégia consiste em atacar as vulnerabilidades vindas do
concorrente. Já as estratégias defensivas são aquelas que visam a proteger sua
posição competitiva da empresa, de forma que esta mantenha sua posição de
mercado.
Em síntese, as estratégias defensivas têm como objetivo manter seu mercado

cativo ante o ataque dos concorrentes. Por sua vez, as estratégias ofensivas
almejam aproveitar as vantagens competitivas, numa busca sistemática de ganhos
de produtividade em todos os níveis.
Diante do exposto, há material suficiente para asseverar que as empresas

têm que ser versáteis, elaborar suas estratégias sempre procurando a satisfação do
cliente. As estratégias devem ser traçadas de modo a conseguir produtos superiores
aos da concorrência. Para isto, as organizações têm que analisar as forças atuantes
no mercado. As estratégias têm que ser desenvolvidas com base nas forças
competitivas, refletindo, deste modo, maior lucratividade e atratividade.
68
3.3. Vantagem Competitiva
As estratégias bem-sucedidas constituem fato significativo para a vantagem

competitiva nas empresas. O executivo deve saber que uma boa estratégia
consolida a opção do mercado consumidor em adquirir seus produtos e não da
empresa concorrente.
Neste contexto, é muito importante que o gestor saiba delinear a vantagem

competitiva, possibilitando identificar os produtos e serviços e os setores de mercado
onde a empresa efetivamente atuará.
A vantagem competitiva, segundo Oliveira (2005, p.221), é: “Aquele algo mais

que identifica os produtos a serviços e os mercados para os quais a empresa está,
efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada”.
Porter(1989) garante que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o
custo de fabricação da empresa. Por sua vez, ele define valor como aquilo que os
compradores estão dispostos a pagar; e o valor superior provém do fornecimento de
benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.Treacy e
Wiersema(1995) fornecem um enfoque mais utilitário, ao definir valor como o
somatório de benefícios recebidos e custos incorridos pelo cliente ao adquirir um
produto ou serviço. Para eles, o valor adicionado ou destruído depende de quanto o
valor excede ou fica abaixo das expectativas do cliente.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva de uma empresa é

relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, no qual identificará seu potencial
de concorrer, pois a concorrência não é uma questão de coincidência ou da má
sorte, muito pelo contrário, a concorrência em uma empresa tem raízes em uma
estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais
concorrentes. Assim sendo, partindo do entendimento das forças competitivas do
ambiente, as empresas terão que adequar o seu posicionamento estratégico
(PORTER, 1989).
De acordo com esse autor, o grau de concorrência em uma empresa depende

de cinco forças competitivas básicas que são:
69
a. ameaça de novos entrantes;
b. ameaça de produtos ou serviços substitutos;
c. poder de negociação dos clientes/compradores;
d. poder de negociação dos fornecedores; e
e. intensidade da rivalidade entre concorrentes.
A vantagem competitiva pode ser de dentro para fora (vantagem que a

empresa apresenta para operar num produto-mercado), ou de fora para dentro (são
produtos e o mercado para os quais a empresa tem condições de competir),
conforme Oliveira (2005, p.225).
A superioridade conferida pela vantagem competitiva é relativa, estabelecida

em relação ao concorrente mais bem posicionado na relação produtos versus
mercado e pode ser derivada de fatores internos e externos à empresa(LAMBIM,
1989 apud OLIVEIRA, 2005 p.225).
A vantagem competitiva é externa, se o produto for baseado na qualidade

diferenciada que reúna valor para o cliente, seja pela redução de custos, seja pelo
aumento de seu desempenho operacional. A vantagem competitiva externa concede
à empresa o poder de impor ao consumidor um preço superior ao do principal
concorrente.
A vantagem competitiva é interna se a empresa estiver baseada em

superioridade em custos de fabricação, administração ou gestão do produto,
resultando em custo inferior ao do principal concorrente. Este tipo de vantagem
possibilita a empresa melhor produtividade, dando-lhe maior rentabilidade ou maior
capacidade de resistir a uma política de preço baixos imposta pelo mercado ou pelo
concorrente.
Ainda neste contexto, Porter (2004) menciona, em uma das três estratégias
genéricas, através da diferenciação de custos, que este tipo de liderança exige da
indústria a construção agressiva de instalações em escala eficiente, como também
uma perseguição vigorosa de redução de custos pela experiência, um controle rígido
de custos e despesas.
70
O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa é encontrar uma
posição dentro dela em que possa se defender contra as forças competitivas ou
influenciá-la a seu favor.
As empresas necessitam analisar com profundidade os pontos fortes e fracos,

ameaças e oportunidades, tantos os seus como os dos concorrentes, procurando,
desta forma, obter e desenvolver estratégias que possam ajuntar valor ao seus
clientes, refletindo em vantagem competitiva, ensejando, assim, rentabilidade.
As cinco forças competitivas, conforme figura 7, determinam o grau de

concorrência, bem como a rentabilidade, sendo que algumas delas podem se
destacar na formulação da estratégia.
FIGURA 7 - Análise Estrutural da Indústria

Fonte: Porter, (1989, p.4)
Mediante da análise e compreensão dessas forças competitivas, as empresas

estão preparadas para decidir uma estratégia de posicionamento, que lhes permitirá
posicionar-se favoravelmente em relação às forças e modificá-las a seu favor.
A meta final da estratégia competitiva é lidar com tais elementos e, em termos

ideais, modificar estas regras em favor da empresa(PORTER, 1989, p.3).
71
As forças competitivas ora mencionadas mudam e/ou se modificam com o
decorrer do tempo. Desta forma, as empresas precisam se adaptar à realidade de
cada uma no mercado onde atuam(PORTER, 1989).
Ameaça de Entrantes
Entrantes significam a entrada de novas empresas num determinado

mercado, trazendo consigo novas capacidades e o intento de ganhar parcela do
mercado.
Como resultado da entrada de concorrentes no mercado, os preços podem

baixar e os custos podem aumentar, reduzindo, desta forma, a rentabilidade.
A ameaça de entrada pode ser dificultada por barreiras, Segundo Porter

(1989), existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
a) economias de escala refere-se à diminuição dos custos com a alta

produtividade dos seus ativos, refletindo na redução do custo unitário
do produto;
b) diferenciação do produto – sentida quando o consumidor paga preço

maior pelo produto, mesmo que o do concorrente seja mais baixo, seja
por confiança na marca, seja pelo esforço de publicidade da empresa;
c) necessidade de capital – percebida no investimento de recursos

financeiros, de modo que a empresa precise de capital para pesquisa e
desenvolvimento;
d) custos de mudança – a barreira de custos de mudança ocorre quando

a empresa muda de fornecedor de produto para outro, por exemplo;
e) acesso aos Canais de Distribuição - percebida quando as empresas, já
estabelecidas, querem manter os canais de distribuição, evitando que
as novas empresas possam usufruir dos mesmos canais; e
72
f) desvantagens de custo independente de escala – este tipo de barreira
é difícil de ser igualado pelos concorrentes, contudo, as principais
vantagens destacam-se: tecnologia patenteada do produto - Know-
how, etc; acesso favorável às matérias-primas: exclusividade de
fornecedores; localização favorável; subsídios oficiais; curva de
aprendizagem ou de experiência.
As empresas têm que sempre estar atentas às mudanças, pois as condições

anteriores podem se alterar, repercutindo, assim, na estratégia da empresa.
Substitutos
Basicamente todo mercado tem produtos substitutos. Os substitutos

normalmente propiciam redução nas margens das empresas, determinando teto nos
preços. Quanto mais atrativo é o mercado, maior a possibilidade de muitos
substitutos, aumentando, assim, a pressão sobre os lucros da empresa.
Compradores
Os clientes competem pressionando os fornecedores a baixar suas margens

de lucro, procurando mais qualidade e maior rapidez nos serviços; normalmente os
clientes jogam os fornecedores uns contra os outros.
Os compradores podem ter muita força na negociação, dependendo da

concentração das vendas, produtos padronizados, comprador bem informado.O
comprador terá pouco custos de mudança, entre outros fatores.
O consumidor final, bem como os compradores industriais e comerciais, são

as principais fontes de poder desta força. Normalmente os consumidores são mais
sensíveis aos preços, se os produtos que estiverem adquirindo não forem
diferenciados.
Também nesta força, os compradores têm que ficar atentos às mudanças do

mercado, em decorrência das estratégias dos fornecedores mudarem com o tempo.
73
Do ponto de vista estratégico, a característica de um comprador é o custo de
atendimento para a empresa. Se esse custo for alto, então, os compradores
considerados bons podem perder a atratividade, em virtude dos custos
ultrapassarem as margens mais altas ou riscos menores de atendê-los.
Fornecedores
Porter (2004, p.28) define o poder de negociação dos fornecedores, como:

“Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos”.
A negociação é a ferramenta principal entre as partes que querem manter a

interação com relação aos fornecedores, caso eles sejam poderosos, ou seja,
detenham o poder de impor seus preços. Os fabricantes podem perder um bom
pedaço da sua rentabilidade, em virtude de a empresa ser incapaz de repassar os
custos para o consumidor.
Concorrentes
Os concorrentes, em determinado mercado, via de regra, têm rivalidade com

três pontos: preço, prazo e desconto comercial. A rivalidade, segundo Porter
(1989,p.39), está relacionada em especial, à concentração do mercado, custos fixos
elevados e barreiras de saída altas.
Diante do exposto, o executivo tendo o conhecimento de todas as forças

competitivas do mercado envolvido, terá condições de formular sua estratégia.
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa se justifica quando, ao se deparar com um problema, não se vê

informações suficientes para solucioná-lo, constituindo-se numa prospecção de
conhecimento para um problema específico. O desenvolvimento de um trabalho
dessa natureza exige do pesquisador o uso de procedimentos metodológicos que
respaldam o caráter científico da investigação. Nessa perspectiva, serão
74
apresentados a seguir os aspectos básicos relacionados à metodologia do estudo
feito.
4.1. Tipologia da Pesquisa
Várias são as classificações de pesquisa utilizadas pelos autores. Sendo assim

optou-se por usar a taxionomia de Raupp e Beuren (2003). Segundo esses autores,
a pesquisa científica pode ser classificada conforme os critérios de seus
objetivos(exploratória, descritiva e explicativa), procedimentos(o estudo de caso, o
levantamento, a pesquisa bibliográfica, documental, participativa e experimental) e
natureza do problema (qualitativa e quantitativa).
Considerando essa classificação, ressalta-se que a pesquisa que se

desenvolveu é de natureza descritiva, bibliográfica e documental, bem como é
qualitativa.
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre as variáveis (MARTINS, 2000).
O estudo em foco é de natureza descritiva, pois identificará as estratégias

adotadas pelas empresas distribuidoras de GLP atuantes no Estado do Ceará,
descrevendo as características do setor.
O desenvolvimento da pesquisa compreendeu exaustivo trabalho de pesquisa

bibliográfica (livros, artigos de revistas e eventos científicos, meios eletrônicos,
dissertações) e documental (em especial, consultas à legislação do setor, haja vista
ser um mercado muito regulado pelo Governo).
E, por fim, quanto à abordagem do problema, é de natureza quantitativa. De

acordo com Richardson (1999, p.70), a abordagem quantitativa:
Caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de

coleta de informações, quanto no tratamento delas por meios de técnicas
estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padräo,
às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão
[...]
75
4.2. População
Segundo Richardson (1999) a população ou universo da pesquisa

corresponde a um conjunto definido de elementos que possuem determinadas
características. O autor ensina que o conjunto de indivíduos que trabalham em um
mesmo lugar, sendo cada unidade ou membro de uma população, ou universo,
denomina-se elemento, e, quando se toma certo número de elementos para
averiguar algo sobre a população a que pertence, fala-se de amostra.
As unidades de análise da pesquisa foram as empresas do segmento de

GLP, especificamente as distribuidoras atuantes no território do Estado do Ceará, ou
seja, Nacional Gás Butano, Ultragaz, Copagaz, SHV e Liquigás.
Essas empresas atendem o critério de terem como principal atividade a

distribuição de GLP.
4.3. Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados secundários foi obtida junto ao Sindicato dos Distribuidores

de Gás/SINDIGÁS. Os dados primários foram recolhidos por meio dos instrumentos
de coleta questionário, entrevista e observação.
O questionário foi submetido a um pré-teste junto a alguns gestores atuantes

na área, o que possibilitou ajustes antes de sua aplicação efetiva. Esse instrumento
de coleta foi enviado por correio eletrônico aos gestores da população em
análise(Apêndice B)
O questionário foi estruturado com perguntas fechadas e semi-abertas,

divididas em 3 (três) partes, que, segundo Lima (2004, p.59), são definidas como:
As perguntas fechadas também são denominadas dicotômicas, limitadas

ou alternativas fixas. Perguntas fechadas são aquelas que oferecem
apenas duas alternativas como resposta.As perguntas semi-abertas há
preocupação de o pesquisador minimizar os efeitos indesejados das
perguntas abertas e das perguntas fechadas, na direção do que já foi antes
explicado.
76
As perguntas da parte I do questionário se destinaram a caracterizar a
empresa. Na parte II tem-se por objetivo observar a atuação da empresa em relação
à concorrência na percepção dos respondentes e avaliar o desempenho das
empresas. Na parte III procura-se identificar as estratégias competitivas das
empresas, com base na visão dos gestores.
As perguntas da parte II e III do questionários foram elaboradas em questões

baseadas em escalas (Likert) intervalares com valores de 1 a 5, cujo número
corresponde à opção 1 discorda totalmente, o número 2 discorda parcialmente, o
número 3 não concorda nem discorda, o número 4 concorda parcialmente e, por
último, o número 5 concorda totalmente. Esta escala foi utilizada para analisar a
percepção do gestor em relação às questões da competitividade.
Consoante com Richardson (1999), aos escores da escala de Likert não se

pode dar um significado absoluto, pois estes são relativos àqueles do grupo para o
qual se estabeleceu a escala.
A escala de Likert permite comparar um escore individual com a distribuição

de pontuações de um grupo de amostragem bem definido.
Com base no referencial teórico, foram considerados cinco constructos que

fundamentam a lógica do questionário aplicado com vistas a se identificar as
estratégias das empresas distribuidoras de GLP no Ceará.
De acordo com Martins (2005, p. 34) “Um constructo é uma variável – um

conjunto de termos, de conceitos e de variáveis – isto é, uma definição operacional
robusta que busca representar empiricamente um conceito dentro de um quadro
teórico”.
Foram definidas 05 variáveis. As variáveis foram identificadas com base nas

diversas estratégias contidas no referencial teórico. Os quadros 7, 8, 9, 10 e 11
apresentam os constructos trabalhados pela pesquisa. As variáveis foram
codificadas de acordo com as estratégias mencionadas no referencial teórico, ou
seja, serão analisadas, primeiramente, na perspectiva de análise de Treacy e
Wiersema (1995) e Fleury e Fleury (2006), ou seja, se as estratégias das
distribuidoras de GLP têm o foco na: excelência operacional, cliente ou produto.
77
Outro enfoque discutido é o de Mattar e Santos (2006), ou seja, estratégias
defensivas ou ofensivas.
.A – Estratégia com foco no produto
Item Descrição Questão
Política de RH motivando, desenvolvendo empregados que pensem em

01 Q01
novos produtos/serviços
02 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos/serviços Q02
03 Marketing preparando o mercado para lançamento de inovações Q03
Capacidade de manter os empregados num processo produtivo de

04 Q04
desenvolvimento do produto
05 Acompanhamento da forma como o cliente utiliza seu produto Q05
Desenvolve a prerrogativa de manter o reconhecimento de seus produtos

06 Q06
como superiores pelos clientes
07 Oferecer produtos confiáveis e duráveis Q07
QUADRO 7 - Estratégia com foco no produto

Fonte:Elaborado pelo Autor
B – Estratégia da Excelência Operacional
08 Controles Internos que diminuam o “custo total“ do produto Q08
09 Capacidade de manter os procedimentos operacionais eficientes Q09
Capacidade de manter todas as atividades da empresa de maneira

10 Q10
padronizada
11 Capacidade de manter controles que reflitam a produtividade do produto Q11
A divisão do trabalho busca otimizar ao máximo seus recursos humanos.

12 Q12
(Empregados preparados para várias tarefas)
78
Investimento em treinamento dos empregados em procedimentos e
13 Q13
ferramentas utilizadas pela empresa
14 Empregados que se adaptam às regras e procedimentos da empresa Q14
15 As áreas funcionais integram-se para atender às necessidades dos clientes Q23
16 Qualidade de atendimento (distribuição e atendimento) aos clientes Q24
17 Logística de atendimento, refletindo maior comodidade (rapidez) ao cliente Q25
QUADRO 8 - Estratégia da excelência operacional

C – Estratégia com foco no cliente
18 Autonomia aos empregados para tomada de decisão em relação ao cliente Q15
19 Os objetivos da empresa são dirigidos para a satisfação dos clientes Q16
Vantagem competitiva baseada na compreensão das necessidades dos

20 Q17
clientes
Focalização do cliente-alvo, quando há uma oportunidade de vantagem

21 Q18
competitiva
As estratégias de negócio são dirigidas para a meta de aumentar o valor

22 Q19
para o cliente
23 Avaliação da satisfação dos clientes Q20
24 Atenção ao serviço de pós-venda Q21
25 Capacidade de seguir a estratégia do concorrente Q22
26 Preocupações em descobrir necessidades adicionais dos clientes Q26
27 Oferta de produtos e serviços a preço e/ou condições flexíveis Q27
QUADRO 9 - Estratégia com foco no cliente

79
D - Estratégias defensivas
Política de RH motivando, desenvolvendo empregados que pensem em

1 Q01
novos produtos/serviços
2 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos/serviços Q02
3 Marketing preparando o mercado para lançamento de inovações Q03
Capacidade de manter empregados num processo produtivo de

4 Q04
desenvolvimento do produto
5 Acompanhamento da forma como o cliente utiliza seu produto Q05
Desenvolve a prerrogativa de manter o reconhecimento de seus produtos

6 Q06
como superiores pelos clientes
7 Oferecer produtos confiáveis e duráveis Q07
8 Os objetivos da empresa são dirigidos para a satisfação dos clientes Q16
Vantagem competitiva baseada na compreensão das necessidades dos

9 Q17
clientes
As estratégias de negócio são dirigidas para a meta de aumentar o valor

10 Q19
para o cliente
11 Avaliação da satisfação dos clientes Q20
12 Atenção ao serviço de pós-venda Q21
13 Capacidade de seguir a estratégia do concorrente Q22
14 Preocupações em descobrir necessidades adicionais dos clientes Q26
QUADRO 10 - Estratégias defensivas

80
E - Estratégias Ofensivas
15 Controles Internos que diminuam o “custo total“ do produto Q08
16 Capacidade de manter os procedimentos operacionais eficientes Q09
Capacidade de manter todas as atividades da empresa de maneira

17 Q10
padronizada
18 Capacidade de manter controles que reflitam a produtividade do produto Q11
A divisão do trabalho busca otimizar ao máximo seus recursos humanos

19 Q12
(empregados preparados para várias tarefas)
Investimento em treinamento dos empregados em procedimentos e

20 Q13
ferramentas utilizadas pela empresa
21 Empregados que se adaptam às regras e procedimentos da empresa Q14
22 Autonomia aos empregados para tomada de decisão em relação ao cliente Q15
Focalização do cliente-alvo, quando há uma oportunidade de vantagem

23 Q18
competitiva
24 As áreas funcionais se integram para atender às necessidades dos clientes Q23
25 Qualidade de atendimento (distribuição e atendimento) aos clientes Q24
26 Logística de atendimento, refletindo maior comodidade (rapidez) ao cliente Q25
27 Oferta de produtos e serviços a preço e/ou condições flexíveis Q27
QUADRO 11 - Estratégias ofensivas

Fonte:Elaborado pelo autor
O outro momento da coleta de dados primários foi a entrevista, cujo objetivo

foi verificar a interferência das cinco forças competitivas na atuação dessas
empresas. Uma vez que atuam num mercado altamente regulado, essas forças se
refletem nas estratégias tomadas pelas empresas distribuidoras(Apêndice C).
81
De acordo com Lima (2004), a entrevista possibilita maior profundidade na
comunicação estabelecida entre o pesquisador e o entrevistado. As entrevistas
podem ser definidas como um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que
uma ou mais delas obtenha dados, informações, opiniões, impressões,
interpretações, depoimentos e avaliações a respeito de determinado assunto,
mediante uma conversação de natureza acadêmica e/ou profissional.
Sendo assim, foram feitas entrevistas com os superintendentes e executivos

das diversas áreas: gerente administrativo-financeiro; gerente técnico, gerente de
logística e gerente de abastecimento e vasilhame, a escolha destas funções
decorreu em virtude de serem as gerências que administram de forma direta todas
as operações das companhias em análise.
Fez-se uso de entrevistas semi estruturadas, ou seja, estabeleceu-se um

roteiro de questões abertas, possibilitando ao entrevistado maior interação e
conhecimento das realidades dos informantes. Para Trivinos (1987), a entrevista
semi-estruturada parte de questionamentos, com base em teorias e hipóteses de
interesse da pesquisa.
A técnica da observação decorre do fato de o pesquisador ser um

profissional desse mercado, há quinze anos, o que lhe deu oportunidade de como
observador não-participante, verificar e registrar as ocorrências que interessavam
ao seu trabalho( RICHARDSON, 1999).
4.4. Tratamento dos Dados
Os indicadores recolhidos do questionário foram organizados, recebendo

tratamento quantitativo, mediante o software SPSS - Statistical Package for the
Social Sciencs.
O material obtido com as entrevistas foi analisado considerando-se a técnica

de análise de conteúdo. Esse é um método de análise de dados que pode ser
aplicado tanto para estudos qualitativos como nas investigações quantitativas. “A
82
análise de conteúdo caracteriza-se como um método de investigação do conteúdo
simbólico das mensagens”.(COLAUTO; BEUREN, 2003, p.137).
Sendo assim, buscou-se, com o apoio nas entrevistas, analisar as respostas

dos respondentes, agrupando-se as mensagens obtidas nas questões abertas
formuladas.
83
5. FORÇAS COMPETITIVAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NO SETOR DE
GLP NO CEARÁ.
No Ceará, o mercado foi por um pouco mais de 40 anos (1951 até início da
década de 1990) dominado por única empresa, ou seja, não havia concorrentes
(SINDIGAS/2006).
Muito embora sendo os preços naquele período tabelados pelo Governo

Federal, dificultando a entrada de possíveis concorrentes, mesmo assim, a partir de
1991, outras distribuidoras (Liquigás) de GLP começaram suas atividades no
Estado. Somente no final de 2001 (Portaria MF/MME nº. 125/01, de 03 de maio de
2001, liberou o preço do GLP às demais regiões do país e a Portaria MF/MME nº.
240, de 27 de julho de 2001, liberou o preço ao consumidor final do óleo diesel), o
Governo Federal liberou os preços, ficando as empresas livres para praticar a livre
concorrência.
5.1. Entrantes Potenciais
As informações obtidas nas entrevistas revelaram que, embora a

desregulação tenha facilitado o ingresso de novos concorrentes, diminuindo
barreiras institucionais a novos entrantes, a ANP (Agência Nacional de Petróleo),
exercendo seu papel de órgão regulador do mercado de GLP do Brasil, estabeleceu
exigências que dificultam a entrada de novos concorrentes no setor, entre os quais
estão: qualificação jurídica e regularidade fiscal; qualificação – econômica e projeto
de instalações.
A ANP, na condição de reguladora e fiscalizadora do setor de distribuição de

GLP no País, determina, dentre outras obrigações que as empresas que queiram
atuar no mercado de GLP no Brasil se adequem à legislação. Há a exigência de
primeiramente se qualificarem(jurídica e fiscal) sob alguns aspectos, pois a empresa
precisa estar devidamente regularizada junto aos órgãos do Governo Federal(
inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica- CNPJ), no Governo Estadual(
Inscrição no Cadastro Geral de Contribuinte do ICMS) e, no âmbito do município,
com a inscrição no Cadastro de Contribuinte do Município( condição de substituto
tributário, quando necessário).
84
Além do mencionado, as distribuidoras devem estar em dia com suas
obrigações fiscais, nas três esferas dos governos - federal, estadual e municipal -
devendo comprová-las mediante a exibição das certidões negativas de débito, ou
ainda com certidões positivas com efeito negativo de débitos.
As distribuidoras têm ainda que cumprir as determinações da legislação

societária, no sentido de conseguir o cadastramento e a habilitação parcial no SICAF
(Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores) do Governo Federal.
Com relação à qualificação econômica, a distribuidora tem que demonstrar

que tem condições de ter capital devidamente comprovado por balanços contábeis,
da condição financeira para se candidatar a atuar em determinada região do País.
Já a qualificação de projeto, a empresa tem que atender todas as determinações
dos órgão de meio-ambiente(IBAMA), da ABNT e da PETROBRÁS.
O segmento de distribuição de GLP no Brasil é ano a ano menos atrativo para

investidores, pois a margem bruta das distribuidoras e revendedores teve um
aumento real de somente 10% no período de 1994 a 2005, consoante informa Pires;
Fernandez e Bueno (2006)
A margem bruta engloba todos os custos operacionais da distribuição e da

revenda do GLP, desde o instante em que ele é fornecido pela refinaria até o
momento em que o consumidor final é atendido, não só com a entrega do produto
mas também com todas as providências ligadas ao atendimento após a venda,
manutenção constante dos botijões e das redes de fornecimento a granel etc.
(SINDIGÁS/2006)
Segundo o Sindigás/2006, em dezembro de 2005,e conforme a figura 9,o

mesmo botijão é vendido ao consumidor brasileiro pelo preço médio de R$ 30,18.
Desse valor, R$ 7,46 são os tributos devidos, ou seja, 24,72% do preço. Este dado,
por si só, é impressionante: em onze anos, o percentual da carga tributária cresceu
98,71%.
Nesse período, o valor do tributo (que subiu de 60 centavos para R$ 7,46), foi
objeto de variação nominal de 1.143,33% em 11 anos. Corrigida pelo IGP-DI, essa
85
variação representa aumento real de 303,67%. A margem bruta das distribuidoras
nesse mesmo período teve aumento real de 25,91%.
FIGURA 8 - Margem bruta de distribuição + revenda

Fonte: GLP no Brasil – Perguntas freqüentes (SINDGÁS,2007)
Em 2001, a liberação dos preços ex-refinaria (ou seja, do produtor para o

distribuidor) coincidiu com grandes aumentos na cotação do dólar norte-americano e
uma disparada nos preços internacionais do barril de petróleo, acompanhados por
sucessivos reajustes no mercado interno, agora sem qualquer subsídio. O resultado
da nova política resultou num aumento quase imediato do preço do botijão de 13 kg,
que saltou de um patamar de R$ 15,00 para os preços atuais em torno de R$ 30,00.
FIGURA 9 - Composição mais atualizada de Preço do Botijão de 13 quilos.

Fonte: GLP no Brasil – Perguntas freqüentes (SINDGÁS,2007)
86
De acordo com Pires, Fernandez e Bueno (2006), os impostos constituem os
principais fatores para que o GLP tenha margens menores, conforme pode ser
observado na figura 9.
Os referidos autores Pires, Fernandez e Bueno(2006,p.269) afirmam que:
O salto desproporcional de incremento dos impostos não pode ter passado

despercebido aos estados. Mesmo que os estados revisassem sua carga
tributária hoje, reduzindo-se pela metade, ou menos ainda, teriam uma
receita nominal maior que a dos anos de 1999 ou de 2001.
Ainda de acordo, com eles o percentual que os impostos representam na

composição dos preços ao consumidor final, evidenciando o aumento da carga
tributária, apresentando, de 1994 a 2005 os tributos que incidem sobre o GLP, teve
uma variação nominal de 1.156,60%, o que corresponde a uma variação real
(utilizando-se o IGP-DI) de 266%.
Pires; Fernandez e Bueno (2006, p.270) informam ainda, que
Apesar dos custos de distribuição e revenda terem sido impulsionados pelo

preço do diesel, da gasolina, do aço, dos veículos de pequeno, médio e
grande porte, do frete, dos salários, da energia elétrica e tantos outros
insumos, de forma contínua a revenda e a distribuição vêm, nos últimos 24
meses, sacrificando suas minguadas margens, especialmente devido à
queda de demanda.
De acordo com os entrevistados, as distribuidoras sempre quiseram a livre

concorrência, pois achavam que os preços tabelados reduziam suas margens de
lucro, em virtude do aumento de insumos, custos de produção e despesas fixas,
fazendo com que seus lucros fossem cada vez menores. Quando da liberação,em
2001, as distribuidoras melhoraram seus parques industriais, modernizando-os,
preparando-se para reduzir seus custos, porém a tão esperada liberação veio
acompanhada de aumentos da carga tributária, saindo de um percentual próximo de
17% (Regulamento do ICMS do Estado do Ceará, Decreto 24569/97, Art. 55 Inciso I
Alínea B e pela lei 12670/96, Art. 44, Inciso I, Alínea D) para em torno de 25% da
receita bruta.
87
Pires, Fernandez e Bueno (2006) afirmam que a população está
impreterivelmente pagando 25,16% do valor do imposto, seja o consumidor
pertencente a qualquer classe social.
Muito embora os impostos tenham influenciado para um aumento do preço ao

consumidor, diminuindo a sua margem bruta de venda, dificultando, desta forma, a
aquisição do produto pelo consumidor, não constitui uma barreira de entrada, pois a
carga tributária é a mesma para todas as empresas. A ressalva pode ser dada, com
relação a alguns estados da Federação , como o Piauí,Paraíba,Tocantins,Minas
Gerais e Goiás, que entendem que o GLP originário do GN (Gás natural) tem
tributação diferenciada. Tal diferenciação ocasionou até pouco tempo ônus adicional
para as distribuidoras , em virtude da bi-tributação paga pela companhias de GLP.
Com o julgamento de uma ADIN (Ação Direta de Inconstitucionalidade),

julgada pelo STF, o protocolo 33, que normatiza a relação entre os estados do
GLP/GN, com sendo constitucional, tal bi-tributação foi extinta, porém, os estados de
Minas Gerais e de Goiás que não assinaram referido protocolo, ainda procuram
exigir a parcela do imposto, a qual é deduzida da sua receita , quando do repasse da
PETROBRÁS, (substituta do imposto). O Estado da Paraíba, como assinou o
protocolo 33, também até a presente data ainda exige que as distribuidoras
continuem a repassar o imposto na sua integralidade, ou seja, sem nenhuma
dedução na sua origem. As empresas de distribuição de GLP, com base no
julgamento da ADIN pelo STF, entraram com liminar junto a Justiça da Paraíba,
evitando assim a bi-tributação.Diante do exposto pode-se entender que o imposto do
GLP originário do GN pode vir a constituir barreira à entrada de concorrentes em
alguns estados da Federação.
Embora as empresas enfrentem várias dificuldades de entrada em um

mercado competitivo, no mercado do Ceará, atualmente, existem 5 (cinco)
distribuidoras de GLP: Nacional Gás Butano, Ultragaz, Liquigás, Copagáz e
Minasgás, duas, dos quais atuavam antes da liberação dos preços: Nacional Gás
Butano e Liquigás.
No mercado do Estado do Ceará, a existência de 5 (cinco) distribuidoras é

explicada pela manutenção do share que cada distribuidora precisa manter no
88
mercado brasileiro. Nas entrevistas efetuadas, pôde-se perceber que a entrada de
empresas de uma região em outra, a qual é dominada pela concorrente, diminuindo
assim a participação do mercado, foi o motivo maior para que ocorresse em todo o
Território Nacional, a ampliação da concorrência entre as distribuidoras de GLP, ou
seja, no sentido de manter a participação no mercado brasileiro, a perda em
determinado mercado foi compensada com o ganho em outro.
Neste contexto, as distribuidoras de GLP procuram entrar nos diversos

mercados. Para evitar esta entrada, várias barreiras foram criadas, tanto pelas
concorrentes como por fatos ocorridos na política do Governo Federal, como no
cenário mundial. A liberação de preços que se deu no ano de 2001 trouxe para o
mercado algumas dificuldades - o dólar e o petróleo “decolaram” de valor e os
preços no mercado interno acompanharam, consoante informam Pires, Fernandez e
Bueno (2006).
Outras barreiras aos novos entrantes, conforme se pode perceber, quando da

aplicação das entrevistas com os gestores, foi o aumento nos elos da cadeia de
distribuição, refletindo assim em aumento de custos, diminuindo desta forma as
margens de lucro das distribuidoras.
Relevante também é citar as exigências de segurança, como a

obrigatoriedade da requalificação (aumento da vida útil do botijão de gás) de botijões
de 13 quilos, ensejando também mais custos e maiores despesas, ficando o repasse
para o consumidor final mais difícil, pois, com a concorrência acirrada em disputar o
mercado, os preços de venda ficam com margens muito pequenas.
Ainda de acordo com as respostas recebidas nas entrevistas, os profissionais

deste segmento afirmam que um dos custos que as empresas têm que assumir é o
custo de armazenagem. As distribuidoras têm que possuir tanques que lhes
permitam autonomia de alguns dias de produção, sob pena de perder clientes
(faturamento). Desse modo, as distribuidoras têm que investir em sua tancagem,
para o que precisam de aporte financeiro de vários milhões de reais, chegando em
alguns casos a R$ 10.000.000,00. Essa necessidade de maior capacidade de
tancagem de armazenamento mostra-se um diferencial competitivo extremamente
89
importante em relação às distribuidoras, em virtude de possibilitar a quem tiver maior
tancagem obter maior fatia do mercado.
Ainda dentro do tópico barreiras à entrada, os entrevistados enfocaram o

ponto sobre a localização do terminal de engarrafamento de gás que, sob o ponto de
vista de retirada do produto, é uma fonte de vantagens inegáveis de redução de
custos.
As distribuidoras que estiverem mais próximas das refinarias estão sujeitas

valorização crescente, pois o produto é fornecido através de dutos e não por via
rodoviária; ou seja, estas empresas não têm que pagar serviços de transporte
(frete), fato que diminui significativamente os custos das distribuidoras, no
recebimento da matéria-prima (GLP).
Como resultado das entrevistas, foi informado também que a logística para
se efetuar a distribuição do produto engarrafado até o consumidor final constitui uma
das principais barreiras a novos entrantes, em virtude da necessidade de
investimentos de grande monta, principalmente em caminhões, podendo inviabilizar
as atividades da empresa.
Na observação do participante da pesquisa, a parte financeira pode constituir

o primeiro momento em uma barreira de entrada muito importante, pois a empresa
tem que investir um capital bastante significativo, quer seja na construção da planta
de engarrafamento, quer seja na aquisição de caminhões para efetuar a distribuição,
como também na aquisição de uma quantidade de vasilhames de 13 quilos.
Outro fator relevante, ainda sobre a necessidade de capital, é o financiamento

de créditos que a empresa precisará efetuar aos seus clientes, em virtude da venda
a prazo, a qual se constitui na modalidade mais praticada pelas empresas deste
setor.
Ainda neste contexto, na visão de participante da pesquisa, pode-se comentar

que no setor de distribuição de GLP, há barreiras de entrada merecedoras de
atenção, como : a valorização da marca, denotando preferência por parte do cliente,
qualidade dos serviços de atendimento ao cliente, campanhas publicitárias,
manutenção dos vasilhames, mostrando ao seu cliente uma boa apresentação.
90
Muito embora, o produto comercializado para todas as distribuidoras tenha a
mesma composição química e o fornecedor seja quase que 100% o mesmo, os
clientes, dependendo da região do País, têm sua preferência demonstrada por
determinada marca. Tal preferência se obteve pela valorização do capital local, pelo
atendimento efetuado com eficiência, pela tradição de um longo período no domínio
do mercado, pela divulgação da marca do produto nos meios de comunicação
(televisão, radio e jornal).
A partir da experiência do autor no mercado e da pesquisa feita, no quadro

12, apresenta-se a situação das barreiras observadas na distribuição de GLP.
658658
BARREIRAS PRESENTE AUSENTE EM QUEDA
Vantagem A. de Custo X
Economia de escala X
Barreira de Diferenciação X
Capital Inicial Necessário X
Barreiras Institucionais X
Custo de Mudança X
Canais de Distribuição X
QUADRO 12 - Barreiras no segmento da atividade de distribuição de GLP

Fonte: Elaborado pelo Autor
O quadro 12 informa que a barreira de vantagem absoluta de custo não existe

no setor, pois as operações de produção de todas as distribuidoras, praticamente,
são as mesmas. A possibilidade de custos menores pode existir, porém, para alguns
insumos, dependendo do poder de barganha de cada companhia.
91
A barreira de economia de escala está presente em toda a cadeia produtiva,
pois depende da estratégia de cada distribuidora em determinar o custo /beneficio
em se construir uma base (maior tecnologia) de engarrafamento com determinada
capacidade de produção em relação a sua demanda de vendas.
No que concerne à barreira de diferenciação, muito embora o produto tenha a

mesma composição química, sendo desta forma o mesmo, o cliente pode adquirir o
produto pela qualidade de apresentação , pela preferência da marca, pelo
atendimento de qualidade. Como forem, o mercado é que determina a forma de
comercialização, os concorrentes copiam as estratégias uma da outra, fazendo com
que esta barreira esteja em queda.
O capital necessário está presente, pois o investimento, como comentado

anteriormente, é elevado.
As barreiras institucionais(órgãos públicos), com a desregulação do setor, a

concorrência ficou bem mais livre, porém ainda atua como fiscalizadora na defesa do
consumidor final.Atualmente esta barreira está em queda.
A barreira de canais de distribuição está presente de forma bastante

expressiva, pois os segmentos de canais de venda, como o industrial e o doméstico,
possuem prestadores de serviços que atuam de forma constante com determinada
empresa, dificultando as operações dos possíveis entrantes.
A logística da distribuição do produto até os clientes, seja revendedor ou

consumidor final, detém um dos principais fatores de barreira de entrada, pois reúne
num só momento duas dificuldades importantes: o capital para adquirir veículos
próprios para efetuar a distribuição, e na ausência de prestadores de serviço de
entrega terceirizada, em virtude de já estarem comprometidos com as empresa
existente no mercado.
92
5.2. Compradores
Os clientes de GLP são representados pelos concessionários (denominados

por algumas distribuidoras de “revendedores”), postos de venda, consumidores
industriais e consumidores pessoa física.
Os revendedores são terceiros (pessoas jurídicas) para os quais a

distribuidora concede autorização para em seu lugar revender o produto engarrafado
por ela. Estes revendedores têm que obrigatoriamente se cadastrar junto à ANP
(Portaria 843/1990 e 297/2003). Pelas regras atuais, eles não são obrigados a ter
única bandeira (vender única marca), vantagem que concede ao comprador várias
opções de aquisição do produto.
Os postos de venda são pequenos pontos de comercialização (varejista),

normalmente existentes nas grandes cidades, sendo-lhes também exigido o
cadastramento junto à ANP (Portaria 297/2003 da ANP).
Os consumidores industriais são restaurantes, indústrias de transformação,

cerâmicas etc. Os consumidores pessoa física são os domicílios da população (a
dona de casa).
O fim da fidelidade à bandeira (comprar de única distribuidora) para os

representantes e postos de venda coincidiu com o período de muitas turbulências no
mercado de a distribuição de GLP, com a complexidade tributária decorrente da
implementação da cobrança do ICMS sob o regime de substituição tributária,
cobrança monofásica do PIS/COFINS (estando, assim, embutido no preço de venda
praticado pela refinaria), e mais recentemente a CIDE – Contribuição de Intervenção
e Domínio Econômico, introduzida na fase final de liberação de preços, a qual veio
garantir o equilíbrio na competição do produto nacional em relação ao importado.
O poder de negociação dos compradores foi fortalecido com a liberação de

preços, em função do aumento de concorrentes, dando aos compradores mais
opções.
Os clientes (revendedores), de uma forma geral, são muito sensíveis

primeiramente ao preço e ao prazo,não dando muito atenção no primeiro instante a
outros itens, como : atendimento, apresentação etc; porém o consumidor final,
93
ultimamente, tem sinalizado aos revendedores e as distribuidoras que, além do
preço, querem tanto qualidade no atendimento como na apresentação do produto,
ou seja, o vasilhame deve estar bem pintado e sem amassaduras etc.
5.3. Fornecedores
Mesmo após a liberação de preços, o poder de negociação dos fornecedores

ficou ainda muito forte, pois os custos de produção do principal fornecedor
(PETROBRÁS), continuam sendo menores do que os praticados por outras
companhias (nacionais e internacionais).
Com efeito, as distribuidoras de GLP ficaram com a possibilidade de comprar

o produto de empresas de fora do País, ou seja, importando o GLP de qualquer
lugar do mundo em que se produza o GLP.
Isso porque, apesar dessa abertura, poucas empresas se aventuraram na

instalação de unidades de produção ou implementaram a importação de volumes
significativos.
5.4. Substitutos
A ameaça de produtos substitutos é sempre algo que ronda o setor de

petróleo. Conforme Pires, Fernandez e Bueno (2006), no Brasil, os principais
substitutos do GLP são o GN (gás natural) e a lenha.
A lenha, pelos estudos feitos, constitui ainda principal ameaça ao crescimento

do consumo do GLP no Brasil, principalmente nas regiões de baixo poder aquisitivo,
como o Norte e o Nordeste brasileiros, em virtude da dificuldade dos consumidores
de baixa renda não terem condições de adquirir o produto.
O gás natural, como produto substituto, é considerado o segundo produto

substituto em potencial, por estar na atualidade enfrentando problemas de fontes de
abastecimento,principalmente na importação do produto de paises vizinhas, como a
94
Bolívia., como também pelos aumentos dos preços, de importação, como pelos
impostos agregados ao produto.
5.5. Concorrentes
A rivalidade entre as empresas do segmento de distribuição de GLP é muito

grande, principalmente partindo das distribuidoras regionais, que têm como objetivo
principal aumentar sua participação (share) nesse mercado.
Em vista disso, os entrevistados revelaram que a competição entre as

distribuidoras de GLP se acentua nos últimos anos, já que o crescimento do
consumo no País se mantêm em níveis baixos, fazendo com que a participação de
mercado seja bastante disputada. Em determinadas regiões, em função do baixo
crescimento da economia, o consumo diminui, obrigando àquelas que querem
ampliar sua participação se instalar nas diversas regiões onde não tem participação.
A partir da liberalização, o foco passou a ser o consumidor final, numa tentativa

das distribuidoras de reduzir a imagem desgastada junto aos clientes.
Assim, as distribuidoras passaram a implementar programas de qualidade dos

seus produtos e dos serviços, modernizando seus parques industriais, criando
callcenters para melhor atender seus clientes, rapidez na entrega do produto,
melhor apresentação do vasilhame (investimentos em botijões novos), fornecimento
de gás propano, em vez do butano para as industrias de transformação, e serviços
diversificados que atendam às necessidades dos clientes e melhorem sua
lucratividade.
Na visão do participante da pesquisa, os concorrentes neste mercado

concorrem, priorizando preço, prazo e desconto comercial. Neste setor, as
distribuidoras que participam do mercado possuem barreiras de saída muito
elevadas, em virtude de o investimento para poderem funcionar ser muito alto, ou
seja, têm que ficar no mercado para obter o retorno do investimento efetuado.
Percebe-se que os revendedores credenciados pelas distribuidoras têm pouca

fidelidade, procurando sempre quem oferece as melhores condições, fato que, no
95
entender do pesquisador, diminui a qualidade no atendimento do consumidor final.
Tal sentimento pode ser explicado em virtude da insegurança que as distribuidoras
podem ter em investir em determinados revendedores, oferecendo-lhes melhorias
em logística, atendimento, como o callcenter, comodato de vasilhames etc.
Outro fator importante que pode dar origem a lutas por participação no
mercado é o crescimento lento das vendas, fazendo com que as distribuidoras que
tenham necessidade de aumentar o share, tomem decisões de concorrer com
preços baixos dificultando e comprometendo assim a lucratividade das
concorrentes.
96
6. ESTRATÉGIAS DAS DISTRIBUIDORAS DE GLP DO ESTADO DO CEARÁ
Este capítulo procura apresentar os principais resultados obtidos do

questionário aplicado, cujas especificações foram feitas no capítulo de metodologia.
A análise pretende identificar as estratégias adotadas pelas empresas de
distribuição de GLP atuantes no Estado do Ceará.
De um total de cinco empresas, duas responderam ao questionário da

pesquisa, sendo que uma delas tem como forma de organização a sociedade
anônima e a outra como de responsabilidade limitada. Apesar do percentual de
resposta representar 40% do total enviado, as empresas que responderam têm uma
participação de 66% do mercado cearense.
As três empresas que não responderam alegaram os seguintes motivos para

não poderem responder a pesquisa:
a) por ferir as normas internas do grupo;
b) pelo fato de a pesquisa conter informações de cunho estratégico,

ficando a resposta do todo prejudicada, em função do Código de
Conduta;e
c) pela característica da empresa, os dirigentes concluíram que não

puderam responder em virtude de não ter aplicabilidade nas suas
atividades no Estado do Ceará (participação no mercado ser muito
pequena).
Os responsáveis pelas informações dos questionários foram,

respectivamente: o diretor superintendente e o superintendente comercial das
empresas.
6.1. Caracterização das Empresas
As duas empresas já atuam no mercado nacional há bastante tempo. Uma,

denominada de empresa “A”, iniciou sua atuação desde 1937 e a outra denominada
de empresa ”B”, em 1952. Desta forma, pode-se observar que as empresas aqui
descritas têm de tradição no mercado no âmbito nacional.
97
Conforme respostas do questionário enviado, no Ceará, a empresa “A“
somente iniciou sua atuação no mercado em 2001. Esta empresa possui,
atualmente, conforme SINDIGÁS (2006), uma participação de 18,33% do mercado
cearense. já a empresa ”B”, que começou sua atuação no mercado desde sua
fundação, em 1952, possui atualmente 47,84% do mercado em análise. Em termos
de faturamento anual, a empresa “B” situa-se bem acima da empresa “A”. Conforme
dados obtidos, a “B “ obteve um faturamento acima dos R$ 100 milhões.
A informação do tempo de existência foi considerada importante, por permitir

a obtenção de um perfil maduro para o levantamento de informações sobre as
estratégias competitivas do segmento.
Com relação à infra-estrutura das empresas, um dos aspectos discutidos no

referencial teórico foi a importância da localização da uma empresa distribuidora
estar próxima de uma refinaria. Ser possuidora de uma base de distribuição se
transforma em vantagem competitiva, pois reduz enormemente seus custos
logísticos e de operação. Dessa forma, o próprio ponto de retirada, por sua vez, é
fonte de vantagens absolutas de custos.
Essas economias de escala e vantagens absolutas de custos derivadas do

aproveitamento de vantagens logísticas constituem barreiras à entrada de
concorrentes significativas, que têm de ser levadas em consideração na análise do
segmento. As áreas próximas às refinarias estão sujeitas à valorização crescente em
função de sua oferta limitada e do número crescente de empresas que demandam
acesso a essas localidades, cruciais do ponto de vista da logística dos combustíveis.
No quadro 13, pode-se observar a situação das empresas pesquisadas no

que se refere a sua base de distribuição.
98
Situação das bases Empresa A Empresa B
Base Própria – Uso Exclusivo SIM SIM
Base Própria – Uso Compartilhado NÃO NÃO
Operação em Base de Terceiro NÃO SIM
Programa de Qualidade SIM SIM
QUADRO 13 - Situação das bases de distribuição no Estado do Ceará

Fonte: Pesquisa de campo realizada 04.12.2006
As duas empresas possuem bases próprias, porém a empresa “B” também

opera em base de terceiros, diferenciando-se,pois da empresa “A”, refletindo em
vantagem competitiva em favor da empresa ”B”. Além disso, segundo informação, a
empresa “B“ tem localização mais próxima do fornecedor, ou seja, o terminal de
engarrafamento fica ao lado ao porto do Mucuripe em Fortaleza.
Os clientes (compradores) devem ser sempre mantidos distantes dos

concorrentes com estratégias bem-sucedidas, impondo barreiras à entrada de novos
competidores no mercado. Desta forma, se torna imperativo para as distribuidoras a
fidelização dos seus clientes, reduzindo, assim, as possibilidades de conquista pela
concorrência.
As empresas informaram suas modalidades de vendas, ficando claro que “A”

procura diversificar suas vendas em vários tipos de clientes, enquanto a ”B" se
concentra fortemente em único tipo de cliente (representantes). Mesmo assim, a
modalidade de vendas “representantes“ tem a preferência das empresas (TABELA
2).
99
TABELA 2: Participação nas vendas
Modalidade de Venda Empresa A (%) Empresa B (%)
Postos próprios 10,00 0,00
Postos de terceiros (franqueados) 10,00 0,00
Representantes (concessionários) 60,00 82,00
Venda direta ao consumidor 15,00 9,07
Industrial (restaurantes e indústrias em geral). 5,00 8,93
Outros clientes 0,00 0,00
Fonte: Pesquisa de Campo realizado em 04.12.2006
Considerando a avaliação feita pelas empresas sobre sua posição relativa

diante da concorrência, observa-se pela tabela 3 que a empresa “B” admite sua
superioridade em termos de crescimento de vendas e de participação no mercado, o
que é coerente com as informações sobre seu faturamento. No que se refere ao
retorno sobre vendas, ativos e rentabilidade total, considera-se no mesmo nível dos
concorrentes. No caso da empresa “A”, sua apreciação é de que em relação ao
retorno sobre vendas e rentabilidade total está numa posição superior aos seus
concorrentes.
TABELA 3: Como as empresas avaliam o seu desempenho aos seus principais concorrentes
Empresa A Empresa B
Item
No mesmo Superior No mesmo Superior
nível nível
Crescimentos das vendas 1 - - 1
Participação no mercado 1 - - 1
Retorno sobre as vendas - 1 1 -
Retorno sobre ativos 1 - 1 -

Rentabilidade total
- 1 1 -
As respostas indicam que a empresa “A” está preocupada em crescer mais

com rentabilidade e retorno financeiro do que a concorrente. A empresa “B” prioriza
100
o crescimento de sua participação no mercado, com o aumento do volume de
vendas.
6.2. Estratégias Competitivas na Percepção dos Gestores
Nessa etapa do trabalho, será feita uma apreciação a partir da percepção dos
gestores de como as suas empresas estão situadas em termos de estratégias
competitivas, considerando os aspectos abordados no referencial teórico.
Conforme se discutiu no capítulo 3, na visão de Treacy e Wiersema(1995). as

empresas podem direcionar suas estratégias em três focos: excelência operacional,
cliente e produto. A predominância em determinada estratégia dependerá de vários
direcionamentos tomados pelas empresas, que, agrupados, vêm caracterizar a
direção tomada, e isto não está isolado do contexto do ambeinte externo e interno
da concorrência.
O questionário aplicado foi elaborado considerando, para cada tipo de

estratégia, as variáveis que as caracterizariam, o que foi visto no capítulo de
metodologia (Quadros de 7 a 11).
Considerando essas observações, tem-se nas tabelas 4 e 5 o resultado -

síntese obtido da percepção dos gestores sobre as estratégias adotadas pelas suas
respectivas empresas.
No caso da empresa “A”, os gestores sinalizaram nas respostas obtidas que

as estratégias que a empresa toma se caracterizam com maior intensidade dentro
do foco de excelência operacional . As opções voltadas para controles internos,
otimização de recuros humanos, investimento em treinamento nos procedimentos e
ferramentas da empresa, além da preocupação da logística no atendimento do
cliente, foram itens que receberam maior pontuação pelos respondentes.
Isto reforça a colocação feita por Treacy e Wiersema(1995), de que

empresas que optam por esse foco se voltam para a padronização de
procedimentos, automação e mecanização de processos e redução de custos,
101
tempo e desperdício. A questão da logística está associada ao fato de que a
excelência operacional passa pelo “atendimento ao cliente sem discussões”.
De certa forma, esse último ponto pode explicar o fato de a empresa “A” ter
apresentado maior diversidade de modalidades de atendimento ao seu cliente.
No que se refere às opções que caracterizam a estratégia “foco no produto”, a

única opção que obteve maior pontuação foi “oferecer produtos confiáveis e
duráveis”. Por sua vez, na categoria “foco no cliente”, a opção “preocupação em
descobrir necessidades adicionais dos clientes” foi o destaque. Esses aspectos vêm
reforçar a predominância da empresa “A” em termos de excelência operacional.
Essa posição da empresa “A” tem reflexos na avaliação que seus gestores
fizeram quando destacaram o fato de que, em termos de concorrência,
consideravam a empresa superior no retorno sobre as vendas e na rentabilidade
total. Além disso, convém relembrar, essa empresa tem uma fatia bem menor no
mercado.
Considerando o enfoque dado por Mattar e Santos (2003), as estratégias da

empresa “A “ foram avaliadas a com respaldo nas respostas obtidas como
defensivas. No dizer desses autores, as empresas que adotam esse tipo de
estratégia visam a manter sua posição relativa no mercado, o que está coerente
com a participação observada dessa empresa..
TABELA 4: Resumo das estratégias adotadas pela Empresa "A"
Empresa “A”
Discordo Discordo Não Concordo Concordo
Estratégia Totalmente concordo totalmente
nem
discordo
% % % % %
Estratégia de excelência
operacional - - - 40,00 40,00
Estratégia com foco no produto - - - 57,10 14,30
Estratégia com foco no cliente - - - 40,00 10,00
Estratégias defensivas - - - 57,10 14,30
Estratégias ofensivas - - - 30,80 30,80
Cabe ressaltar, segundo Porter (1985), que,se a estrutura da indústria que

apresenta características típicas de setores maduros, como é o caso da distribuição
102
de GLP, a estratégia “ excelência operacional “ seria a mais utilizada, dando
importância competitiva para ela, caracterizada pela ênfase dada aos custos e aos
serviços. Empresas que se encontram em ambientes de mudança, como este vivido
atualmente, têm grande dificuldade de estabelecer uma posição estratégica dentro
do mercado, em virtude das constantes mudanças de ordem legal e mercadológica.
É de se esperar que, na medida em que as regras do setor ficam mais claras e
estáveis, as empresas comecem a se posicionar com a estratégia mais adequada
as suas realidades.
Reforçando os aspectos aqui evidenciados, observando o quadro 4 do

referencial teórico, pôde-se destacar pelas respostas obtidas alguns pontos
observados, que estão em consonância com os aspectos levantados pelos autores
Treacy e Wiersema(1995).
Gerenciamento Querem pessoas treináveis
de Pessoas Reconhecem o empregado.
Transações Automatizar, informatizar as tarefas

Eficientes Tecnologia de baixo custo e alta capacitação e desempenho
Tecnologia da Rigoroso respeito à medição, e monitoramento para assegurar o controle

Informação de qualidade e custo
Atendimento aos Reprojetam quase todos os aspectos do ciclo de atendimento aos clientes
Clientes Atendimento básico sem aborrecimento é um componente-chave
Atendimento com zero de defeito
QUADRO 14 - Características das áreas de atividade da Empresa A - excelência operacional

Fonte: Elaboração do autor
A empresa “B “ foi classificada por meio das respostas dos gestores com a
estratégia focada no cliente. É Interessante observar que nenhuma opção de
resposta teve a avaliação plena (concordo plenamente), diferentemente do
103
observado com as respostas relativas à empresa ” A”. Por sua vez, há o indicativo
dessa empresa se comportar preferencialmente por estratégias defensivas.
TABELA 5: Resumo das estratégias adotadas pela Empresa "B"
Estratégia Empresa “B”

Discordo Discordo Não Concordo Concordo
Totalmente concordo totalmente
nem
discordo
% % % % %
Estratégia de excelência
operacional - - - 70,00 -
Estratégia com foco no produto - - - 57,10 -
Estratégia com foco no cliente - - - 80,00 -
Estratégias defensivas - - - 71,40 -
Estratégias ofensivas - - - 69,20 -
As opções priorizadas pelos respondentes reforçaram a preocupação da

empresa em manter forte relacionamento com seus clientes, uma vez que isto
representa vantagem competitiva, e, sendo uma empresa mais antiga e tradicional
no mercado, a fidelização do cliente se constitui o principal foco de ação, seja
através de descobrir necessidades adicionais, compreender suas necessidades,
atenção com o serviço pós-venda entre outras opções.
No quadro 15, destacam-se alguns pontos observados por Treacy e

Wiersema (1995), que se adequam à situação observada na empresa “B”, segundo
a avaliação feita pelos seus gestores.
Organização descentralizada como melhor forma de conseguir forte
O modelo operacional de relacionamento com seus clientes
intimidade com o cliente
O gerenciamento de pessoas Contratam pessoas experimentadas e inventivas. Necessitam da

profundidade de critério de anos de trabalho na indústria do cliente, mas
também precisam de pensadores irreverentes e transformadores
104
Criando relacionamentos Aprofundam e ampliam suas áreas de suporte ao cliente
profundos
Explorando a vantagem da O ganho vem da exploração do potencial não realizado nas operações
liderança em valor destes
Resultados globais muito maiores
QUADRO 15 - Características de áreas de atividade da Empresa B - clientes
Fonte: Elaboração do autor
6.3. Algumas Considerações
De acordo com as observações feitas na seçào anterior, as empresas

pesquisadas adotam estratégias diferenciadas, denotando, pois, sinais de que os
objetivos traçados são planejados com base em uma estratégia com maior
intensidade, sem, no entanto, esquecer de utilizar de modo secundário outras
estratégias como apoio.
As estratégias de excelência operacional e foco no cliente foram as

escolhidas com maior ênfase, tanto pela empresa “A “, como pela empresa “B “,
refletindo uma politica voltada para redução de custos, produtividade, motivação dos
seus empregados,qualidade de atendimento, serviços de logística efetuados de
forma rápida e eficiente, visando, assim, à satisfação do cliente.
Outro fato a registrar foi o fato de que as duas empresas se utilizam,

principalmente, de estrategias defensivas para se proteger relativamente a sua
participaçao no mercado, porém também se utilizam de estratégias ofensivas,
quando preciso.
A criação de diferencial (serviços, pessoal, imagem etc) em relação à

concorrência, por meio de oferecimento de opções ao consumidor final, é bem
utilizada pelas empresas deste setor.
A diferenciação entre as empresas pesquisadas é muito utilizada no sentido

de se obter vantagem competitiva e, as formas para se deferenciar podem ser por
intermédio da imagem , da marca, tecnologia para a flexibilização da produção,
fornecedores de insumos, dentre outras.
105
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o objetivo do estudo pretendeu-se analisar as estratégias que

o setor de distribuição de GLP adota para competir no mercado de GLP do Estado
do Ceará.
A empresa “A “destaca-se por adotar mais fortemente as estratégias da

excelência operacional. A empresa “B” por sua vez diferentemente da empresa “A“
adota as estratégias com foco no cliente. Ambas as empresas destacaram o uso de
estratégias defensivas.
No mercado onde as empresas não têm escolha de seu fornecedor de

matéria-prima, sendo o mesmo para todas as participantes, restam as opções de se
desenvolver estratégias que possibilitem a sobrevivência num mercado de
concorrência em potencial.
Neste panrama as empresas procuram, na realidade de cada mercado,

adaptar-se às caracteristicas exigidas pelo cliente, com o objetivo de conquistá-los,
fato que se vem conseguido por algum tipo de diferenciaçao, e na maioria das
vezes por preço baixos.
Os resultados encontrados na pesquisa, em empresas de distribuição de GLP

que atuantes no Estado do Ceará, evidenciam que as empresas de distribuiçao de
GLP, para sobreviver no mercado competitivo, têm que obdecer aos ditames
emanados dos orgãos oficiais , como a União, o estado e os municipios, e que para
poderem atingir seus objetivos, têm que adotar algum tipo de estratégia, a fim de se
manterem competitivas.
Com base nas análises desenvolvidas nos capitulos anteriores, descrevem-

se a seguir as sínteses dos resultados obtidos com os pressupostos, sendo
observado o que está delineado na sequência.
O primeiro pressuposto afirma que as estratégias defensivas predominam

entre as empresas de distribuição de GLP do Estado do Ceará. Pode-se observar
que a estratégia defensiva faz parte das estratégias tanto da empresa “A“, como da
empresa “B“, sendo mais fortemente percebida na empresa “A“.
106
O último pressuposto assegurar que as estratégias competitivas das
empresas de GLP do Estado do Ceará estão orientadas para a excelência
operacional ou para clientes. Constatou-se que a empresa “A“ orienta-se para a
estratégia da excelência operacional, enquanto a empresa “B“ direcionou-se para a
estratégia foco no cliente.
Considerando as forças competitivas de Porter(1999), pode-se observar que

os fornecedores(PETROBRÁS) têm forte ascendência sobre as distribuidoras, pela
influência da regulação do mercado via mecanismos institucionais, que se refletem
em barreiras à entrada.
Estudos sobre setores com forte regulação sempre são de interesse, uma
vez que estão sempre se adaptando às novas regras do mercado, e a pressão para
reações nas empresas requer muita agilidade de respostas. Nesse aspecto
enquadra-se o setor de distribuição de GLP, que, além disso, recebe forte influência
do mercado internacional; logo, se considera um setor estratégico da economia
nacional, em que trabalhos nessa área tendem a acrescentar informações para
entender a dinâmica desse mercado.
Para o pesquisador, como profissional atuante no setor, o trabalho possibilitou

maior entendimento da dinâmica do mercado das distribuidoras de GLP, inclusive
para tomada de decisões diante do estudo de estratégias realizado.
A principal limitação do trabalho diz respeito à falta de participação das

demais empresas atuantes no Estado.
O segmento de distribuição de GLP no Brasil ainda terá profundas mudanças,

principalmente no que se refere a regulamentação. O surgimento de novos
concorrentes é esperado, como a Repsol - empresa espanhola mundialmente
conhecida, tanto na atuação como na distribuiçaode GLP. Outra distribuidora que
pode também vir a participar deste mercado é a Total Gás, empresa francesa,
também conhecida no cenário mundial. Esses panoramas podem levar a saídas de
concorrente, lançamento de novos produtos substitutos, e com o surgimento de
barreiras institucionais, com benefícios a competidores já instalados. Estes fatos
vão requerer novos estudos para entender a adaptação dessas empresas aos
novos cenários que se vislumbram.
107
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0.PDF
114
APÊNDICES
APÊNDICE A - CARTA PESQUISA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRACÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E
SECRETARIADO
MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
PESQUISA: Competitividade das Empresas Distribuidoras de GLP que atuam no Estado

do Ceará
Prezado Senhor(a).
Sou aluno do curso de Mestrado Profissional em Controladoria, e estou realizando um
trabalho de pesquisa para a elaboração da minha Dissertação de Mestrado. O tema da
pesquisa é o setor de petróleo, no segmento de distribuição de GLP no Estado do Ceará
e as estratégias competitivas adotadas por suas empresas. O principal objetivo deste
trabalho é conhecer e analisar a dinâmica desse setor, assim como identificar que
estratégias são utilizadas pelas empresas que competem neste mercado.
Em anexo a esta carta envio os questionários de coleta de dados desta pesquisa, que
são de dois tipos: questionário da empresa e questionário dos diretores. O primeiro
contém perguntas relativas às atividades da empresa (devendo ser respondido por um
dos diretores), enquanto que o segundo explora as opiniões dos diretores da empresa a
respeito de estratégia competitiva (devendo ser respondido por cada um dos diretores
da empresa).
Gostaria de ressaltar que é muito importante que todas as questões sejam respondidas.
Tratando-se de um trabalho de caráter estritamente acadêmico, todas as informações
relatadas serão tratadas de forma absolutamente confidenciais, e em nenhuma hipótese
utilizadas fora do contexto acadêmico.
Agradeço a sua participação nessa pesquisa e me coloco à sua inteira disposição para
quaisquer esclarecimentos.
________________________________________________________
Prof. Dra.Sandra Maria dos Santos
ORIENTADOR Mestrando em Controladoria
UNIVRSADIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Tel. 85 34668822 85 88769294
Cor.Eletrônico: hmiranda@oi.com.br
115
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
Faculdade de Economia, Administração, Atuaria, Contabilidade e Secretariado
Mestrado Profissional em Controladoria
PESQUISA
Competitividade das Empresas Distribuidoras de GLP que atuam no Estado do
Ceará.
Obs.: Todas as informações contidas neste questionário destinam-se unicamente a

um trabalho científico. Todos os dados sobre os respondentes não serão de forma
alguma divulgados, fazendo parte, apenas, da composição do perfil da empresa
pesquisada.
INFORMAÇÕES SOBRE O RESPONDENTE:
Nome: __________________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________
E-mail: ______________________ Telefone contato: ___________________
Caso queira receber cópia do resumo dos resultados desta pesquisa, gentileza
informar endereço ou correio eletrônico para correspondência:
Endereço: _________________________________________________________
Bairro: ________________________________ Cep: _______________________
E-mail: ____________________________________________________________
116
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO
PARTE I – Caracterização da Empresa
1. Identificação (Razão Social): ________________________________________

2. Ano de Fundação: __________________________
3. Início de atuação no Ceará: __________________
4. Forma de organização:
a. S.A b. LTDA
5. Origem do capital:
a. Nacional b. Estrangeiro c. Estatal
Marcar com um “X” em SIM caso a reposta seja afirmativa e em SIM NÃO
NÃO caso a resposta seja negativa
6. A empresa tem base própria no Ceará de uso exclusivo?
7. A empresa tem base própria no Ceará com operação conjunta?
8. A empresa opera em base de terceiros?
9. A empresa adota algum programa de qualidade?
Em caso afirmativo especificar:
11. A empresa tem certificação de qualidade? Em caso afirmativo
especificar: ISO 9001 ( ) ISO 14001 ( ) OHSAS ( ) AS8000 ( )
Certificação de Produto ( )
12. Identificação do porte da empresa pela quantidade de empregados:

a. Até 19 b. 20 a 99 c. 100 a 499 d. acima de 500
13. Identificação do porte da empresa pelo faturamento anual (em milhões de

reais):
a. Até 10 b. entre 10 e 50 c. entre 50 e 100 d. acima de 100
117
14. Identificação da modalidade de venda:
Modalidade de Venda Participação (%)
Postos próprios
Postos de terceiros (franqueados)
Representantes (concessionários)
Venda Direta ao consumidor
Industrial (restaurantes, industrias em geral).
Outros clientes
PARTE II: Comparação da atuação da empresa com seus concorrentes:
. Com relação a cada um dos itens abaixo, como você avalia o desempenho da
sua empresa face aos seus principais concorrentes?
Muito Inferior No mesmo nível Muito
ITENS Superior
1 2 3 4 5
1. Crescimentos das vendas
2. Participação no mercado
3. Retorno sobre as vendas
4. Retorno sobre ativos
5. Rentabilidade total
118
PARTE III – Estratégias Competitivas das empresas distribuidoras de gás
liquefeito de petróleo - GLP que atuam no Estado do Ceará
Não
concordo
Discordo Concordo
nem
totalmente totalmente
discordo
ESTRATÉGIA 1 2 3 4 5
1. Política de RH motivando, desenvolvendo empregados que

pensem em novos produtos/ serviços.
2. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos/
serviços
3. Marketing preparando o mercado para lançamento de
inovações
4. Capacidade de manter empregados num processo
produtivo de desenvolvimento do produto
5. Acompanhamento da forma como o cliente utiliza seu
produto.
6. Desenvolve a prerrogativa de manter o reconhecimento de
seus produtos como superiores pelos clientes
7. Oferecer produtos confiáveis e duráveis.
8. Controles Internos que diminuam o ¨custo total ¨do produto.
9. Capacidade de manter os procedimentos operacionais

eficientes.
10. Capacidade de manter todos as atividades as empresa de

maneira padronizada.
11. Capacidade de manter controles que reflitam a

produtividade do produto.
12. A divisão do trabalho busca otimizar ao máximo seus
recursos humanos. (Empregados preparados para várias
tarefas)
13. Investimentos em treinamento dos empregados em
119
procedimentos e ferramentas utilizadas pela empresa
14. Empregados que se adaptam ás regras e procedimentos

da empresa.
15. Autonomia aos empregados para tomada de decisão em
relação ao cliente
16. Os objetivos da empresa são dirigidos para a satisfação
dos clientes
17. Vantagem competitiva baseada na compreensão das
necessidades dos clientes
18. Focalização do clientes-alvo quando há uma oportunidade
de vantagem competitiva
19. As estratégias de negócio são dirigidas para a meta de
aumentar o valor para o cliente
20. Avaliação da satisfação dos clientes
21. Atenção ao serviço de pós-venda
22. Capacidade de seguir a estratégia do concorrente
23. As áreas funcionais se integram para atender às

necessidades dos clientes-alvo
24. Qualidade de atendimento(distribuição e atendimento)aos
clientes
25. Logística de atendimento, refletindo em maior
comodidade(rapidez) ao cliente.
26. Preocupação em descobrir necessidades adicionais dos
clientes
27. Oferta de produtos e serviços a preço e/ou condições
flexíveis
120
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1. Após a liberação de preços qual o comportamento dos entrantes potenciais

no mercado do Estado do Ceará?
2. A estrutura de custos (ex-refinaria,impostos,custos de produção e margens) é

adequada para que toda a cadeia de venda possa competir no mercado de
GLP do estado do Ceará?
3. Qual a opinião sobre a carga tributária estadual existente de

aproximadamente 25% sobre o valor do produto?
4. Por qual motivo as empresas de distribuição de GLP constroem suas bases

de engarrafamentos próximos às refinarias?
5. O poder de negociação dos compradores foi fortalecido com a liberação de

preços? Quem se beneficiou?
6. Com a abertura do mercado, que reflexos isto trouxe para as negociações

com a Petrobrás?
7. As distribuidoras de GLP para manterem a participação de mercado tiveram

que ampliar a área de atuação, quais as ações que tiveram que tomar para
conseguir seus objetivos?
8. Com a liberação de preços em 2001, o setor ficou mais competitivo?
9. Como as distribuidoras de GLP, estão tratando os custos com a

requalificação dos vasilhames domésticos, para atender as exigências do
governo federal?
10. Dentro da cadeia de vendas de distribuição de GLP, a logística tem que ser
bem trabalhada , como ocorre este serviço no atendimento ao cliente?
11. A ANP vem intensificando o recadastramento de todos os representantes da

área e revenda no Brasil, como as distribuidoras estão tratando este assunto?
12. Como funciona a cadeia de valores no segmento e distribuição de GLP?
121
13. Na opinião da distribuidora , o marketing é considerado como forma de obter
vantagem competitiva?
14. Em uma distribuidora de GLP, os serviços , podem gerar algum tipo de

vantagem competitiva?
122
ANEXOS
ANEXO A - LEGISLACAO DE GLP REGULADO PELO GOVERNO FEDERAL

O planejamento relativo ao segmento de gás, está a cargo da Agência
Nacional do Petróleo, que é o órgão responsável por estabelecer e fiscalizar os
procedimentos relativos a livre acesso a gasodutos, negociação de tarifas, vendas a
distribuidoras, etc.( Cardoso,2005,p.151).
Ainda conforme o autor mencionado acima,
A ANP – a Agência Nacional do Petróleo – é uma autarquia integrante da
Administração Pública Federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Tem por
finalidade promover a regulação, a contratação e a fiscalização das atividades
econômicas integrantes da indústria do petróleo, de acordo com o estabelecido na
Lei N 9478, de 06/08/97, regulamentada pelo Decreto n 2.455, de 14/01/98, nas
diretrizes emanadas do Conselho Nacional de Política Energética(CNPE) e em
conformidade com os interesses do País.
É função do órgão elaborar e fiscalizar todos os aspectos regulatórios relativos
à exploração, produção, transporte e comercialização do gás natural, cabendo às
agências estaduais os aspectos relativo à distribuição.
Atualmente, para que qualquer empresário possa abrir uma base de
envasilhamento de GLP, seja ela uma BDP (Base de Distribuição Primária, aquela
que recebe o produto diretamente da refinaria ou armazenadora), uma BDS (Base
de Distribuição secundária, aquela que recebe de uma BDP ou por carro tanque à
distância), ou até mesmo um novo duto de entrega e/ou interligação é preciso
atender a regulamentação da ANP e de outras entidades legais que são:
- Portaria n° 170, de 26 de Novembro de 1998 da ANP; “Estabelece a
regulamentação para a construção, a ampliação e a operação de
instalações de transporte ou de transferência de petróleo, seus derivados,
gás natural, inclusive liquefeito, biodiesel e misturas óleo diesel/biodiesel”.
- Portaria da ANP n° 161, de 10 de outubro de 1998, estabelece que as
companhias distribuidoras de GLP somente poderão construir base de
armazenagem ou envasilhamento de GLP, após a aprovação do projeto e
autorização de construção expedida pela ANP.
- Resoluções ANP n° 15 de 18 de maio 2 005, regulamenta o exercício da
atividade de distribuição de GLP.
123
- Resoluções ANP n° 14 de julho de 2 006, estabelece os critérios e os
procedimentos necessários para a implantação da prática de preço
diferenciado para GLP, destinado ao uso doméstico em recipientes
transportáveis de 13 kg..
- NBR n° 15186 da ABNT(Associação Brasileira de Normas Técnicas) de
22/02/2005, normatiza às base de armazenamento, envasamento e
distribuição de GLP – Projeto e construção.
Com base nas normas e legislação da ANP, ABNT e Petrobrás, enumera-se
abaixo os documentos que a empresa precisa para regulamentar a operação de
uma base de engarrafamento:
- Autorização de Operação (AO) – Para a empresa solicitar o pedido da
Autorização de Operação (AO), deve encaminhar à ANP, os seguintes
documentos;
- Licença de Operação (LO): Licença de operação é expedida pelo órgão
ambiental competente certificando que a empresa atende o especificado
pelo Estado/Município;
- Atestado de Comissionamento da obra expedida por entidade técnica
especializada, societariamente independente da empresa solicitante,
enfocando a segurança das instalações e certificando que as mesmas
foram construídas segundo normas técnicas adequadas. As normas
técnicas determinam as condições mínimas exigíveis para a elaboração do
projeto, as quais são:
Norma 0464 – Petrobrás – Construção, montagem e
condicionamento de dutos terrestre;
Norma 2180 – Petrobrás - Relatório para classificação de
locação de Gasodutos terrestres;
Norma 2246 – Petrobrás – Pré operação e operação de
Gasoduto;
Norma 2624 – Petrobrás – Implantação de faixas de dutos
terrestres;
Norma 2098 – Petrobrás – Inspeção de Dutos Terrestre em
Operação;
Norma 2801 – Petrobrás – Inspeção de Sistemas de Proteção
Catódica de Dutos Terrestres;
124
Norma 2775 – Petrobrás – Inspeção e manutenção de Faixas de
Dutos Terrestres e Relação com a Comunidade;
Norma 2180 – Relatório para Classificação de Locação de
Gasodutos Terrestres;
Norma 2572 – Petrobrás – Manutenção de Dutos Terrestres.
- Sumário do plano de manutenção das instalações de transporte e do
sistema da garantia da qualidade para a fase de operação, o qual é
expedido por empresa ou entidade técnica especializada, conforme
portaria 170 da ANP. Quanto a qualidade, a empresa verifica a
capacitação dos profissionais responsáveis pela execução e construção,
bem como, a qualidade dos materiais aplicados (tubos, consumíveis,
ensaios não destrutíveis nos materiais aplicados, certificado dos
soldadores,...) e a sua rastreabilidade através de certificado contendo as
especificações técnicas: Mecânica, física e química, emitido pelo
fabricante (Norma 0464 da Petrobrás).
- Procedimento Mútuo Operacional do duto de transporte de GLP e o Termo
de Ajuste quando aplicável – Este documento é assinado com a
Petrobrás, no qual é firmado entre a unidade expedidora e recebedora,
estabelecendo as condições operacionais para transferência de produtos.
Estabelece as responsabilidades e as atividades das empresas
envolvidas.
- Cronograma Físico-Financeiro da obra.
- Dados administrativos como o SICAF (Sistema de Cadastramento
Unificado de Fornecedores) - A resolução 15 da ANP, determina que todas
as distribuidoras de GLP, devem ter seu cadastro como parcial ou total. O
SICAF tem como finalidade cadastrar e habilitar parcialmente pessoas
físicas ou jurídicas, interessadas em participar de licitações realizadas por
órgãos/entidades do poder Executivo Federal, bem como acompanhar o
desempenho dos fornecimentos contratados.
As atribuições da ANP, as quais estão constantes da lei 9478/1997, conforme

pode-se observar abaixo:
Artigo 8 - Cabe a ANP:
125
Inciso I - Implementar a política nacional de petróleo e gás natural com
base na política energética nacional.
Inciso XIV - Articular-se com outros órgãos reguladores. Convênios
firmados com entidades estaduais, Energas e Secretaria de Energia da
Argentina.
Artigo 21 - Administração de todos os direitos de exploração e produção de

petróleo e gás natural, que pertencem a União.
Artigo 56 - A ANP poderá autorizar a construção e operação de gasodutos,

seja para suprimento interno, importação ou exportação.
Portaria 170/98 - Construção e operação de 5 gasodutos (4495 Km). artigo

58 - Facultar-se-á a qualquer interessado o uso dos gasodutos existentes
ou a serem construídos, cabendo a ANP acompanhar o valor e a forma de
pagamento das tarifas, bem como, regular a preferência do proprietário.
Portaria 169/98 - Critérios de livre acesso.

Artigo 60 - Poderá a ANP autorizar qualquer empresa a exercer a atividade
de importação e exportação de petróleo, derivados, gás natural e
condensado.
A Lei 9478/97 - artigo 58 - Prevê a figura do livre acesso à rede de

gasodutos de transporte: único instrumento para promover a competição no
suprimento.
Portaria ANP 169/98 - Explicita esta filosofia.
Conforme o Diretor da ANP, quando de palestra no Seminário

Internacional sobre Regulação e Defesa da Concorrência no Setor de Gás Natural
Porto Alegre, Dezembro de 2000, informou que a ANP atualmente trabalha no
aperfeiçoamento e complementação desta portaria, complementação esta que
poderíamos chamar de “Embrião de um Marco Regulador”.
Este “Marco Regulador” será composto basicamente dos seguintes

instrumentos:
. Revisão da Portaria 169/98 (Livre Acesso);
. Procedimentos de despacho;
. Procedimento de resolução de conflitos;
. Critérios para expansão da rede de transporte existente (open season);
. Critérios de tarifação.
Alem das atribuições a ANP tem como missão: promover a regulação,

contratação e a fiscalização das atividades integrantes da indústria do petróleo,
126
assim como regular e fiscalizar a distribuição e a revenda de combustíveis,
preservando o interesse público, o meio ambiente e promovendo a livre concorrência
e o desenvolvimento nacional.
127
ANEXO B - FUNÇÕES DA ANP E CADE – ANP (1999)
128
ANEXO C – LEGISLAÇÃO SOBRE O SETOR
LEGENDA
- Mais Utilizadas
REVOGA REVOGADA/ALTERA
Status ORIGEM TIPO Nº DATA_PUBLIC OBJETIVO /ALTERA DA ASSUNTO
Regulamenta a apuração das
quantidades de gás liqüefeito de
petróleo (GLP), armazenadas em
tanques, e disciplina a determinação
Vigente CNP RESOLUÇÃO 01/63 1963/02/12 Medição
das quantidades de gás liqüefeito de
petróleo recebidas pelas companhias
distribuidoras, por via marítima ou
por gasoduto.
Dispõe sobre o abastecimento e o
Vigente CNP RESOLUÇÃO 02/66 29.8.1966
consumo de GLP no país
Estabelece Norma para Instalação,
Vigente CNP RESOLUÇÃO 76/66 11/08/1966 operação e segurança de terminais
de GLP
Autoriza a Petróleo Brasileiro S.A. -
PETROBRÁS a construir e operar
Vigente CNP RESOLUÇÃO 09/66 1966/12/13 um sistema de tancagem reguladora Tancagem
de gás liquefeito de petróleo no
território nacional.
Aprova novas tabelas de coeficientes
Vigente CNP RESOLUÇÃO 06/70 1970/06/25 para correção da densidade e do
volume dos derivados de petróleo.
Estabelece Normas para a instalação
de redes de descarga de derivados
Vigente CNP RESOLUÇÃO 02/72 1972/04/25
do petróleo nos terminais marítimos,
fluviais e lacustres.
Dispõe sobre a revisão da Norma Revoga:
relativa ao Gás Liquefeito de Resol.
Vigente CNP RESOLUÇÃO 02/75 1975/01/07 petróleo.Estabelece a Norma CNP- CNP nº
02/REV. 3, que define as es- 02 de
pecificações do GLP 25/04/67
129
Institui a documentação relativa a
atividade de fiscalização do
Conselho Nacional do Petróleo,
dispõe sobre o Processo
Administrativo de que trata o Decreto
nº 4.071, de 12 de maio de 1939.
Dispõe sobre o Sistema de
Tancagem Reguladora (STR) para
os derivados de petróleo e
estabelece normas operacionais.
Dispõe sobre o armazenamento
Base
Vigente CNP RESOLUÇÃO 03/81 1981/01/13 mínimo e o estoque de segurança de
Armazenagem
petróleo e de seus derivados.
Estabelece normas para o envio,
pelas Empresas, de dados
estatísticos de Produção,
Distribuição e Consumo de
Vigente CNP PORTARIA 221/81 1981/06/25
Derivados do PETRÓLEO e
Distribuição e Consumo de Álcool
Etílico Combustível, Hidratado e
Anidro.
Cria o Mapa de Controle de
Movimento Mensal de Recipientes
Vigente CNP PORTARIA 395/82 1982/10/29 de GLP cheios (MCMM), e
estabelece normas para o seu
preenchimento.
Estabelece normas para localização,
construção, instalação, operação e
funcionamento dos Potos de
Revenda Comuns - PRCs
RESOLVEM: Proibir, em todo
território nacional, o uso de GLP, em
MJ/ MIC
Vigente PORTARIA 640/86 1986/06/02 veículos automotores, inclusive a
/MME
título de experiência, exceção feita
às empilhadeiras.
Dispõe sobre garantia de suprimento
nas transferências de derivados de
petróleo e álcool par fins
combustíveis, entre Bases Principais
e Secundárias, realizadas pelo
transporte ferroviário.
130
Revoga a Portaria CNP DIPLAN nº
Vigente CNP PORTARIA 223/87 28/10/1987 098/85, que estabelece a cor dos Cores botijões
botijões.
Acrescenta a alínea “d”,
respectivamente, nos artigos
primeiros das Resoluções CNP 16,
de 27 de novembro de 1984 e CNP
18, de 11 de dezembro de 1984, que
criaram a FUP e FUPA.
Estabelece normas para o envio,
pelas empresas Distribuidoras de
derivados do PETRÓLEO e AEHC,
de dados de movimentação de
Vigente CNP PORTARIA 16/89 1989/02/17 derivados do PETRÓLEO e álcool
etílico combustível para fins
estatísticos e de recolhimento e
ressarcimento das Parcelas "FUP" e
"FUPA".
RESOLVE: Estabelecer a liberdade
quanto a prazo de faturamento
estabelecidos entre as distribuidoras
e revendedores para seus clientes e
Vigente MINFRA PORTARIA 711/90 1990/07/03
delegar ao DNC o estabelecimento
dos prazos de faturamento
praticados pelas refinarias da
PETROBRÁS.
RESOLVE: Revogar Resoluções Nºs
13/80, 09/81 e 10/85 e a Portaria
CNP/DIFIS Nº 185/82, do extinto
CNP.
RESOLVE: Revogar a Res. Nº 17,
de 21/11/78 do ex-CNP, que prevê a
divisão do País em Regiões de
Consumo para fins de abastecimento
de derivados de petróleo e álcool
carburante.
131
Revoga:
O Art. 18
da Lei nº
Define crimes contra a ordem
8137/90,
econômica e cria o Sistema de
restauran
Estoques de Combustíveis. Inclui o
do a
uso do GLP em motores de qualquer
numera-
CONGRESS espécie, saunas, caldeiras e
Vigente LEI 8176/91 1991/02/08 ção dos Usos
O aquecimento de piscinas, ou para
arts. do
fins automotivos, em desacordo com
Dec. Lei
as normas estabelecidas na forma
nº
da lei, nos crimes contra a ordem
2848/40,
econômica.
Código
Penal
Brasileiro
RESOLVE: Determinar aos PR' s de
GLP, a apresentação em local
facilmente visível pelos Revoga:
consumidores, o nome ou razão Portarias
social do PR, a bandeira e o nome CNP nºs
Vigente DNC PORTARIA 08/92 1992/03/10 PR
da distribuidora a ele vinculada, 114/77,
endereço e telefone do órgão 129/77 e
encarregado de fiscalização, para 238/77
eventuais reclamações, bem como
de balança aferida, no PR/GLP.
Obriga as empresas distribuidoras de
GLP, a impressão por jato de tinta,
Vigente INMETRO PORTARIA 252/92 1992/10/16 Botijões
do valor nominal da tara nos botijões
e cilindros acondicionadores de gás.
RESOLVE: Aprovar a instrução

normativa Nº 01/92, que ordena os
Alterada: Pelas
processos administrativos de
Portarias DNC nºs.
Vigente DNC PORTARIA 27/92 1992/11/16 compensação de fretes e outras
07/95 (revogada) e
despesas conexas com o
15/95.
abastecimento de derivados do
petróleo e álcool carburante.
RESOLVE: Estabelecer critérios de

Medição das
Vigente DNC PORTARIA 23/93 1993/08/20 devolução das sobras de GLP nos
Sobras de GLP
cilindros de 45 e 90 kg.
132
Revoga:
Portaria
RESOLVE: Aprovar a Instituição
DNC nº Alterada: Pela Portaria
Normativa Nº 2 de 28/12/93, que
11/93 e DNC nº 03/94 nos
Vigente DNC PORTARIA 29/93 1993/12/28 disciplina a operacionalização do
demais itens 1.2 e 2 da Instru-
regime especial de preços aos
disposiçõ ção Normativa nº 2
consumidores de GLP.
es em
contrário.
RESOLVE: Limitar a compensação
dos fretes de transferência e de Ressarcimento
entrega de gás liquefeito de petróleo- Frete
GLP.
RESOLVE: Alterar os itens 1.2 e 2 Altera:
da Instrução Normativa nº 2 anexa à Itens 1.2
Portaria DNC Nº 29, de 28 de e 2 da I.
dezembro de 1993, aumentando de N. nº 2
Vigente DNC PORTARIA 03/94 1994/02/28
60 para 75 kwh por mês o limite de anexa à
consumo de energia elétrica para os Portaria
consumidores de baixa renda que DNC nº
fazem juz ao auxilio pecuniário. 29/93
RESOLVE: Alterar as alíquotas “ad
valorem” do imposto de importação
Vigente MF PORTARIA 471/94 1994/08/24
incidentes sobre diversos produtos
derivados de petróleo.
Revoga:
RESOLVE: Alterar o item III da
Os itens e
Instrução Normativa nº 1/92,
subitens
aprovada pela Portaria DNC Nº 27,
da I.N. nº
de 16/11/92, no que se refere a
Vigente DNC PORTARIA 15/95 1995/05/09 01/92, da
apresentação dos processos de
Port. DNC
solicitação de compensação de
nº 27/92 e
fretes que passa a vigorar com a
Port. DNC
redação dada por esta portaria.
nº 07/95.
Torna obrigatória a existência de
instrumentos de medição de peso
CONGRESS
Vigente LEI 9048/95 1995/05/18 nos postos de revenda de gás PR
O
liqüefeito de petróleo para uso
doméstico.
RESOLVE: estabelecer preços
máximos de venda ao consumidor de
Vigente MF PORTARIA 60/96 1996/03/29
derivados de petróleo e álcool etílico
hidratado para fins carburantes.
133
Revoga:
Estabelece condições mínimas de Portarias
segurança das instalações de DNC nºs
Vigente DNC PORTARIA 27/96 1996/09/16 Armazenagem
armazenamento de recipientes 58, 59, 60
transportáveis de GLP. e 61 de
1989
Estabelece critérios e procedimentos
Revoga:
para apresentação as distribuidoras,
Portarias
informações referentes à capacidade
Vigente DNC PORTARIA 28/96 1996/09/10 DNC nº
de armazenamento em tancagem e
26 de
base de distribuição de
03/08/95
combustíveis. (FCT)
Estabelece requisitos mínimos de
Botijões, NBR
segurança que devem ser atendidos
Vigente INMETRO PORTARIA 167/96 1996/10/25 8865,
para recipientes transportáveis de
Requalificação
aço para GLP.
Revoga:
Estabelece ao Posto Revendedor de
Parágrafo
GLP somente poderá armazenar e
2º do art.
comercializar o produto em
Vigente MME PORTARIA 06/97 1997/01/15 7º da PR
vasilhames da marca comercial da
Port. nº
Distribuidora pela qual tenha sido
843, de
credenciado.
31/10/90.
Revoga:
Determina os preços máximos de art. 1º da
venda ao consumidor de GLP, Portaria
Vigente DNC PORTARIA 06/97 1997/03/18
acondicionados em vasilhame de DNC nº
13kg. 22, de
31/07/96
Altera os preços máximos de venda
ao consumidor de Gás Liquefeito de
Petróleo - GLP, para uso domiciliar,
Vigente DNC PORTARIA 26/97 1997/07/01 acondicionado em vasilhames de 13
kg, nos postos re-vendedores
situados nas localidades listadas na
tabela anexa a esta portaria.
Estabelece os valores máximos das
tarifas dutoviárias de gás liquefeito
Vigente DNC PORTARIA 33/97 1997/08/08 de petróleo para os terminais de Dutos e Tarifas
Itabuna, Jequié e Itajaí, conforme
mostrado em quadro anexo.
134
Torna público os preços máximos de
venda ao consumidor de Gás
Liquefeito de Petróleo - GLP nos
Estados do Amazonas e do Piauí,
Vigente ANP PORTARIA 01/98 1998/02/02 para uso domiciliar, acondicionado
em vasilhame de 13 kg, nos postos
revendedores situados nas
localidades listadas nas tabelas
anexas a esta portaria.
Torna público os preços máximos de
venda ao consumidor de Gás
Liquefeito de Petróleo - GLP nos
Estados do Mato Grosso e do Acre,
Vigente ANP PORTARIA 02/98 1998/02/13 para uso domiciliar, acondicionado
em vasilhame de 13 kg, nos postos
revendedores situados nas
localidades listadas nas tabelas
anexas a esta portaria.
Constituí Comissão para coordenar
os trabalhos de planejamento
indicativo da expansão da infra-
Vigente ANP PORTARIA 153/98 1998/10/16
estrutura de abastecimento de gás
liquefeito de petróleo - GLP e propor
as normas correspondentes.
Estabelece que as companhias
distribuidoras de GLP somente Revoga o
poderão construir base de § 2º do
Vigente ANP PORTARIA 161/98 1998/11/06 armazenagem ou envasilhamento de Art. 9º da
GLP, após a aprovação do projeto e Portaria
autorização de construção expedida nº 843/90
pela ANP.
Fica sujeito a prévia e expressa
autorização da ANP o exercício da
atividade de importação de gás
liquefeito de petróleo (GLP).
Dispõe sobre as atividades de
projeto, construção e operação de
Vigente ANP PORTARIA 47/99 1999/03/25 transvazamento de sistemas de
abastecimento de gás liquefeito de
petróleo – GLP à granel
135
Institui Comissão da Infra-estrutura
de Abastecimento de Derivados
Básicos de Petróleo com o objetivo
de coordenar e orientar o
Vigente ANP PORTARIA 108/99 1999/06/25 planejamento indicativo de expansão
e otimização da infra-estrutura de
abastecimento de derivados básicos
de petróleo, excluindo gás liqüefeito
de petróleo – GLP.
Regulamenta os procedimentos para
a inutilização de recipientes
Vigente ANP PORTARIA 242/00 18/10/2000 transportáveis de gás liquefeito de Inutilização P13
petróleo – GLP com capacidade de
13 kg.
Estabelece normas e procedimentos
para o envio de informações martins
Vigente ANP PORTARIA 54/01 02/04/2001 mensais sobre o processamento,
movimentação e estoque de
matérias primas ... DCPP
Libera preço de venda de gás
liqüefeito de petróleo (GLP), a granel
ou acondicionado em vasilhame, nas
Vigente MME/MF PORTARIA 125/01 03/05/2001 Inutilização P13
unidades de comércio atacadista e
varejista, nas regiões centro-oeste,
norte, nordeste.
Regulamenta o exercício das
atividades de produção,
Comercialização
armazenamento, transporte,
de GLP por
Vigente ANP PORTARIA 84/01 24/05/2001 comercialização de GLP e diesel
central
pelas centrais petroquímicas
petroquímica
constituídas sob as leis brasileiras,
com sede e administração no Brasil.
Libera os preços do óleo diesel nas

Vigente MME PORTARIA 240/01 27/06/2001 unidades de comércio atacadista e
varejista em todo o país
Estabelece diretrizes necessárias

para a ação da ANP na proteção do
consumidor quanto a preços,
Vigente CNPE RESOLUÇÃO 04/2002 06/08/2002 qualidade e oferta de combustíveis.
136
Regulamenta o exercício da
atividade de revenda de GLP
Estabelecer as especificações dos
Gases Liqüefeitos de Petróleo - GLP,
de origem nacional e importada,
Vigente ANP RESOLUÇÃO 18/2004 06/09/2004 Produto
comercializados pelos diversos
agentes econômicos no território
nacional
Estabelece diretrizes necessárias
para que a ANP possa regular as
atividades que envolvem a
comercialização e o abastecimento
Vigente CNPE RESOLUÇÃO 01/2005 08/03/2005 de GLP
Reconhece como de interesse para a
política energética nacional a prática
de preços diferenciados para o gás
liquefeito de petróleo - GLP,
destinado ao uso doméstico e
acondicionado em recipients
transportáveis de capacidade até
Vigente CNPE RESOLUÇÃO 04/2005 05/12/2005 13Kg.
Regulamenta o exercío da atividade
Vigente ANP RESOLUÇÃO 15/2005 18/05/2005 de distribuição de GLP
estabelecer os critérios e os
procedimentos necessários para a
implementação da prática de preço
diferenciado para gás liquefeito de
petróleo (GLP), destinado a uso
doméstico e acondicionado em
recipientes transportáveis de
capacidade de até 13 kg.
Vigente ANP RESOLUÇÃO 14/2006 06/07/2006
Altera prazos da Resolução ANP
Vigente ANP RESOLUÇÃO 22/2005 01/08/2005 15/05 (Distribuição de GLP)
Altera prazos da Resolução ANP
Vigente ANP RESOLUÇÃO 24/2005 30/08/2005 15/05 (Distribuição de GLP)
Revoga as Portarias MINFRA 843 e
Vigente MME PORTARIA 69/2006 01/03/2006 225; e MME 60 e 334.
Fonte: do autor
137

Estratégias competitivas das distribuidoras de GLP no Ceará

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CARLOS HENRIQUE DE ALMEIDA MIRANDA

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GÁS

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GÁS

Dissertação submetida à Coordenação do

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Sandra Maria dos

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GÁS

Dissertação submetida à Coordenação do

Aprovada em ____/ ____/ _______.

A realização do curso de mestrado era um sonho que vinha sendo acalentado há

O trabalho tem o objetivo de analisar as estratégias competitivas das distribuidoras

Palavras chave: Estratégias, forças competitivas, distribuidoras de GLP, Ceará

FIGURA 1 - Cadeia de produção da indústria do petróleo .......................................36

GRÁFICO 1 - Participação das distribuidoras nas vendas de GLP..........................31

QUADRO 1 - Aplicações do GLP – uso em residências ........................................42

TABELA 1 - Quantidade de revendedores cadastrados por distribuidora ................34

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

APÊNDICE A – Carta de Encaminhamento da Pesquisa

LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS............................................................................9

LISTA DE QUADROS E TABELAS .........................................................................10

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................11

1.2. Delimitação do problema....................................................................................18

1.3. Pressupostos .....................................................................................................18

1.4. Objetivos ............................................................................................................19

1.4.1 Geral ...........................................................................................................19

1.5. Estrutura do trabalho..........................................................................................19

2. A INDÚSTRIA DO PETRÓLEO E O GLP..........................................................21

2.1. A indústria mundial do petróleo..........................................................................21

2.2. A indústria de petróleo no brasil - contextualização histórica e regulação .........23

2.3. A evolução do setor de glp no brasil ..................................................................29

2.4. O consumo de glp no brasil................................................................................32

2.5. A cadeia produtiva do petróleo no brasil ............................................................36

3. REFERENCIAL TÉORICO ................................................................................47

3.1. Estratégias competitivas ....................................................................................47

3.2. Tipos de estratégias ...........................................................................................53

3.3. Vantagem competitiva........................................................................................69

4. ASPECTOS METODOLÓGICOS ......................................................................74

4.1. Tipologia da pesquisa ........................................................................................75

4.2. População ..........................................................................................................76

4.4. Tratamento dos dados .......................................................................................82

5. FORÇAS COMPETITIVAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NO SETOR DE

5.1. Entrantes potenciais...........................................................................................84

5.2. Compradores .....................................................................................................93

5.3. Fornecedores .....................................................................................................94

5.4. Substitutos .........................................................................................................94

6. ESTRATÉGIAS DAS DISTRIBUIDORAS DE GLP DO ESTADO DO CEARÁ.97

6.1. Caracterização das empresas............................................................................97

6.2. Estratégias competitivas na percepção dos gestores ......................................101

6.3. Algumas considerações ...................................................................................105

Nos dias atuais é crescente a preocupação das empresas com a

Assinala Porter (1989, p.1), a idéia de que

A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas,

No âmbito de tal panorama o mercado de GLP é caracterizado principalmente

As distribuidoras de GLP no Brasil têm como fornecedor principal a

O GLP é largamente conhecido como gás-de-cozinha em razão da sua

A distribuição de GLP pelas companhias de gás no Brasil é com certeza o

Ante ao exposto, as distribuidoras de GLP devem se estruturar mantendo

De acordo com Porter (1989, p.3), em sua análise estrutural de indústrias,

O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a

Considerando que o Estado do Ceará é o terceiro no mercado do Nordeste

O trabalho fundamentou-se no que se refere aos procedimentos

Aprovada em / / ___.