Proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral

1.- Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.

Procedimiento: Entrevista con el mayor número de empleados, realizada de
preferencia por alguien externo a la empresa.
Duración: 2 meses.

El propósito es establecer la posición actual de la empresa, su rol actual, además de lograr

un acuerdo respecto de la evolución esperada del sector en el futuro, también se estará
construyendo una plataforma para seguir adelante con el desarrollo de la Visión, Misión y
Estrategias.
Se pueden emplear modelos de gestión estratégica tales como:
 FODA
 Fuerzas de Porter

Análisis Interno:
Fortalezas:
 Pertenecer a un holding dueño de la clínica privada más grande y prestigiosa de
la ciudad, lo cual le permite ofrecer planes orientados a atenderse en esa clínica,
más ventajosos que la competencia.
 Disponer de una completa clínica dental
 Tener la casa matriz en la ciudad, lo cual le permite a la alta gerencia un mayor
conocimiento del mercado local.
Debilidades:
 Obligación de orientar todos los programas de salid ofrecidos a la captación de
pacientes para la clínica del holding.
 Plana ejecutiva demasiado joven y deficitaria de experiencia ejecutiva general y
en el tema de Isapre en particular.
 Programas poco convenientes para otras ciudades distintas a Antofagasta
 Bajo desarrollo de la función promocional
 Deficitarias tecnología de información.
 Planes de baja cobertura fuera de la ciudad
 Planes de baja cobertura para atención fuera de la clínica del holding

Análisis Externo:
Oportunidades:
 Creciente inmigración de trabajadores de compañías mineras y de servicios a la
minería.
 Aumento del sueldo promedio

 Amenazas;
 Instalación de sedes de Isapres a nivel nacional, con centros médicos y dentales.

Fuerzas de Porter
 Proveedores: poco relevante
 Sustitutos: Fonasa para los sectores socioeconómicos medios y medios bajos,
seguros de salud.
 Clientes: Estos tienen una diversidad de ofertas de Isapres y además muchas
empresas han celebrado convenios con otras clínicas las cuales están en franco
crecimiento.
 Competidores potenciales: Este peligro es poco relevante, pues ya operan en el
mercado local las Isapres más importantes país.
 Competidores del sector: Disponen de mayor capacidad financiera, mayor
capacidad de gestión (comercial en particular), pueden prorratear sus gastos
comerciales en una mayor cartera de afiliados, uno han desarrollado la
estrategia de instalarse junto a un completo centro médico, y otros hacen
alianzas con clínicas a nivel nacional que operan en la ciudad.

2.- Establecer/confirmar la visión de la empresa.

Del Plan estratégico, se obtienen las siguientes definiciones estratégicas:

Visión: Queremos llegar a ser una la Clínica de alta complejidad, líder en el empleo
de tecnología de vanguardia a nivel nacional, con un amplio reconocimiento por la
calidad y confiabilidad de las prestaciones realizadas, posicionada como líder en el
segmento socioeconómico medio alto y alto de la II Región.

Misión: Somos una clínica privada que tiene el propósito de entregar atención de
salud en todas las áreas de la medicina, brindando nuestro servicio al más alto nivel
en el ámbito de la atención general, de la calidad del personal medico y asistente
médico, de localidad de su infraestructura y equipamiento y la oportunidad de la
atención. Orientando nuestro servicio a todas las personas de la II Región, que
atribuyan una alta valoración a la salud propia y de su grupo familiar y que
dispongan de los recursos para pagar el justo y ético valor de estas prestaciones.

Valores: …
 Excelencia en el servicio
 Discrecionalidad
 Responsabilidad
 Respeto por el paciente

Se agrega, focalizar la atención en el componente humano de la relación con los

afiliados
 Objetivos:
 Aumentar la participación de mercado en el segmento socioeconómico
medio alto y alto de la ciudad de Antofagasta, de un 30% a un 45%.
Próximos tres años.
 Captar en la ciudad de Calama el 80% del personal profesional y de su
grupo familiar, de las 30 empresas contratistas del sector minero más grande
que operan en la ciudad. Próximos tres años.

Metas (objetivos específicos menores o iguales a un año):

Estrategias:

3. Establecer las perspectivas

En esta etapa se deben definir cuales serían las perspectivas elegidas.
Para este caso se desarrollarán las perspectivas originales, estas son:

a) Financiera
b) Del cliente
c) Del Proceso interno
d) De formación y crecimiento

4.- Pasos para desglosar la Visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales

Perspectiva Financiera
Esta etapa debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las
otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas de largo plazo y, por lo tanto,
varias de las reglas y premisas de procedimientos generales parara las demás perspectivas.
Incluye aspectos tales como:
 Crecimiento y relación producto - producción
 Reducción de costos y productividad aumentada
 Inversión – capacidad de producción
 Rentabilidad
 Riesgo financiero

La Isapre “Vida Mala”, se orienta a medir fundamentalmente;

 Crecimiento y relación producto - producción
 Reducción de costos y productividad aumentada, fundamental dados los bajos
ingresos brutos versus los egresos por financiamiento de prestaciones, unido a una
cartera de afiliados limitados fundamentalmente a la II Región.
 Inversión – capacidad de producción
 Rentabilidad
Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes , como se satisface la
demanda y porque el cliente acepta pagar por esos productos o servicios. Esta parte del
proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral, se trata de desarrollar la
metodología que permita crear los productos y servicios adecuados, satisfaciendo por
costo – beneficio las necesidades de los clientes.

Factores a considerar:
 Oportunidad en la atención en las oficinas administrativas
 Flexibilidad en la diversidad de cartera de planes ofrecidos
 Ofrecimientos de especialistas en las áreas de mayor demanda.
 Satisfacción del afiliado con la atención recibida

Perspectiva del proceso interno

Primero se deben identificar los procesos de la empresa de manera general.

Las herramientas a considerar son:

Cadena del valor
Proceso de producción y entrega (fidelidad)
Identificación de recursos y capacidades

La Isapre “Vida Mala”, emplea las siguientes herramientas:

Cadena Del Valor:
Actividades primarias: Estudio y Desarrollo: Programas con cobertura en las
enfermedades más comunes en cuanto a: bonos, hospitalizaciones e intervenciones.
Operaciones: Capacitación de la fuerza de ventas

Actividades de apoyo: Empleo de tecnologías de información, capacitación del recurso

humano.

Perspectiva de Formación /aprendizaje) y Crecimiento

Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, es decir su
viabilidad en el tiempo.
La empresa debe considerar las actividades a desarrollar que le permitan mantener y
desarrollar el “know – how” necesario para comprender y satisfacer las necesidades de
los clientes y además apoyar la eficacia y productividad de los procesos que
actualmente están creando valor.
 Como metodología se puede emplear un Balance de Competencias:

Activos (capacidades y competencias Pasivo (financiamiento de las capacidades y

necesarias para el éxito) competencias, es decir quién la proporciona)
Servicio
Producción
Desarrollo del producto
Administración
Tecnologías de información

5. Identificar los factores críticos para el éxito

Es decir determinar que es lo que hace falta para que la Visión tenga éxito y cuales son los
elementos que afectarán más a los resultados. La empresa junto con identificar estos
factores críticos de éxito, los debe priorizar.

Se recomienda formar grupos de discusión para identificar por ejemplo los cinco factores
críticos principales, para luego establecer su prioridad .

Factores críticos de éxito de Isapre “Vida Mala”:

Rentabilidad
Fidelidad de los afiliados
Eficiencia de la fuerza de ventas
Capacidad de aprendizaje del mercado

6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio

La idea es identificar una relación de causa – efecto, a cual sea expresada por el indicador y
además el comportamiento de cada indicador y su mejoramiento nodebe perjudicar a otro
indicador, a esto se refiere el “equilibrio”.

La Isapre “Vida Mala”, debe considerar los siguientes indicadores:

Finanzas:
Rentabilidad: Ingresos brutos/ Total Activos * 100 =
Liquidez: Prueba acidísima: Efectivo/pasivo circulante

Cliente:
Promedio de antigüedad: Sum antigüedad clientes / Total clientes * 1000 =

Proceso Interno:
Tiempo prom. cierre de una venta: Total horas de fuerza de ventas / total nuevas afiliaciones * 100 =
 Tiempo de procesamiento de una afiliación:
Sum ( Fecha Primera cotización a la Isapre – Fecha de firma de traspaso)
/Total afiliaciones en periodo de tiempo

Aprendizaje y Crecimiento:
Capacidad de aprendizaje: Planes nuevos surgidos de análisis de información interna
/Total Numero de planes nuevos * 100 =

7- Establecer el Cuadro de Mando integral

Consiste en llevar los indicadores dentro de cada una de las perspectivas

consideradas:

Indicador Finanzas Cliente Procesos Internos Formación

Rentabilidad: Promedio de Tiempo Capacidad de
Ingresos brutos/ antigüedad: Sum prom. cierre de una aprendizaje: Planes
venta: Total horas de nuevos surgidos de
Total Activos * antigüedad fuerza de ventas / análisis de
100 = clientes / Total total nuevas información interna
clientes * 1000 afiliaciones * 100 = /Total
= Numero de
planes nuevos * 100

8. Desglose del Cuadro de Mando por unidad organizacional

Se trata de asignar los indicadores de las cuatro perspectivas a cada una de las unidades
que se relacionan con ese indicador.

9. Formulación de metas
Consiste en establecer el desempeño esperado en cada una de las perspectivas
consideradas, el que se debe reflejar como un valor específico en los indicadores
construidos.
Así, se tiene:

La Isapre “Vida Mala”, ha considerado los siguientes indicadores:

Finanzas:
Rentabilidad: Ingresos brutos/ Total Activos * 100 = 30 %
Liquidez: Prueba acidísima: Efectivo/pasivo circulante = 0.6

Cliente:
Promedio de antigüedad: Sum antigüedad clientes / Total clientes * 1000 = 3.5
años
Proceso Interno:
Tiempo prom. cierre de una venta: Total horas de fuerza de ventas / total nuevas afiliaciones * 100
= 8 horas
Tiempo de procesamiento de una afiliación:
Sum ( Fecha Primera cotización a la Isapre – Fecha de firma de traspaso)
/Total afiliaciones en periodo de tiempo = 15 días

Aprendizaje y Crecimiento:
Capacidad de aprendizaje: Planes nuevos surgidos de análisis de información interna
/Total Numero de planes nuevos * 100 = 60%

Junto con agregar el valor esperado para los indicadores, es decir las metas, se deben incluir
en el cuadro los “Factores Críticos para el éxito”, asociándolos con los indicadores y las
respectivas metas.

Área de Finanzas Cliente Procesos Internos Formación

atención
Rentabilidad Fidelidad de los Eficiencia de la Capacidad de
afiliados fuerza de ventas aprendizaje del
mercado
Metas Rentabilidad: Promedio de Tiempo de cierre Capacidad de
estratégicas 30% Antigüedad: 3.5 de ventas:8 horas Aprendizaje: 60%
años
Indicadores Rentabilidad: Promedio de Tiempo Capacidad de
Ingresos brutos/ antigüedad: Sum prom. cierre de una aprendizaje: Planes
venta: Total horas de nuevos surgidos de
Total Activos * antigüedad fuerza de ventas / análisis de
100 = 30 % clientes / Total total nuevas información interna
clientes * 1000 afiliaciones * 100 = /Total
= 3.5 años 8 horas Numero de
planes nuevos * 100 =
60%

10. Desarrollar un plan de acción

Esta etapa consiste en especificar las actividades a desarrollar con el fin de

concretar, los objetivos y así cumplir con las metas para luego realizar la Misión y
finalmente desarrollar la Visión. Esto implica que para cada actividad se deben especificar
responsable de la actividad, personal participante, recursos, y plazos (fecha de inicio y
término).

Ahora, si el plan estratégico esta formulado y los planes de acción est{an formulados
detalladamente, esta etapa simplemente consistirá en desarrollar el Plan de acción del Plan
estratégico.
11. Implementación del Cuadro de Mando integral

Esta etapa implica lo siguiente:

 Que el cuadro de Mando se use a través de la organización en los aspectos diarios
de la gestión. De este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada
unidad y, tendrá una participación natural en los informes, de manera que esta
implementación implica:

 Control, pues los componentes del Cuadro de Mando tendrán un impacto en las
operaciones de cada día.