Geração y - características e liderança: uma discussão sobre a

importância do autoconhecimento no desenvolvimento da confiança e

de uma cultura da transparência para estes líderes

Gustavo Emanoel Pacheco Portes (UEPG) gustavoepportes@gmail.com

Resumo: Trabalhar com pessoas nem sempre foi uma tarefa fácil. Pessoas possuem
idéias, pensamentos e sentimentos diferentes uma das outras. Na era do conceito, a
ciência destes fatores torna-se uma grande ferramenta, em face do cenário atual em
que o tradicional gerenciamento de pessoas cede espaço cada vez maior à liderança.
Gerenciar indica adequação; liderança indica influência e, em um cenário de constantes
mudanças, uma nova geração de líderes parece tomar cada vez mais espaço, a
geração y: jovens acostumados a inovações, recém graduados e nascidos nos anos 80.
Como em se tratando de seres humanos, há o fator psicológico, o autoconhecimento
torna-se imprescindível para a manutenção de liderança eficaz para a geração y e para
a solução dos desafios nesta era. Este artigo tem por objetivo analisar a importância do
autoconhecimento na liderança da geração y e como o domínio-próprio pode ser
importante para implantar confiança, manter a liderança eficaz e desenvolver uma
cultura da transparência entre líderes e liderados.

Palavras-chave: Geração y; Domínio próprio e liderança; Confiança na organização.

1 Introdução

Desde o princípio o ser humano teve problemas com o relacionamento interpessoal.

Chefes autocráticos ou excessivamente carismáticos marcaram eras na historia do
trabalho. Em face às mudanças emergentes, o velho modelo de chefe tornou-se
obsoleto, cedendo lugar ao gestor, o qual já tem seu posto ameaçado pelo novo
modelo: o líder. Este artigo tem por objetivo analisar a importância do
autoconhecimento na liderança da geração y e como o domínio-próprio pode ser
importante para implantar confiança, desenvolver a liderança e uma cultura da
transparência.

1.1 Apresentação do tema e problema de pesquisa

Liderança implica influência, e, influência, jamais pode ocorrer por coerção ou força,
deve surgir por vontade própria movida por sentimentos de confiança, segurança e
inspiração. Para influenciar deve-se possuir bons atributos que inspirem esta influência.
Este é exatamente o objetivo a galgar na era do conceito. Não bastasse o desafio;
surgem nas organizações a geração y, uma geração de jovens recém graduados e
grandemente adaptados à inovação, concebidos em um ambiente quase totalmente
moldado pela tecnologia e largamente influenciados por ela. Esta geração de líderes,
facilmente destaca-se pela versatilidade e atualização, contudo costumam apresentar
comportamento impaciente em relação a organizações que prezam pela segurança e
sobriedade de carreira, o que faz esta classe de líderes passar por diferentes cargos
em diferentes organizações dentro de pequenos espaços de tempo com o foco apenas
na ascensão de sua carreira profissional. Estas características demonstram a
necessidade de uma das grandes ferramentas da Gestão de Pessoas: a Psicologia, no
sentido de que auxilie a geração y a tornarem-se líderes refletidos, maduros, sábios e
plenamente influenciadores. Para tal o desenvolvimento da confiança entre líder e
liderados, através do autoconhecimento toma grande importância.

1.2. Justificativas

O ser humano é um ser sociável. Necessita viver em sociedade e apresenta a

tendência em confiar. Essa confiança é importante, mas pode ser perigosa se posta em
líderes não suficientemente responsáveis ou capazes. Segundo O’Toole e Bennis
(2009):
precisamos de um jeito melhor de avaliar líderes empresariais. Daqui para
frente tudo indica que o novo critério de liderança empresarial será algo na
seguinte veia: em que medida executivos criam organizações econômica, ética
e socialmente sustentáveis.

Problemas como inverdades ou sonegação de informação podem minar internamente a

confiança da organização, abalando a boa relação entre seus membros e podendo
culminar em grandes prejuízos.
“A transparência organizacional faz mais sentido ética e racionalmente falando, além de
fazer a empresa operar com mais eficiência e eficácia”. (O’TOOLE; BENNIS, 2009).
Tendo em vista a grande evolução dos meios de administração de pessoas, as
constantes mudanças e inovações, torna-se importante analisar esta nova liderança
incorporada no novo perfil que toma espaço dentro das organizações, os líderes da
geração y.
A maior parte deles concluiu a graduação numa das fases de mais rápida
expansão econômica em todo o mundo. Desenvolver a carreira num contexto
de alta disputa por profissionais, associada a uma série de mudanças
sócioculurais (como o fato de esses jovens terem crescidos conectados à
internet, por exemplo) resultou numa geração para a qual as antigas regras de
convivência corporativas já não faziam sentido (ROCHA, 2009).

Para compreender melhor o perfil desta geração, muitas empresas estão criando canais
específicos para se aproximar destes jovens. Seguindo a lógica de que uma geração
sucede a outra, logo haverá um grande percentual de líderes de geração y dentro das
organizações, o que demandará conhecimento sobre seu perfil para que suas
qualidades sejam corretamente desenvolvidas influenciando positivamente a
organização. Este fato torna necessário o conhecimento e aplicação da psicologia no
desenvolvimento da temperança para aperfeiçoamento das qualidades do líder e da
influência de sua liderança.

2 Fundamentação teórica

Segundo Davis e Newstrom (2001, p.36) “mudança no trabalho é qualquer alteração

que ocorra no ambiente de trabalho” Mudanças são comuns e muitas vezes
necessárias. Contudo podem trazer benefícios, se empregadas oportuna e
coerentemente ou se tornar geradoras de más conseqüências, se empregadas de
forma inadequada.
“Uma liderança capaz reforça um clima de apoio psicológico à mudança” (BOLT, 1987;
METZ, 1985 apud DAVIS e NEWSTROM, 2001, p.50) Um líder deve apresentar
mudanças com base em requisitos impessoais da situação e não nos seus
fundamentos pessoais de maneira que externalize defeitos de seu próprio caráter ou
pensamentos e sentimentos momentâneos. Tal atitude seria imprudente.
Todavia, um líder conhecedor de sua própria personalidade e refletido tenderá a tomar
decisões mais coerentes e adequadas à situação.
Como os líderes da geração y em si constituem uma mudança para a organização;
como afirma Rocha (2009) ao relatar que em seu perfil esta geração não se preocupa
com fidelidade à empresa, algumas vezes apresenta caráter impaciente e até
insubordinado torna-se relevante conhecer em maior profundidade as características
desta liderança para que as ferramentas da psicologia possam ser inseridas
adequadamente.

2.1 Liderança

De acordo com Hunter (2004, p.25) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como
sendo para o bem comum”. Desta forma, liderança é uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratica as ações
adequadas.
Para a verdadeira influência, é preciso haver plena compreensão da distinção entre
poder e autoridade, pois ambos podem influenciar.
Poder é “a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer” (HUNTER, 2004, p.26) e
autoridade é “a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você
quer por causa da sua influência pessoal” (HUNTER, 2004, p. 26). Logo, a liderança
como habilidade estará em ligação direta com a influencia através da autoridade, ou
seja, levar outros de boa vontade por seu estímulo próprio motivados por bons
sentimentos a tomarem decisões em resposta a autoridade de maneira a beneficiar o
grupo.
A motivação correta para a verdadeira liderança estará baseada em confiança:

quando confiamos em alguém, supomos que a pessoa agirá honesta e

sinceramente e que será confiável e previsível. Também supomos que essa
pessoa não se beneficiará de nossa confiança. Confiança é a essência da
liderança, porque é impossível liderar pessoas que não confiam em você
(ROBBINS, 2003, p. 57).
A confiança e o valor nela depositados modelam o acesso do líder ao conhecimento e à
cooperação.

2.2 O estilo de liderança da geração y

A geração y de acordo com Rocha (2009, p. 54) apresenta um perfil analítico que leva
os jovens a pensarem muito nos fatos antes de tomarem decisões, embora não
acostumados com preocupações sobre estabilidades em cargos, esta geração
demonstra ser perspicaz. Possui força e vigor intelectual que os capacita a exercer
grande influência.
Geralmente eles são muito responsáveis, gostam muito de tecnologia, o que os torna
extremamente atualizados e aptos para se adequar a mudanças.

O perfil desses profissionais é visto como inovador. Eles trabalham sempre

com alegria - o mundo pode estar acabando que eles não se intimidam,
continuam a se comportar com espírito de equipe, enfrentando os desafios
com serenidade. Eles ficarão preocupados com a situação atual, mas não
infelizes. (OLIVEIRA, 2009).

A liderança exercida por esta geração esta baseada em pilares de confiança; eles são
motivados por feedback, focam os resultados e se preocupam em realizar suas tarefas
no menor tempo hábil, se possível agregando alguma inovação ou algo que lhes
conceda algum mérito. São extremamente criativos e buscam criar laços de confiança
mutua entre colegas e liderados.
Não vêem a hierarquia como um argumento-fim, não costumam se prender tanto à
formalidade e apresentam uma educação que privilegia a individualidade e suas
manifestações. Segundo Periscinoto (2008):

outra característica marcante dos jovens da geração y é a capacidade de

realizar diversas tarefas ao mesmo tempo [...], ao mesmo tempo em que isso
comprova as habilidades multifacetadas necessárias para conseguir equilibrar
diversas actividades, muitas vezes esse aspecto também vem junto com a
dificuldade de esperar a concretização de um projeto de longo prazo.
Apesar de toda a versatilidade e inovação que a geração costuma apresentar, seu lado
“impaciente” pode desregular certos processos de liderança. Como afirma Oliveira
(2009) a “geração Y é uma equipe de resultados e não de processos, pois não tem
paciência para muitas argumentações e desculpas complexas”. Estes líderes resistem a
trabalhar com rígidas regras de vestimentas, com formalismos exagerados, o que pode
os levar a necessidade de adequações em sentidos específicos.
Esta impaciência pode ser fruto de pouco conhecimento sobre sua própria
personalidade, vantagem que se bem compreendida pode resultar em aperfeiçoamento
na liderança.

2.3 A importância do domínio-próprio

O domínio-próprio ou temperança está relacionado com todas as facetas da vida. Em

tudo precisamos decidir sobre quanto e como tomaremos nossas decisões. Diariamente
após acordarmos decidimos quanto e como teremos nosso desjejum, qual será a
medida, de que maneira e como desfrutaremos. Decidimos quanto dormiremos, quanto
se trabalhará e como se procederão estas atividades. Uma mínima diferença,
acrescentando ou diminuindo em quantidade e tempo no que se refere a qualquer
decisão da vida influenciará nos resultados, alguns irreversíveis.
No ambiente da liderança não há muita diferença. Todos os dias, líderes têm de tomar
decisões das quais dependem resultados de grande importância. É-lhes preciso com
freqüência pensar rapidamente, e isto só pode ser feito com êxito pelos que observam a
temperança.
“A mente se revigora sob o correto tratamento das faculdades físicas e mentais. Se a
tensão não é demasiada, sobrevém renovado vigor a cada esforço” (WHITE, 2001, p.
443) Lideres que costumam condescender com hábitos intemperantes, comem em
excesso, falam em excesso, trabalham em excesso, ou ainda, no sentido oposto,
reduzindo sempre a quantidade que lhes seria ideal, tenderão a tomar decisões que
refletirão estas características.
 Entre a mente e o corpo há um relacionamento admirável e misterioso.
Reagem um sobre o outro. Manter o corpo em estado sadio, a fim de que se
desenvolva a força, para que cada uma das partes da maquina viva possa agir
harmoniosamente, deveria ser o primeiro estudo de nossa vida. (WHITE, 2001,
p. 373, grifo do autor).

A mente exercerá influência sobre o corpo, como afirma White (2001, p. 396) “a mente
rege o homem todo. Todas as nossas ações quer sejam boas ou más, originam-se na
mente”. Desta forma, o cultivo do domínio-próprio sobre os pensamentos e a mente, de
modo que todas as atitudes tomadas sejam previamente refletidas, sábias e prudentes,
aliado à temperança sobre todos os hábitos da vida conduzirão a um grande poder de
influenciar coerente e positivamente e a um mais alto grau de assertividade na tomada
de decisões.
O fato do autoconhecimento agregar confiança e segurança própria também ajuda no
sentido de que não ocorram ações por motivos como desconfiança dos outros, ataques
inconscientes ou criações de situações que sejam tentativas inconscientes de fuga da
realidade. Muitos líderes tomam péssimas decisões por não terem suficiente confiança
em si mesmos de que a honra que seus subordinados receberiam caso suas decisões
fossem diferentes não iria diminuir ou anular sua posição individual como líder.
Logo, a temperança e o domínio-próprio que podem também advir do
autoconhecimento tornam-se indispensáveis à boa liderança.

2.4 A importância da confiança e transparência organizacional através

do domínio-próprio

Quando se fala em transparência, refere-se a muito mais do que simplesmente a plena

divulgação de informações. Transparência esta relacionada com verdade, não apenas
de informações que podem ser vinculadas, mas também ao fato de proporcionar
acesso irrestrito a toda informação relevante, ainda que sob prejuízo.
Uma empresa não pode inovar, responder a novas necessidades ou operar com
eficiência se as pessoas não tiverem acesso a informações relevantes, atuais e válidas.
Desta forma, cabe ao líder criar sistemas e normas que conduzam a uma cultura da
franqueza.
De acordo com O’Toole e Bennis (2009) “uma organização não pode ser sincera com o
público se não o for consigo mesma”. Isto indica a importância desta cultura.
Ciente de todos estes fatos, o conhecimento dos pontos positivos e negativos do
próprio caráter e personalidade moldarão as atitudes do líder de maneira que sejam
honestas, ponderadas, sinceras e autoconfiantes, permitindo o livre fluxo de
informações e o desenvolvimento de uma cultura da transparência.

3 A importância do autoconhecimento para geração y

A geração y como supra citado é composta por líderes peculiarmente inovadores e

quase irrequietos. Embora em sua grande maioria sejam largamente talentosos,
sinceros e criativos, demonstram possuir este lado impaciente que ora lhes serve de
âncora, ora de empecilho. Isto pelo fato de que não raro estes jovens estão sujeitos a
decisões precipitadas com vistas a objetivos maiores, o que os leva algumas vezes a
darem “passos maiores que as pernas”.
Estas atitudes são típicas de jovens que estavam acostumados a um determinado estilo
de vida - enquanto em sua graduação onde apenas vislumbravam de longe como em
um espelho as atividades reais nos postos de trabalhos que então, rapidamente,
passaram a assumir. Este processo pode ser considerado como um período de rápida
transição, ligado à falta de autoconhecimento, uma vez que não se espera que estes
líderes detenham sempre o mesmo perfil de liderança, esta transição ou harmonização
poderá ser amplamente explorada através do autoconhecimento. O autoconhecimento
proporciona àquele que o pratica obter um diagnostico muito preciso sobre todos os
pontos fortes e fracos, defeitos e virtudes de seu caráter. Levando em consideração
que o caráter de um indivíduo, ou o seu tipo psicológico como afirma Schiller (1826)
apud Jung (1960) é formado por pensamentos+sentimentos, este diagnóstico ajudará a
identificar quais as áreas que precisam ser corrigidas; as que se sobressaem; outras
ainda que podem ser aperfeiçoadas, modeladas, enfim uma larga variedade de opções
com vistas ao aperfeiçoamento de si mesmo.
Um das maneiras de conhecer-se a si é examinar-se nas atividades diárias. Tomar
tempo para tal, evitando, contudo que o “eu” seja centro excessivo das atenções, pois
isto poderia conduzir a uma inclinação ao egoísmo ou egolatria. Ler livros bem
escolhidos e selecionados sobre psicologia e autoconhecimento também são fonte de
ajuda. A religião se bem conduzida e racionalmente orientada conduzirá ao
autoconhecimento. Há na Bíblia, por exemplo, livros que intrigam psicólogos e são
verdadeiras gemas da psicologia e da sabedoria, como os livros de Salomão
(Provérbios e Eclesiastes), tido como grande sábio da história. Confiança em Deus
auxiliará no aperfeiçoamento do caráter.
Em posse deste conhecimento, e do conhecimento de seus defeitos, estes jovens
líderes poderão tomar mais cautela em áreas onde saibam não ter total domínio e
poderão aperfeiçoar-se neste sentido. Conhecendo as virtudes e áreas onde detêm
maior domínio poderão obter mais perfeito desempenho e liderança mais eficaz. Em
tudo estarão aptos a exercer e cultivar o domínio-próprio em todos os setores da vida e
especialmente na maneira de influenciar os liderados de tal modo que a honestidade,
transparência e, por conseguinte a motivação sejam cultivadas e amplamente
empregadas pelos jovens líderes.

4 Conclusão

De acordo com o exposto, conclui-se que a geração y é caracterizada por um perfil

inovador com tendências a volatilidade de comportamentos e liderança baseada em
confiança e resultados. Pela juventude de suas experiências demonstram a
necessidade do domínio-próprio em seu estilo de vida liderança.
O autoconhecimento e a pratica da temperança conduzirão, sobretudo, ao
aperfeiçoamento do perfil de liderança desta geração, permitindo a criação e a
manutenção de uma cultura de transparência e franqueza que por sua vez contribuirá
para o livre fluxo da informação e da transmissão do conhecimento conduzindo, assim,
oxigênio a toda organização e adaptando-a aos desafios da emergente era do conceito.

Referências
BENNIS, Warren; O’TOOLE, James. Chegou a hora de uma cultura da franqueza. Revista Harvard
Business Review, São Paulo, v. 87, n. 6, p. 40 – 47, jun. 2009.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, Jonh W. Comportamento humano no trabalho, v. 2, p. 36, 50 - 53. São
Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2001.
HUNTER, James C. O Monge e o executivo. Uma história sobre a essência da liderança, p. 25 - 27. Rio
de Janeiro: Sexante, 2004.
JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos, p. 134. Rio de Janeiro: Guanabara S.A., 1960.
OLIVEIRA, Fernanda C. Identificando e lidando com a Geração Y. Disponível em
<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5703/identificando-e-lidando-com-a-geracao-y.html>.
Acesso em: 06 jul. 2009.
PERISCINOTO, Alexandra. Geração Y chega à liderança! Disponível em:
<http://www.academiadofuturo.com/>. Acesso em: 06 jul. 2009.
ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas... e nada mais que a verdade, p. 57 - 59.
São Paulo: Pearson Education, 2003.
ROCHA, Márcia. Depois do primeiro choque de realidade. Como a crise mudou o perfil dos impacientes
executivos da chamada geração Y. Revista Exame, São Paulo, n. 12, p. 52 - 54, jul. 2009.
WHITE, Ellen G. Mente, Caráter e Personalidade, v. II, p. 373, 396, 443. Tatuí: Casa Publicadora
Brasileira, 2001.

Área temática: Gestão de Pessoas