Lean Sigma©©
Gemba Kaizen: Cómo
actuar en sólo 1 semana
Durante la implantación de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos pro-
yectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologías, tales como Gemba
Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.
L
Por Emma Giralt as Semanas de Gemba
y Xavier Serigó Kaizen son una herramienta
Consultores del Grupo de mejora orientada a la
Galgano consecución de resultados a
corto plazo. Se trata de una
forma nueva de trabajar,
donde nos focalizamos en la velocidad
como punto de partida para la aplicación
del sistema Lean. Gemba Kaizen es una
expresión japonesa construida a partir de
los términos “Gemba” (lugar de trabajo)
y “Kaizen” (mejorar). Por lo tanto, es
una mejora continua y sostenida basada
en la eliminación de los Mudas exis-
tentes en el puesto de trabajo (recor-
demos que esta palabra japonesa hace
referencia a los despilfarros existentes
en cualquier organización).
El Gemba Kaizen es un evento que
sirve para poner en marcha los principios
de la Lean. Consiste en la intervención
de un pequeño grupo de colaboradores
guiados por un consultor experto, traba-
jando en un área restringida (departa-
mento), con el objetivo de conseguir una
mejora drástica.
Permite obtener resultados cuantita-
tivos, relevantes y sostenibles en un pla-
zo de cinco días de trabajo. Son resulta-
dos que se reflejan en la
mejora continua de un
El Gemba Kaizen consiste en indicador (inventario en
trabajar en un área curso, órdenes servidas a
restringida (departamento), tiempo, espacio ocupado,
con el objetivo de conseguir reducción del Lead Time,
producción…), en una
una mejora drástica cantidad significativa
(entre un 10% y un 30%,
pudiendo obtener resultados por encima
de estos valores) y que además serán
duraderos en el tiempo. Por ejemplo, si
en la cadena de suministros se consigue
reducir los plazos desde la orden de
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compra de una materia prima al provee-
dor hasta la entrega del producto al
cliente, se reflejaría en una reducción de
inventario, del espacio para almacenes,
de las necesidades de transporte, de
costes, de obsoletos, etc….
Principios a seguir
Para alcanzar los resultados propues-
tos, se siguen las siguientes líneas de
acción: “Rápido y tosco, no lento y ele-
gante”. Es una forma original y potente
de concebir la acción: realizar cambios
rápidos, con gran dinamismo y sin dete-
nerse tanto en detalles formales, orien-
tándose al resultado.
“Hazlo y hazlo rápido”. Este slogan
confirma el anterior y es una llamada a
la acción inmediata. Se descubre así que
el trystorming (try: probar) es más poten-
te que el brainstorming (pensar sin
intención de actuar). Se trata por tanto
de una metodología 100% práctica, ya
que las mejoras no se plantean de forma
teórica si no que se traducen en una
aplicación práctica a lo largo del proyec-
to. En la base de estas líneas de acción
está la siguiente afirmación: “si no
logras obtener una mejora relevante en
tres días, significa que te estás equivo-
cando en algo”.
Normalmente cuando utilizamos la
palabra Calidad la asociamos a una
mejora en la atención y satisfacción del
cliente.....que a veces no es fácil de
cuantificar en términos de rentabilidad
económica en el corto plazo. El método
de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en
una sola semana, unos resultados cuan-
tificables que se demuestren rentables
para la organización.
Cada proyecto tiene una duración de
una semana por área. En
esta semana de trabajo se ANTES DESPUÉS
trata de identificar y reducir
los mudas o despilfarros que
se producen. En algunos
casos es muy visible, en
otros está oculto, pero en
todos es una fuente y una
oportunidad de mejora. No
hay ninguna organización
que sea una excepción. El
80% de estas acciones iden-
tificadas para la eliminación
del Muda tienen que ser rea-
lizadas durante la semana, y
todas ellas deben de estar
concluidas en el plazo de un
mes desde en inicio del
Gemba Kaizen.
La labor a realizar duran-
te la semana es principal-
mente de hacer, no de discu-
tir y plantear soluciones teó-
ricas, por lo que es impres-
cindible que los participan-
tes acudan con ropa de tra-
bajo (no chaquetas ni corbatas) y dis- relevantes debemos buscar nuevas for- Dos ejemplos del antes y el
puestos a ensuciarse las manos. Para mas de hacer las cosas y olvidar los enfo- después de implantar un
ello se debe utilizar ropa cómoda (cuán- ques históricos creando una revolución). Gemba Kaizen, en la línea de
do sea posible): vaqueros, zapatillas de producción y en el almacén
deporte, camisetas etc. Se trata de hacer Metodología
y no de definir las cosas, por lo que es
mejor venir preparados. Lógicamente, no Previamente a la realización de la
se utilizan ordenadores ni impresoras. semana se deben acometer algunas acti-
Se ha de crear un equipo de trabajo de vidades necesarias para el éxito del pro-
unas cinco personas conocedoras del yecto. Estas actividades incluyen, la
área donde se va a trabajar, con una recogida de datos necesaria para iniciar
dedicación exclusiva durante las jorna- la semana Gemba Kaizen.
das laborales que ocupen esa semana. 1) Visita inicial: La primera sesión se
Al mismo tiempo, la dirección, debe trata de una visita de planificación y
concienciar al resto de la organización definición de objetivos de la organiza-
de la priorización absoluta para todo lo ción. El objetivo de esta visita, es cono-
relacionado con el Gemba Kaizen, infor- cer la realidad productiva y logística de
mando a todos los departamentos sobre la organización a través
la posibilidad que durante la semana se de una visita detallada a
pida la intervención momentánea de las instalaciones y selec- La labor a realizar durante la
algún departamento y la necesidad de cionando la posibles áre-
una respuesta inmediata. En especial, as de trabajo y identifi- semana es hacer, no plantear
los departamentos de mantenimiento y cando los objetivos del teorías: los participantes
planificación deberán tener una priori- proyecto. En esta visita deben estar dispuestos a
dad máxima para este proyecto, realizan- se verifican también los ensuciarse las manos
do las tareas que se les soliciten con la datos recogidos, se iden-
máxima celeridad. tifican los nombres de los
Es necesario empezar la semana con participantes y las necesidades logísti-
mente abierta (no se trata de explicar las cas del evento, para poder cerrar la pla-
razones de por qué no se puede hacer, nificación de la semana. Tras esta visita
sino de hacer posible lo imposible) y cre- inicial, se disponen de las bases para
ativo (si queremos obtener resultados que dé inicio la semana.

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Lean Sigma©©
Situación Objetivo
de partida
Espacio (m2) 300 150
Recorrido de personas (m) 60
(por unid.)
Recorrido de producto (m) 100
Lead Time (días) 14
Tiempo de ciclo (horas) 26
Producción (unid./día) 13
WIP (días) 8 3
WIP (nº de unidades) 102
Productividad 0,37 0,46
(Prod./Nº operarios)
Calidad (defectos/unidad) 0,75 0,50
Las actividades a desarrollar durante
la semana son las siguientes:
• Lunes: Durante las primeras horas
del lunes se realiza una presentación
breve sobre las bases del Lean Manufac-
turing y su forma de aplicación, así como
los principios y el funcionamiento de la
Semana Gemba Kaizen. En esta reunión
inicial se presentan igualmente los obje-
tivos a conseguir y las herramientas a
utilizar a todos los participantes en el
proyecto. Seguidamente se procede a la
identificación de los tiempos de proceso
así como de las actividades de produc-
ción (realizando esta tarea por parte de
todos los integrantes del proyecto y con
el cronómetro en mano ya que se trata de
una herramienta para conocer el proceso
en detalle). Esta actividad permite reco-
ger los datos de la situación actual y
plantear los objetivos. A lo largo de este
primer día se obtienen los datos de par-
tida que se pretenden mejorar.
• Martes-Jueves: Durante estos tres
días se identifican los desperdicios
(Muda), se prueban sistemas para elimi-
narlos y se implantan las medidas defi-
nitivas para eliminarlos. Diariamente al
terminar la jornada se recogen los datos
de la situación alcanzada y se presentan
en una reunión de los participantes. A
esta reunión es necesario que asistan
los responsables de la planta. El horario
de trabajo durante la semana es intenso
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Resultado Resultado
(día 5) (%)
120 -60%
20 12 -80%
50 30 - 70%
3 2 - 85 %
24 15 - 42 %
16 16 +23%
2 - 85 %
50 30 - 70 %
0,50 + 35 %
0,25 - 66 %
comenzando pronto por la mañana y ter-
minando la jornada en ocasiones más
allá de las 8 ó 9 de la noche. El jueves
por la tarde se dedica principalmente a
preparar la presentación del día siguien-
te.
• Viernes: Durante la mañana todos
los participantes presentan los resulta-
dos más relevantes del proyecto y los
cambios realizados a la Dirección. El
resto de la jornada se dedica a elaborar
el plan de las acciones a realizar en las
semanas siguientes.
2) Visita de seguimiento: Tras la rea-
lización de la semana Gemba se realiza
una visita de seguimiento a la organiza-
ción con el objetivo de evaluar el progre-
so en la realización de las tareas identi-
ficadas y corregir potenciales desviacio-
nes, asegurando que se dan las circuns-
tancias para que la Lean Manufacturing
se siga implantando con éxito.
Dependiendo del tipo de organización
y de los objetivos marcados, el tipo de
acciones a realizar serán diferentes. Para
acabar, mostraremos algunos ejemplos
de resultados obtenidos en una línea de
montaje donde, durante la semana Kai-
zen se realizaron acciones de creación
de un único flujo (se revisaron flujos de
materiales y de personal), se realizó un
equilibrado de la línea y la introducción
de Kanbans para la gestión del material
en línea, entre otras actividades.