Universidad de Carabobo

Facultad de Ingeniería
Postgrado de Calidad y
Productividad

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

MATERIA: INTEGRANTES:

Indicadores de Gestión T.S.U. José A. Jiménez C.

PROFESOR: T.S.U. Jorge Reategui.

Ing. José Salazar

0
 INDICE

INTRODUCCIÒN 2

MARCO TEÒRICO 3

1. BREVE HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD 3

2. DEFINICIONES DEL BSC 3

3. LA ORGANIZACIÓN FOCALIZADA HACIA LA ESTARTEGIA 4

4. PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS

EN LA ESTRATEGIA 7

5. MAPAS ESTRATÉGICOS 13

6. PERSPECTIVAS DEL BSC 18

CONCLUSIÒN 28

BIBLIOGRAFÌA 29

1
 INTRODUCCIÒN

Las empresas en un mundo globalizado como el que existe actualmente, necesitan

diseñar sus estrategias de manera de ser competitiva en sus negocios. Las
organizaciones desarrollan sus habilidades para ejecutar sus estrategias planteadas,
una de las herramientas de gestión es la implementación de un Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como también se le conoce, fue

desarrollado por Robert Kaplan, profesor de contabilidad de la escuela de negocios
de Harvard y David Norton, consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategias. Esta metodología consiste básicamente en traducir la estrategia en
objetivos relacionados. Su desarrollo comienza en 1992 con la publicación de “The
Balanced Scorecard: Measures That Drive Perfomance” en la Harvard Bussines
Review.

Básicamente esta compuestos por cuatros perspectivas que son:

Perspectiva Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo

vista desde la perspectiva del accionista.

Perspectiva del cliente: La estrategia para crear valor y difenciación desde la

perspectiva del cliente

Perspectivas interna: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean

satisfacción en los clientes y accionista.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de

apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

2
 MARCO TEÒRICO

1. Breve Historia del Balanced Scored Card (BSC)

El BSC es desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la escuela de

Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategias) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la
división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar
nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una
empresa del sector de semiconductores.

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que

dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el
impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de las empresas,
especialmente en aquellas en que existía una fuerte intensidad tecnológica.

La evolución del BSC se inicia en 1.992 con la publicación de “The Balanced Scored
Card: Measures That Drive Perfomance” en la Harvard Bussines Review. Este
documento causó un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se
hizo merecedor del premio al mejor artículo del año por dicha revista.

2. Definiciones del BSC

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de

Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos
aspectos fundamentales de toda organización (Lcdo. Armando Guerra, Mejores
Prácticas, 05- 2004).

3
El BSC es una herramienta de gestión de desempeño en las organizaciones y tiene
éxito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones (Fernando
Vigorena Pérez, Director Ejecutivo de Entrepreneur).

El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organización (Alberto Fernández,
Profesor adjunto del IESE).

El BSC proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de

forma coherente y clara (Kaplan y Norton, La Organización Focalizada en la
Estrategia, pág. 23).

3. La Organización Focalizada hacia la Estrategia

En la economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos materiales,
transformando la materia prima en productos terminados. Un estudio de Brooking
Institute de 1982, mostraba que los activos tangibles representaban el 62% del valor
del mercado de las organizaciones industriales.

Diez años después la proporción había bajado hasta el 38%. Estudios mas recientes
han estimado que a finales del siglo XX el valor contable de los activos tangibles
representaba solamente entre el 10% y el 15% del valor de mercado de las empresas.

Como lo que se trata es buscar la forma de medir los valores intangibles, aquellos que
no eran reflejados en las cuentas financieras de las empresas, pero que son las fuentes
de la competitividad. Las organizaciones de la actualidad reconocen este valor y las
ventajas competitivas que proporcionan el conocimiento, las capacidades y las
relaciones intangibles creada por los trabajadores, que de las inversiones en activos
físicos.

4
En 1.992, se introduce el BSC por Kaplan y Norton, que según ellos; “En aquel
momento consideramos que el BSC era medir resultados, no aplicar una estrategia.
Partíamos de la premisa que basarse exclusivamente en los indicadores financieros
como sistema de gestión llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores”
(Kaplan y Norton, La Organización Focalizada en la Estrategia, pág. 15).

La confianza exclusiva en indicadores financieros daba lugar a comportamientos a

corto plazo que sacrificaban la creación de valor a largo plazo por resultados a corto
plazo. El BSC mantenía los resultados financieros, los indicadores tardíos, pero los
complementaba con la medida de las causas, los indicadores anticipados, de los
futuros resultados financieros.

En vista que los indicadores financieros llevaban a las organizaciones a cometer

errores, el BSC se enfoco en medir las estrategias a través de todos los objetivos,
financieros y no financieros que debían derivarse de la visión y estrategia de la
organización.

Varias empresas implementaron el BSC, como: Mobil Oil Corporation`s North

America Markting and Refining Division, CIGNA Corporation`s Property and Caual-
ty Division, Chemical Retail Bank y Brown & Root Energy Services Rockwater
Division, que se encontraban funcionando por debajo de su capacidad.

El BSC les proporciono éxitos y un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado
para gestionar la estrategia. Este nuevo sistema de gestión tiene tres dimensiones:

a) Estrategia: Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal. El BSC

permite que las organizaciones describan y comuniquen su estrategia de
manera que se comprendan y apliquen.
b) Enfoque: Crear un enfoque muy fuerte. Con el BSC como ayuda de
navegación, cada recurso y cada actividad de la organización queda alineado a
la estrategia.

5
 c) Organización: Moviliza a los empleados para que actúen de manera diferente.
El BSC proporciona la lógica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos
organizacionales entre unidades de negocio, servicios compartidos y
empleados individuales.

El BSC permite a las empresas enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de
negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la información, y también los
recursos financieros, con la estrategia de la organización (ver figura 1).

EQUIPO DIRECTIVO

UNIDADES DE
NEGOCIOS TECNOLOGIA
DE LA
INFORMACIÒN

ESTRATEGIA
PRESUPUESTOS
RECURSOS
E INVERSIONES
HUMANOS
DE CAPITAL

Alineación y concentración de recursos en la estrategia fig. 1

6
Por otro lado, el BSC va mas allá de ser un sistema para medir resultados y
transformarse en el marco organizativo de un sistema de gestión estratégica. Un BSC
estratégico sustituyo al presupuesto como elemento central de los procesos de
gestión, pasando a ser el sistema operativo de un nuevo proceso de gestión
estratégica.

4. Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

La estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la

coherencia de los limitados recursos de la organización producen resultados
espectaculares. Las empresas que han aplicado el BSC con éxito han descubierto un
modelo repetido donde siempre el enfoque es hacia la alineación de la estrategia.
Aunque cada empresa, tenga retos diferentes, se puede mencionar cinco principios de
la estrategia:

4.1 Traducir la estrategia a términos operativos

En la era del conocimiento la estrategia debe ejecutarse en todo los niveles de
la organización. Las personas cambian su comportamiento y adoptar nuevos
valores. La clave de esta transformación es colocar la estrategia en el centro.
La estrategia no se puede aplicar sino se comprende, y no se puede
comprender sino se describe; para ello hay que crear un marco confiable y
coherente para describirla.
Los marcos financieros funcionaban bien cuando las estrategias competitivas
se basaban en adquirir y gestionar activos tangibles (terrenos, galpones, etc.).
En la economía de hoy el conocimiento crea valores intangibles como
habilidades y conocimiento del trabajador. Los valores intangibles
contribuyen a la creación de valor.
El BSC proporciona un nuevo marco para describir una estrategia al vincular
activos tangibles en actividades que crean valor. El BSC puede usar mapas de
estrategias y relaciones causa-efecto para describir la forma en que los activos

7
 intangibles movilizan y combinan con otros activos tanto tangibles como
intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los
resultados financieros deseados.
Por otra parte, los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral permiten
medir los valores tangibles. Los vínculos medidos de la relaciones causa-
efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles (financieros).
El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del BSC
proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el
accionista a partir de activos intangibles. Al traducir su estrategia a la
arquitectura lógica de un mapa estratégico y un BSC, las organizaciones crean
una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades y
empleados.

4.2 Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es la meta del diseño de la organización. Las organizaciones
cuentas con muchos sectores como departamentos financieros, de negocios,
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que pueda
funcionar en conjunto cada una de ellas debe estar conectada e integrada.
Las organizaciones se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades
funcionales como finanzas, producción, marketing, ventas, ingeniería y
compras, cada una de ellas tiene un conocimiento, un lenguaje y una cultura
que le son propios. Pero aparece una dificulta en la implementación de la
estrategia, que es la falta de comunicación y coordinación.
El BSC es el sistema que les permite a las unidades de las empresas describir
y aplicar sus estrategias. Para una mayor efectividad del BSC cada una de las
unidades debe alinearse y vincularse entre sí. Los vínculos del BSC ayudan a
gestionar unidades de servicios compartidos y unidades de negocios
descentralizado dentro de una única entidad empresarial. Este vinculo se le
conoce como “la estructura estratégica de la organización”, el cual describe la

8
 forma en que la organización crea sinergias mediante la integración de las
actividades de unidades que, quedarían segregadas e independientes.

4.3 Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

Las organizaciones basadas en la estrategias necesitan que todos su personal
comprenda y realicen su trabajo basada en la estrategia de la empresa de
manera de lograr el éxito. Aquí no se trata de dirigir desde arriba hacia abajo,
sino de comunicar desde arriba hacia abajo. Los directivos utilizan el BSC
para comunicar la estrategia, sin embargo, algunos observadores son
temerosos de comunicar sus estrategias a todo el personal, por miedo a que se
filtre informaciones valiosas de las empresas, pero Brian Baker de la empresa
MOBIL responde a esta critica así: “Conocer nuestra estrategia les servirá de
poco, a no ser que pueda aplicarla. Por otro lado, no tenemos posibilidad de
aplicar nuestra estrategia si nuestra gente no la conoce. Es un riesgo que
tenemos que correr” (Kaplan y Norton, La Organización focalizada en la
Estrategia, pág. 26).
El BSC brinda a las organizaciones una herramienta de comunicación y
alineación, y centra las energías y talentos de los empleados en los objetivos
estratégicos de la organización.
El BSC tiene tres procesos de alinear a los empleados con esta estrategia:
 Comunicación y aprendizaje: Los empleados deben conocer y
entender la estrategia si requiere que la implemente. Crear
conocimientos y compresión por parte del empleado es el objetivo de
proceso de comunicación eficaz.
 Desarrollar objetivos personales y de equipos: Los empleados
deben entender cómo pueden influir en la implementación de la
estrategia. Los directivos deben ayudar a los empleados a fijar metas
individuales y de equipo que sean coherentes con el éxito estratégico.
 Sistemas de incentivos: el equilibrado. Los empleados deberían sentir
que, cuando la Organización tiene éxito, ellos participan en la

9
 retribución; análogamente, cuando la Organización no tiene éxito,
deberían notar también parte del golpe. Los sistemas de incentivo y
compensación proporcionan el nexo entre los resultados de la empresa
y los incentivos individuales.

4.4 Hacer de la estrategia un proceso continuo

La mayoría de las organizaciones, la gestión gira alrededor del presupuesto y
el plan de operaciones, donde se dedican a verificar los resultados
comparándolas con el plan diseñado, de manera de corregir las desviaciones
que se van presentado a lo largo del proceso. Desde luego, este procedimiento
no es malo, sin embargo, para la mayoría de las organizaciones sus directivos
no se reúnen para discutir la estrategia a implementar.
Las organizaciones que han implementado el BSC con éxito han introducido
un proceso que les permite gestionar las estrategias, utilizando un proceso de
“doble lazo” que integra la gestión de presupuestos y operaciones con la
gestión de la estrategia.
Un sistema de informe basado en el BSC permite monitorear la evolución de
la estrategia y tomar las medidas correctoras, además, sirve de eje en el
proceso de aprendizaje estratégico, uniendo el proceso de control de
operaciones con el de aprendizaje y control para la gestión de la estrategia.
El nuevo sistema de gestión esta basado en la estrategia (ver fig. 2) e
introduce tres maneras de recuperar el sistema de gestión:
 Enlaza la estrategia y el presupuesto: los objetivos a alcanzar y la
iniciativa estratégica del BSC vincula la retorica de la estrategia con el
rigor de los presupuestos. Hoy las empresas, que operan en entornos
en cambio constante, han empezado a sustituir los presupuestos fijos
por previsiones continuas.

10
 Poner a prueba, aprender y
ESTRATEGIA adaptar

 Poner a prueba vínculos

causales.
Lazo de  Simulación dinámica.
aprendizaje  Análisis empresarial.
estratégico
Actualizar la estrategia  Estrategia Empresarial.

Poner a prueba las

hipótesis
Enlazar estrategia
y presupuesto BALANCED

 Objetivo de SCORECARD Informes

resultados.
 Iniciativa Cerrar el lazo estratégico
estratégica.
 Previsiones  Retroalimentación
continuas. estratégica.
 Reunión de la
PRESUPUESTO dirección.
 Responsabilidad

Recurso Lazo de gestión de operaciones Revisión

OPERACIONES

Input Output
(Recursos) (Resultados)

La solución: hacer de la estrategia un proceso continuo (fig. 2)

 Cerrar el lazo de estrategia: los sistemas de retroalimentación

estratégica unidos al BSC proporciona un nuevo marco para realizar
informes y un nuevo tipo de reunión de directivos (centrado en la
estrategia). La responsabilidad pasa de gestionar silos funcionales a
gestionar argumentos estratégicos integrados.

11
  Poner a prueba, aprender y adaptar: El Balanced Scorecard hace
explicitas las hipótesis de la estrategia. Los equipos ejecutivos pueden
ser más analíticos a medida que examinan y ponen a prueba hipótesis
estratégicas con la información del sistema de retroalimentación del
BSC.

Con el sistema de gestión basado en la estrategia, los equipos de dirección

pueden:

 Monitorizar la actuación frente a la estrategia.

 Trabajan como equipos para interpretar los datos.
 Desarrollan nuevas ideas estratégicas.
 Actualizan los indicadores de los Balanced Scorecard.
 Cambian sus presupuestos.

4.5 Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Implementar un Balanced Scorecard basado en la estrategia requiere del
concurso de toda la organización, por eso es importante que los directivos de
las organizaciones puedan comprender el sistema e internalizarlos, por que lo
que se trata es de trabajar en equipo y es aquí donde los directivos tienen una
responsabilidad en la participación activa de todo el personal.
Un BSC comienza con éxito si se comienza reconociendo que no es métrico,
sino que es un proyecto de cambio, donde la atención se centra en la
movilización y en la creación de empuje para lanzar el proceso. Luego que la
organización se encuentra movilizada se traslada la atención hacia la
gobernabilidad, haciendo énfasis en enfoques fluidos y basados en equipos,
que permitan hacer frente a la naturaleza sin estructura de la transición a un
nuevo modelo de actuación.
Por ultimo aparecen las nuevas fases para un nuevo sistema de gestión
estratégicas, cuyas fases pueden evolucionar en un periodo de dos a tres años.

12
 La primera fase sirve para que la organización identifique que necesita un
cambio, John Kotter la describe como la transformación que comienza por
arriba, con tres acciones discretas a cargo de los líderes: a) establecimiento de
un sentido de urgencia.; b) creación del equipo que servirá de guía; c)
desarrollo de una visión y una estrategia.
Una vez que se ha lanzado el proceso de cambio, los directivos deben
establecer el proceso de gobernabilidad que les permita guiar la transición,
este proceso va reforzar los nuevos valores culturales ante la organización. Es
importante romper con las estructuras viejas o tradicionales basadas en el
poder.
En la medida que el proceso avanza los directivos pueden modificar sus
sistemas de gestión, de manera de consolidar el progreso y reforzar los
cambios.
Las organizaciones que adoptaron el BSC, describieron la estrategia mientras
que el sistema de gestión conectaba cada una de las partes de la organización
con el BSC.

5. Mapas estratégicos

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles

en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento (Kaplan y Norton, La Organización focalizada en la
Estrategia, pág. 85).

El mapa estratégico permite confeccionar una arquitectura que permite detallar la

estrategia, donde la relación causa-efecto constituya la hipótesis de la estrategia que
se vaya a desarrollar, ver el ejemplo de la figura 3, donde la perspectiva financiera
contiene dos argumentos que son crecimiento y productividad.

13
 La estrategia de crecimiento de La estrategia de Productividad
ingresos

Crecimiento

Perspectiva
Crecimiento Productividad
Financiera Rentable

Perspectiva

del cliente

Imagen
Diseño de Calidad/ajuste Precio/ Oferta Disponibilidad Experiencia
moda constante
de marca utilidad completa De compra

Crear imagen
nnn Experiencia de compra
Producto acertado

Perspectiva

Interna

Tema Tema Tema Tema

“Conseguir “Excelencia en “Fuentes y “Experiencia de

moda” distribución” compra”
Dominio de

Marca”

Perspectiva

de aprendizaje Constancia Alineación Competencia Infraestructura

y Estratégica de objetivos del personal Tecnológica

crecimiento

Fig. 3 Mapa estratégico de un minorista de ropa

14
La perspectiva del cliente destaca la importancia de la moda y de una línea de
productos, por otro lado en la perspectiva interna se observa que hay cuatro puntos
que son: dominio de marcas, excelencia en moda, fuentes y distribución, y la
experiencia de compra; por ultimo tenemos que en la perspectiva de aprendizaje hay
cuatro puntos donde al personal se concientizan en la estrategia, se alinean con los
objetivos, hay competencia personal y por último se instala una infraestructura
tecnológica.

En este ejemplo se observa como el mapa estratégico y el BSC relacionados con

fuentes y distribución define la lógica del enfoque de mejorar el producto, calidad y
disponibilidad, por tanto la relación causa-efecto y los indicadores van a determinar
los objetivos e iniciativas del Balanced Scorecard.

Para que la estrategia tenga éxito dentro del Balanced Scorecard, los directivos de las
organizaciones deben comprender que la estrategia debe describirse de una forma
disciplinada, y que no solamente es un proceso de gestión, o al menos no debería
serlo. La estrategia es un paso en proceso continuo lógico que mueve a una
organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los
empleados que están en primera línea y en los servicios centrales.

La estrategia vista desde el Balanced Scorecard es exigente, no solamente debe

tomarse en cuenta las perspectivas, la identificación y la formulación de objetivos, los
indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. Sino que es necesario que se
le de respuestas a las siguientes interrogantes:

 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?

 ¿Qué indicadores son los apropiados?
 ¿Cuáles son los valores de los objetivos que se ajustan?
 ¿Qué acciones deben priorizarse?
 ¿Como deben planificarse, realizarse y controlarse todos estos contenidos?

15
El BSC, actúa como un importante catalizador que asegura y acelera el proceso del
management estratégico. Por lo cual se convierte en un elemento importante en una
organización que sabe de sus potencialidades de éxito y las amplias.

En la estrategia se debe tener en cuenta la visión, misión y los valores que posea la
organización, la cual dibuja o aclara el panorama que ayuda al personal a comprender
por qué y como debería apoyarla, la figura 4 presenta una visión de la estrategia,
donde la misión es el punto de partida de por qué existe la organización o cómo
encaja una unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia.

Misión
Por qué existimos
Valores
fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Fig. 4 Traducir una misión a resultados buscados

16
El proceso de creación de un BSC, se basa en tener como premisa la estrategia como
hipótesis, lo cual implica llevar a una organización
Accionistas desde su posición actual hacia
Clientes una
Procesos
satisfechos
posición futura deseable encanta
pero incierta. El BSC efectivos
permite describir la hipótesis
dos
estratégica como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explicitas y se
pueden probar.

La hipótesis separa las actividades que actúan como causas (indicadores anticipados
de los resultados deseados (indicadores retrasados). En la figura 5 se ilustra como el
BSC define los objetivos y actividades a corto plazo (las causas) que diferenciara a
una organización de su competencia y crearán valor a largo plazo para clientes y
accionista (los resultados).

El proceso comienza desde arriba hacia abajo, definiendo la estrategia desde la

perspectiva de accionista y cliente. Pregunta ¿Cuáles son los objetivos financieros de
crecimiento?, luego que son especificados los objetivos financieros, el proceso
continua preguntando ¿Quiénes son los clientes escogidos que generan crecimiento
de ingresos y una mezcla más rentable de productos y servicios?, ¿Cuáles son los
objetivos, y cómo medimos el éxito alcanzado en ellos?. La perspectiva del cliente
también debe incluir la propuesta de valor, que define la forma en que la empresa se
diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes escogidos.
El proceso interno defines las actividades para crear la propuesta de valor, así como
los resultados financieros deseados y por último para ejecutar los procesos internos la
organización se basara en su infraestructura, las habilidades, capacidades y
conocimiento de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabaja.

17
 Fig. 5 Definición de las
relaciones causa-
efecto de la
estrategia

18
 6. Perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

La función de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es fijar, ya antes del
proceso para la determinación de la estrategia, un modelo de pensamiento que
garantice que se van a tener en cuenta todos los aspectos importantes de la empresa y
además en una relación equilibrada (Horvàth and Partners, Dominar el Cuadro de
Mando Integral, pág. 54).

El análisis de cada perspectiva durante la derivación de los objetivos estratégicos

busca evitar que, durante la formulación y seguimiento de los objetivos, se produzca
una forma de pensamiento demasiado unilateral.

El Cuadro de Mando Integral evita el aislamiento de las perspectivas, porque las

convierte en algo explícito y las contempla como interdependientes y de igual
importancia.

6.1 Perspectiva financiera

Muestra que los objetivos de alto nivel (rentabilidad de la inversión y ganancias) se

basan en la gestión simultánea del crecimiento y la productividad.

Esta perspectiva representa (siempre que se trate de una empresa orientada hacia la
rentabilidad) la mira para el éxito o el fracaso de una estrategia. Contiene aquellos
objetivos e indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecución de la
estrategia (Horvàth and Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, pág. 56). El
fondo de esta perspectiva es preguntarse lo siguiente: “¿Qué objetivos se derivan de
las expectativas financieras de nuestros inversores?.

Las empresas tienen o eligen un objetivo que predomine en el éxito a largo plazo,
históricamente el objetivo financiero dominante que se ha usado es la versión del ROI
(rentabilidad de la inversión) o ROCE, sin embargo las empresas también han

19
adoptados otras medidas de valor como el EVA, ROI del flujo de caja y variaciones
del flujo de efectivo descontado.

Sin embargo, sea cual sea el indicador usado para medir el objetivo financiero, las
empresas poseen dos estrategias básicas para impulsar los resultados financieros: el
crecimiento y la productividad, como lo indica la fig. 6.

La estrategia de crecimiento de los ingresos se basa en desarrollar nuevas fuentes de

ingreso y rentabilidad, generalmente tiene dos componentes:

 Construir la franquicia: nuevas fuentes de ingresos en nuevos mercados,

nuevos productos y nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia implica
los máximos cambios y necesita un tiempo más largo de ejecución.
 Incrementar el valor de los clientes: trabajar con los clientes actuales para
expandir su relación con la empresa. Este componente tiende a tener una
duración intermedia y se basa en procesos como las ventas cruzadas y el
desarrollo de soluciones para profundizar las relaciones con los clientes.

Crear más valor para los accionistas

Estrategia de crecimiento en los ingresos Estrategia de productividad

Construir Aumentar Mejorar Utilización

la estructura de activos
el valor del de costos
franquicia cliente

Nueva fuente de Mejorar la Costes más bajos Activos actuales

estabilidad de los por unidad
ingreso clientes actuales Nuevos activos

Fig. 6 Creación del mapa estratégico: la perspectiva financiera

20
La estrategia de productividad incluye la ejecución eficaz de las actividades
operativas en apoyo de los clientes existentes, basándose en la reducción de costos y
la eficiencia. También tiene dos componentes que son:

 Mejorar la estructura de costos: Reducir los costos directos de los productos y

servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con
otras unidades de negocio.
 Mejorar la utilización de activos: Reducir el capital circulante y el capital fijo
que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante
una mayor utilización, una adquisición más cuidadosa o la eliminación de
parte de la base de activo fijo y activo circulante.

El BSC ofrece la oportunidad de mejorar los resultados financieros mediante el

crecimiento de los ingresos, no sólo mediante la reducción de costos y la utilización
de activos.

Por otro lado, esta perspectiva tienen sus objetivos a cumplir dependiendo de lo que
decidan los directivos de la organización, entre estos objetivos tenemos algunos
ejemplos como:

 Incrementar el rendimiento.
 Duplicar el volumen de ventas.
 Conseguir el resultado de explotación elevado.
 Aceptar pedidos más rentables.
 Imponer una inmovilización de capital baja.
 Reducir la parte del capital externo.
 Incrementar el flujo cash-flow.
 Incrementar el valor para accionista.

21
 6.2 Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al

posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qué clientes desea
suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qué beneficios les requiere
ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba la empresa (Horváth and Partners,
Dominio del Cuadro de Mando Integral, pág. 56). Es la estrategia para crear valor
desde la perspectiva del cliente.

En el fondo la perspectiva del cliente es: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en
cuenta la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros
objetivos?. La parte mas importante de cualquier estrategia empresarial, es la
“propuesta de valor” que se le hace a los clientes, que debe describir el mix único de
los productos, precio, servicio, relación e imagen que el proveedor ofrece a sus
clientes. Determina los segmentos del mercado a los que va dirigido la estrategia y la
forma en que la organización se diferenciara del segmento escogido, en relación con
la competencia.

La utilización del BSC, por diferentes organizaciones han llevado ha comprobar que
las estrategias descritas por Tracy y Wiersema

En caja para elaborar las estrategias desde la perspectiva del cliente, y además las
organizaciones las utilizan para poder diferenciarse en el mercado, estas son:

 Liderazgo del producto: Una empresa líder de un producto lo lleva al reino

de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable. Ejemplo de
empresa que lo aplican tenemos a SONY e INTEL.
 Intimidad de los clientes: Una empresa que valora la intimidad con los
clientes crea vínculos con ellos; conoce a las personas que vende así como los
productos y servicios que necesitan. Ejemplo HOME DEPOT, INC Y
MOBIL.

22
  Excelencia operativa: Las empresas que operan de manera excelente
proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que
nadie puede igualar. Ejemplo COSCOT WHOLESALE, MCDONALD’S
CORPORETION Y DELL COMPUTER.

La razón de estos, es que la experiencia ha demostrado que las empresas que destacan
en una de estas tres estrategias de valor tienen éxitos y a la vez mantienen unos
estándares mínimos en los otros dos.

Estos conceptos son usados para diseñar los BSC como se muestra en la fig. 7, donde
se puede observar los diferentes aspectos de la propuesta de valor, que resultan más
cruciales dependiendo de la estrategia.

Estrategia de excelencia operativa

Relación Imagen
Atributos producto/servicio

Precio Calidad Tiempo Selección

• • Marca

Comprador
inteligente
Calidad y selección en perspectiva clave con
precios imbatibles
Estrategia intimidad cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Servicio Relaciones Marca

• • • •
Marca de
Servicio personal para obtener confianza
resultados para el cliente y
construir relaciones de larga
duración
Estrategia de liderazgo de producto

Relación Imagen
23
 Tiempo Funcionabilidad Marca
• • • •
El mejor
Productos y servicios producto

Fig. 7 Creación del mapa estratégico: la propuesta de valor para el cliente

Algunos objetivos a modo de ejemplo, para la perspectiva del cliente:

 Desarrollo de la posición de mercado.

 Construir una imagen como socio del cliente.
 Incrementar la satisfacción del cliente.
 Incrementar el grado de popularidad.
 Incrementar la cuota de fidelidad.
 Conseguir una imagen como líder de innovaciones.
 Crear una imagen como interlocutores abiertos.
 Nuevo posicionamiento estratégico que se aleje del segmento de clientes A
para llegar al segmento de cliente B.
 Servir a los cliente de forma proactiva.
 Incrementar la cuota de grandes clientes.

La consecución de los objetivos de esta perspectiva es un importante indicio

estratégico que indica si se podrán conseguir los objetivos de la perspectiva financiera
tal y como se planificaron.

6.3 Perspectiva interna

Son las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los
clientes y accionistas. La propuesta de valor para el cliente y su traducción en
crecimiento y rentabilidad para el accionista es la base de la estrategia, pero la

24
propuesta de valor para el cliente y los resultados financieros son los resultados que la
organización quiere obtener. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados
que busca, también debe describir como alcanzarlos.

Kaplan y Norton segmenta la cadena de valor de los procesos internos en cuatros (ver
fig. 8), procesos de innovación, procesos de gestión de los clientes procesos
operativos y procesos reguladores y medioambientales.

Fig. 8 Cadena de valor de una organización genérica

25
Estos procesos son importantes y deben realizarlos bien todas las empresas, tomando
en cuenta que debe destacar la que tenga mayor impacto sobre la propuesta de valor
para sus clientes.

Ejemplos de objetivos para la perspectiva interna:

 Incrementar la eficiencia del proceso de comercialización.

 Realizar la orientación hacia los procesos.
 Eliminar un diseño excesivo.
 Incrementar la flexibilidad de los procesos.
 Acortar los tiempos de desarrollo.
 Crear las ofertas con mayor rapidez.
 Mejorar la cooperación con los proveedores.
 Conseguir un incremento de capacidades.
 Reducir los gastos generales.
 Crear una red de colaboraciones estratégicas.

Los objetivos estratégicos de la perspectiva interna indican que procesos deben

aportar que prestaciones, para conseguir los objetivos para los clientes o los objetivos
financieros.

6.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La estrategia de aprendizaje y crecimiento define los activos intangibles necesarios

para que las actividades de la organización y las relaciones con los clientes alcancen
los niveles de resultados cada vez más alto (Kaplan y Norton, La Organización
focalizada en la Estrategia, pág. 111). Son las prioridades para crear un clima de
apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

Esta perspectiva contiene tres perspectivas principales (ver fig. 9):

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 a. Competencia estratégica: Las habilidades estratégicas y el conocimiento que
los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia.
b. Tecnología estratégica: Los sistemas de información, base de datos,
herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia.
c. Clima de acción: Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y
alinear la mano de obra detrás de la estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio de

cualquier cambio duradero y sostenible.

Competencias Tecnologías Clima para la

acción
estratégicas estratégicas

Habilidade Compartir Infraestructura Aplicacione Conciencia Alineació Disponibilidad Motivació

s conocimientos s n n

Cobertura Compresión Metas en Tiempo Animo

Coeficiente tecnológica de la línea con el medio (satisfacción).
cobertura estratégica estrategia BSC (%) experiencias
(%) (cargos Programa de
habilidad
claves) sugerencias
estratégica

Fi. 9 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

 Incrementar el dominio del idioma.

 Rejuvenecer la plantilla.
 Incrementar la cuota de especialista calificados.
 Desarrollar e implementar modelos de promoción aceptados.
 Lograr la conquista del mercado por medio de productos nuevos.
 Poner los conocimientos a disposición de todos.

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  Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.
 Crear la habilidad de conquista japonesa.
 Asegurar la internacionalización de los empleados.

La perspectiva permite mejorar las posibilidades de una aplicación exitosa de la

estrategia desarrollada, por cuanto genera un cambio de actitud de los empleados
quienes con su conocimiento agregan valor a la estrategia y fortalecen las anteriores
perspectivas. Kaplan y Norton la consideran la base fundamental que sostiene las
demás perspectiva, en otras palabras son las raíces que sostiene al árbol. En definitiva
son los impulsores definitivos de los resultados estratégicos.

CONCLUSIÒN

El Balanced Scorecard fue diseñado por Robert Kaplan y David Norton, quienes en
un principio lo basaron en medir resultados a través de indicadores financieros, para
ese entonces no tomaron en cuenta la estrategia. Sin embargo, luego de ver que los
indicadores financieros sólo daban resultados a corto plazo y se llevaba a cometer
errores, decidieron hacer un balance de las estrategias y comenzaron a medirlas a
través de los objetivos financieros y no financieros.

De esta manera, las organizaciones que comenzaron ha adoptar este sistemas de

gestión comenzaron a basar sus estrategias en cinco principios; Traducir la
estrategia a términos operativos, que permite que toda la organización conozcan la
estrategia; Alinear la organización con la estrategia, el BSC permite una
comunicación y coordinación entre los diferentes sectores de la organización; Hacer
que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo, el personal debe basar su
trabajo en la estrategia; Hacer de la estrategia un proceso continuo, las
organizaciones integran un doble lazo, en otras palabras integran la gestión de
presupuesto y operaciones con la gestión de estrategia; Movilizar el cambio
mediante el liderazgo de los directivos, los directivos tienen una responsabilidad en

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la implementación del BSC, porque deben de trabajar en equipo para consolidar la
estrategia.

El BSC vincula la estrategia basados en la misión, visión y valores en todos los

niveles de la organización, de manera de transformar los activos intangibles en
resultados que sean tangibles para el accionista y cliente, desarrollados a través de las
cuatros perspectiva: financiera, cliente, interna y por último de aprendizaje y
crecimiento.

BIBLIOGRAFÍA

- Kaplan y Norton, “La Organización focalizada en la Estrategia” (2001,

Harvard Business School Publishing Corporation), traducido por Carlos
Ganzinelli y Adriá de Gispert Ramis, Ediciones Gestión 2000. Planeta
Profesional y Formación, S.L., Barcelona. 2005.

- Horváth & Partners, “Dominar el Cuadro de Mando Integral”, Ediciones

Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2003.

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