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Do ponto de vista
estratégico, a velocidade está se tornando um fator-chave para o sucesso. Envolve a
capacidade organizacional de compreender, de prever as mudanças externas que alteram
fundamentalmente as regras de um segmento de mercado e de reagir adequadamente a elas.@
@
Nesse contexto, o momento certo é o fator mais importante. Durante os períodos de
mudanças radicais e descontinuas, quem muda primeiro tem vantagens significativas. Quem
percebe os primeiros sinais de descontinuidade no ambiente e cria rapidamente uma nova
estratégia para se adaptar é mais bem sucedido do que aqueles que não percebem os alvos ou
demoram a responder.@
@
02 ) ± Foco na carteira de negócios, com vários modelos: Nos últimos 40 anos, as
estratégias que definem as empresas grandes e complexas mudaram significativamente. Até
meados da década de1960, a forma clássica de arquitetura organizacional consistia em
empresas com um único desenho de negócio, que era amplamente copiado nos níveis
inferiores da pirâmide de divisões e empresas operacionais. O desenho comum permitia
ligações estreitas e proporcionava uma sensação de coerência. @
@
Em meados daquela década, assistimos à emergência dos conglomerados.
Impulsionados pela motivação de crescer e pela certeza fundamental de que quanto maior,
melhor, os conglomerados passaram a diversificar suas carteiras como jamais tinham feito.
Dentro de cada organização podia haver dezenas de empresas, cujas estratégias não tinham
relação umas com as outras, com desenhos de negócios completamente diferentes.@
@
Hoje vemos o surgimento da empresa estratégica. O mercado mutante já não premia o
crescimento sem foco. Por isso, as empresas estão reformulando suas carteiras, em busca do
foco estratégico, concentrando-se nos negócios que podem criar valor sustentável com a
aplicação de suas competências básicas para proporcionar vantagem competitiva. Na prática,
as empresas estão quebrando e remontando a cadeia de valores tradicionais.@
@
O foco mais estreito leva as empresas a buscar novas formas de competir dentro de
um espaço competitivo, operando ao mesmo tempo em segmentos maduros, emergentes e
futuros de determinado mercado. Assim, veremos mais e mais variações no desenho de
negócio ± business design ± dentro de uma mesma empresa. Aqui, a expressão desenho de
negócio engloba quatro dimensões:@
( a ) ± que clientes buscar; @
( b ) ± como captar valor, isto é, lucro; @
( c ) ± como manter uma proposta de valor singular; @
( d ) ± que escopo de atividades perseguir. @
@
3 ) ± Ciclos de vida estratégicos abreviados: Todos os setores de atividade cumprem
um ciclo de vida bastante previsível . Pode haver diferenças na duração do ciclo de vida,
dependendo do segmento do setor, mas o padrão dos ciclos é homogêneo. A compreensão
desses ciclos é essencial para os líderes. @
@
As mudanças observadas no mundo dos negócios tiveram o efeito de encurtar
substancialmente os ciclos evolutivos em todos os setores. No passado, grandes e pequenas
empresas ± ?
? 
    ± podiam passar uma década
ou mais sem mudanças fundamentais em sua estratégia. Isso já@
@
@
não acontece. Em vez de pensar em décadas, o ritmo das mudanças do mercado exigirá que a
empresa do futuro altere significativamente sua estratégia estrutura com regularidade, em
períodos que podem variar entre 18 meses e cinco anos, dependendo do setor.@
@
04 ) ± Criar flexibilidade para atender o mercado: a fragmentação dos mercados que é
uma das mudanças significativas dos negócios, tem enorme implicações estratégicas para as
empresas. Para alcançar cada segmento de mercado da forma mais eficaz, as empresas
começam a concentrar-se mais intensamente do que nunca na necessidade cada vez maior de
buscar o mercado(go-to-market) . @
@
Os vários segmentos do mercado apresentam exigências diferentes a um mesmo
produto ou serviço básico ± preço, vendas e assistência técnica, velocidade de entrega,
personalização e assim por diante. Hoje, nenhuma empresa consegue ter sucesso com uma
abordagem de mercado do tipo tamanho único.@
@
A noção de flexibilidade para chegar ao mercado trás consigo um conflito potencial
entre as prioridades internas. Vejas o exemplo da indústria de automóveis. Segundo algumas
características, estamos chegando a um ponto em que mais da metade de todos os
compradores de carros novos nos EEUU começa a procura de informações pela internet,
comparando modelos, opções, preços e alternativas de financiamento, antes de visitar
qualquer loja. O que muitos compradores estão buscando é o preço de fábrica do veículo
básico com os equipamentos essenciais para poder barganhar com conhecimento de causa
com os vereadores locais. Isso não é nada bom para os revendedores, mas as montadoras
hoje não tem escolha a não ser atender à exigência dos sofisticados clientes de mais e
melhores informações. @
@
05 ) ± Aprimorar a inovação competitiva: Já se estabeleceu como verdade absoluta que
a inovação proporciona uma fonte crucial de vantagem competitiva. Mas a definição aceita de
inovação é acanhada demais. O escopo da inovação precisa ser expandido para incluir toda a
gama de capacidades da organização. A inovação concentrava-se, tradicionalmente, em
produtos e processos. Mais recentemente a distribuição passou a atrair a atenção como uma
área em que grandes inovações podem levar a ganhos fantásticos. Mas a combinação de
produto, processo e distribuição ainda não capta o potencial total de inovação organizacional. A
empresa de sucesso do futuro desenvolverá habilidades excepcionais, se inovar em duas
outras áreas: desenvolvimento estratégico e desenho organizacional. @
@
06 ) ± Administrar o canibalismo intra-empresarial: Aquilo que chamamos de
canibalismo proposital ± a necessidade de desenvolver e dar apoio a novas estratégias e
novas linhas de produtos e novos canais de distribuição que poderiam, no final das contas,
exaurir os fluxos de receitas existentes ± não é uma idéia nova. Líderes de negócios visionários
vem fazendo isso há anos. Dois elementos de canibalismo intra-empresarial, porém, são
novos:@
- a - Primeiro, nas organizações de sucesso do futuro, a idéia de canibalismo se tornará
rotineira, aceita como parte da estratégia da empresa;@
- b - Outra mudança diz respeito, mais uma vez, à velocidade. No futuro não bastará
fazer uma grande aposta a cada década. O ritmo das inovações e a abreviações dos ciclos
estratégicos forçarão as empresas fazer várias apostas deforma constante, admitindo que um
produto pode estar ficando obsoleto no momento em que entra no mercado. @
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@
Os seis imperativos estratégicos descritos acima criam a necessidade de
desenvolvimento de arquiteturas organizacionais não-convencionais. E o desafio é projetar
arquiteturas organizacionais que sejam flexíveis e adaptativas, que capacitem a empresa para
um desempenho eficaz diante da incerteza. @
@
Os novos imperativos estratégicos criam um grupo correspondente de desafios para a
organização do futuro. Para ter sucesso, as empresas serão forçadas a se tornar eficientes em
oito áreas centrais:@
@ 01) ± Aumentar a velocidade do relógio organizacional: O imperativo estratégico de
prever a mudança a tempo e responder a ela exigirá das empresas a capacidade de fazer tudo
mais rápido. A capacidade de configurar a organização a fim de garantir uma conscientização
constante e profunda das mudanças por acontecer no mercado se tornará essencial na
distinção entre líderes e retardatários. Além disso, as empresas terão de encontrar formas
criativas de alcançar uma velocidade inédita em todos os seus processos operacionais e de
assistência. @
Os líderes mais esclarecidos já compreendem que velocidade não significa operar da
mesma forma que no passado só que mais rapidamente. Eles sabem que um aumento radical
na velocidade implica fazer as coisas de forma diferente. Para aumentar a velocidade do
relógio estratégico, as organizações enfrentarão três desafios: a) Em primeiro lugar, a alta
direção precisará ter uma compreensão mais profunda da diminuição dos ciclos em seus
setores. Terá de alterar suas premissas sobre mudanças de larga escala, frequência e
velocidade das grandes iniciativas. Hoje em dia, e nas próximas décadas, os líderes de
organizações complexas devem desempenhar suas funções com a expectativa de que pode
ser necessário reinventar suas organizações três, quatro ou talvez mais vezes durante sua
gestão. b) Em segundo lugar, as empresas de sucesso terão de desenvolver antenas
organizacionais sensíveis, aprimorando de forma significativa sua capacidade de detectar os
sinais de aviso de migração de valor. Terão de monitorar de perto especialmente os pequenos
participantes e os elementos marginais do setor, fontes costumeiras das principais inovações.
c) Por fim, as empresas precisarão redesenhar sua arquitetura organizacional para encorajar a
capacidade de agir em resposta às mudanças do mercado. A necessidade ou a exigência cada
vez maior de velocidade em todas as facetas do negócio obrigará as empresas a arquitetar
suas estruturas formais e os ambientes operacionais informais necessários para incentivar os
executivos da empresa a agir rápida e independentemente. @
@
02 ) ± Projetar a divergência estrutural: A mutação do ambiente exige que as empresas
empreguem uma série de desenhos de negócios à medida que desenvolvem diferentes
maneiras de obter valor dentro de ume espaço competitivo. O desafio organizacional será
dominar a arte da divergência projetada, ou seja, a capacidade de criar, dar apoio e interligar,
sempre que necessário, uma grande variedade de negócios inter-relacionados que usem
arquiteturas totalmente diferentes para perseguir estratégias variáveis e muitas vezes
conflitantes. @
@
Nos últimos anos defendemos a causa do gerenciamento ambidestro ± a capacidade
de manter um desempenho superior nos negócios estabelecidos, gerenciando ao mesmo
tempo a inovação em algumas áreas objetivadas. A empresa do futuro terá de ser mais que
apenas ambidestra, precisará, de certa forma, tornar-se polidestra. Em vez de operar em
essência tanto no presente como no futuro, a liderança polidestra deverá ser também a
capacidade de encontrar os negócios que são tanto complementares como competitivos no
mercado atual. @
@
03 ) ± Promover a modularidade organizacional: a previdência cada vez maior de ciclos
de vida estratégicos exigirá o desenvolvimento e a interpretação cada vez mais rápidos dos
desenhos organizacionais. E isso exige inovações de produto e de processo no domínio do
processo organizacional. @
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Nas últimas décadas rejeitamos a noção de desenhos organizacionais prontos, de
prateleira. Preferíamos sempre os projetos adaptados, que se adequassem às necessidades
específicas da empresa. Talvez seja a hora de repensar esse conceito. @
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Cada vez mais exigida, a velocidade pode ditar situações em que não haja tempo
suficiente para um processo de projeto organizados. Talvez estejamos chegando ao momento
em que os teóricos e os práticos devem desenvolver um conjunto de princípios de desenho que
permita às empresas selecionar rapidamente uma arquitetura adequada a determinada
estratégia.@
@
O desafio será, então, criar um processo dinâmico, empregando o desenho modular
mas mantendo alguns dos benefícios importantes dos desenhos personalizados. @
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04 ) ± Estruturar canais de distribuição híbridos: O imperativo estratégico de responder
às várias demandas do mercado exigirá das empresas que desenvolvam estruturas que as
habilitem a gerenciar vários canais de distribuição ao mesmo tempo para servir mercados
aparentemente fragmentados. A reestruturação da Xerox no início de 1999 é um bom exemplo. @
@
Durante muitos anos, a Xerox basicamente vendeu uma gama de produtos genéricos
por meio de uma equipe de vendas, que costumava ligar para as empresas, criar
relacionamentos e ajudar os clientes a reconhecer os recursos e benefícios de seus produtos.
As mudanças no ambiente competitivo, contudo, acabaram por abater o desenho de negócio
que tanto tinha servido à Xerox. @
@
No início da década de 1990, a Xerox reorganizou-se em unidades de negócios
voltadas para a venda de certos produtos, para determinados segmentos do mercado de
escritórios. Depois de alguns anos, entretanto, esse desenho e seus refinamentos posteriores,
não conseguiu acompanhar o passo da contínua fragmentação domercado. O escritório digital,
a proliferação de pequenos negócios e escritórios em casa, a demanda de novas formas de
compra e equipamentos de serviço, os requisitos de documentos particulares de determinados
setores, tudo isso serviu para fragmentar o mercado de equipamentos e soluções para
escritórios. @
@
No início de 1999, então, a Xerox reconfigurou sua organização para se concentrar em
segmentos de clientes. Esses segmentos reconheceram as diferenciações geográficas dos
mercados nos vários estágios de desenvolvimento econômico e as necessidades específicas
dos clientes nos vários setores. Para esses segmentos de clientes havia uma ampla gama de
operações e grupos de negócios.@
@
O departamento de operações gerais de mercado, por exemplo, voltou-se para o
segmento de baixo custo e, consequentemente, exigiu estruturas, processos, cultura e
velocidade capazes de atender às exigências do pequeno cliente. Por outro lado, o
departamento de operações industriais concentrou-se nas soluções e não nos produtos e
passou a ser mais segmentado, partindo do principio de que as soluções para os setores
financeiro e farmacêutico, por exemplo, têm de ser específicas e personalizadas.@
@
05 ) ± Projetar uma nova métrica para pesquisa e desenvolvimento: O imperativo
estratégico da inovação competitiva exige que a organização do futuro projete estruturas e
processos que norteiem a pesquisa e o desenvolvimento de forma nova e criativa. Hoje, as
empresas projetam seus processos de pesquisa e desenvolvimento com configurações
diferentes, mas no final tem de haver um único modelo inovação patente, centrado no modelo
de negócio básico. @
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Esse modelo não condiz com a noção de divergência de projeto. Dentro de uma
mesma empresa, os negócios e as operações com estratégias muito diferentes exigirão fluxos
de inovação ou processos drasticamente divergentes a fim de fazer com que essas idéias se
tornem produtos comercializáveis. @
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As empresas que insistirem em aplicar um único processo inovador de forma
homogênea em toda a empresa inevitavelmente terão dificuldades. @
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O problema é que a concorrência simultânea, tanto no presente como no futuro, exige
uma gama de processos, estruturas, prioridades e modos de pesquisa e desenvolvimento . Em
um negócio maduro, a ênfase na inovação é colocada na solução absolutamente certa. O
mercado não aceita nada menos que isso. Principalmente se você estiver entre os líderes do
mercado, é preciso seguir um processo altamente estruturado, com prioridades, prazos e
destinações de recursos rígidos. @
@
O quadro é totalmente diferente nos mercados emergentes. Aí as prioridades são
velocidade e flexibilidade. Ser o primeiro a comercializar uma solução quase certa é melhor
que não ter nenhuma solução. O tempo que seria gasto para encontrar a solução
absolutamente certa pode fazer com que o mercado passe a empresa para trás. Nos estágios
iniciais do ciclo devida do produto, o cliente é quem manda, as operações de pesquisa e
desenvolvimento precisam ter flexibilidade para responder rapidamente às oportunidades
inesperadas dos desafios. @
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Consequentemente, as empresas cujas estratégias exigem uma gama de desenhos de
negócios não podem esperar ter sucesso com processos de inovação homogêneos. Ainda
haverá valor na função de pesquisa e desenvolvimento. A alocação de toda pesquisa e
desenvolvimento para as unidades de negócios elimina uma importante fonte de alavancagem.
Porém, os processos pelos quais a pesquisa e o desenvolvimento operam em relação a cada
unidade de negócios -±estabelecimento de metas, mecanismos de criação de fundos,
resolução de conflitos ± precisam ser adaptados e assimétricos. @
@
06 ) ± Criar métodos de gerenciamento de conflitos: No passado, como já dissemos,
uma função importante do desenho da empresa era preservar a constância, a estabilidade e
talvez até certo nível de harmonia dentro da organização. Mas, olhando para o futuro, as
organizações que usarem tal desenho para impor um sentido de estabilidade artificial diante de
grandes mudanças ambientais se voltarão contra si mesmas. @
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Em vez disso, os líderes eficazes ousarão no desenho organizacional a fim de importar
conflitos e concorrências do mercado para a própria estrutura da empresa. Porém, à medida
que as estratégias competitivas internas proliferam e se tornam lugar-comum, quais são as
implicações para as organizações e seus líderes?@
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E poucas palavras, o gerenciamento de conflitos se tornará uma capacitação
organizacional essencial. Hoje em dia, várias empresas extremamente pequenas ± a INTEL é
uma das principais ± estabeleceram sua reputação a partir da capacidade de gerenciar
conflitos internos de forma criativa. O que é um talento nato hoje se tornará requisito obrigatório
dentro de pouco tempo. As organizações de sucesso do futuro precisarão desenvolver
métodos, culturas e comportamentos capazes de acomodar e resolver conflitos para beneficiar
o cliente e reforçar a proposta de valor. @
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