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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................5
1. CONTEXTO DEL SISTEMA DE SALUD ....................................................................6
1.1 Modelo de atención en salud .....................................................................................6
1.2 Rasgos generales del perfil del trabajador de salud...................................................8
1.3 Descentralización.......................................................................................................9

2. UNA NUEVA VISIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ..............12

2.1 Cambios de la gestión de los recursos humanos......................................................12
2.2 La gran misión de la gestión de recursos humanos .................................................13
2.3 Modelo de gestión de los recursos humano .............................................................13
2.4 Competencias del personal que realiza la gestión de los recursos humanos ...........15
2.5 Mentalidad institucional ..........................................................................................16

3. GESTIÓN DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS .........................17

3.1 Una nueva visión del desarrollo de las personas .....................................................17
3.2 Perspectiva sociológica del desarrollo organizacional ............................................18
3.3 Conceptualización técnica del desarrollo del personal ............................................20

4. MODELO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ...................................23

4.1 Conceptos y principios básicos del desarrollo de las personas................................23
4.2 Componentes del desarrollo del personal ................................................................25
4.3 Objetivos generales del desarrollo de los recursos humanos...................................28
4.4 Políticas de desarrollo de personal...........................................................................29
4.5 Valores .....................................................................................................................32

5. REQUERIMIENTOS BÁSICOS INSTITUCIONALES PARA EL DESARROLLO

DEL PERSONAL ......................................................................................................32

6. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................34

7. ESTRUCTURA CURRICULAR ..................................................................................36

7.1 Desarrollo del talento humano.................................................................................36
7.2 Promoción de la Calidad..........................................................................................36
7.3 Investigación............................................................................................................36
7.4 Docencia ..................................................................................................................36
7.5 Administración y Gestión ........................................................................................37
7.6 Mejoramiento de la calidad de la atención al usuario..............................................37
7.7 Higiene y Medio ambiente.......................................................................................37
7.8 Control epidemiológico ...........................................................................................37
7.9 Enfermedades crónicas no transmisibles .................................................................37
7.10 Mujer, Niño y Adolescente....................................................................................37
7.11 Salud reproductiva en hombres y mujeres .............................................................37
7.12 Higiene, seguridad y salud integral........................................................................37
 2

7.13 Educación a usuarios y sus familias ......................................................................38

7.14 Especializaciones ...................................................................................................38
7.15 Profesionalización..................................................................................................38

8. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN...............................................................38
8.1 Procesos organizacionales .......................................................................................39
8.2 Procesos metodológicos...........................................................................................39
8.3 Procesos de ejecución ..............................................................................................39
8.4 Sistema de evaluación..............................................................................................39
8.5 Medición del impacto del desarrollo del personal ...................................................40

9. INSTRUMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE

LOS RECURSOS HUMANOS .................................................................................41
9.1 Orientaciones generales para formular el plan de desarrollo del personal ..............44
9.3. Instrumentos para análisis específicos....................................................................52

10. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................57

ANEXOS ............................................................................................................................58
I. Bases de datos para intervenciones en capacitación....................................................58
II. Bases de datos para intervenciones de formación......................................................62
III. Bases de datos de intervenciones de profesionalización ..........................................62
 3

En el diagnóstico de necesidades de desarrollo de los recursos humanos, los

equipos que participaron de los SILAIS y del Hospital Infantil “Manuel de
Jesús Rivera” y Hospital Escuela “Antonio Lenin Fonseca”, visualizaron el
escenario organizacional al cual enrumbarían la institución, con actores sociales
y sistemas organizativos renovados.

ACTORES SOCIALES
· Servicio con calidez, eficiente y eficaz
· Personal sensibilizado con los usuarios
· Personal con capacidad técnica-científica, con visión de
servicio y comprometido con la comunidad

· Ética profesional
· Liderazgo
· Relaciones saludables
· Excelente comunicación y coordinación
entre los diferentes niveles y con las bases
· Personal con responsabilidad, disciplina, honestidad, lealtad,
transparencia
· Respeto a las opiniones de todos, sin discriminación por edad, sexo,
cargos
· Trabajo en equipo
· Trabajar en armonía y de manera participativa,
con todos los niveles

ESTRUCTURA SISTÉMICA
Estabilidad laboral
·
Dignificación del salario
·
· Políticas de estímulo y promoción del personal
· Herramientas adecuadas de gestión de personal
· Oficina de recursos humanos proactiva
· Programas de recreación para el personal y los usuarios
· Excelencia en el comedor y servicio de alimentos
para usuarios internos y externos
· Mantenimiento de los equipos médicos y electrónicos
· Flota vehicular adecuada a las necesidades
· Recursos necesarios para el mantenimiento y limpieza de las unidades
de salud
· Estructura de contabilidad de costos
· Priorización de la salud a nivel nacional
4
 5

INTRODUCCIÓN
El Modelo de Desarrollo de los Recursos Humanos se ha diseñado con base
en la situación actual de desarrollo del personal, identificada en el diagnóstico
que se llevó a cabo en el mes de junio del corriente año, y se ha coordinado
con la visión institucional de desarrollo del personal, desprendida de
documentos institucionales, tales como:
1. Modelo de Atención Integral en Salud (Segundo borrador para
discusión),
2. Política Nacional de Salud 1997 – 2002,
3. Política de Descentralización del Ministerio de Salud,
4. Ley General de Salud,
5. Plan Estratégico Institucional 2003 – 2007
6. Plan Estratégico de la División General de Recursos Humanos
7. Política de Recursos Humanos,
8. Modelo de Administración y Desarrollo de los Recursos Humanos
con los Procesos Identificados por Nivel,
9. Sistema de Gestión del Desempeño basada en Competencias y
10. Políticas de Capacitación y Formación (Primer borrador)
El modelo integra el desarrollo psicosocial y científico-técnico de las personas, la
creación de un contexto organizacional renovador, el trabajo en equipo, la mejora
continua de los procesos de trabajo y el enfoque de desarrollo organizacional.
En el diseño del mismo se ha puesto especial interés en el planteamiento y
explicación de los aspectos conceptuales, puesto que recientemente se está
introduciendo en el contexto institucional la visión integral de desarrollo humano,
como una estrategia de crecimiento integral de las personas y de renovación de la
organización.
En la conceptualización también se incluye una perspectiva sociológica, en objeto
de explicar las relaciones de interdependencia que se producen entre los sistemas
administrativos de la organización y la acción social cotidiana de los actores
sociales, lo que proporciona una mejor comprensión de cómo la estructura
sistémica y la acción cotidiana se refuerzan mutuamente en beneficio o detrimento
del desarrollo de las personas.
Asimismo se ha incluido un modelo conceptual general de gestión de recursos
humanos, sin ánimo de ser exhaustivo, porque la gestión del desarrollo del personal
es tan sólo un subsistema de ésta y, únicamente la coordinación armónica entre
ambas, logrará que el desarrollo del personal se suceda en el MINSA.
El modelo de desarrollo del personal se ha estructurado de en un contexto
sociológico, psicosocial, administrativo, pedagógico, metodológico y
organizacional, alineado con las perspectivas de desarrollo institucionales, para dar
respuesta a las transformaciones organizacionales institucionales.
 6

1. CONTEXTO DEL SISTEMA DE SALUD

1.1 Modelo de atención en salud

El Modelo de atención integral en salud asume “la promoción, protección, recuperación y

rehabilitación en salud, centrado en el individuo, la familia y la comunidad, con acciones
sobre el ambiente, articulados en forma sinérgica, a fin de contribuir efectivamente a
mejorar el nivel de vida de la población nicaragüense”1.

Se basa en el mandato de la Ley General de Salud (mayo, 2002), que plantea como
competencias y atribuciones del Ministerio de Salud “expedir normas e instrumentos de
modelos de gestión institucionales, así como los requisitos para adelantar la
descentralización, desconcentración y delegación dentro del sector salud... .”2

El Modelo de Salud se define de lo curativo a lo integral, con un enfoque de medicina

preventiva, de manera que responda al perfil epidemiológico, mediante una estrategia
preventiva, integral, interprogramática y participativa para invertir sobre los factores de
riesgo, definiendo la población a atender, de acuerdo a lo establecido en la Ley General de
Salud.

Los objetivos de este Modelo se enuncian a continuación:

1. Mejorar las condiciones de salud de la población, generando actividades

oportunas, eficaces, eficientes, de calidad y con calidez, capaces de generar
cambios individuales, familiares y comunales, con énfasis en la prevención y
promoción de la salud.
2. Satisfacer las necesidades de servicios de la población.
3. Proteger de epidemias a la población.
4. Mejorar la calidad de los servicios de salud.
5. Fortalecer la articulación entre los diferentes integrantes del sector salud, así como
la coordinación interinstitucional e intersectorial.

Los principios de este Modelo son:

1. Accesibilidad a los servicios de salud.
2. Integralidad de las acciones en los servicios de salud.
3. Longitudinalidad en el proceso de la atención en salud.
4. Coordinación entre los niveles de atención en salud.

Cimentadas en los objetivos y principios del Modelo de Salud, las Unidades de Salud
adquieren la misión de alcanzar la equidad, la eficiencia y lograr impactos positivos a
corto y mediano plazo, para lo cual los Sistemas Locales de Atención Integral a la Salud

1
Modelo de Atención Integral en Salud. Segundo borrador para discusión. 12 de marzo, 2003.
2
Ley general de salud. Título II, Arto. 7, # 4. 2002.
 7

(SILAIS) deben reforzar de manera integral las Unidades de Primer Nivel de Atención, de
manera que éstas ofrezcan servicios satisfactorios y atractivos, y los Puestos de Salud
deben ofrecer atención permanente y con calidad.

De igual manera, el Segundo Nivel Atención debe apoyar al Primer Nivel,

complementando las actividades realizadas en éste, por medio de la provisión de servicios
de prevención, recuperación y rehabilitación, con el grado de complejidad técnica y
especialidad profesional que se determine. También les corresponde realizar actividades
dirigidas a pacientes internados para diagnóstico y tratamiento de recuperación y
rehabilitación de la salud.

Asimismo la Política Nacional de Salud 1997 – 2002 plantea que se hace necesario
cambiar las estrategias y métodos tradicionales de trabajo para enfrentar el nuevo perfil de
salud, dando prioridad a los grupos sociales más vulnerables, pero concentrándose en
intervenciones con mejor relación de costo-efectividad que incidan en problemas de gran
magnitud.

En consecuencia, en la Política Nacional de Salud se enuncian los siguientes ejes de

desarrollo de la salud:

A. La redefinición de lo curativo a lo preventivo.

B. El fortalecimiento de la capacidad de resolución del I Nivel de Atención.
C. La entrega de un paquete básico de servicios de salud a la población.
D. La educación para la salud y la promoción de estilos de vida saludables.
E. Los servicios clínicos preventivos en el I Nivel de Atención.
F. Lucha antiepidémica.

Los componentes que establece el Modelo de Atención Integral en Salud son los
siguientes:

1. La previsión de los servicios de salud, que incluye los criterios de asignación de

población, objeto de atención, así como de los principios relativos a los resultados
de este proceso, estableciendo los aspectos de satisfacción de los usuarios, niveles
de complejidad, resolución y cobertura de conformidad con los estándares
definidos por el MINSA.
2. La gestión desconcentrada y descentralizada de los recursos disponibles en la
sociedad.
3. El financiamiento establecido en los diferentes regímenes.

Por su naturaleza particular, el Ejército de Nicaragua y la Policía Nacional establecerán, a

través de sus regulaciones internas, un modelo de atención en salud especial, coordinado
que respete y apoye el Modelo de Atención establecido.
 8

Este Modelo se sustenta en las premisas básicas generales propias de los sistemas de
salud3:

1 Continuidad en la atención.
2 Integridad en el abordaje.
3 Valorar la integralidad del ser humano.
4 Conocimiento de la realidad de los servicios.
5 Capacidad resolutiva de problemas.

En el capítulo III, Integralidad a la Atención, el Modelo de Salud considera a la persona

como un ser biopsicosocial, pertinente a una familia y a una comunidad. Con deberes y
derechos para la toma de decisiones de forma consciente y sistemática con respecto a su
salud, de los miembros de su familia, de su comunidad así como la protección y mejora
del ambiente que la rodea.

Orienta romper el abordaje individual y biologicista de la atención a la salud de las

personas, así como el abordaje tradicional y vertical de los programas de salud,
reorientando la atención hacia la solución integral de los problemas de salud.

La nueva concepción considera la situación diferenciada de los grupos poblacionales

según el ciclo de vida: niñez, adolescencia, adulto joven y adulto mayor, tomando en
consideración el perfil epidemiológico, la diferencia de hombres y mujeres y la
vulnerabilidad del grupo poblacional.

También considera como paquete básico de servicios de salud, las acciones prioritarias,
generalmente de bajo costo y con un efecto muy importante en la salud individual,
familiar y colectiva, que se ajustan a los problemas locales e incluye la atención a
padecimientos de alta prevalencia.

1.2 Rasgos generales del perfil del trabajador de salud

El nuevo modelo de salud implica abandonar el abordaje monodisciplinar del trabajo en el

campo de la asistencia y la promoción de la salud. Se debe contar con equipos de salud
competentes y habilitados para afrontar con éxito la demanda de los servicios de la
población, que cumplan en realidad las premisas básicas del modelo de salud.

Los nuevos escenarios de práctica asistencial que se derivan de este modelo, en

contraposición a la práctica clásica intrahospitalaria hace que los profesionales de la salud
se enfrenten a un “nuevo perfil de valores éticos, morales y sociales”, que transciende la
labor primaria por excelencia como es la protección al paciente, y asume el impacto de las
decisiones clínicas, la orientación hacia la medicina preventiva, a la medicina familiar y la
salubridad del medio ambiente.

3
Cfr.: Modelo de atención en salud y su relación con el modelo de formación; Documento de trabajo-Abril de 2001.
 9

Las competencias4 fundamentales de los trabajadores y/o profesionales de la salud para

asumir con éxito los nuevos panoramas del sistema de salud deberían ser:

ü Amplio panorama de la medicina.

ü Amor por el trabajo humanitario que desempeñan.
ü Actualización científico-técnica.
ü Desarrollo profesional competente.
ü Sensibilidad humana frente al usuario.
ü Habilidades de comunicación y de interacción
ü Sensibilidad social
ü Espíritu de Cooperación
ü Capacidad de adaptación a diversos escenarios.
ü Responsabilidad y profesionalidad
ü Pensamiento estratégico.
ü Manejo del cambio.
ü Habilidad de investigación y rigor científico.
ü Capacidad de autoaprendizaje.
ü Asesoría personal a los usuarios y al personal de la institución.

A fin de lograr los cambios necesarios en la formación del personal de salud, el proceso de
cambio debe inciarse con la transformación curricular de las carreras médicas ofrecidas
por las instituciones formadoras, principalmente por la universidad.

1.3 Descentralización

La materialización de la Política de Descentralización del Ministerio de Salud, consiste en

sustituir la Estructura Funcional de la Salud, por una nueva, moderna, que mejore y agilice
la atención a los usuarios, normando, reglamentando y readaptando la Ley presupuestaria
a las nuevas urgencias.

En la introducción de la Política de Descentralización del Ministerio de Salud, se

menciona que “el proceso de descentralización tiene su fundamento en la necesidad de
mejorar los procesos de asignación de recursos e incrementar la eficacia y eficiencia de la
acción del Ministerio de Salud, reconociendo que dichos procesos no pueden adelantarse
exitosamente desde el nivel central, sino que requieren del concurso de las dependencias
descentralizadas del mismo”

Asimismo se plantea que “en cuanto a la organización, se espera generar una redefinición
de los procesos, funciones y tareas sustantivas y de apoyo del MINSA, buscando mayores
niveles de cercanía entre los servicios que se prestan y los usuarios, favoreciendo también
la incorporación de las ventajas, recursos y capacidades de otros actores a la gestión de lo
público.”

4
Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo, que se manifiestan en el comportamiento
y desempeño de los cargos.
 10

También se hace mención que “el modelo descentralizado a seguir se propone implantar
un proceso de programación presupuestaria por programas basado en la demanda y dentro
de un marco de gestión y ejecución operativa para todas las unidades descentralizadas que
permita maximizar resultados en salud. El MINSA Central tendrá la responsabilidad sobre
la planificación, programación, presupuestación y asignación de recursos así como
también el monitoreo y la evaluación presupuestaria; en tanto, las unidades de salud
tendrán el control del uso de sus recursos, siguiendo las directrices y normas del nivel
central en los programas y prioridades definidas... .”

Por otra parte, en el capítulo de Principios y Criterios se establece que “las funciones
descentralizadas se coordinarán entre todos los niveles de administración, de forma que
los SILAIS, Hospitales y unidades descentralizadas, realicen funciones congruentes con
las que ejerza el Ministerio de Salud a través del Nivel Central”

Y se instituye que “la descentralización se hará dentro de un marco coherente de

planificación, de forma que las prioridades nacionales de salud, se armonicen con las
prioridades locales, tomando en cuenta las políticas generales establecidas por el
Ministerio de Salud y por el Gobierno.”

En este sentido, en relación con los SILAIS, la Ley General de Salud define el Sistema
Local de Atención Integral en Salud “...como la unidad administrativa y operativa, donde
se concentra un conjunto de recursos, sectoriales e intersectoriales, bajo una conducción
única y responsable del desarrollo de la salud, en un áreas de territorio y población
determinada, según las prioridades y necesidades territoriales ... .”5

Es así que la Política de Descentralización confiere a los SILAIS el rol de ser “la unidad
organizativa técnica, financiera y administrativa intermedia del MINSA, para enfrentar la
problemática de salud y ambiental de la población que reside en un territorio definido... [y
entre una de sus competencias, referida a los recursos humanos, la Política plantea la
función de] gestor de los recursos financieros, materiales y humanos ... .”

De lo anterior se desprende que la gestión gerencial y la gestión de recursos humanos,

relativa al desarrollo del personal, tienen un rol relevante ya que la aplicación y el éxito de
dicha política, transita por la renovación de la visión, la comprensión de las nuevas
características de la estructura, lo mismo que por un modelo de conciencia y de acción de
las personas, fuertemente cimentado en lo cotidiano (reacciones, comportamientos, dudas
sobre lo nuevo, una mezcla híbrida entre lo nuevo y lo viejo, etc.)

Asimismo, entre los objetivos y metas la Política establece “descentralizar los procesos de
programación, presupuestación y ejecución de recursos de los SILAIS y Hospitales,
flexibilización de la toma de decisiones, el manejo financiero y de recursos humanos”6.
Esto implica que el éxito en la aplicación de la misma radica en la preparación técnico-
científica, desaprender la percepción acumulada por años de labor cotidiana, desarrollar
una gestión gerencial proactiva, el espíritu de cooperación, de relaciones de trabajo

5
Ley general de salud. Título IV, Capítulo VI, Arto. 59. 2002.
6
Cf.: Política de Descentralización del Ministerio de Salud, pp. 28-29.
 11

saludables, cuidar las biocondiciones de trabajo, la propiedad social, la transparencia y

desarrollar la cultura de servicio.

En este ámbito, el Programa de Modernización del Sector Salud, respaldado por el Banco
Mundial y otras agencias cooperantes, está apoyando los esfuerzos de reforma y
modernización que ha emprendido el Ministerio de Salud, y está desarrollando un proceso
de modernización del sector que contribuya a mejorar la provisión de los servicios de
salud de tal manera que sean accesibles, equitativos, eficientes y eficaces, en
correspondencia con la Política Nacional de Salud y la Política Social del Estado.
Con el apoyo del componente de Fortalecimiento Institucional de este Programa, se han
venido modernizando una serie de procesos, entre los cuales se encuentran los procesos de
gestión, pues el modelo centralizado no permite optimizar los recursos y deprime los
niveles de eficiencia. Este componente, además de impulsar el desarrollo de los sistemas
institucionales, también está enfocado a la implementación de la calidad, al desarrollo de
los recursos humanos en todos sus ámbitos, en beneficio de los servicios de salud que
recibe la población.

Esta es la tarea más difícil que hay que resolver y está anclada en transformaciones
estructurales y culturales, en la gestión del conocimiento, en el desarrollo de la
investigación, y del aprendizaje organizacional; no obstante, estas metas se alcanzan con
planes de preparación teórico-prácticas, de corto, mediano y largo plazo.

A fin de lograr estas transformaciones, se requiere aunar esfuerzos encaminados a alinear

el desarrollo de capacidades institucionales con una visión homogénea y una mentalidad
colectiva y, por otra parte, darle continuidad a los avances que se están llevando a cabo,
armonizándolos entre sí, a fin de que una vez que los programas de apoyo hayan
concluido, la institución tenga las competencias necesarias para el sostenimiento de los
logros obtenidos, y para seguir impulsando de manera sistemática nuevas líneas de
modernización y desarrollo.

¿Cuáles son los nuevos retos? Ver hacia el futuro, el acoplamiento al nuevo modelo de
atención y a la descentralización, adoptando el nuevo perfil del trabajador en salud. La
modernización de las capacidades técnico-profesionales y de la gestión gerencial,
individual y colectiva. Potenciar la gestión participativa, el trabajo en equipo, lo mismo
que la interacción renovadora entre los sistemas organizativos de la institución y la acción
transformadora de los actores sociales.
 12

2. UNA NUEVA VISIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS7

2.1 Cambios de la gestión de los recursos humanos

La comprensión de las dimensiones modernas de la gestión de los recursos humanos, es el
marco de referencia del desarrollo del personal, puesto que éste es un subsistema del
sistema general de recursos humanos. Establecer la sintonía en los ámbitos respectivos de
cada uno de ellos, es indispensable para armonizar los conceptos, los enfoques y la praxis
cotidiana. Entre estos dos ámbitos de la gestión de recursos humanos no pueden haber
inconsistencias, deben funcionar de manera interdependiente, complementaria,
reforzándose y enriqueciéndose entre sí.

Lo complejo de la gestión de recursos humanos es definir la estrategia, las propiedades del

sistema de gestión, diseñar los subsistemas y proceso técnicos, los instrumentos de
aplicación y el sistema de información. Igualmente complejo es lograr la interacción y el
balance entre la organización (propiedades estructurales) y las personas (actores sociales);
así como entre lo estratégico y lo operativo.

En la actualidad la gestión de los recursos humanos está presionada por los factores de
cambio que inciden en esta disciplina; por ejemplo, un entorno globalizado y cambiante,
los programa de modernización, los avances científico-técnicos y tecnológicos, la mejora
continua de la calidad, nuevos modelos de estructuras organizativas, la descentralización
de la toma de decisiones, mayores niveles de participación de los actores sociales, el
acceso progresivo de las mujeres a la vida laboral, la cultura y las nuevas exigencias de la
calidad del servicio y, específicamente en el MINSA, por un ambiente de escasos
recursos.

Los factores de cambio cultural importantes son los cambios de actitud hacia el trabajo, la
mejora del nivel educacional de los profesionales y de los empleados, el desarrollo
personal y cultural, las nuevas exigencias del personal (desarrollo profesional, igualdad de
oportunidades, igualdad de salarios, recreación, etc.) A esto se suman los intangibles, que
son los valores culturales de una organización, los cuales en la actualidad no se imponen,
sino que se comparten, antes estaban orientados a la producción y ahora hacia el cliente.

En consecuencia, los cambios de la gestión de recursos humanos se plantean en cuatro

perspectivas:
ANTES AHORA
Guardián del orden establecido Agente del cambio
Administrador de recursos Comparte responsabilidades en el logro
de la misión, los objetivos, el éxito y el
futuro de la organización (Gestor de
recursos)
Postura reactiva Posición proactiva
Responde a los problemas de “hoy” Soluciona las necesidades del “mañana”,
sin descuidar las de hoy.
7
Adaptado de: Alberto Isla Zaprirain. El mañana del capital humano. Socio Director Price Waterhouse Coopers.
 13

De estas perspectivas se desprende que ser el responsable de la gestión de los recursos

humanos, en cualquier nivel de la organización significa:

1) Ser el gestor de la transformación, la persona, y empujar a la organización a la

renovación constante.
2) Compartir la responsabilidad para lograr el éxito; y si no la comparte, ese gestor de
recursos humanos, simplemente no lo es.
3) Promover actitudes de cambio.
4) Ser gestor de la tranformación de las personas.
5) Promover la misión y la visión de la institución.
6) Analizar las necesidades institucionales y personales.
7) Solucionar las necesidades del mañana.
8) Tener una orientación estratégica de los recursos humanos, superando la orientación
práctica operativa.
9) Crear un sistema de desarrollo retroalimentado.
10) Ser un estratega de la gestión de los recursos humanos.

2.2 La gran misión de la gestión de recursos humanos

La gran misión de la función de recursos humanos es crear un contexto organizativo de

renovación, siendo ésta flexible, innovadora y promotora del desarrollo del personal y el
aprendizaje organizacional. Para crear este contexto organizativo de renovación es
necesario que existan:

• Reglas del juego (Propósito, misión, visión, objetivos, valores, normativas,

instrumentos, etc.)
• Compromiso (Responsabilidad, autodisciplina, contribución, empoderemiento,
eficiencia del recurso humano)
• Confianza (Empatía, ayuda, comunicación, facilidad de recursos, etc.)
• Aprendizaje (Creación y transmisión del conocimiento, investigación, formación,
iniciativas, reconocimiento, etc.)

Esta gran misión constituye uno de los fundamentos principales del desarrollo del
personal, por consiguiente se integra como uno de los componentes del mismo, porque si
no se crea este contexto organizativo, las acciones tendientes al desarrollo del personal
corren el riesgo de revertirse o sencillamente se convierten en beneficios particulares, pero
nunca organizacionales.

2.3 Modelo de gestión de los recursos humano

En interés de reforzar la comprensión sobre la gestión de los recursos humanos y la
interacción en el campo del desarrollo de las personas, se incluye el enfoque conceptual
del modelo de gestión.
Esta conceptualización responde a las transformaciones que el MINSA está impulsando y,
siendo que no es un modelo completo, ni operativo, más bien se presenta como el marco
de referencia del tipo de gestión que se necesita en la organización.
 14

Este modelo se fundamenta en tres componentes:

a) Los roles básicos de la gestión de los recursos humanos.
b) Los tres planos administrativos: estratégico, técnico y operativo.
c) El enfoque de centralización estratégica y descentralización operativa.

En consecuencia, la gestión básica de los recursos humanos se concentra en los siguientes

roles fundamentales:
1. La gestión estratégica de los recursos humanos.
2. La gestión del cambio y la difusión del conocimiento.
3. La gestión de la eficiencia de los procesos y sistemas.
4. La gestión de las contribuciones y competencias de las personas.
La gestión operativa, que ha sido la tendencia administrativa, puede pasar perfectamente a
la línea.
Ahora bien, en relación con los planos de la gestión de los recursos humanos, sus
características se resumen en el cuadro siguiente:
Planos Características
Interviene en la estrategia institucional participando en
ella en el momento de su elaboración, no después.
Identifica las implicaciones de dicha estrategia para el
área de recursos humanos. Define los objetivos globales
y la estrategia de recursos humanos, alineándola con la
Gestión estratégica
estrategia de la organización. Actúa como impulsora y
canalizadora del cambio organizacional. Establece
planes estratégicos de recursos humanos8 con
horizontes de tres o cuatro años. Define una orientación
estrategia y de desarrollo del capital humano de la
organización.
La orientación técnica consiste en facilitar servicios de
apoyo a las líneas, diseñar técnicamente los sistemas
Gestión técnica para la gestión de los recursos humanos, hacer una
arquitectura de sistemas y ponerlos a disposición de los
mandos de la organización..
Una aproximación operativa es toda la “táctica” de la
gestión de recursos humanos relacionada con el
personal. Ejecución de los sistemas y programas, y dar
Gestión Operativa
respuesta a las necesidades específicas y demandas
puntuales de la organización y del personal.

8
La planeación estratégica de los recursos humanos es el proceso que se utiliza para asegurar que la organización
disponga en el presente y en el futuro, del tipo y número de personas apropiadas para la realización de las funciones
actuales y futuras, en correspondencia con los cambios organizacionales, científico-técnicos o tecnológicos.
 15

El modelo considera la gestión centralizada, los servicios centralizados y la gestión

descentralizada. En el siguiente cuadro se ejemplifica la funcionalidad de este enfoque:
Enfoque Ejemplos
1. Estrategia y políticas de recursos humanos.
2. Desarrollo del liderazgo.
Centralización estratégica
3. Definición de competencias genéricas (institucionales)
4. Gestión del cambio y transformación.
5. Gestión del conocimiento.
1. Formación Gerencial.
2. Inducción
3. Sistema de referencia de competencias (recursos actuales
y potenciales)
4. Plan de carrera institucional
5. Cobertura de Puestos de Trabajo Clave.
6. Sistemas de medición de las competencias del personal.
Servicios Centralizados 7. Sistemas de medición de la satisfacción de los usuarios
de los servicios de salud.
8. Trámites con Organismos Rectores en Materia de
Recursos Humanos.
9. Sistema de información y control
10. Sistemas cuya centralización aprovecha la sinergia
operativa de la organización y reduce los costos.
5. Movimientos de personal.
6. Controles.
Descentralización Operativa 7. Trámites de seguridad social.
8. Trámites de beneficios.
9. Nómina.

Como parte del proceso de descentralización de la gestión de los recursos humanos, se

considera que la ejecución de los servicios centralizados señalados, debe ser asumida por
los niveles locales.

2.4 Competencias del personal que realiza la gestión de los recursos humanos

Para realizar este modelo se precisan determinadas competencias, tanto de los

responsables directos de la gestión de los recursos humanos, en sus diversas
especialidades, como de los directores y todos los niveles de mando. De ahí que también
se incluyen las competencias de los directivos (directores y jefes intermedios) porque son
complementarias; sin estas competencias la gestión de los recursos humanos en la
organización, pierde la visión estratégica, de apoyo y del contexto organizacional.

Nuevas competencias de los profesionales que ejercen la gestión de los recursos humanos:
1. Pensamiento estratégico.
2. Conocimiento del quehacer institucional.
3. Iniciativa
4. Comunicador e impulsor de las transformaciones.
5. Capacidad de adaptación a escenarios cambiantes.
6. Negociador y gestor.
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7. Consultor / Asesor de las diversas unidades administrativas.

8. Promotor de equipos de trabajo autodirigidos.
9. Investigador del desarrollo del personal y organizacional.

Nuevas competencias de los directivos:

1. Construir un contexto de colaboración y apoyo.
2. Transmitir y promover la filosofía de la organización.
3. Ser promotores del cambio y la innovación.
4. Tener habilidad para escuchar y comunicarse de manera efectiva.
5. Tener iniciativa, flexibilidad y adaptabilidad.
6. Promover el desarrollo individual.
7. Generar espacios para el aprendizaje organizacional y compartir el conocimiento.
8. Movilizar a las personas hacia la eficiencia y el cambio.
9. Abrir horizontes y espacios, sin obviar los resultados a corto plazo.
10. Hacer énfasis en la integridad personal y el reconocimiento como base de acción.
11. Obtener resultados promoviendo la responsabilidad individual, la delegación y la
autonomía.
12. Tener efectividad personal y profesional.

2.5 Mentalidad institucional

La conceptualización anterior y la que se expone a continuación sobre los fenómenos

sociales y organizacionales que intervienen en la gestión y el desarrollo de los recursos
humanos, ofrecen la posibilidad de conformar una mentalidad compartida al respecto.

Una mentalidad institucional significa desarrollar un modelo mental, basado en una

comprensión común y en una visión superior de concebir y analizar dichos fenómenos, lo
mismo que la forma en que se producen y reproducen las relaciones de interdependencia
entre los mismos.

Aún conviviendo con una situación de escasos recursos, tener mentalidad institucional
significaría “hablar un mismo idioma” en materia de gestión de los recursos humanos, de
desarrollo de las personas que conforman la institución, y de desarrollo de la organización.

La mentalidad institucional se basa en una única visión institucional compartida, en

valores comunes y en una cultura organizacional orientada a la excelencia, a la
investigación, a la generación del conocimiento, al ejercicio del liderazgo proactivo y
participativo, al empoderamiento de equipos facultados de trabajo, a la calidad del servicio
que los clientes internos de la institución se ofrecen entre sí, así como a la calidad del
servicio en salud que se le ofrece a la población, poniendo especial empeño en que los
ambientes sean saludables y agradables.
 17

3. GESTIÓN DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1 Una nueva visión del desarrollo de las personas

El desarrollo de las personas es el resultado del progreso integral y paulatino del individuo
en los ámbitos del ser y del hacer (actor social). Se origina en el interior de sí mismo
(personalidad, principios, valores, modelos mentales, actitud mental, sentimientos,
emociones, autoestima, hábitos, respuestas), lo que genera el enriquecimiento de la
conciencia de cada persona y se refleja de manera positiva en el exterior, en el medio
social; se manifiesta en las múltiples interrelaciones con las demás personas, demandadas
por la actividad cotidiana y el desempeño; es el resultado del aprendizaje que se obtiene en
la interacción con el contexto organizacional (sistema social) que las rodea; y se expresa
fielmente en el quehacer, tanto en la aplicación de los conocimientos, como en la
creatividad, la capacidad transformadora y en los resultados del desempeño laboral.

No se limita a los conocimientos, habilidades, aptitudes y a la personalidad, sino que

incorpora el desarrollo de las competencias individuales y competencias clave de la
organización, en un proceso sistémico, sobre la base del plan de desarrollo profesional,
también conocido como plan de carrera.

SER HACER

CONTEXTO

El desarrollo de las personas se fundamenta en tres ámbitos interrelacionados e

inseparables:

ð Intra (SER: la esencia de cada persona. Talento humano)

ð Inter ( HACER: relaciones, liderazgo, quehacer)
ð Contexto (INTERACCIÓN de los actores sociales con la lógica funcional y la
cultura del contexto. Interacción de las competencias individuales con las
competencias clave de la organización)

En la actualidad es una necesidad reconocida que las organizaciones promuevan el

crecimiento del personal, el conocimiento de sí mismos, la autoestima, la actualización
científico-técnica y la adaptación interactiva con las propiedades estructurales de la
organización (estructuras organizativas, funcionamiento, valores, cultura institucional,
normas, reglas del juego, procesos de trabajo, definición de la calidad del servicio, etc.)
 18

Esto es así porque se reconoce que el desarrollo de las personas se transforma en

desarrollo organizacional, y la interacción de ambos conlleva la renovación de la
organización. ¿Cómo se produce este fenómeno?

3.2 Perspectiva sociológica del desarrollo organizacional

Procurando una respuesta a la pregunta anterior, es conveniente analizar el desarrollo

personal y organizacional, desde una perspectiva sociológica, puesto que una organización
es un conglomerado social y el desarrollo es la actividad social por excelencia. Por tanto, la
acción individual y colectiva que se produce en las organizaciones, debe ser comprendida
como: a) la interacción social cotidiana de las personas (actores sociales), con b) las
propiedades estructurales de la organización, en una relación interdependiente (dualidad
estructural)9, en la que ambas partes se influencian mutuamente.

En esta perspectiva, si bien en cierto que las propiedades estructurales de una organización
(MINSA, por ejemplo), tienen un rol regulador, al mismo tiempo éstas pueden ser
mediadas y transformadas por los individuos (actores sociales), teniendo en cuenta que el
individuo, como actor social, es capaz de ejercer un rol competente, reflexivo, creativo,
propositivo, transformador y selectivo de acciones alternativas que intervienen en la lógica
funcional de la organización.

En este sentido, el sociólogo inglés, Anthony Giddens, representa esta interrelación

sistémica en el siguiente esquema:10

Capacidad autoreflexiva, Propiedades estructurales: Principios

mediadora y estructura, funcionamiento, estructurales nuevos:
transformadora de la valores, normas, cultura Nueva regulación
acción individual y institucional institucional
colectiva

Dualidad estructural:
Interacción
transformadora

Esto explica que las característica estructurales de una organización y la actuación de los
agentes sociales, no son dos conceptos independientes entre sí, sino que se integran y se
refuerzan entre sí, positiva o negativamente; y que las estructuras no son externas a los
individuos, sino modelos mentales que se configuran y se instauran en las prácticas
sociales cotidianas.

9
Cfr. Anthony Giddens, en su obra The Constitution of Society (University of California Press, 1985), en el capítulo
uno explica la dualidad estructural como la capacidad inherente de transformación de las propiedades estructurales de
los sistemas, influenciada por la capacidad creativa y propositiva de los actores sociales.
10
Anthony Giddens, The Constitution of Society ( University of California Press, 1985), P.191.
 19

De manera que el desarrollo no puede verse como un fenómeno organizacional aislado,

sino que se encuentra arraigado tanto en las características de las propiedades estructurales
de la institución, como en las prácticas sociales cotidianas de los actores sociales, ya que la
lógica de funcionamiento del sistema estructural y la acción cotidiana de los agentes
sociales, no es independiente, sino que ambos están engarzados e interactuando, lo que
genera una acción mediadora y transformadora.

Con base en esta perspectiva social, se explica el porqué de las nuevas prácticas
administrativas y de gestión: la participación activa y proactiva del personal; la adopción
de equipos de trabajo autodirigidos en todos los niveles de la organización, para la mejora
continua de la calidad y del servicio; el nuevo papel transformador del liderazgo; el
empoderamiento del personal (otorgamiento de poder para tomar decisiones en sus puestos
de trabajo, a su nivel, y asumir riesgos), puesto que se le reconoce como actor social
creativo y propositivo; la aparición de la inteligencia emocional en la gestión individual y
gerencial;; el análisis técnico y la búsqueda de las causas de las situaciones no deseadas y
la creación de soluciones innovadoras.

Este tipo de praxis social renovada genera una conciencia práctica superada, basada en un
conocimiento común de la lógica funcional de la organización, así como en la motivación
que estimula la capacidad de conducta selectiva de las mejores alternativas de acción,
generadas por la interacción consciente entre la estructura y la acción cotidiana individual
y colectiva.

Dicha praxis le permite a las personas, manejarse en circunstancias estructurales y

psicosociales favorables o adversas, y utilizar tanto los talentos y habilidades personales
como la sinergia de los equipos, la lógica funcional de la estructura y el poder que les
confiere el contexto organizacional, en la búsqueda de la renovación constante,
psicosocial, científico- técnica, funcional y de la misma estructura organizativa.

En esta perspectiva social se encuentra la explicación fundamental de la esencia del

desarrollo de las personas y del desarrollo organizacional. Con base en este conocimiento,
se genera la comprensión y la disposición individual y colectiva necesarias para
emprender, de manera planeada, el desarrollo integral del personal, engarzado en el
desarrollo de los sistemas administrativos y sociales de la institución.

La misma conlleva a la comprensión de por qué las estructuras organizacionales rígidas

y disfuncionales producen y reproducen en la práctica cotidiana, reacciones adversas,
pérdida de calidad psicosocial, el deterioro del contexto interno, el desinterés y la
desmotivación, la poca calidad en lo que se hace, el anquilosamiento de la estructura, el
aletargamiento de su dinámica funcional, la rápida obsolescencia y la paralización
paulatina tanto de la lógica funcional, como de los individuos.

Esto significa que las características estructurales de la organización condicionan el

desarrollo de las personas, deprimiéndolo o potenciándolo y, viceversa, que un personal
con escaso desarrollo estanca el desarrollo organizacional, pero un personal con
desarrollado integral, tiene capacidad para influenciar de manera proactiva en el
desarrollo de la institución. Esta relación es interdependiente e inseparable.
 20

De lo anterior se desprende la necesidad de la observación e investigación de la aplicación

cotidiana de las técnicas y de los sistemas administrativos y sociales de la organización,
para generar una nueva forma de hacer las cosas y procesos de mejora continua.

3.3 Conceptualización técnica del desarrollo del personal

Desde una perspectiva administrativa, Idalberto Chiavenato afirma que “el desarrollo de
las personas debe ser planeado, y se debe basar en la planificación estratégica de la
organización, para preparar a las personas con miras al futuro. Asimismo debe ser
intencional, porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazos, mediante
cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales. Proactivo,
porque se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de
las personas que trabajan en ella; [con] visión a largo plazo, porque se sintoniza con la
planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basado en el
consenso, porque no se impone desde arriba, sino que también se consultan las
aspiraciones de las personas”11 y éstas se acoplan con la visión y los objetivos
institucionales.

Concebido sin planeación “... el desarrollo es casual o al azar, [según las necesidades del
momento]; aleatorio, porque se dirige a unas cuantas personas de la organización
escogidas al azar; reactivo, porque se utiliza sólo para resolver problemas y carencias
que existentes; de visión de corto plazo, porque busca solucionar los problemas actuales
sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro...12

Ahora bien, visto el desarrollo como la interacción sistémica entre la organización y los
actores sociales, requiere que las características estructurales y el rol estratégico y técnico
de la gestión de los recursos humanos, “se dinamicen” en sintonía con la planeación del
desarrollo del personal y “se armonicen” con la acción práctica del mismo.

Desde un punto de vista práctico, el desarrollo conlleva un conjunto de acciones

tendientes a potenciar las capacidades transformadoras que se producen en la interacción
de los actores sociales (las personas) y las propiedades estructurales inherentes en los
diversos sistemas de la organización, integrándolas en un contexto socio-laboral acogedor,
facilitador y renovador.

En el proceso de desarrollo es necesario que los actores sociales comprendan las

características estructurales, los procesos de transformación y el rol proactivo que les
corresponde. Asimismo, que comprendan las características y normativas de los servicios
de salud, los procesos internos y externos del servicio, y la importancia de la mejora
continua de los ambientes y procesos de trabajo. Todo esto bajo el enfoque de Calidad
Total, cultura de servicio y modernización de los conocimientos.

11
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. 2ª. Edición, (Colombia: Mc Graw Hill. 1998). p. 554.
12
Idem
 21

En la conceptualización técnica también se debe tomar en cuenta el enfoque de desarrollo

del personal basado en la gestión de las carreras profesionales (Plan de Carrera)13 y en
la gestión de las competencias (características y capacidades específicas de las personas
para desempeñar un rol de trabajo, la cuales preferiblemente deben constar en la
descripción de los cargos)

En este ámbito, Claude Levy Loboyer14 plantea que cada organización tiene sus propias
competencias, derivadas de sus características especiales, de los objetivos y de las
estrategias que aseguran su competitividad. Por tanto, en función del desarrollo del
personal, se hace necesario, por una parte, definir las competencias institucionales y, por
otra, identificar “... las competencias individuales importantes para la organización, la
relación entre las competencias y el plan de carrera, lo mismo que la mejor forma de
aprovechamiento de la diversidad de competencias individuales”15. Estos son puntos
esenciales para el desarrollo del personal.

“Las competencias individuales y competencias clave de la empresa están evidentemente

en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la
integración de las competencias individuales, al igual que... las competencias individuales
representan una integración y una coordinación del [saber hacer], conocimientos y
cualidades individuales. De ahí la importancia para la empresa de administrar bien su
stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”16.

Esto es tan importante que Levy se apoya en Pralahad y Hamel (1990), para destacar que:
“... los mandos dirigentes serán juzgados por su aptitud para identificar, cultivar y explotar
las competencias clave que hacen posible el crecimiento... constituidas por la experiencia
colectiva de [la organización] y que conciernen especialmente a la coordinación de
diversas capacidades de [generación de servicios], con la integración de [diversas]
tecnologías”

El desarrollo del personal basado en competencias se edifica con un enfoque

participativo de los actores sociales y bajo el concepto de autoaprendizaje. En una
versión clásica, cada individuo avanza en el proceso de su propio desarrollo guiado por
objetivos a alcanzar, fijados en conjunto con el instructor o facilitador, basados tanto en
necesidades puntuales de desarrollo, como en el plan de carrera. Naturalmente, esto
conlleva el aprendizaje y la alta responsabilidad de ser autodirigido, lo mismo que la
necesidad de resolver, en primer término, las carencias actuales del desempeño, para que
luego, cada actor social prosiga el desarrollo de las competencias requeridas en los puestos
marcados en el plan de carrera.

En este contexto, el papel del facilitador radica en “traducir” las discrepancias en el

desempeño o necesidades de desarrollo, en objetivos de desarrollo y negociarlos con cada
persona o grupo de personas, proporcionar los contenidos temáticos, ofrecer guías o

13
Plan de Carrera: Es el recorrido planeado(traslados, promociones) que realiza una persona en la organización.
14
Claude Levy Laboyer. Gestión de las competencias.
15
Ib id. Pp. 147
16
Idem. Pp. 147-148
 22

módulos de aprendizaje autodirigido, analizar en conjunto la riqueza de las experiencias

vividas, procesar las lecciones aprendidas, lo mismo que dar apoyo y seguimiento al
progreso de cada actor social.

Los actores sociales aprenden en un ambiente con menores tensiones, afianzando su

sentido de competencia, ganando mayor confianza en sí mismos y teniendo un mejor
control sobre los asuntos que afectan la vida laboral. En este entorno de aprendizaje se
permite superar, con talento y responsabilidad personal, las carencias en el desempeño,
así como desarrollar competencias futuras.

En conclusión, al referirnos al desarrollo integral del personal, nos estamos refiriendo al

desarrollo del talento humano; a la comprensión de la interacción existente entre las
propiedades sistémicas de la organización y las capacidades transformadoras de los
actores sociales, que genera el desarrollo de la organización; al proceso de desarrollo
basado tanto en competencias, como en un plan de carrera; lo mismo que a la preparación
del personal con vistas al futuro de la organización; todo ello en un contexto
organizacional transformador, que a la vez debe ser creado, recreado y mejorado.
 23

4. MODELO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Este modelo de desarrollo de los recursos humanos emerge de la comprensión del Modelo
de Atención Integral en Salud, del Modelo de Gestión de los Recursos Humanos, antes
planteado, de la visión de futuro del MINSA y de las necesidades actuales y futuras de
desarrollo del personal.

4.1 Conceptos y principios básicos del desarrollo de las personas

1. El desarrollo humano está interrelacionado con las características de las

propiedades estructurales de la organización y su cultura organizacional.

2. No es un fenómeno aislado sino que está arraigado al mismo tiempo, tanto en las
características de dichas propiedades estructurales, como en las prácticas sociales
cotidianas de las personas.

3. El desarrollo de las personas debe partir del desarrollo del talento humano, el
cual potencia el conocimiento profundo de sí mismo y de los modelos mentales
que subyacen en la manera de actuar del individuo, las actitudes positivas, la
autoestima y autoafirmación, la creatividad, el espíritu investigativo y
transformador, la búsqueda de soluciones y la innovación. En la sociedad
nicaragüense, esta concepción adquiere categoría de necesidad, puesto que se ha
reconocido en la Medición del Desempeño de las Funciones Esenciales de Salud
Pública, que la función No. 8, desarrollo de recursos humanos y capacitación en
salud pública,17 en el indicador, diagnóstico de necesidades del personal para el
trabajo en salud pública, se plantea “... la necesidad de continuar y fortalecer...su
recurso más importante: El talento humano”.

4. La educación permanente, la educación continua y la profesionalización, para

alcanzar un auténtico desarrollo del personal y la eficiencia profesional, se
deben vincular directamente con la adquisición de las competencias
establecidas para el desempeño de cada puesto, lo mismo que con el plan de
carrera institucional, pues el recorrido en la carrera profesional, ligado a las
competencias, ofrece las posibilidades reales de que la personal se desarrolle, se
autorrealice y contribuya efectivamente con el desarrollo de la organización.

5. Las transformaciones personales duraderas sólo se producen a la par de

transformaciones organizacionales sistémicas, de la adopción de nuevos modelos
conceptuales administrativos y de gestión, y de la creación de un contexto
organizacional renovador.

6. La investigación, tanto en el ámbito documental, como en el campo, es un factor

decisivo de la generación del conocimiento, la sistematización de la praxis y la

17
OPS/OMS. Medición del desempeño de las Funciones Esenciales en Salud Pública, ejercidas por la autoridad
sanitaria en Nicaragua, países de Centroamérica y República Dominicana.
 24

innovación; por tanto, el desarrollo del personal implica el desarrollo del talento
investigativo, la aplicación cotidiana de la observación y del método científico.

7. El desarrollo humano es integral, se origina en el campo del desarrollo personal,

se traslada al campo de la interacción humana, social y técnico-profesional, e
influencia el desarrollo organizacional.

8. El desarrollo humano se transforma en desarrollo organizacional y la

interacción de ambos conlleva la renovación de la organización.

9. Los conocimientos científico-técnicos de cualquier campo del saber se

transforman en habilidades hasta que se ha producido la comprensión adecuada
de los conceptos que las preceden; y al contrario, mientras no se haya producido la
suficiente comprensión de los conceptos, no se producen las habilidades que
llevan a las personas a la aplicación eficiente de los mismos.

10. El dominio de las habilidades individuales, sociales y técnico-profesionales se

produce hasta que se ha interiorizado la comprensión de los aspectos
conceptuales. Este proceso de interiorización es un proceso lento que conlleva
un nuevo aprendizaje y la sustitución de lo viejo por lo nuevo.

11. Las personas son seres con distintas percepciones, ideas, conocimientos,
habilidades y sentimientos, que actúan basadas en la motivación.

12. La motivación y los estímulos desencadenan en las personas respuestas negativas

o positivas; éstas se transforman en hábitos, los cuales generan determinadas
conductas, que se manifiestan en el comportamiento y en el desempeño diario.

13. El contexto organizacional es el ambiente indispensablemente requerido, donde

se produce y reproduce el aprendizaje y el desarrollo profesional. La
capacitación y la profesionalización por sí mismas, no son suficientes para
operar los cambios individuales, colectivos y organizacionales deseados.

14. Sin desarrollo humano no es posible esperar cambios definitivos y globales, que
enrumben a la organización hacia la calidad, la eficacia y la eficiencia, lo mismo
que hacia el impacto positivo en la satisfacción de los usuarios del servicio.

15. El desarrollo de las personas significa prepararlas con miras futuras, en

correspondencia con las competencias de los puestos y el plan de carrera, lo mismo
que con los valores institucionales e individuales, las estrategias y proyecciones de
la organización.
 25

4.2 Componentes del desarrollo del personal

En el contexto organizacional del Ministerio de Salud, el modelo de desarrollo del

personal, se fundamenta en la dinámica funcional de los componentes o variables que
interactúan en el mismo. Estos componentes se denominan dimensiones, puesto que, en la
“medida” en que se desarrollen, en esa medida se irá obteniendo el desarrollo integral del
personal.

La gestión de cada uno de estas dimensiones implica potenciar la interacción entre las
propiedades estructurales del sistema (herramientas para el desarrollo del personal) y la
actividad transformadora de los actores sociales (nueva actuación), lo que posibilita un
auténtico desarrollo individual y colectivo, basado en la motivación y en la
autorrealización.

Estas dimensiones incluyen tanto las propiedades estructurales como la acción individual
y colectiva. Unas intervienen en la acción directa de desarrollo del personal, otras
funcionan como plataformas donde se llevan a cabo las acciones de desarrollo y otras
como resultado de éste. Éstas son:

ü Contexto organizacional ü Desempeño

ü Dimensión organizacional ü Capacitación
ü Dimensión Humana ü Formación
ü Relaciones interpersonales ü Plan de carrera
ü Clima organizacional ü Mejoramiento continuo
ü Liderazgo ü Evaluación del desempeño
ü Trabajo en equipo ü Satisfacción de los usuarios
ü Condiciones ambientales

A continuación se presentan las apreciaciones de cada una de estas dimensiones.

Posteriormente, en el acápite 9, se muestra una tabla que sugiere sus interdependencias,
para facilitar su aplicación en la elaboración del plan de desarrollo.

Dimensiones Apreciación
CONTEXTO El desarrollo del personal requiere un contexto organizacional de
ORGANIZACIONAL renovación constante donde la estructura sistémica facilite condiciones
(“Plataforma” en que para la acción innovadora del personal, relativas a:
se opera el desarrollo • Compromisos (Responsabilidad, autodisciplina, contribución,
del personal) liderazgo, participación, reconocimiento, empoderamiento, eficiencia
del recurso humano, cultura de calidad y de servicio, equidad, ética
profesional)
• Confianza (Empatía, ayuda mutua, comunicación, cultura de trabajo
en equipo, solidaridad)
• Facilidad de recursos (Equipamiento, abastecimiento, cuido de los
recursos)
• Aprendizaje (Creación y transmisión del conocimiento, formación,
iniciativas, investigación, innovación)
• Las reglas del juego suficientemente difundidas (Normas, sistemas
administrativos, manuales, políticas, procedimientos, objetivos a
largo plazo, estrategias, valores, competencias genéricas y de los
 26

cargos, programas, proyectos y líneas de acción)

• Gestión proactiva de los recursos humanos.

DIMENSIÓN En el contexto organizacional anterior, la dimensión organizacional

ORGANIZACIONAL se refiere tanto a las “reglas del juego suficientemente difundidas”,
como a las necesidades estratégicas de la organización, al logro de los
objetivos de largo plazo, de los programas, líneas de acción. Estos
son aspectos que se deben tomar en cuenta para determinar la
perspectiva de desarrollo del personal y dónde hacer énfasis.

DIMENSIÓN Se refiere al talento humano. A la manera de comportarse del

HUMANA personal. Sus actitudes, su autoestima y su cuido personal. Implica
las características de las personas de calidad, como creatividad,
mentalidad positiva, actitudes positivas, manejo de la inteligencia
emocional.

RELACIONES Las interrelaciones saludables se basan en el respeto, la aceptación y

INTER - el aprecio de los demás. Asimismo en la capacidad para relacionarse
PERSONALES y responder adecuadamente conforme a modelos de calidad de
acción, tales como: tener una comunicación efectiva, saber escuchar,
tener conciencia de la interdependencia de las tareas y de la
necesidad del diálogo, hablar con la verdad y tener dominio de las
emociones.

CLIMA El clima organizacional representa el ambiente existente en el interior

ORGANIZACIONAL de una organización. Está estrechamente relacionado con la cultura,
los valores, los estilos de liderazgo y el grado de motivación
imperante. Si el medio ambiente interno no es satisfactorio, provoca
inseguridad en el personal, pérdida de la motivación, desinterés,
insatisfacción, estrés, depresión, poca o ninguna calidad del servicio
y baja productividad.

DIMENSIÓN DEL Las políticas del MINSA plantean la necesidad de que la acción del
LIDERAZGO liderazgo promueva la motivación y el compromiso del personal, el
trabajo en equipo, así como el desarrollo y aprovechamiento del
potencial humano. Se reconoce como liderazgo la habilidad de crear
las condiciones necesarias en la institución y promover el
“empowerment”, para que las personas desempeñen sus
responsabilidades y presten sus servicios de manera eficiente y con
eficacia. Estilos de liderazgo autoritarios y paternalistas han sido
tradicionalmente utilizados. Estilos de liderazgo participativo se están
introduciendo en la actualidad. Los líderes se caracterizan por
producir cambios, utilizando sus cualidades y atributos.

TRABAJO EN El trabajo en equipo se ha generalizado como una estrategia de

EQUIPO calidad en las empresas modernas, porque es una manera de
concentrarse en el potencial colectivo. En los equipos de trabajo es
donde se lleva a cabo la generación del aprendizaje individual,
colectivo y organizacional, lo que produce el poder de las
transformaciones profundas en estos tres niveles. Sin equipos de
trabajo no se logra la mejora de los ambientes, ni la creatividad
colectiva en la búsqueda de soluciones innovadoras.
 27

CONDICIONES Calidad de las condiciones de trabajo, de los equipos e instrumentos;

AMBIENTALES DE un ambiente físico adecuado a las condiciones humanas, que hacen
TRABAJO posible que las personas usen todo su potencial. Condiciones de
higiene y seguridad (bioseguridad), que propicien comodidad y
satisfacción al personal y a los usuarios de los servicios.

DIMENSIÓN DEL La eficiencia en el desempeño se basa en el conocimiento técnico y

DESEMPEÑO profesional, el cual evoluciona y se desarrolla con la experiencia,
pero nunca es suficiente, puesto que queda obsoleta debido a los
rápidos cambios científico-técnicos y tecnológicos. Una de las tareas
principales de las organizaciones es fortalecer los talentos, los
conocimientos y las calificaciones de las personas para equipararlos
con los cambios del contexto y con los procesos internos de
modernización, teniendo en cuenta que las transformaciones
organizacionales se basan en la efectividad de las capacidades y el
talento del personal.

CAPACITACIÓN La capacitación es el componente de educación permanente,

mediante el cual se promueve el desarrollo técnico-profesional de las
personas, para que se vuelvan cada vez más eficientes en el
desempeño de sus cargos. Asimismo provee los conocimientos que
trascienden las exigencias actuales de los cargos, preparándolas para
el futuro, para que asuman funciones más complejas y numerosas,
siguiendo la trayectoria del plan de carrera y con base en la
evaluación de la gestión, basada en competencias.

FORMACIÓN En sentido directo, la formación es preparación previa a la inserción

al trabajo, realizado por las instituciones educativas universidades,
institutos técnicos. Sin embargo, para los propósitos del plan de
desarrollo del personal, la formación es el proceso de educación
continua, y se define como la profesionalización del personal
activo, mediante la cual el personal empírico obtendrá los grados
académicos (obtención de títulos) que requiere el desempeño
eficiente de los cargos. La formación también prepara al personal
para su desarrollo profesional, mediante estudios de postgrados o
diplomados, con base en el plan de carrera.

PLAN DE El plan de carrera es una herramienta administrativa que planea la

CARRERA movilidad de las personas por diferentes puestos y áreas de trabajo.
Está ligado directamente a la formación, la capacitación y el
desarrollo del personal. Las investigaciones han constatado que las
personas reconocen la experiencia de la movilidad y el
enfrentamiento a nuevos retos, como fuentes de desarrollo personal.
Aquí cabe la siguiente reflexión: ¿Cómo se puede desarrollar el
potencial humano si una personal permanece tanto tiempo en un
único puesto de trabajo? Usando una metáfora, es como tener a un
pajarito confinado al mundo limitado de una jaula.

MEJORAMIENTO Es el proceso de calidad en el cual los equipos de trabajo aprenden a

CONTINUO analizar y solucionar los problemas de manera constante, en beneficio
del mejoramiento continuo de la calidad y satisfacción de los usuarios
 28

de los servicios que ofrece el MINSA. La OPS/OMS18 propone como

definición de calidad en las instituciones de salud: 1) Un alto grado
de satisfacción por parte de los usuarios externos e internos, 2)
Impacto positivo en la salud del usuario externo, 3) Un mínimo de
riesgo para los usuarios internos y externos, 4) Un alto nivel de
excelencia profesional del personal y 5) Uso eficiente de los recursos
de la institución.

EVALUACIÓN La evaluación del desempeño aporta el análisis de las fortalezas y

DEL DESEMPEÑO debilidades de las personas en el desempeño de los cargos, lo que es
de especial interés en el desarrollo del personal. El sistema de
evaluación del desempeño del MINSA es uno de los métodos más
modernos denominado “Gestión del desempeño basada en
competencias”, el cual proporciona el plan de desarrollo individual de
cada empleado.

SATISFACCIÓN DE Es la apreciación integral de los usuarios, externos e internos, acerca

LOS USUARIOS DE de los servicios que reciben, en relación con la atención de los
LOS SERVICIOS médicos, enfermeras y técnicos, y con la interacción humana entre
personal de salud / paciente.

Cuando la organización crea el contexto organizacional apropiado, se crean las

condiciones para el desarrollo permanente del personal. Cuando no se crea este contexto,
las cosas no funcionan bien y es difícil alcanzar los objetivos y promover los cambios.
Muchas organizaciones invierten en sistemas y capacitación, pero no logran los cambios
deseados porque no generan las condiciones necesarias. Asimismo, en este contexto se
debe fortalecer una mayor coordinación interdepartamental.
El reto consiste en incrementar el talento y la calidad humana, el liderazgo, las
capacidades técnicas y profesionales, conseguir un contexto organizacional que provea
condiciones para un mejor desempeño, un ambiente de calidad, de cultura de servicio,
participación, motivación, comunicación efectiva, empoderamiento, equipos de trabajo, un
clima organizacional saludable y condiciones ambientales que reflejen la pulcritud propia
de los servicios de salud, así como crear una estrategia para divulgar los objetivos y las
necesidades institucionales en materia de desarrollo del personal.
En la construcción de este contexto organizacional, juega un papel importante la gestión
de los recursos humanos, la cual debe tener un rol estratégico, promotor del cambio, del
conocimiento científico-técnico, normador, de apoyo técnico, y de sostenimiento al
desarrollo del personal y organizacional, así como a los procesos institucionales.

4.3 Objetivos generales del desarrollo de los recursos humanos

1. Consolidar el proceso de desarrollo integral de los recursos humanos, centrándolo
tanto en el “crecimiento” de las personas, en el desarrollo del talento humano, como en
el perfeccionamiento y la actualización científico-técnica, en la investigación, en la
adaptación proactiva a los cambios tecnológicos y organizacionales; de tal manera que

18
MINSA. Gerencia de calidad;Promoviendo una Cultura de Calidad en la Instituciones del Sistema de Salud del Primer
Nivel de Atención. Módulo de Autoaprendizaje, Guía del Facilitador. 2001. P17
 29

las personas contribuyan de manera activa al desarrollo organizacional y al logro de

los objetivos de la institución, a través de soluciones más eficaces y eficientes, con
miras a elevar su nivel resolutivo y la satisfacción de los usuarios.
2. Generar los cambios de comportamiento esperados, mediante un proceso progresivo
de desarrollo de habilidades, renovación de valores y cultura organizacional,
modificación de actitudes y preparación para los cambios futuros, en un contexto
organizacional restaurador.

3. Fortalecer las habilidades gerenciales de los recursos humanos para la consolidación

de los Sistemas Locales de Atención Integral en Salud ( SILAIS) y del proceso de
descentralización.
4. Fortalecer la coherencia entre el desarrollo de los recursos humanos, el modelo de
atención y gerencia en salud, las prioridades de la población; con la finalidad de
satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de la población en el campo de la
salud.
5. Consolidar los procesos de formación universitaria y en carreras técnicas de la salud a
fin de elevar la calidad de las misma y dar respuesta a las necesidades de los servicios
de salud requeridos por la población.

6. Promover la implantación de carreras técnicas en salud, necesarias para el desarrollo

de los servicios de salud, lo mismo que la creación de nuevas carreras del ámbito de
salud, conforme las necesidades de los servicios de salud.

4.4 Políticas de desarrollo de personal

La Política de Recursos Humanos expresa: “El propósito del proceso de Desarrollo de
Personal es permitir que el personal del MINSA se consolide progresivamente como un
grupo de alto desempeño, capaz de asumir exitosamente los retos impuestos por las
demandas del desarrollo científico – técnico y una problemática aguda y creciente, en un
entorno caracterizado por la escasez de recursos...”19
Las siguientes políticas están en concordancia con la Política Nacional de Salud (1997 –
2002), la Política de Recursos Humanos (2001), las Políticas de Descentralización (2002)
y el Programa de Modernización del Sector Salud. Las mismas pretenden ofrecer las
pautas que orienten el desarrollo del personal, de manera sistematizada y con una
mentalidad institucional.
En el siguiente esquema se representan los tres planos en que se ha estructurado la lógica
funcional de las políticas de desarrollo del personal, a fin de ilustrar su articulación de
interdependencia. Esta relación se reproduce en las políticas, las cuales responden al
enfoque conceptual, a la estructura sistémica y a la acción de los actores sociales.

19
Política de Recursos Humanos. P. 30
 30

Enfoque Conceptual Estructura Sistémica Actores Sociales

Nueva Visión de
Sistemas de Gestión de SILAIS
Desarrollo de los
Recursos Humanos Hospitales
recursos humanos

Políticas dirigidas a Políticas dirigidas a los Políticas dirigidas a la

normar los aspectos recursos técnicos que el gestión de la
conceptuales del sistema de gestión de planificación, ejecución,
desarrollo del personal y recursos humanos provee y evaluación y
lo que éste debe ser en a los servicios seguimiento del plan de
el Ministerio de Salud. centralizados. desarrollo del personal.

Se refieren a la Se refieren a políticas, Se refieren a las

interacción entre el modelos, herramientas,
desarrollo humano y el asesoría y apoyo que la
desarrollo función estratégica y
organizacional. técnica de la gestión de
recursos humanos, ofrece a
los actores sociales.
responsabilidades,
gestión y diversas
acciones de los actores
sociales.

Centralización
Centralización Descentralización
Normativa
Normativa operativa
Servicios Centralizados

Las siguientes políticas están agrupadas en estos tres planos:

1. El desarrollo de los recursos humanos en el MINSA, se establece como un proceso

progresivo y permanente, basado en la interacción dinámica entre las capacidades
transformadoras de los trabajadores (que se reconocen como los actores sociales por
excelencia de las transformaciones personales, colectivas y organizacionales), y las
capacidades transformadoras de los sistemas administrativos.

2. El desarrollo del personal se institucionaliza como la búsqueda permanente del talento

humano, de la constante renovación psicosocial, científico-técnica, de los sistemas
institucionales del contexto organizacional, con igualdad de oportunidades para
varones y mujeres.
3. El Modelo de desarrollo de los recursos humanos, sus planes y programas, deberán
establecerse en coherencia con el plan estratégico institucional, el plan estratégico de
recursos humanos y demás planes, programas y proyecciones institucionales, los
perfiles epidemiológicos y las prioridades nacionales y locales de salud, lo que
permitirá coordinar esfuerzos y acciones en beneficio del incremento de la eficiencia y
eficacia de los servicios de salud.
4. El proceso de desarrollo del personal se debe centrar en el perfeccionamiento de las
habilidades individuales y sociales, del liderazgo, el trabajo en equipo, la actualización
científico-técnica, la investigación, así como en la “planificación de los servicios de
 31

salud, administración de empresas de salud, gestión de la seguridad social,

investigación en servicios de salud, [y de igual manera debe] incrementar las
oportunidades de postgrado [y de profesionalización de los empleados activos]20
5. La planificación, ejecución, evaluación y seguimiento del desarrollo de los recursos
humanos, se debe realizar con base en principios pedagógicos, psicosociales, de
desarrollo organizacional y de mejoramiento continuo, que garanticen el rigor
científico-técnico del mismo.
6. En las acciones de desarrollo del personal, se integrarán de manera prioritaria y
sistemática los aspectos relacionados con la prevención de riesgos del trabajo, los
hábitos y actitudes que deben ser asumidos por todo el personal en relación con la
seguridad, higiene y salud de los trabajadores.
7. La formación se considera como una necesidad institucional para que el personal
activo alcance los niveles de calificación académica y el desarrollo profesional
requeridos, en correspondencia con los avances científico – técnicos y tecnológicos de
la medicina y con las perspectivas de desarrollo y de modernización del MINSA.
8. El desarrollo del personal deberá tener una articulación apropiada y oportuna con los
demás subsistemas de gestión de los recursos humanos, para aprovechar las
propiedades sistémicas de cada uno de ellos, establecer una activa retroalimentación y
aunar esfuerzos y acciones dirigidos al desarrollo del individuo y de la organización,
así como con el proceso de descentralización, la transformación de la cultura
organizacional y la cultura de servicios, y con modelos de calidad en el
comportamiento y desempeño.
9. Proveer los modelos, las metodologías, los procesos y las herramientas que se
requieren para la gestión técnica de las diferentes etapas del proceso de desarrollo del
personal, tales como: a) investigación de necesidades y prioridades de desarrollo, b)
planificación, c) ejecución, d) evaluación, e) seguimiento, tanto del aprendizaje, como
del plan de desarrollo en sí y f) impacto en el servicio y en la satisfacción de los
usuarios internos y externos, así como la asesoría a la gestión de desarrollo del
personal.

10. Proveer los instrumentos de gestión de recursos humanos relacionados directamente

con el desarrollo del personal, tales como: a) Plan estratégico de recursos humanos, b)
Plan de carrera institucional, c) Gestión del desempeño basada en competencias, d)
Entrevista de salida del personal, e) Higiene y Seguridad Ocupacional, entre otros...

11. Planificar, ejecutar y evaluar el proceso de desarrollo del personal, de conformidad

con el modelo de atención de servicios de salud, el modelo de desarrollo de los
recursos humanos, las prioridades de salud de las localidades, las necesidades
institucionales y específicas de desarrollo del personal, y el financiamiento disponible.

20
Ibid
 32

12. Aplicar las normas y procedimientos técnico-pedagógicos y administrativos que

regulan las distintas fases del proceso de desarrollo del personal, lo que garantizará el
óptimo aprovechamiento del personal y de la inversión realizada.

13. Mantener la coordinación y relación permanentes con instituciones financiadoras,

formadoras y de capacitación en salud, estableciendo convenios y procedimientos de
gestión para canalizar las acciones de formación y capacitación.

4.5 Valores

Los equipos de los SILAIS y de los Hospitales Infantil “Manuel de Jesús Rivera” y
“Antonio Lenin Fonseca”, que participaron en el diagnóstico de necesidades de desarrollo
de los recursos humanos, propusieron los siguientes valores, los cuales se integran a este
modelo, junto con otros que se consideran importantes, dada su significado para generar
actitudes y comportamientos renovados en el personal de todos los niveles.

ü Ética ü Profesionalismo ü Solidaridad

ü Honestidad ü Responsabilidad ü Sensibilidad en la
atención al
ü Transparencia ü Tolerancia
usuario
ü Equidad ü Respeto ü Lealtad a la
ü Disciplina ü Generosidad institución

5. REQUERIMIENTOS BÁSICOS INSTITUCIONALES PARA EL

DESARROLLO DEL PERSONAL
· Monitoreo permanente de la necesidad de servicios de la población.
· Plan Estratégico de los Recursos Humanos.
· Generar las competencias genéricas institucionales, las cuales deben subyacer en el
desempeño de todos los cargos, en todos los niveles.
· Reclasificación de cargos.
· Manuales de cargos con las competencias genéricas y las específicas de cada puestos,
establecidas y definidas, con las especificaciones de las condiciones de trabajo, los riesgos y
los equipos de protección y seguridad.
· Plan de Carrera Institucional.
· Actualizar políticas de promoción de los recursos capacitados, para que asuman nuevas
responsabilidades.
· Contar con Manuales de Inducción, para la inducción a la institución, a las áreas y a los
puestos.
· Institucionalizar el proceso técnico de inducción.
· Implementación de un Programa Institucional de Higiene, Seguridad y Salud Integral de los
Trabajadores.
 33

· Mejorar los ambientes de trabajo.

· Crear áreas de recreación.
· Institucionalización de la capacitación en bioseguridad.
· Construir de manera participativa el modelo de liderazgo, con base en el enfoque de liderazgo
en equipo, así como la misión y visión compartidas de los líderes.
· Institucionalizar de manera sistemática la gestión del desempeño basada en competencias.
· Actualizar las políticas salariales y de beneficios sociales, tomando en cuenta los certificados
y/o títulos obtenidos, para la dignificación del salario, lo que a su vez sería un motivador de la
superación personal.
· Generar un Programa de certificación interna del personal activo, en el que éste demuestre,
por medio de pruebas, los conocimientos, las habilidades y los logros acumulados mediante la
experiencia, a fin de obtener un reconocimiento interno equiparable con un determinado nivel
técnico.
· Fortalecer la estructura organizativa de la Dirección General de Desarrollo de Personal, a fin
de facilitar la elaboración de Módulos de Autoaprendizaje y materiales audiovisuales para los
programas institucionales de capacitación, a fin de garantizar la visión institucional y técnica
de los mismos.
· Generar módulos virtuales de autoaprendizaje para promover el autodesarrollo mediante
programas personales o de educación a distancia.
· Contar con un Programa de la Biblioteca Nacional de Salud, de promoción y apoyo al
desarrollo científico técnico del personal y establecer alianzas con otros centros de
documentación o bibliotecas, a fin de obtener información para ponerla a la disposición del
personal.
· Contar con un Programa Institucional de Investigación en Salud Pública.
· Equipamiento informático en SILAIS, hospitales y centros de salud.
· Fortalecer la posición y estructura de Recursos Humanos en los SILAIS, Hospitales y Centros
de Salud e incorporar en la gestión de los mismos el carácter asesor en el desarrollo del
personal.
· Generar un proceso de transferencia de la gestión de recursos humanos al nivel local con el
apoyo del nivel central, para la descentralización de la misma.
· Tener acceso inmediato a la base de datos para la información específica de control de la
capacitación y formación.
 34

6. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
Los equipos de los SILAIS y de los Hospitales Infantil “Manuel de Jesús Rivera” y
“Antonio Lenin Fonseca”, que participaron en el diagnóstico de necesidades de desarrollo
de los recursos humanos, una vez que visualizaron las fortalezas y debilidades, así como
los factores facilitadotes y restrictivos relativos al desarrollo del personal, se propusieron
estrategia y acciones, las cuales se integran a este modelo por la validez que les confiere la
visión y la praxis de los actores sociales, en la búsqueda de las vías para alcanzar el estado
deseado de desarrollo de los recursos humanos y de la organización.

Éstas se han combinado con las propuestas por esta consultoría, a fin de unificar los
esfuerzos en esta dirección
Para un período de tres o cuatro años, los puntos cruciales para la implantación del plan de
desarrollo de recursos humanos en el nivel de los SILAIS serían:
1. Mejorar a lo inmediato la higiene, el orden y los ambientes de trabajo, ya que las
condiciones inadecuadas son factores restrictivos del desarrollo.
2. Realizar diagnósticos de clima organizacional, como un método de detección de
necesidades de desarrollo integral y, de ser posible, diagnósticos organizacionales.
3. Iniciar a lo inmediato el desarrollo de las habilidades individuales y sociales.
4. Diseñar un programa de sensibilización y estímulos del personal en todos los niveles
5. Institucionalizar de manera sistemática la capacitación en bioseguridad en todos los
cargos.
6. Implementar la metodología de los círculos de calidad, implementando la práctica del
trabajo en equipo y proveyendo capacitación sobre las técnicas de formación y
consolidación de equipos de alto rendimiento.
7. Desarrollar Programas de Inducción
8. Iniciar un proceso de micro detección de necesidades, puesto-persona, basada ésta en
las competencias genéricas institucionales y en las competencias específicas de cada
puesto, a fin de promover la eficiencia profesional en el desempeño de los cargos
técnicos y administrativos, a fin de ofrecer la capacitación y formación con base en las
discrepancias reales entre el desempeño individual y los requerimientos de los cargos.
9. Iniciar el proceso de desarrollo del personal, ofreciendo al personal oportunidades de
rotación horizontal, diagonal y ascendente, en función del plan de carrera institucional
basado en competencias.
10. Propiciar la formación del personal, de manera que, en un tiempo razonable, el nivel
mínimo sea técnico superior, reclasificando al personal o separando de la institución a
los que por diversas razones no sean aptos para optar a la formación o a la
certificación interna.
11. Propiciar la especialización médica, a fin de contar paulatinamente con los
especialistas que se requieren en la atención en salud.
12. Coordinar con las universidades y otras instituciones formadoras, a fin de promover
programas acordes a las necesidades de profesionalización del personal de salud, en
las especialidades que se requieran.
 35

13. De manera sistemática, realizar encuestas de la satisfacción del servicio, a fin de

investigar la perspectiva de los usuarios, la calidad y calidez del mismo.

También se deben impulsar otras estrategias tales como:

ü Promover que el gobierno asuma la salud como prioritaria, fortaleciendo los
servicios de salud, y coordinando los recursos necesarios y suficientes.
ü Promover un plan de desarrollo integral, en cada región del país
ü Integrar a la comunidad, ONGs, empresas privadas, otras instituciones
gubernamentales, cooperantes extranjeros, en apoyo a las necesidades y
prioridades (mantenimiento de equipo, equipamiento, mobiliario e
infraestructura)
ü Integrar a la comunidad en la búsqueda de soluciones para el mejoramiento
de la calidad del servicio y la solución de problemas comunales de salud.
ü Definir los pasos para la descentralización y toma de decisiones en el nivel
local, de acuerdo a la realidad
ü Aplicar a todo el personal la evaluación del desempeño con las herramientas
adecuadas.
ü Fortalecer la capacidad de dirección y de liderazgo de los Consejos
Consultivos.
ü Gestionar respaldo y apoyo para la capacitación y desarrollo de los recursos
humanos.
ü Promover entre el personal reuniones o asambleas para evaluar el plan de
desarrollo de los recursos humanos.
ü Medir el impacto de la capacitación a través de un programa específico de
seguimiento de las acciones de capacitación desarrolladas en cada área.
ü Fortalecer la capacitación de los equipos responsables de la gestión del
desarrollo del personal.
ü Implementar la promoción en salud.
ü Promover un plan de educación en salud para la población.
ü Involucrar más en la salud a la Comisión Multisectorial.
ü Integrar al sindicato en acciones o estrategias que mejoren la calidad de la
gestión y de la atención.
ü Integrar al sindicato en acciones de capacitación y desarrollo.
ü Modernización de infraestructura.
 36

7. ESTRUCTURA CURRICULAR
El modelo de la estructura curricular se orienta al crecimiento individual y al desarrollo
del talento humano, de habilidades sociales y científico-técnico, tanto en el campo de la
medicina como de la administración; a la educación de la población y al cuido del medio
ambiente. Este modelo se opera en las modalidades de educación continua, capacitación,
especialización y profesionalización del personal activo.
Con fines metodológicos, el modelo se estructura en 15 ejes curriculares, y se sugieren
áreas de aprendizaje, cuyas temáticas particulares, en la realidad, se identificarán a partir
de la problemática propia de cada SILAIS. Tanto los ejes curriculares como las áreas de
aprendizaje no son exhaustivos, sino únicamente una guía sujeta a enriquecimiento y
adaptaciones.

Ejes de desarrollo Áreas de aprendizaje

ð Individual (mentalidad positiva, creatividad, actitudes,

comportamiento de las personas de calidad, etc)
7.1 Desarrollo del talento ð Social (principio de interrelaciones saludables,
humano comunicación, aprendizaje del trabajo en equipo, etc)
ð Relaciones sociales de género

ð Difusión de la calidad
ð Cultura de calidad
ð Círculos de calidad, mejoramiento continuo y trabajo en
7.2 Promoción de la Calidad equipo
ð Mejoramiento continuo de los ambientes de trabajo
ð Mejoramiento continuo de los procesos de trabajo

ð Métodos y técnicas de investigación en salud

ð Investigación documental
ð Autodesarrollo usando Internet
ð Herramientas estadísticas
7.3 Investigación
ð Estadísticas aplicadas
ð Protocolos internacionales de investigación en salud
ð Criterios y parámetros internacionales de investigación
en salud

ð Teoría de la Estructuración
ð Gestión de las competencias
ð Gestión de la calidad total
ð Planeación curricular
7.4 Docencia ð Habilidades de instrucción
ð Gestión del conocimiento
ð Métodos y técnicas de investigación en educación
ð Autodesarrollo usando Internet
 37

ð Teoría de la Estructuración
ð Liderazgo de equipo
ð Inteligencia emocional
ð Empoderamiento
7.5 Administración y ð Gestión gerencial administrativa
Gestión ð Gestión de recursos humanos
ð Gestión del desarrollo del personal
ð Gestión del plan de carrera
ð Gestión de la promoción de los servicios de salud
ð Inducción
ð Valores y cultura de servicio
7.6 Mejoramiento de la
ð Calidad del servicio
calidad de la atención al ð Educación de usuarios sobre los servicios de salud para
usuario ellos y sus familias
ð Jornadas comunitarias de salud ambiental
ð Desarrollo Comunitario y Salud
ð Educación de la población sobre la higiene comunal y el
medio ambiente
ð Tratamiento de la basura y su implicación con la salud
7.7 Higiene y Medio
individual, de las familias y la comunidad
ambiente ð Tratamiento del agua y los alimentos
ð Tratamiento de los desechos
ð Salud ambiental
ð Conservación del medio ambiente
ð Dengue, Malaria
ð Leshmaniasis
ð Leptopirosis
7.8 Control epidemiológico ð EDA
ð IRA
ð VIH / SIDA
ð Capacitación comunitaria
ð Diabetes
7.9 Enfermedades crónicas
ð Hipertensión
no transmisibles ð Otras patologías
ð Maternidad
ð Lactancia materna
7.10 Mujer, Niño y ð Desarrollo y crecimiento del niño
Adolescente ð Enfermedades comunes
ð Inmunización
ð Capacitación comunitaria
ð Reproducción humana
ð Sexualidad humana
7.11 Salud reproductiva en
ð Enfermedades de transmisión sexual
hombres y mujeres ð Planificación familiar
ð Capacitación comunitaria
ð Riesgos
ð Normas de higiene y seguridad ocupacional
ð Uso de equipos de seguridad
7.12 Higiene, seguridad y
ð Seguridad de los ambientes de trabajo
salud integral ð Salud integral de los trabajadores
ð Tratamiento de desechos
ð Conservación de medicamentos
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7.13 Educación a usuarios y
sus familias
7.14 Especializaciones
7.15 Profesionalización
ð Violencia intrafamiliar
ð Calidad de vida familiar
ð Cuido preventivo de la salud
ð Alimentación e higiene de los alimentos
ð Tratamiento de la basura y del agua
ð Información, educación y comunicación (IEC)
ð Áreas médicas
ð Áreas administrativas
ð Servicios de apoyo
ð Áreas médicas
ð Áreas administrativas
ð Servicios de apoyo

8. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
De manera inmediata se recomiendan las siguientes estrategias, para promover el desarrollo
del personal:

1. Implementar estrategias de autodesarrollo, mediante la utilización de Internet. Los

Subdirectores Docentes que han recibido capacitación en Navegación en Internet, y
otras personas que conozcan los procesos de búsqueda, podrían multiplicar los
conocimientos, haciéndose acompañar por una o dos personas interesadas, en la
realización de las búsquedas personales de información.
2. Organizar círculos de lectura sobre temas de interés y necesidad, mediante la consulta
bibliográfica, de revistas o por Internet.
3. Utilizar las 23,000 revistas científicas en salud, almacenadas en la Biblioteca Nacional
de Salud, vía Internet, por préstamo bibliotecario o fotocopia, con vistas a
institucionalizar un Programa bibliotecario de promoción y apoyo al desarrollo del
personal.
4. Incorporar la práctica de la investigación para el análisis y solución de problemas de
salud y el autoaprendizaje.
5. Invitar a Unidades de Salud que han implementado procesos de calidad, círculos de
calidad u otros programas, a compartir las experiencias vividas y las lecciones
aprendidas, a fin de iniciar un plan de revisión y análisis de los procesos
administrativos y técnicos de trabajo, que conlleve el mejoramiento de la eficiencia de
los mismos, bajo el enfoque de la cadena cliente-servidor y el valor agregado.
6. Incorporar y sistematizar la metodología de la Medicina Basada en Evidencias, como
metodología de enseñanza-aprendizaje.
7. Promover una estrategia de financiamiento del plan de desarrollo del personal con
organismos cooperantes que tienen un componente de capacitación.
 39

De manera sistemática, la implementación del plan de desarrollo transita por diversos

procesos organizacionales y metodológicos, en los que también se utilizan las anteriores
estrategias.

8.1 Procesos organizacionales

ð Diagnósticos organizacionales en SILAIS y Unidades de Salud de I y II Nivel.
ð Diagnósticos de clima organizacional de cada SILAIS y Unidad de Salud del I y II
Nivel.
ð Actualización de la demanda de servicios de salud en cada SILAIS.
ð Mejora continua de los procesos de trabajo y formación de equipos de trabajo.
ð Encuestas de satisfacción del usuario.

8.2 Procesos metodológicos

ð Determinar prioridades actuales y futuras de desarrollo del personal
ð Detección de necesidades puesto-persona, para determinar las brechas en el
desempeño eficiente de los cargos, actuales y futuros.
ð Selección de los programas a ejecutarse según prioridades de salud y necesidades
detectadas.
ð Determinar los programas institucionales y los programas para determinadas áreas o
puestos.
ð Seleccionar las estrategias de implementación en cada SILAIS.

8.3 Procesos de ejecución

ð Sistematizar los programas institucionales, en beneficio de la homogeneidad de
enfoques y contenidos.
ð Sistematizar los cursos y seminarios generales del campo de la medicina, en beneficio
de la homogeneidad de enfoques y contenidos.
ð Equipamiento adecuado para la ejecución, en objeto de facilitar el aprendizaje
ð Elaboración de módulos de autoaprendizaje para los programas que deben impartirse a
todo el personal, en el nivel nacional, tanto del campo de la medicina, como del
administrativo, ya sea de forma presencial, como de manera virtual o mediante la
educación a distancia.
ð Elaboración de materiales didácticos para dichos programas

8.4 Sistema de evaluación

A. Del aprendizaje
ð Diagnóstica
ð Sistemática
ð Pruebas de conocimiento

B. De los planes y programas

ð Evaluación de reacción
ð Del docente
ð Metodológica
 40

C. De los planes y programas de mejoramiento continuo

ð Evaluación de las soluciones implementadas
ð Evaluación de las mejoras implementadas
ð Evaluación de los equipos de trabajo

8.5 Medición del impacto del desarrollo del personal

ð Seguimiento a la transferencia del aprendizaje
ð Satisfacción del personal (Diagnósticos de Clima Organizacional)
ð Calidad del desempeño (Gestión del desempeño basada en competencias)
ð Satisfacción de los usuarios (Encuestas de satisfacción)
 41

9. INSTRUMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planificar es decidir qué queremos hacer, cómo lo vamos a

hacer, quién lo va a hacer, cuando se hará y qué recursos
necesitamos para hacerlo, antes de actuar, para obtener
los resultados que deseamos.
 42

9.1 Operacionalización de las dimensiones de desarrollo del personal en los

instrumentos de planificación
En vista de que el Plan de Desarrollo del Personal tiene un enfoque de desarrollo integral y
organizacional, basado en la interacción de las características estructurales y la capacidad mediadora y
transformadora de la acción individual y colectiva del personal, así como en enfoques de cultura de
calidad y mejora continua de los procesos de trabajo, para efectos de la operacionalización de dichas
dimensiones en el plan, en el cuadro siguiente se presenta un enfoque interrelacionado de las mismas:

Dependencia e interdependencia de las dimensiones de desarrollo del personal

Contexto organizacional Condiciones ambientes de trabajo
(Sistemas en los que trabajan y viven las Procesos de trabajo
personas) Trabajo en equipo
Clima organizacional
Cultura de calidad y cultura de servicio
Liderazgo
Dimensión humana (Desarrollo del talento Habilidades individuales
humano) Interrelaciones (Habilidades sociales)
Liderazgo
Desempeño Mejoramiento por estudio autodirigido o vía
(Capacidad científico-técnica, cultura de capacitación, formación y especialización
calidad, cultura de servicio) Desarrollo gerencial, vía postgrado (Ver anexo:
II. Base de datos para intervenciones de formación)
Sistema de evaluación del desempeño Herramientas administrativas
Plan de Carrera, Competencias institucionales y (Insumos del desarrollo del personal o
Competencias para el desempeño de los cargos plataformas de operación)
(Ver acápite 5: Requerimientos)
Perfil del trabajador en salud (Ver acápite 1.2:
Rasgos generales del perfil del trabajador de salud)
Proceso de Mejoramiento Continuo (Ver acápite
9.3: Instrumentos para análisis específicos, punto 3)
Satisfacción de los usuarios Impacto del desarrollo integral

En este cuadro se observa que cada dimensión no funciona de manera lineal, ni en sí misma, sino que
interactúan entre sí de manera dinámica. Por ejemplo, aunque el liderazgo juega un papel fundamental
en el contexto organizacional, también contiene aspectos de desarrollo del talento humano y, el clima
organizacional, está relacionado con el liderazgo. Asimismo, si se observa la dimensión satisfacción de
los usuarios, si bien es cierto que ésta es la “salida” del sistema organizacional, sus elementos se
interrelacionan con el desarrollo del talento humano, con la cultura de servicio, la calidad del
desempeño, etc. El desempeño se relaciona con las condiciones ambientales, los procesos de trabajo, el
clima organizacional, etc.

Por otra parte, en este modelo de desarrollo integral del personal, las herramientas administrativas que
se mencionan, son consideradas dimensiones del desarrollo del personal porque intervienen
indirectamente en el mismo, ya sea como insumos (perfil del trabajador de salud, competencias,
sistema de evaluación del desempeño), o como plataforma de implementación (plan de carrera, proceso
de mejoramiento continuo)

Lo anterior significa que las dimensiones funcionan de manera dependiente o interdependiente, lo que
facilita su operación en el plan, ya que, según cada situación, éstas se pueden mover como piezas de un
rompecabezas en el panorama de desarrollo. O sea, si la prioridad fuera liderazgo, éste no está aislado
del clima organizacional, ni de la cultura de servicio. Entonces, en el plan se clasificarían los aspectos
que requieren desarrollo, en las dimensiones correspondientes, lo que rompe con la visión lineal de su
 43

funcionamiento. Además, de acuerdo con las situaciones de desarrollo de cada SILAIS, así se
manifestarán y se clasificarán las necesidades, en las matrices respectivas.
 44

9.2 Orientaciones generales para formular el plan de desarrollo del personal

Las matrices de planificación que se presentan en este acápite, son para materializar el modelo
conceptual de desarrollo del personal. Por esta razón, en las mismas se describirán problemas generales
y particulares de las dimensiones de desarrollo del personal. A partir de estos problemas se planificarán
intervenciones de tipo organizacional, de capacitación y formación del personal, con las cuales se
promueva el desarrollo integral.

Lo que se espera es aplicar, en el proceso de planeación del desarrollo del personal, la nueva visión de
desarrollo integral, enmarcada en un contexto organizacional de renovación permanente. Por ejemplo,
ni siquiera se puede pensar en que el desarrollo sea posible en ambientes carentes de orden, higiene y
pulcritud. Asimismo no es posible pretender la eficiencia y eficacia en ambientes laborales
inadecuados, con poca motivación y recursos, y con un personal estresado o que adolece de problemas
de salud.

El desarrollo de las personas es como el de las plantas. En ambientes favorables florecen, pero en
ambientes inhóspitos se marchitan. De ahí que la labor del liderazgo, es vital en la gestión sostenible
del desarrollo del personal. Implica un cuido especial y sistemático para promover condiciones
ambientales saludables, tanto en el ámbito socio-laboral, como de las condiciones físicas de trabajo.
Asimismo implica el fortalecimiento de la disciplina consciente y de la responsabilidad.

Además, con base en la visión descentralizada, se debe tomar en cuenta que la implantación del
proceso de desarrollo se convierte en misión fundamental de la gestión de los SILAIS y Hospitales
descentralizados. Por tanto se requiere tener en mente estrategias para canalizar recursos económicos
con los organismos cooperantes y otras instituciones, así como hacer gestiones con los Centros de
Formación, tales como universidades e Institutos técnicos.

El proceso de planificación del desarrollo del personal se llevará a cabo en dos fases: a) elaboración de
los planes generales y b) la planificación específica de cada proceso de intervención (organizacional, de
capacitación y formación) La elaboración de los planes generales se lleva a cabo en dos o tres niveles
(corto, mediano y largo plazo), a partir de la identificación de las carencias organizacionales y de
desempeño.

En esta ocasión, aunque ya se cuenta con un diagnóstico general de necesidades de desarrollo, se

precisa realizar el ejercicio de identificar y priorizar los problemas particulares de cada SILAIS y
Hospital descentralizado, con el propósito de seleccionar de una manera apropiada las intervenciones
que se requieran en el campo organizacional, de capacitación y formación. De igual manera, se aspira a
sistematizar los programas que se estén llevando a cabo o programados.

REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN

La información necesaria para llevar a cabo la planificación es:

1. Necesidades de salud e índices de desempeño de la gestión.
2. Plan estratégico institucional 2003-2007.
3. Planes estratégicos del SILAIS u Hospital.
4. Evaluaciones del plan de capacitación del año anterior.
5. Resultados de la gestión del desempeño basada en competencias, en caso de aplicarse.
6. Indicadores del sistema de recursos humanos, como ausentismo, subsidios, etc.
7. Inventario de proyectos o programas que se estén implementando o programados.
8. Resultados de Encuestas de Satisfacción de los Usuarios, en los casos que hubieran.
9. Resultados de encuestas de Clima Organizacional, si hubieran.
10. Diagnóstico general de las necesidades de desarrollo (Junio – 2003).
11. El Modelo de Desarrollo del Personal (Julio – 2003)
12. Otros documentos propios del SILAIS u Hospital.
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INSTRUMENTOS

En el proceso de planificación se utilizan los siguientes instrumentos:

1. Matrices de prioridades.
2. Plan de intervenciones integrales del contexto organizacional 2004-2007
3. Plan de intervenciones de capacitación 2004-2007
4. Plan de intervenciones de formación 2004-2007
5. Plan de intervenciones de profesionalización 2004-2007
6. Plan anual de intervenciones (desarrollo del contexto organizacional, capacitación,
formación, profesionalización)

PROCEDIMIENTO DE FORMULACIÓN DEL PLAN

En el proceso se utilizarán los formatos que se describen a continuación. Se llevará a cabo con visión
estratégica y con una mentalidad institucional, centradas en los objetivos institucionales.

1. Matriz de prioridades: En esta matriz se identifica la panorámica general de los problemas

(situaciones no deseadas) que deben ser solucionados para facilitar el desarrollo integral del
personal, en las distintas dimensiones o variables que intervienen en el mismo. En la columna 1 se
han especificado las diversas dimensiones del desarrollo, y a la par, en la columna 2, producto de
una lluvia de ideas, se enlistan los problemas relativos a cada dimensión. En la columna 3 se
anotan las causas posibles de cada problema, en la columna 4, se priorizan los principales
problemas que deben ser atendidos y en la columna 5, se marca la alternativa o alternativas de
solución en las casillas correspondientes.

2. Plan de intervenciones integrales del contexto organizacional 2004-2007: En este formato se

recogen las prioridades de tipo organizacional, identificadas en la matriz de prioridades. En la
primera columna se anotan las prioridades seleccionadas en dicha matriz, en la columna 2, las
intervenciones que vendrían a solucionar las situaciones no deseadas, en la columnas 3, las horas
que se le dedicarían a cada intervención, en las columnas 4 y 5, cuántas personas intervendrían y el
perfil de las mismas, en la columna 6, se anota el indicador para constatar el logro de los resultados
de cada intervención, en la 7, se calcula el costo de cada intervención, luego se marca el período en
que se llevarán a cabo en la columna 8, y en la 9, la fuente de financiamiento para cada
intervención.

3. Plan de intervenciones de capacitación 2004-2007: En este formato se utiliza la misma lógica del
formato anterior. La diferencia es que las intervenciones son específicas para estudio autodirigido y
capacitación, tendientes a superar dificultades de desempeño técnico-profesional o de educación
comunal, cuyas bases son los ejes de desarrollo del personal de la estructura curricular (acápite 7) y
la base de datos extraída del Plan de Desarrollo de Recursos Humanos, 2000 (Ver anexo)

4. Plan de intervenciones de formación 2004-2007: En este formato se planifican las intervenciones

de formación correspondientes a especializaciones, diplomados o postgrados en los campos
médico, de gestión y administrativo-financiero. La lógica es similar al formato de intervenciones
de capacitación.

5. Plan de intervenciones de profesionalización 2004-2007: En esta tabla se planifican las

intervenciones de profesionalización (obtención de grados académicos), en el los campos médico y
administrativo-financiero.

6. Plan anual de intervenciones de desarrollo integral: En este formato se registran las

intervenciones desarrollo del contexto organizacional, capacitación, formación y
profesionalización correspondientes a cada año.
 46

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

2004 – 2007
1. Matriz de prioridades
Dimensiones del Problemas Particulares
* Alternativa de Solución
Desarrollo (Observación detallada de la Posibles Causas Prioridades
(¿Cuáles necesitan realidad en las diversas (A qué se deben los problemas) (Problemas principales)
dimensiones) Org C F P
revisión?)

*Dimensión organizacional (Procesos de trabajo, Organización del trabajo, Necesidades estratégicas, Investigación),
Humana, Relaciones interpersonales, Clima organizacional,
Condiciones ambientales, Liderazgo, Trabajo en equipo, Desempeño ( Estudio autodirigido, Capacitación, Formación), Satisfacción de los usuarios (calidad del servicio)
Org: Organizacional C: Capacitación F: Formación P: Profesionalización
 47

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

2. Plan de intervenciones integrales del contexto organizacional 2003 – 2007

Intervención No. Participantes Período Fuente

Prioridades *
Horas
Indicador** Costo
organizacional No. Perfil 2004 2005 2006 2007 Financiamiento

*Intervención organizacional: Mejora de ambientes, clima organizacional, procesos de trabajo, organización, etc.
**Indicador: Qué debemos observar o constatar (situaciones, datos, comportamiento) para darnos cuenta cuánto se ha logrado de los resultados esperados.
Pueden ser cualitativos y cuantitativos. Ejemplo: Todos los pisos impecablemente limpios. Cuál es la unidad de medida que nos ayudará a constatar los
resultados.
 48

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

5. Plan de intervenciones de capacitación 2003 – 2007

Intervención No. Participantes Período Fuente

Prioridades
Capacitación Horas
Indicador Costo
No. Perfil 2004 2005 2006 2007 Financiamiento
 49

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

6. Plan de intervenciones de formación 2004 – 2007

No. Participantes Período Fuente
Prioridades CURSOS Indicador Costo
Horas No. Perfil 2004 2005 200 2007 Financiamiento
 50

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

7. Plan de intervenciones de profesionalización 2004 – 2007

No. Participantes Período Fuente

Prioridades CURSOS Indicador Costo
Horas No. Perfil 2004 2005 2006 2007 Financiamiento
 51

Plan de Desarrollo de Recursos Humanos

7. Plan anual de intervenciones de desarrollo integral*

Intervención
Capacitación, Participantes Semestres Fuente
Intervención No.
Áreas Indicador Costo Formación, Indicador Costo Financiam
organizacional Horas
Profesionalizaci No. Perfil I II III IV iento
ón

Desarrollo integral: Organizacional, Capacitación, Formación y Profesionalización.

 52

9.3. Instrumentos para análisis específicos

La planificación de las intervenciones de desarrollo del personal constituye un nivel general y estratégico. La
tarea siguiente es detectar en un nivel específico las necesidades puntuales de las intervenciones previstas. Este
método contribuirá a alinear las acciones y actividades a las necesidades específicas. De esta manera se
. optimizarán los recursos y obtendrán los resultados deseados.
 53

1. Esquema de un Proceso de Desarrollo Integral

ASUNTOS
*PROCESOS DE TEMAS
TRABAJO
*CONTEXTO
Métodos/Técnicas Actividades

2.Capacitación
1.Organizacional
Programas:
*DISCREPANCIAS
*AMBIENTE
Tiempo
Recursos
*INDIVIDUOS
Quiénes son?
Qué competencias teiene? APRENDIZAJE CAMBIOS
Qué competencias deben tener?
Qué hacen?
Cómo aprenden?
Cómo quieren aprender?
EVALUACIÓN
 54
2. Análisis del desempeño puesto persona
MICRO DETECCIÓN DE NECESIDADES DE DESARROLLO
(Combinado o no, con los resultados de la gestión del desempeño
basada en competencias)
SILAIS:____________________UNIDAD DE SALUD:____________________Fecha:_______________

Nombre del colaborador: _______________________________________________________________

Área: _______________________ Cargo: ____________________ Perfil: ______________________

Realizado por: __________________________ Autorizado por: ______________________________

REQUERIMIENTOS DE DESARROLLO
Capacitación /Formación /Profesionalización
REQUERIMIE (Discrepancia entre requerimientos del cargo y nivel de desempeño)
NTOS Razones que
P P P justifican los
DEL CARGO R R R
(Basados en la I Habilidad o I I requerimientos de
descripción de Conocimiento O O
Actitud O desarrollo
(Competencia R Destreza R R
cada cargo) (Saber hacer sin (Disposición)
técnico-profesional) I I I
D error) D D
A A A
D D D
 55
INSTRUCTIVO

PARA LA MICRO DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PUESTO-PERSONA

Este método consiste en detectar las necesidades de desarrollo de cada persona en el desempeño del
cargo. Se realiza mediante la comparación de la calidad del desempeño observada, en relación con las
competencias y los requerimientos del mismo. También se valora el nivel de conocimiento, habilidades y
actitudes que posee la persona y se clasifica la discrepancia, de alta a baja (A, B, C)

Si en la Unidad de Salud se ha aplicado a la persona la evaluación del desempeño, entonces se analiza su

plan de desarrollo, y en la micro detección, se integran las discrepancias que deben ser atendidas.

Este análisis se realiza cuando se presentan dificultades de desempeño, previo a la planificación curricular
de los cursos o seminarios que se daban realizar, o de programas personales de desarrollo. Se lleva a cabo
mediante una entrevista con cada una de las personas que manifiestan dificultades, previa comunicación.
El mismo lo puede realizar directamente el jefe inmediato, o acompañado por el responsable de la gestión
del conocimiento en cada unidad.

En el formato se llenan los datos correspondientes al SILAIS o Unidad de Salud, donde labora la persona.

NOMBRE DEL TRABAJADOR: Se escribe el nombre y los apellidos completos de la personal que se
evalúa.
ÁREA: Se anota el área donde está ubicada la persona.
CARGO: Se anota el cargo que realmente desempeña.
PERFIL: Se detalla el perfil técnico profesional.
REALIZADO / AUTORIZADO: Se anota el nombre y apellido de la persona que realiza la detección de
necesidades (Jefe de inmediato o Responsable de Recursos Humanos) y de la persona que da el Visto
Bueno (Jefe de área o Director de la Unidad, según la estructura organizativa)
REQUERIMIENTOS: Se enlistan los requerimientos descritos en el Manual de Cargos, o descritos
previamente.
REQUERIMIENTOS DE DESARROLLO: En las columnas respectivas se anotan los conocimientos,
habilidades o destrezas (según el cargo) y las actitudes que requieren mejora.
PRIORIDAD: En las columnas respectivas se anota la letra A (Prioridad alta), B (Prioridad media) o C
(Prioridad baja), para indicar el nivel de dificultad y el orden en que éstas deben ser atendidas.
RAZONES QUE JUSTIFICAN LOS REQUERIMIENTOS DE DESARROLLO: En esta columna se
explican las posibles causas de las discrepancias, a fin de enfocar correctamente los objetivos de
enseñanza-aprendizaje.
 56

3. MEJORAMIENTO CONTINUO Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE TIPO

ORGANIZACIONAL

PARA LA MICRO DETECCIÓN DE

PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

Al percibir cualquier tipo de disfuncionamiento que esté afectando el desempeño, como

procesos de trabajo, ambiente organizacional, satisfacción de los usuarios, problemas
con la red comunitaria, etc., se recomienda seguir el siguiente proceso

PROCESO ACCIONES RESULTADOS

Formación del Equipo de Mejora Plan de trabajo

1. Percepción del
disfuncionamiento Identificación del flujo de trabajo
donde se produce el Construcción del proceso
disfuncionamiento (Flujograma)

Análisis del proceso para la

Selección del problema
2. Búsqueda del identificación de posibles
(Matrices de selección de
problema problemas
problemas)

Análisis de las posibles causas

(insumos, proceso, recursos,
3. Identificación
personas, sistemas, servicio
de causas
internos)
Determinación de las causas y
de la causa-raíz (Espina de
pescado, Lluvia de ideas)

Diseño de la solución y cálculo

4. Propuesta de de costo / beneficio (cuantitativo Plan de implementación y
solución o cualitativo) aprobación del plan

5. Prueba de la Evaluación
solución (prueba Implementación del plan Ajustes
piloto) Plan ajustado: Documentación

6. Aplicación Implementación
Evaluación: Documentación
general
 57

10. BIBLIOGRAFÍA
1. Almendárez Leiva, Nonia y Cornejo A, Isabel. Sistema de Capacitación. 1999.
2. Casstels, Andrew y Janosvky, Katja. Fortalecimiento de la gestión sanitaria en distritos y
provincias. Organización Mundial de la Salud. 1995.
3. Asamblea Nacional. Ley del Servicio Civil
4. Caling, Alan y . Phillip, James. La esencia de la administración de personal y las
relaciones industriales.
5. CELAC. Evaluación del Desempeño basado en Competencias. Manual. 1997.
6. CELAC. Sistema de Gestión para lograr Alto Rendimiento Laboral; Módulo II del
Programa Modular Gerencia Estratégica de los Recursos Humanos. Manual. 1999.
7. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos.5ª. edición México: Mc-
Graw Hill, 1999
8. Ediciones Pedagógicas Chilenas S. A. La gestión de los recursos humanos en la empresa
actual. 1996.
9. El Modelo de Atención en Salud y su Relación con el Modelo de Formación; Documento
de trabajo – Abril de 2001. (Folleto)
10. IMPROVEN – CONSULTORES. Gestión del Cambio.
11. Isla Zaprirain, Alberto. El mañana del capital humano.Socio Director Price Waterhouse
Coopers.
12. Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las Competencias. Barcelona: Gestión 2000, 1997.
13. Louart, Pierre. Gestión de los Recursos Humanos. Gestión 2000.
14. Ministerio de Salud. Políticas de Recursos Humanos. Programa de Modernización del
Sector Salud. Componente fortalecimiento Institucional. Octubre 2001.
15. Montes Gutiérrez, Isidoro. Desarrollo Humano Directivo. México: Editorial Trillas,
1990.
16. Nicaragua, Ministerio de Salud, División General de Planificación y Sistemas de
Información. Política Nacional de Salud 1997 – 2002. Managua: Octubre 2000.
17. Nicaragua, Ministerio de Salud, División General Administrativa Financiera. Programa
de Modernización del Sector Salud. Política de Descentralización del Ministerio de
Salud. Managua: MINSA, 2002.
18. OPS/OMS. Medición del desempeño de las áreas asistenciales de salud pública ejercidas
por las autoridades sanitarias de Nicaragua, países de Centroamérica y República
Dominicana. 2001.
19. OPS/OMS. Programa de desarrollo de recursos humanos. Desempeño de equipos de
salud. Manual. Brasil: FGV Editora, 2001.
20. Proyecto Interregional PNUD / UIT CODEVTEL. Guía para la preparación de
programas de Capacitación. (Versión Provisional). 1979.
21. Werther. William B. Jr. y Keith, Davis. Administración de Personal y Recursos
Humanos. 3ª. edición.
 58

ANEXO
Base de datos extraída del Plan de Desarrollo de Recursos Humanos, 2000

En estos anexos, para facilitar la consulta, se presentan los contenidos temáticos de los
diversos programas del Plan de Desarrollo de los Recursos Humanos, elaborado en el
2000, bajo el auspicio del Proyecto PROSILAIS.

I. Base de datos para intervenciones en capacitación

Desarrollo humano:
Autoestima y motivación Hábitos efectivos de clima organizacional
Desarrollo del Talento Humano Prevención y Control del Estrés
Relaciones humanas Manejo del estrés y productividad en el
Inteligencia emocional trabajo

Área médica:
Normas, técnicas de abordaje y manejo de protocolos

Farmacia:
Técnicas y Procedimientos de Almacenamiento de productos:
-Químicos
-Químicos inflamables
Vías de acceso seguras.
Altura de estibas.
Señalización adecuada.
Plan de evacuación por emergencias.
Técnicas, Normas y Procedimientos de despacho y conservación de medicamentos.
Reforzamiento en Normas y Procedimientos de manejo de inventarios.

Radiología:
Radiaciones Ionizantes:
-Riesgos de radiaciones y sus efectos,
-Mediciones de Dosímetros,
-Identificaciones de Fugas de Radiaciones,
-Actuación frente a vertido y salpicaduras,
-Señalización sobre riesgos,
-Almacenamiento de productos nuevos y desechos
Normas y medidas de seguridad y protección personal con equipo adecuado.
Normas, técnicas y procedimientos seguros de los procesos de trabajo.

Laboratorio:
Almacenamiento seguro de productos de laboratorio.
Utilización de equipos de protección personal adecuados.
Señalización de riesgos presentes de acuerdo a normas del CDC de Atlanta.
Diseño de protocolos de actuación frente a vertidos y salpicaduras.
Contaminación durante extracción, pinchazos y cortes.
Técnicas de extracción.
Prevención con muestras en recolección, manipulación, transporte y almacenamiento.
Materiales y equipo de laboratorio seguros con especificaciones internacionales.
Refrigeración de muestras.
 59

Epidemiología:
Riesgos y sus factores: Técnicas, Normas y Procedimientos de
-Mapa de Daño y Riesgo manejo y control de ETV.
-Vigilancia Epidemiológica Curso Introductorio EPI-INFO
-Estudios Epidemiológicos Curso Avanzado EPI-INFO
Inspecciones Sanitarias: Curso EPI-MAP
-Control de focos y su importancia Estadística Analítica
-Evaluación del Impacto Ambiental Evaluación de Intervenciones

Salud comunitaria:
Educación de usuarios los servicios de salud y sus familias
Técnicas de diagnóstico comunitario
Desarrollo Comunitario y Salud
Problemas de Salud: Identificación, selección y explicación
Promoción de Salud
Educación en Salud
Técnicas de Comunicación Social
Ciclo de Proyectos Comunitarios
Organización de la Participación social en la atención primaria y secundaria
Técnicas de Consejería a Adolescentes
Investigación acción participativa y solución de problemas
Herramientas estadísticas para recabar y analizar información

Promoción de la Calidad:
Filosofía de Calidad Total
Principios y conceptos básicos de Calidad de Vida en el Trabajo, basada en la Metodología de
las 9S: Calidad de Vida en el Trabajo en las cosas (Clasificación, organización, limpieza),
Calidad de Vida en el Trabajo con la persona (Bienestar personal, disciplina, constancia,
compromiso) Y Calidad de Vida en el Trabajo con la empresa (Coordinación, estandarización)
Costos de la no calidad
Calidad a nivel de las unidades de trabajo y el método P. H. V. A (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar)
Papel de la función de recursos humanos en el despliegue de la Calidad Total
Modernización de los procesos de trabajo
Proyectos de mejora continua
Herramientas estadísticas básicas

Mejoramiento de la calidad de la atención al usuario:

La satisfacción del cliente, como Excelencia en el servicio.
estrategia organizativa. Ciclo de la calidad y cadena cliente-
Principios de calidad en el proceso de proveedor.
servicio al cliente. Medición de la Satisfacción del Cliente.

Administración y Gestión:
Liderazgo centrado en principios.
Técnicas de escucha e indagación.
Ciclo de la administración estratégica de los servicios de salud.
Gestión de los recursos humanos basada en competencias.
Transformación de la cultura organizacional y manejo de los procesos de cambio.
Motivación del personal y actitud positiva hacia el cambio.
Trabajo en equipo
 60

Solución creativa de problemas.

Empowerment
Multihabilidades de supervisión.
Técnicas de entrenamiento en el lugar de trabajo.
Análisis de situaciones y toma de decisiones.
Hábitos gerenciales efectivos.
Proceso de negociación efectiva.
Mapas conceptuales
Metodología de investigación en salud
Herramientas estadísticas avanzadas
Redacción de informes técnicos y de artículos científicos.
Ley general de salud
Ley de contraloría administrativa.
Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.
ISO 9000, la normativa internacional

Docencia e investigación:
Gestión de los conocimientos y el desarrollo
Liderazgo e Inteligencia emocional
Habilidades de Instrucción y Facilitación
Administración de proyectos de mejora
Evaluación del Sistema de Calidad Total
Diagnóstico de necesidades de capacitación.
Diseño curricular de un plan de capacitación.
Técnicas de entrenamiento en el puesto de trabajo.
Diseño y elaboración de manuales de instrucción.
Tecnología educativa.
Sistemas de evaluación
Costo-beneficio de la gestión del desarrollo
Metodología de investigación en procesos educativos.
Navegación en INTERNET

Higiene, seguridad y salud integral:

Normativas de Higiene y Salud Ocupacional establecidas por el MITRAB.
Comisiones Mixtas: Normativas, Organización y Funcionamiento.
Ambiente laboral: Factores de riesgo y sus efectos.
Equipos de Protección Personal. Uso y manejo de acuerdo a especificaciones internacionales y
por áreas de riesgo.
Sistema de vigilancia epidemiológica del ambiente laboral: Factores de riesgo y sus efectos.
Emergencias hospitalarias: riesgos de incendio, inundación, terremoto.
Evaluación del impacto ambiental.
Técnicas de investigación de accidentes laborales.
Técnicas de inspección higiénico-sanitarias.
Técnicas de señalización de riesgos presentes.
Enfermedades profesionales.
Enfermedades del trabajo.
 61

Higiene, seguridad y salud integral en cargos de alto riesgo:

Lavandería
Riesgos y sus factores (Residuos biológicos y su impacto)
Manipulación segura de ropa y tratamiento por departamento de procedencia.
Técnicas y procedimientos de desinfección concurrente, previa al lavado.
Equipos de protección personal adecuados.
Protocolo de actuación ante vertido y salpicadura.
Señalización de peligro de contaminación.
Técnicas y procedimientos de almacenamiento y manejo adecuado y almacenamiento de
productos químicos

Limpieza
Técnicas de limpieza hospitalaria. -Manipulación
Manipulación y almacenamiento de -Traslados
sustancias químicas. -Tratamiento final
Uso de equipos de protección personal Riesgos y factores de riesgos presentes
adecuados en el ambiente y por la realización de las
Desechos sólidos hospitalarios: tareas propias de los cargos.

Calderas
Ciclo de mantenimiento de Calderas.
Riesgos presentes en el ambiente y en la ejecución de los procesos de trabajo y funciones.
Normas específicas de seguridad y prevención de accidentes.

Cocineras
Técnicas seguras de movilización de
cargas.
Higiene en almacenes y bodega de
alimentos.
Técnicas de inspección higiénico-
sanitarias.
Riesgos:
-Dorso-lumbares.
-Heridas y quemaduras.
-Estrés térmico.

Transporte
Reforzamiento en normas y técnicas de
traslado de pacientes.
Manejo de emergencias.
 62

II. Base de datos para intervenciones de formación

ESPECIALIZACIONES MÉDICAS
Gineco-obstetricia Psiquiatría
Pediatría Patología
Cirugía General Fisiatría
Anestesiología Oftalmología
Ortopedia Emergenciología
Radiología Urología
Dermatología Maxilofacial

DIPLOMADO O POSTGRADO:
Salud Pública
Salud Comunitaria
Promoción de la Salud
Epidemiología y Estadísticas
Epidemiología
Gestión y evaluación del impacto ambiental en salud
Metodología de la Investigación en Salud
Metodología de la Investigación Cualitativa en el campos de la salud
Gerencia de Servicios en Salud
Gerencia de Programas de Salud
Gestión para Equipos de Dirección en Centros de Salud
Gestión de Medicamentos
Auditoría y Control Interno en Organizaciones Sanitarias
Gestión de Recursos Humanos en Servicios Sanitarios
Gerencia para la administración de los proyectos y programas de salud
Gestión local de servicios de salud.
Promoción del salud

III. Base de datos de intervenciones de profesionalización

Maestría
Nivel Técnico Superior Licenciatura
Enfermera Profesional. Ciencias de Enfermería. Salud Pública.
Higiene y Epidemiología. Enfermería Materno –Infantil. Economía de la Salud.
Laboratorio. Enfermería en Obstetricia. Salud Reproductiva.
Estadísticas. Enfermería en Salud Epidemiología.
Radiología. Comunitaria. Salud Comunitaria.
Enfermería Salud Reproductiva. Higiene y Seguridad.
Higiene y Seguridad.
Ocupacional.
Higiene y Epidemiología
Farmacia.
Higiene y Epidemiología.
Laboratorio Clínico.
Radiología.
Estadísticas.