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Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho

Curso Superior em Administração Pública

Pedro Calixto Alves de Lima

Integração de Sistemas de Informação: Diagnóstico, perspectivas e

tendências.

Belo Horizonte

2006

PEDRO CALIXTO ALVES DE LIMA

Integração de Sistemas de Informação: Diagnóstico, perspectivas e
tendências.

Belo Horizonte

2006

Monografia apresentada como exigência da Escola de Governo da Fundação

João Pinheiro para obtenção do título de Bacharel em Administração Pública.

Orientador: Wagner Araújo

Agradecimentos

Agradeço a todos aqueles que foram importantes na produção deste

trabalho:

Ao meu orientador Wagner, pela sua exigência nos momentos que era
necessário e me

tranqüilizar nos momentos de desespero.

Aos amigos da SEPLAG, Thiago Grego, Matheus, Simone e Ana, pelos

conhecimentos do

dia-a-dia e principalmente à Simone pela revisão e orientação paralela ao

meu trabalho.

Ao Pedrão, companheiro de estágio e de café nas tardes de angústia na

produção da

monografia.

À Karine, que apesar de me distrair enquanto eu fazia a monografia serviu

de inspiração para

o conhecimento aqui produzido.

Aos entrevistados que se mostraram prestativos e solícitos em me ajudar na

coleta das

informações.

Piquete do ócio que segurou a barra nos trabalhos nos momentos mais
críticos do último

semestre.
Amigos e Família.
A Deus, autor e consumador da minha fé.
Sumário
1.
Introdução........................................................................................................
....................... 5
2. Referencial
teórico..............................................................................................................
.... 7
2.1. Sociedade da
Informação................................................................................................. 7
2.2. Gestão da Informação e do
Conhecimento.................................................................... 10
FIGURA 1 - Os quatro processos de conversão do
conhecimento.............................. . . . . . . . . . 12
2.3. Monitoração
ambiental..................................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 13
2.4. Inteligência Organizacional e
Competitiva.................................................................... 18
2.5.
Processos.........................................................................................................
.. . . . . . . . . . . . . 19
2.6. Sistemas de
Informação................................................................................................. 23
2.7. Integração de
Sistemas......................................................................................... . . . . . . . . .
26
3.
Metodologia......................................................................................................
.................... 31
4.
Análise..............................................................................................................
.................... 33
4.1. Visão Geral (Sociedade da
Informação)........................................................................ 33
4.2. Gestão da Informação e
Conhecimento......................................................................... 34
4.3. Monitoração
Ambiental................................................................................................. 36
4.4. Inteligência Competitiva e
Organizacional.................................................................... 37
4.5.
Processos.........................................................................................................
............... 38
4.6.
Sistemas...........................................................................................................
.............. 39
4.6.1 Sistemas
Governamentais........................................................................................ 39
4.6.2. Portal Planejamento e
Orçamento.................................................................. . . . . . . . . . 41
4.7.
Integração........................................................................................................
............... 45
5.
Conclusão.........................................................................................................
..................... 48
6. Referências
Bibliográficas................................................................................. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 50
APENDICE A – Roteiro semi-estruturado das
entrevistas................................................. . . . . . . 53
APENDICE B – Roteiro da observação
participante................................................................ 54

1. Introdução

Este trabalho visa analisar a percepção dos gestores sobre a integração de

sistemas coordenados pela Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado
de Minas Gerais. O enfoque principal está nos processos críticos dos
sistemas de planejamento e orçamento, sob responsabilidade da
subsecretaria de planejamento e orçamento. Sabendo que a informação e a
sua gestão é de extrema importância para que seja subsidio para a tomada
de decisão, é importante que os sistemas sejam vistos como ferramentas
que irão auxiliar na boa gestão e tornando a organização mais eficiente.

Este é um tema que está em constante discussão em organizações privadas

e existe uma nova realidade voltada pelo setor público. Portanto, deve-se
dar uma atenção especial diante da agenda governamental orientada para
uma administração pública gerencial, visando tornar cada vez mais
profissional o serviço público. Desse modo é importante analisar como a
integração de sistemas impacta a gestão da informação, do conhecimento,
os processos e a monitoração ambiental, contextualizada num ambiente da
sociedade da informação e tendo como objetivo a inteligência competitiva.

O foco deste trabalho está em analisar os pontos críticos da integração de

sistemas de informações gerenciais em alguns processos de numa
instituição pública e traçar um diagnóstico e perspectivas para o futuro da
integração dos sistemas no âmbito do estado de Minas Gerais. Trata-se de
um grande desafio, contudo, faz-se necessário retratar o contexto para
então buscar, mais a fundo, respostas para algumas perguntas. Estas serão
concebidas através de um estudo das abordagens e ferramentas que
convergem para a sistematização do monitoramento das informações
ambientais, concretizando uma estruturação de sistemas de informação
para a tomada de decisão.

Ao traçar um diagnóstico, será possível avaliar essas variáveis, levantar

pontos positivos e negativos e procurar alternativas para melhoria. Diante
dos recursos despendidos para promover essa integração faz-se necessário
avaliar os benefícios e além de focar os processos críticos, visualizar a
organização como um todo e outros sistemas que se interligam no processo.
E daí encontrar um modo que irá impactar a organização de maneira mais
positiva com o menor custo possível.

O objetivo deste trabalho é fornecer um subsídio para a área de

planejamento e orçamento da Secretaria de Planejamento e Gestão no que
tange a decisão de integrar seus sistemas analisando os impactos na
secretaria como o todo e também nos demais órgãos do estado que utilizam
os sistemas, bem como auxiliar na estratégia para o futuro dos sistemas de
informação como subsídio para tomada de decisões da alta administração
do governo. Sabendo que os sistemas hoje, podem auxiliar muito além da
rotina da organização, este trabalho é importante para levar à tona a
discussão dos sistemas como fornecedores de informação para os diversos
níveis da administração e para o cidadão. Ademais há uma escassez de
estudos neste tema voltado para administração pública e por fim há a
necessidade de se voltar atenção para este assunto que é de grande
relevância para a organização em si e para o governo como um todo.

O primeiro capítulo se refere ao referencial teórico em que serão estudados

os principais pontos a respeito de gestão da informação e sistemas, que
servirão como base para a posterior análise da percepção dos gestores. O
segundo capítulo mostrará como será feita a análise, a metodologia
utilizada e o roteiro de estudo utilizado para a realização de todo o trabalho.
O terceiro capítulo, a análise, principal ponto do trabalho, irá tratar dos
tópicos abordados no referencial teórico comparando-os com a percepção
dos gestores envolvidos no processo de planejamento e orçamento, bem
como gestão de sistemas de informação. Por fim na conclusão chegar-se-á
aos resultados que o trabalho se propõe.

2. Referencial teórico

O suporte teórico central do presente trabalho refere-se à tese defendida

por Kira Tarapanoff em seu livro "Inteligência competitiva e organizacional"
em que afirma que a gestão da informação e do conhecimento, bem como a
inteligência competitiva, formam sob uma visão teórica, uma nova
metodologia, uma nova abordagem para o planejamento e a administração
das organizações, focada na tomada de decisões.

A autora afirma também que existe um pressuposto em que a sociedade da

informação faz parte de um contexto que se impõem sobre as organizações.
Ela desenha as novas diretrizes e orientações da organização voltada para o
aprendizado, competitividade, universalização e inovação, sendo que a
informação é o principal recurso utilizado. (TARAPANOFF, 2001)
2.1. Sociedade da Informação

Tarapanoff (2001) afirma que a sociedade da informação é o resultado de

diversos referenciais que provocam diversas mudanças de enfoque nas
organizações perpassando por alguns pontos em que a informação constitui
sua principal matéria prima. O conhecimento agrega valor a produtos e
serviços, a tecnologia é vital paras as mudanças e por fim a competitividade
é constituída por fatores como rapidez, efetividade e qualidade.

Tapscott (1997) afirma que se trata de uma nova sociedade com uma nova
estrutura, novos canais de comunicação, formas de atuação social e
trabalho. Há uma mudança das estruturas de poder e das instituições, uma
nova cultura e comportamentos, que são assimilados de forma mais natural
e completa com mais interesses, de forma intuitiva pela nova geração.
Nessa sociedade a informação possui o conceito de bem ou recurso,
econômico e estratégico.

Segundo Castells (2000) este novo paradigma da sociedade da informação

possui as seguintes

características fundamentais:

A informação é sua matéria-prima: as tecnologias se desenvolvem para

permitir ao homem atuar sobre a informação propriamente dita, ao

contrário do passado quando o objetivo dominante era utilizar informação
para agir sobre as tecnologias, criando implementos novos ou adaptando-os
a novos usos.

Os efeitos das novas tecnologias têm alta penetrabilidade porque a

informação é parte integrante de toda atividade humana, individual ou

coletiva e, portanto

todas essas atividades tendem a serem afetadas diretamente pela nova

tecnologia.

Predomínio da lógica de redes. Esta lógica, característica de todo tipo de

relação complexa, pode ser, graças às novas tecnologias, materialmente

implementada em

qualquer tipo de processo.

•
Flexibilidade: a tecnologia favorece processos reversíveis, permite

modificação por reorganização de componentes e tem alta capacidade de

reconfiguração.

Crescente convergência de tecnologias, principalmente a microeletrônica,

telecomunicações, optoeletrônica, computadores, mas também e

crescentemente, a biologia. O ponto central aqui é que trajetórias de
desenvolvimento tecnológico em diversas áreas do saber tornam-se
interligadas e transformam-se as categorias segundo as quais pensamos
todos os processos.

Essas características da sociedade da informação remetem ao conceito

determinado por Bill Gates (1999), de “sistema nervoso digital” uma nova
forma de trabalho, que permitirá para qualquer organização reagir
instantaneamente aos desafios dos concorrentes e às necessidades do
cliente. Esse sistema nervoso se trata de uma combinação de hardware e
software, sendo bem mais que uma simples rede de computadores, mas um
sistema que forneça riquezas de informações aos profissionais e que os
permitirá fazer negócios à velocidade do pensamento.

É imprescindível compreender o principio do valor da informação que na

vida moderna tem moldado profundamente a maneira como se vive e a
participação no mundo globalizado. Segundo Jamil (2001), surge o
fenômeno da aproximação repentina dos seres humanos habitantes deste
planeta através do fim de barreiras e desregulamentação geral. Se num
momento este fato for analisado como um acontecimento econômico,
também pode-se afirmar o mesmo da disponibilidade atual de informações,
num mundo que quase não tem fronteiras. Convergindo para nosso ponto
de análise, direcionado ao comportamento organizacional, tem-se que a
valorização da informação promoveu uma revolução na forma de pensar a
organização, criando o que é denominado de "Tecnologia da Informação". A
informação que até alguns anos era impensada e pouco valorizada em
detrimento dos ativos financeiros e imobilizados, e que era confundida com
o armazenamento massificado de dados, tornou-se mais valiosa no universo
das tomadas de decisão.

Bell (1980, apud Kumar 1997) afirma que, para ele o conhecimento e a
informação estão se tornando os recursos estratégicos e os agentes
transformadores da sociedade pós-industrial, da mesma maneira que a
combinação de energias, recursos e tecnologia mecânica foram os
instrumentos transformadores da sociedade industrial. Bell também
comenta que, o que gerou esta nova sociedade foi a grande convergência
das tecnologias de computação com as telecomunicações, desta forma
criando uma verdadeira economia global. Kumar (1997) acrescenta que, a
nova esfera de informação opera em um contexto global e que o homem
não precisa mais buscar a informação, ela é trazida até através da
computação e da comunicação. Uma rede mundial de bibliotecas, arquivos
e banco de dados surgiu e está, teoricamente, accessível a qualquer pessoa
em qualquer lugar a qualquer momento. Assim, a sociedade da informação
se configura como um potencial transformador das organizações diante da
sua influência como um reorganizador da economia.

Diante da tamanha relevância que o conceito de sociedade da informação

ultimamente tem ganhado, criaram-se várias agências transnacionais para
traçar encaminhamentos dessa sociedade. Várias iniciativas têm sido
tomadas pelos países desenvolvidos como a OCDE (Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico), G7 e outros grupos estão
engajados nessa discussão. Na América Latina, o Infolac, um programa de
cooperação de sistemas de informação dos países latinos firmou uma
declaração em que formaliza a preocupação com os diversos fatores que
influenciam a sociedade da informação, como a globalização e a tecnologia.
Brasil e Argentina tomaram uma iniciativa conjunta em que propuseram
políticas em três áreas: infra-estrutura de informação e comunicação,
conteúdos da sociedade da informação e formação e estudos sobre
tecnologias da sociedade da informação. (TARAPANOFF, 2003)

No Brasil existe o livro “Sociedade da Informação no Brasil - Livro Verde”

(2000) do ministério de Ciência e tecnologia que aponta uma proposta
inicial de ações concretas, composta de planejamento, orçamento,
execução e acompanhamento, específicos do Programa Sociedade da
Informação, que define diretrizes para a promoção da geração de conteúdos
e aplicações para a formação de conhecimento que preserve a identidade
cultural brasileira.

Vê-se que a sociedade da informação é uma realidade que tem chamado a

atenção de

governos sendo valorizadas e destacadas nas agendas governamentais.

Tarapanoff (2001)

afirma que não é um mero modismo, mas um fato que está inserido num
contexto de mudança da sociedade em que a informação é um bem muito
valioso. Nesse contexto é importante que além de valorizar a informação
como um bem de grande importância para a sociedade e para as
organizações, é preciso que essa informação seja gerida, assim como o
conhecimento advindo dela. Para isso é necessário analisar o aspecto de
gestão da informação e do conhecimento e seu funcionamento dentro de
uma organização.

2.2. Gestão da Informação e do Conhecimento

A informação trata-se de um recurso, amplamente utilizado pelas
organizações e sua importância é universalmente aceita como um dos mais
valiosos bens para a organização ou pelo menos aquele a que é atribuído
grande parte do sucesso atingido pelas mesmas (Moresi, 2001). Sendo um
bem, a informação pode e deve ser gerenciada. A administração dos
recursos de informação consiste na visão integrada de todos os recursos de
informação, ou seja, a visão integrada de todos os recursos envolvidos no
ciclo da informação. Um dos principais objetivos da organização é identificar
e potencializar os seus recursos informacionais e sua capacidade de
informação. Ensiná-la a aprender e adaptar-se as mudanças ambientais.
Com a aquisição, armazenamento, análise e uso da informação a
organização adquire estrutura para o crescimento e desenvolvimento de
uma organização inteligente, adaptadas às exigências e novidades do
ambiente em que se encontra. (Tarapanoff, 2003)

É importante Considerar a informação como um recurso que possui o

mesmo valor que os demais recursos da organização é um assunto
polêmico e esbarra em questões da cultura organizacional. Sendo assim,
muitas vezes os esforços são direcionados mais no desenvolvimento de
tecnologia da informação em detrimento do gerenciamento da informação,
perdendo assim o foco no processo e sendo ineficaz. (Moresi 2000). No
entanto essa informação além de ser bem gerenciada, deve produzir
conhecimento para ter uma aplicabilidade no cotidiano da organização.

Para Moresi (2001), o ambiente de uma organização é caracterizado por

significativas mudanças, que ocorrem nos campos sociais, econômico,
político e tecnológico. E para que ela possa sobreviver diante das
adversidades é necessário que conheça o ambiente e atue com

10

eficácia. Diante de tamanha inconstância, a organização precisa ter a

capacidade de coletar os

dados que se encontram de maneira caótica e transformá-los em

informação útil.

É necessário definir dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito ou

informal e o explícito ou formal. O conhecimento formal é aquele contido
em livros, revistas, manuais, documentos, base de dados, trata-se de um
conhecimento tangível, normalmente usado pelas organizações. Já o
conhecimento informal é aquele baseado em experiências individuais
adquiridas com o tempo, idéias, suposições, decisões. Esse conhecimento é
de extrema valia para a organização já que nele também está contido
conhecimento formal (CHOO, 2003). O conhecimento informal, contudo,
pode se perder com o tempo se a organização não tiver ferramentas
capazes de transformá-los em conhecimento formal de fato. Portanto,
gerenciar esse conhecimento é um grande desafio. Para isso, existem
mecanismos que possibilitam a conversão1 e distribuição2 desses tipos de
conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam um modelo dos
processos de conversão do conhecimento. A figura 1 apresenta uma
ilustração destes quatro processos, que são os seguintes:

1) do tácito para o explícito (externalização), que é um processo de

articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, ou seja, de
criação do conhecimento perfeito, à medida que o conhecimento tácito se
torna explícito, expresso na forma de analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos;

2) do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do

conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de

conhecimento explícito;

3) do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de

incorporação do

conhecimento explícito no conhecimento tácito;

4) do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de

compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas.

1 Conversão: Transformar conhecimento tácito em explícito e vice-versa.

2 Distribuição: Disseminar a informação dentro da organização

11

FIGURA 1 - Os quatro processos de conversão do conhecimento

(Adaptado de Nonaka & Takeuchi, 1997 apud Moresi, 2001)

A Gestão do Conhecimento é vista como o conjunto de atividades que busca
desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização,
visando usá-los para alcançar seus objetivos. Segundo Moresi (2001),
portanto é necessário estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias
que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o
conhecimento como fator de mudança do comportamento organizacional.
Ter uma gestão bem estruturada com objetivos bem claros é um caminho
para que se tenha uma melhoria nos processos intraorganizacionais. Para
Moresi (2001), se o gestor souber delimitar bem as necessidades da
organização e fizer bom uso das informações através dos processos de
transformação do conhecimento, a organização terá ganhos de eficiência,
redução de custos, de tempo de execução das tarefas e flexibilização de
processos além da melhoria da qualidade dos produtos e serviços
prestados.

Esta reavaliação das informações acontece num momento de grande

movimento internacional de abertura de mercados, de acirramento de
competição, aumentando sua valia na cadeia de agregação de valor de
produtos. Apesar de uma visão mais voltada para a questão empresarial,
Jamil (2001) retrata uma realidade também aplicável à gestão pública visto
que o contexto em que o Estado está inserido é semelhante e existe uma
tendência na melhoria da

12

qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Embora não exista

competitividade de mercado, é recorrente a pressão da sociedade sobre a
melhoria da atuação das organizações públicas. Dessa maneira, os sistemas
auxiliam no gerenciamento das informações dentro da organização, é uma
importante ferramenta que não pode deixar de ser utilizada. Está presente
em várias partes do processo de Gestão da informação, como no
armazenamento, na análise e distribuição. Ao mesmo tempo, auxilia na
produção de conhecimento na organização, visto que é uma ferramenta que
possibilita que as informações trabalhadas nos sistemas se tornem
conhecimento para os indivíduos que os utilizarem tomem suas decisões.

Para tanto, a organização pública precisa estar atenta às mudanças

ambientais e contextuais para captar as informações presentes no ambiente
e dessa forma, usá-las para um processo de gestão da informação e
conhecimento, bem como na aprendizagem organizacional. Este “estar
atento” pode ocorrer de maneira sistemática e acontece através da
monitoração ambiental.

2.3. Monitoração ambiental

Uma das formas pelas quais é possível coletar informações e aplicá-las

dentro de uma organização é através da monitoração ambiental, que é uma
importante ferramenta para que nesse contexto as organizações públicas
tenham uma adaptabilidade e busque informações para promover a
integração dos sistemas gerenciais. Segundo Choo (2001), monitoração
ambiental é a aquisição e uso da informação sobre eventos, tendências e
relações externas à organização, de modo que o conhecimento obtido irá
auxiliar o planejamento do caminho que a organização percorrerá. Em seu
livro “A Organização do Conhecimento”, Choo (2003), destaca que uma
determinada mudança ambiental, gera uma necessidade da organização de
se adaptar a ela. Para identificar essa necessidade, alguém na organização
precisa isolar os fatos, selecionar aqueles relevantes e interpretar o modo
que eles vão agir sobre a organização, daí tem-se o significado, ou seja, as
necessidades estão identificadas. Então parte-se para a coleta de
informações, para que sejam trabalhadas de forma a possuir uma utilidade
final. O monitoramento ambiental é necessário para que a organização
perceba essas mudanças.

Para que se tenha uma idéia clara do que é monitoramento ambiental é

preciso definir o conceito de ambiente, que possui três focos distintos. O
primeiro foco é o ambiente como um conjunto de recursos, dos quais a
organização necessita para sobreviver. Numa segunda visão, o ambiente é
visto como uma fonte de informações. E na terceira perspectiva, ele é um
meio

13

ecológico que seleciona algumas organizações ao fracasso e outras ao

sucesso, de maneira que aquelas que têm sucesso são as que conseguiram
captar os sinais e mensagens do ambiente e se adequaram a ele para sua
sobrevivência (Choo, 1995). Os dois últimos conceitos serão os principais na
análise posterior.

Baseado no conceito de ambiente vê-se o destaque que o assunto vem

adquirindo ao longo do tempo. Choo (1998) afirma que antigamente, os
administradores, tiveram sucesso desenvolvendo métodos que partiam de
dentro da organização e o conhecimento gerado ali seria muito mais
importante. No entanto, analistas começaram a perceber que alguns
assuntos externos geravam mais impactos no futuro da organização do que
qualquer assunto interno. A partir daí, notou-se que qualquer mudança
externa cria sinais e mensagens as quais a organização precisa estar
atenta. Alguns sinais podem ser fracos, confusos ou não indicam mudanças
verdadeiras). Na busca das informações a organização precisa observar
seletivamente a grande quantidade de sinais criados em um ambiente
dinâmico, interpretar as mensagens confusas e perceber os indícios
relativos às suas atividades e objetivos. (apud Moresi, 2001)

A monitoração é um processo de filtragem de uma grande quantidade de

informações para alguma necessidade. Moresi (2001) determina alguns
passos que precisam ser seguidos neste processo:

•
Procura por recursos de informação; Ex.: Procura em jornais, revistas

especializadas, artigos, publicações científicas, livros, internet.

Seleção dos recursos de informação para monitorar; Ex.: Selecionar aqueles

que têm informações mais relevantes como revista especializada em
Informática, Sistemas, artigos sobre Integração, Gestão do Conhecimento.

Identificação dos critérios de monitoração; Ex.: Separar a aplicação na área

pública da área privada, enfoque em Planejamento e Orçamento.

Monitoração; Ex.: Com base nos critérios buscar as informações nos

recursos

de informação pré-selecionados.

14

Determinação das ações especiais a serem tomadas em face dos resultados

da

monitoração. Ex.: Integrar os sistemas de informação de planejamento e

orçamento.

A monitoração possui maneiras distintas de ser executada, tanto pela busca

de informações como pela exposição. Choo (2001) destaca duas variáveis,
para caracterizar os tipos de monitoramento. Primeiro com relação ao meio
de aquisição, que pode ser ativa ou passiva. Em segundo lugar verifica se
há um direcionamento ou não nas informações desejadas. Diante dessas
dimensões propostas, temos quatro tipos de monitoração: a exposição não
direcionada, exposição direcionada, busca informal e busca formal.

Na exposição não direcionada, o indivíduo é exposto à informação sem que

tenha necessidade definida. A idéia é realizar ampla monitoração para que
possam ser detectados sinais de mudança antecipadamente. São usadas
variadas fontes de informação, e grande quantidade de informação é
filtrada, pois a informação é grosseira. Assim, o indivíduo torna-se sensível
para selecionar áreas ou assuntos.

Na exposição direcionada, o indivíduo direciona o seu interesse sobre

tópicos selecionados ou para certos tipos de informação. O objetivo é
avaliar o significado da informação encontrada para que se possa
dimensionar a natureza geral do impacto na organização. Este
dimensionamento é realizado sob uma perspectiva de custo-benefício, sem
ter de dedicar esforço e tempo substanciais na procura formal. Se o impacto
for suficientemente significante, o modo de monitoração muda de exposição
para busca.

Durante a busca informal, há uma busca ativa da informação para

aprofundar o conhecimento e o entendimento sobre um assunto específico.
Esta busca envolve esforços não estruturados e relativamente limitados. O
objetivo é reunir informação para elaborar um assunto para determinar a
necessidade de atuação no ambiente organizacional. Se a necessidade por
uma decisão ou resposta é percebida, o indivíduo dedica mais tempo e
recursos para a busca.

Na busca formal, o indivíduo realiza um esforço deliberado ou planejado

para obter informação específica ou sobre um determinado assunto ou
necessidade. A busca é formal, porque é estruturada de acordo com
procedimentos ou metodologias preestabelecidos. A granularidade da
informação é refinada, considerando que a procura é relativamente focada

15

para encontrar informação detalhada. O objetivo é sistematicamente

recuperar informação relevante sobre um assunto para prover uma base de
desenvolvimento de uma decisão ou de uma linha de ação. A busca formal
utiliza, preferencialmente, informação de fontes fidedignas ou de serviços
que despendem esforços para assegurar a qualidade e a precisão dos
dados.

Dentro desse processo Choo destaca os especialistas dentro da organização

que trabalham na monitoração ambiental. Vale destacar o papel do
especialista em tecnologia da informação que tem o foco na eficiência dos
processos, cuja função é construir a infra-estrutura técnica para apoiar o
gerenciamento e o compartilhamento da informação.

FIGURA 2 – Especialistas de uma organização (adaptado de Choo 1998)

Com base na importância da monitoração ambiental, Choo (2001),

determina alguns
princípios que irão nortear boas práticas desta tarefa:

A monitoração deve ser planejada e gerenciada como uma atividade

estratégica, é um investimento de longo prazo que tem resultados

espetaculares;

Ela também deve ser implementada como um sistema formal, ou seja,

planejado, contínuo e coordenado;

Deve-se buscar parcerias entre especialistas em tecnologia da informação

que irão construir uma infra-estrutura técnica para apoiar o gerenciamento
e o compartilhamento da informação, especialistas em domínio
(conhecimento específico que a organização deseja buscar) e especialistas
em informação, que irão coletar, tratar e distribuir as informações.

Assim pode-se resumir todo o processo conforme a figura abaixo:

16

FIGURA 3 – Gerenciamento da Informação na Monitoração Ambiental

(adaptado de

Choo 1998)
Através de um processo claro e bem definido de busca de informações, o
objetivo que se almeja é chegar a uma organização inteligente e
competitiva. No caso de uma organização pública, essa tarefa esbarra em
algumas questões como a competitividade. Existe competição para um
governo? Dificilmente se encontraria, mas uma organização precisa ser
competitiva consigo mesma, para que possa exercer seu papel diante da
sociedade que tanto anseia de seus serviços garantidos por direito que
muitas vezes são considerados insatisfatórios.

Da mesma forma é necessário que se atente a essas informações

ambientais para que crie um comportamento adaptativo, especificamente
quando se trata de sistemas de informação, a administração pública deve
estar atenta às mudanças ambientais com relação a este problema para
que atue de maneira mais eficiente. Existem duas possibilidades para essa
questão, a primeira é que a administração pública deve monitorar o
ambiente para adquirir informações sobre sistemas de informação bem
como a integração de sistemas, para se adaptar à nova realidade que se
impõe sobre ela. A outra via é a de que esses sistemas atuando de maneira
integrada auxiliarão na monitoração ao filtrarem as informações e
facilitarem a adaptabilidade das organizações, já que poderão dar uma
visão mais sistêmica da organização ao invés de visões segmentadas e
incompletas.

17

2.4. Inteligência Organizacional e Competitiva

Segundo Kirn (1995), aprendizagem organizacional consiste na capacidade

da organização identificar e armazenar conhecimento resultante de
experiências individuais e organizacionais e de modificar seu
comportamento de acordo com estímulos do ambiente. Assim, a
monitoração tem a função justamente de fornecer o subsídio para que haja
esse aprendizado que ocorrerá quando os membros de uma organização
respondem às mudanças no ambiente e detectam erros entre os resultados
e expectativas.

Para Moresi (2001), o aprendizado parte da implementação de uma política

estratégica, que possibilite a aplicação do conhecimento na organização
como um todo, desde que todos os setores relevantes estejam envolvidos
nessa política. E por fim, é necessária a realização de um acompanhamento
da melhoria diária da organização e de seus processos organizacionais
enfocando o uso e o desenvolvimento do conhecimento. Dessa maneira,
leva-se a crer que o aprendizado organizacional parte de um nível
estratégico, mas tem reflexos nos processos operacionais da organização e
dali se inicia o processo de aprendizado.

Por fim, a partir das práticas de monitoração ambiental e aprendizado

organizacional, pode-se chegar a um processo de inteligência organizacional
que é resultado do bom gerenciamento das informações. Uma organização
inteligente é constituída de três características (Moresi, 2001):

- Habilidade em obter informações complexas provenientes do ambiente

externo;
- Habilidade em responder apropriadamente a estas informações;
- Capacidade de aprender rapidamente.

Ter essas características é o objetivo almejado pela organização Ela precisa

conhecer com exatidão as ameaças e oportunidades presentes no
ambiente, a partir de seu monitoramento. Ademais, as informações
coletadas no ambiente deverão ser transformadas em conhecimento que
desencadeará as ações decorrentes. Ao se transformarem em uma
organização inteligente, as organizações públicas devem tratar os sistemas
de informação como uma ferramenta importante, desde um nível
operacional até um nível estratégico. Tendo em vista as três características
supracitadas, os sistemas de informação podem auxiliar a organização a ter
essas características, a partir disso os indivíduos terão a capacidade em
responder os estímulos

18

do ambiente, fazendo uma leitura e reagindo conforme a necessidade.

Contudo, antes de tratar os sistemas em si é importante estudar como os
processos organizacionais impactam os elementos já mencionados e
condicionam o desenvolvimento de sistemas de informação.

2.5. Processos

Primeiramente é importante definir processo como uma ordenação

específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura
para a ação. Já o termo reengenharia significa a adoção de uma inovação,
provocando uma mudança importante, radical. Mesmo adotando uma
postura radical, a reengenharia de processos busca a realização do trabalho
também com se preocupa com os resultados drásticos e visíveis.

Davenport (1994) trata da reengenharia de processos como uma

ferramenta importante para a mudança organizacional. Essa reengenharia
acontece devido a certos propulsores que levam a organização a procurar
formas de se tornar mais competitiva. Segundo o autor, existe a busca para
atender a necessidade de melhor coordenação e administração das
interdependências funcionais, ou seja, integração entre as diversas áreas de
uma organização. No caso das organizações públicas, uma função
primordial é a financeira. A necessidade de uma melhor alocação de
recursos, corte de custos e melhoria do desempenho, assim como as
organizações do setor privado essa, é a principal atividade que leva a um
processo de reengenharia.

Para Hammer (1995) a reengenharia é um processo essencial e, às vezes,

doloroso para as organizações estabelecidas. Além de exigir que
desenvolvam novas formas de realizar o trabalho, requer que desmantelem
as formas consagradas de realizá-lo. Gerentes e executivos precisam
desaprender séculos de técnicas gerenciais, enquanto os trabalhadores
precisam desaprender séculos de experiência operacional. É o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos organizacionais que
visam a alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento
e velocidade.

As iniciativas de reengenharia são inerentemente distintas das atividades

habituais. A experiência sugere que as organizações podem institucionalizar
a melhoria incremental por meio de programas de mudança organizacional
e cultural, sendo responsabilidade dos que

19
realizam esse trabalho a identificação e implementação de pequenas
mudanças em produtos e processos. Mas não se vê nenhuma forma realista
de se realizar a reengenharia de processos durante o curso normal de
atividades. As organizações tratam as atividades de reengenharia
tipicamente como tarefas especiais, atribuídas a equipes do projeto ou
forças-tarefas. Desse modo, uma estrutura do tipo projeto ou iniciativa
especial é a única maneira de realizar uma inovação radical. O projeto
parece ser a melhor maneira de introduzir e adquirir experiência com a
reflexão sobre a reengenharia de processos dentro de uma organização, e
apenas equipes ad hoc, interfuncionais, podem ser capazes de inovar
processos que ultrapassam limites organizacionais e áreas de
responsabilidade administrativa. (DAVENPORT, 1994)

A reengenharia visa a promover melhoria radical dos processos. É uma

iniciativa integrante da organização que deve ser combinada com outras
que promovam a mudança contínua. Essa idéia de mudança radical pode
esbarrar em questões legais e culturais de uma organização pública que
possui todo esse cerceamento no que tange as suas atividades. Ela
necessita obedecer ao principio da legalidade e, portanto só cabe a ela fazer
tudo que a lei permite. Apesar de esta ser uma importante barreira, a
cultura organizacional poderia ser mais um fator de maior restrição, pois
existe uma resistência dos indivíduos a aceitarem mudanças. Ademais são
considerações que serão discutidas no decorrer da análise da situação atual
no governo de Minas.

Para Davenport, a estrutura para a reengenharia de processos consiste em

cinco etapas: identificação dos processos, identificação dos instrumentos de
mudança, desenvolvimento de uma visão das atividades e dos objetivos do
processo, entendimento e medição dos processos existentes, e
planejamento e construção de um protótipo do novo processo e
organização:

20
FIGURA 4 - Abordagem de Alto Nível (Davenport, 1994)

Tem-se uma visão por parte dos especialistas de que antes de pensar
sistemas habilitadores e tecnologia da informação (TI) deve-se planejar
primeiramente os processos. Mas, s a TI pode realizar um papel mais
importante ainda se pensada concomitantemente com a mudança dos
processos e utilizada como uma habilitadora e implementadora do processo
de reengenharia. Conforme a figura abaixo vemos como a TI tem um papel
importante nesta mudança radical e conforme propõe Davenport, a TI trata-
se - juntamente com a informação propriamente dita - das mais importantes
ferramentas para auxiliar na modelagem dos processos.

FIGURA 5 – O papel da TI na Reengenharia de processos (Davenport, 1994)

21
Vê-se também que os sistemas de informação são um dos produtos da
reengenharia, são resultados da implementação de um novo processo.
Davenport (1994) categoriza 9 maneiras diferentes em que a Tecnologia da
Informação se enquadra no processo de reengenharia:

Automacional: Eliminação de trabalho humano no processo

Informacional: Captação da informação de processos com o objetivo de

compreensão

Seqüencial: Modificar a seqüência do processo ou possibilitar o paralelismo

Acompanhamento: Monitoração rigorosa da situação e objetos do processo

Analítico: Melhorar a análise da informação e tomada de decisão

Geográfico: Coordenação de processos à distância

Integrativo: Coordenação entre tarefas e processos

Intelectual: Captação e distribuição de bens intelectuais

Desintermediação: Eliminação de intermediários no processo

Diante dessas categorias é possível enxergar diversas frentes de atuação da

tecnologia da informação na reengenharia e boa parte delas pode ser
aplicada numa organização pública. E uma abordagem especial se dará com
relação à categoria integrativa que é o escopo do estudo atual.

Além do mais, com uma revisão dos processos e reestruturação dos

mesmos, tem-se um ganho do desempenho da informação, pois os gestores
terão uma visão mais clara do fluxo de informações dentro da organização e
assim ela será gerida mais facilmente. Conseqüentemente, o conhecimento
será produzido de maneira mais eficiente e, por fim, a
22

organização possuirá maior capacidade de adaptação e de responder às

necessidades que se

impõem diante dela.

O objetivo final de um esforço de reengenharia de processos é proporcionar

um novo processo para realizar um ou mais objetivos revolucionários de
desempenho, não simplesmente projetar, testar ou codificar um sistema de
informações. Os sistemas de informação compõem um dos elementos de
suporte mais relevantes para esses processos.

É importante aplicar as abordagens baseadas em Sistemas de Informação

(SI), visando todos os objetivos supracitados, mas reconhecendo que as
ferramentas para atingir esses objetivos são distintas, no entanto devem
caminhar em consonância. Além disso, a implantação de um SI deve ser
estreitamente coordenada com a correspondente implementação do
processo. Entendido o papel dos SI's nos processos passamos para uma
discussão mais detalhada sobre eles.
2.6. Sistemas de Informação

O modo mais simples de definir sistemas de informação é: “sistemas que

processam, essencialmente, informações produzindo também informações”
(Torres, 1994:323). Segundo Stair (1998): sistema de informação é um
conjunto de elementos inter-relacionados que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo) e disseminam (saída) os dados e
informações. Stair faz a distinção entre sistema de informação e sistema de
informação baseado em computador, sendo este composto
porhardware,software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e
procedimentos, que estão configurados para coletar, manipular, armazenar
e processar dados em informações.

Campos Filho (1994) conceitua sistema de informação (SI) como “uma

combinação estruturada de informação, recursos humanos, tecnologias de
informação e práticas de trabalho, organizados de forma a permitir o melhor
atendimento dos objetivos organizacionais”. Assim como Stair, Campos
Filho destaca as pessoas como elementos dos sistemas de informações,
sendo este o motivo pelo qual suas definições são consideradas como as
mais adequadas para o desenvolvimento da presente pesquisa.

23
Segundo Meirelles (2002), existem alguns movimentos significativos no
cenário da informática pública brasileira, os mais importantes são: a revisão
do modelo de gestão e os projetos de TI - Tecnologia de Informação e de
governo eletrônico. Na esfera estadual, a gestão da Tecnologia de
Informação TI também ganha importância. Observa-se que, ao longo do
tempo, os governos brasileiros têm despendido somas crescentes de
recursos públicos em tratamento e gestão da informação. O produto básico
e dominante das organizações públicas não é físico e sim informacional
(CASTOR, 2000). O governo é, por si mesmo, um mecanismo de
processamento e distribuição de informação (ANDERSEN e DAWES, 1991).
Nas Secretarias da Fazenda Estaduais o valor dos gastos e investimentos
com Informática são da ordem de 5% da despesa liquidada (BAHIENSE,
2002). Um valor praticamente idêntico ao indicador de gastos e
investimentos como um percentual da receita nas médias e grandes
empresas (MEIRELLES, 2002).

Segundo Jamil (2003), os sistemas se inserem num contexto delicado de

modo que podem promover uma organização em potencial, ou
simplesmente destruí-la, pois muitos sistemas de informação são compostos
sob a demanda de uma ação corretiva drástica, que venha a salvar uma
organização. Vê-se então que os sistemas devem ser uma ferramenta do
cotidiano da organização e utilizados de modo a potencializar o uso da
informação, mas não um meio de reorganizar uma organização que deve
estar pautada nos processos.

Drucker (1998) fez duas observações valiosas sobre os componentes de um

SI: a primeira é que uma base de dados, por maior que seja, não é
informação. Para que se transforme em informação precisa ser organizada
para uma tarefa, dirigida para um desempenho específico, aplicada a uma
decisão. Isto é o que Walton (1998) chama de alinhamento entre a
estratégia de informática e os objetivos da organização. A segunda
observação de Drucker é que o “funcionário do conhecimento” pode
precisar de uma máquina, mas a máquina não lhe dirá o que fazer, nem
saberá como fazer, e sem este conhecimento, que pertence ao funcionário,
a máquina é improdutiva.

Diversos são os fatores que podem motivar uma organização a construir um

sistema de informações. Um motivo destacado se dá com relação à
necessidade de subsidiar os processos organizacionais em geral numa
determinada esfera ou área de negócio da organização. Por exemplo, os
setores que suportam as decisões sobre logística, envolvendo toda a cadeia
de suprimento e distribuição. Pode haver um problema de desequilíbrio no
suprimento para lojas

24
que comercializam os produtos em uma base geográfica muito extensa, na
qual são usados diversos meios de transporte, e de difícil controle. O
estabelecimento de mudanças na rede de distribuição envolverá dados e
informações contidos no âmbito da empresa e de seus parceiros,
provavelmente motivando a integração de redes de computadores destas
empresas, que trocarão comunicações entre si na velocidade, volume e
freqüência necessários. O SI nesse caso permitirá que os gestores tomem
decisões sobre este processo mais claramente, pois controlará os processos
críticos e os gerentes terão um controle das variáveis que afetam a
distribuição das mercadorias. (JAMIL, 2003)

Os sistemas de informação, em geral, são dispersos e atendem a diferentes

processos. Contudo, recorrentemente precisa-se de informações conjuntas
desses vários sistemas. Outro caso que ocorre com certa incidência é a
necessidade de integrar sistemas de processamento de dados
(transacionais) que, isoladamente, trabalham seus arquivos, emitindo
relatórios e consultas diversas que necessitam depois ser unidas através de
processos manuais ou computacionais, para que, só então, sejam
processadas as respostas necessitadas pelos tomadores de decisão. O
problema desta abordagem é, principalmente, a falta completa de
flexibilidade na formulação de consultas e a intervenção da equipe da
Informática (ou mesmo de auxiliares administrativos), tornada necessária
para o pós — processamento dos dados contidos em arquivos ou relatórios
de saída. Para que se execute uma simulação, ou estudo de diferentes
cenários de realização dos negócios, o usuário terá que recorrer à operação
de terceiros ou mesmo a procedimentos semi-automáticos, que poderão até
-por sorte - emitir o resultado esperado, contudo não permite novos estudos
em prazos curtos de tempo. (JAMIL, 2003)

A organização deve realizar montagem de planos estratégicos, táticos e

operacionais coerentes e bem coordenados. Sistemas de Informações são
ferramentas aplicáveis com sucesso nestes casos, possibilitando a gestão
do processo em nível ajustado e supervisionado pela alta esfera da
organização. Nos negócios que envolvem tecnologia, por exemplo, os ciclos
de produtos e segmentos são muito ágeis, rápidos e demandam tomadas de
decisões definidas e com velocidade. (JAMIL, 2003)

Em todos os casos há a demanda de chegada de novas informações às

mãos dos gestores de forma ágil, fácil e segura, proveniente de parceiros,
entes externos, outras vezes estão disponíveis em sistemas transacionais
internos à organização, na forma de dados brutos, que

25
devem ser trabalhados, relacionados e daí compostos (tornando-se
informação), para que

sirvam aos propósitos idealizados por um sistema.

O teor da motivação que definirá alguns fatores que irão favorecer o projeto
do Sistema de Informações. Se houver o envolvimento com o nível
estratégico da organização e com a alta gerência, sabendo que esse
sistema trará retorno positivo para organização, a possibilidade de sucesso
é grande. Segundo Jamil (2003) o apoio neste nível poderá ser alvo de ação
de um executivo de nível superior da organização. Este agente deverá ter,
entre suas características de trabalho:•

Conhecimento profundo do funcionamento da organização, envolvendo sua

cultura e interação entre pessoas no fluxo de informações.

Motivação e atitude "pro - ativa" com relação às informações que serão

produzidas. Caso este necessite das mesmas para determinar criações e
inovações, é possível que se sinta mais motivado a decidir e fazer decidir
em favor do sistema.

Capacidade de negociação junto a usuários, fornecedores de informações,

agentes externos envolvidos, etc.

Posição gerencial (política, profissional, etc.) definida no quadro da

organização.

Têm-se então a importância de um SI para a organização e o papel que ele

possui para subsidiar a tomada de decisão. No entanto, ter um SI não
garante pleno funcionamento e informações claras para a administração, às
vezes podendo até prejudicar, caso ele não seja bem planejado e não esteja
alinhado com os objetivos estratégicos da organização. Atualmente no
estado de Minas Gerais existem vários SI’s em funcionamento, porém existe
uma lacuna no que tange à integração dos mesmos, já que muitas vezes o
processo se relaciona, mas os sistemas atuam de forma segmentada. Em
alguns casos existem até mesmo processos que deveriam ser integrados,
mas na prática há uma divisão e conseqüente perda de eficiência.

2.7. Integração de Sistemas

26
 Como será verificado no decorrer da análise, o governo de Minas Gerais
possui diversos Sistemas que trabalham isoladamente e são de fundamental
importância para o bom funcionamento da gestão. Contudo verifica-se a
necessidade de que esses sistemas atuem de forma integrada, pois muitos
deles fazem parte de um mesmo processo ou poderiam fazer parte de um
mesmo processo. Porém, eles não trabalham em conjunto. Dentro do
escopo do trabalho o foco está nos processos de planejamento e orçamento
que constituem boa parte dos esforços dedicados pela Secretaria de
Planejamento, possuindo inclusive uma subsecretaria para atuar
exclusivamente dentro das duas áreas.

O processo de planejamento consiste basicamente em 4 áreas:

Planejamento: Consiste na elaboração do PPAG (Plano Plurianual de Ação

Governamental) e, por conseguinte, elaboração do orçamento para
consecução do planejamento

Execução: Trata-se do fluxo financeiro e realização do planejamento

Monitoramento: Verificar se a execução está de acordo com o que foi

planejado

Avaliação: Tratar as informações qualitativas e quantitativas do que foi

planejado, orçado e executado, para retroalimentação do fluxo de
informações e promover um planejamento futuro mais consistente.

Um projeto de integração de sistemas busca melhorar os processos e tem

vários objetivos como: promover uma compatibilidade de informações,
reduzir o re-trabalho, avaliar os programas mais eficazmente, auxiliar a
tomada de decisão, promover a transparência e responsabilização, bem
como otimizar recursos, facilitar o planejamento à longo prazo, promover
informação de fácil acesso, interagir governo e Cidadão, para que o governo
tenha um caráter moderno e empreendedor.

O sucesso atual dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG’s), conforme

(Davenport apud Cameira 1999), advém, sobretudo, dos enormes ganhos
oriundos pura e simplesmente da integração do que antes se encontrava
isolado em diversos sistemas e bases de dados, enclausurados na estrutura
funcional.

27
 Para Cameira (1999), o uso dos SIG’s impacta a estrutura organizacional,
a cultura e a estratégia da empresa, alterando seus processos e a forma
como realiza suas atividades. Esses sistemas, pelos ganhos oriundos da
integração, forçam o redesenho dos processos. Pois possuem a habilidade,
inerente à concepção dos sistemas com uso de bancos de dados
consolidados, de simplificar o fluxo de informação. Por isso, modifica as
estruturas gerenciais que passam a ser mais horizontalizadas, flexíveis e
democráticas, como a própria estrutura organizacional.

Existe no mercado privado uma série de iniciativas que buscam essa

integração entre os sistemas e que se tratam do ERP (Enterprise Resource
Planning). Os sistemas ERP são um tipo específico de SI, que tiveram um
intenso foco de atenções durante os anos 90 quando muitas empresas os
implementaram. Os sistemas ERP são sistemas de informação integrados
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de
dar suporte à maioria das operações e funções de uma empresa.
Normalmente as funções correspondentes a uma mesma divisão
departamental (vendas, finanças, produção, planejamento da produção) são
reunidas constituindo módulos (módulo comercial, financeiro, etc.).
(VASCONCELLOS, 2000)

Ao optar por adotar um sistema ERP uma organização tem a expectativa em

obter vários benefícios. Entre eles, a integração da informação entre
diversos processos, a possibilidade de controle sobre esses processos, o
acesso a informações de qualidade em tempo real para a tomada de
decisões sobre toda a cadeia produtiva e a redução de custos. Esses
benefícios são proporcionados por duas características essenciais dos
sistemas ERP: a utilização de bancos de dados centralizados, que abrangem
todos os módulos ou funções do sistema, e a integração entre as
informações dos módulos de maneiraon-line. (VASCONCELLOS, 2000)

É possível questionar se os sistemas ERP guardam relação com a estrutura

organizacional e com a questão da centralização. Em um artigo bastante
polêmico, Wood e Caldas (2000) argumentam que muitas empresas
implementaram sistemas ERP apenas para seguir a moda de
implementações que ocorreram no final dos anos 90, mas que, em muitas
delas havia um caráter de busca de uma tecnologia que permitisse um
aumento do controle sobre as operações, e, conseqüentemente, um
aumento da centralização. As organizações então vêem o ERP como a
solução perfeita para empresas lidando com ausência de controle, existindo
o interesse na centralização e padronização.

28

Souza (2000) apresenta estudos de caso de implementação de sistemas

ERP onde foi possível observar algumas ações relativas à centralização,
possibilitadas pelo uso de sistemas ERP. Em uma empresa alimentícia, que
possui 23 fábricas em todo Brasil, a implementação do sistema ERP permitiu
a centralização da área financeira. Nessa empresa, foram extintas as
diversas áreas autônomas que atendiam a cada uma das unidades e o
controle passou a ser feito centralmente. Uma das dificuldades que impedia
essa centralização anteriormente era a

diversidade de sistemas de informação locais, desenvolvidos para atender

às necessidades

de cada uma das plantas. A implementação de um sistema único para toda

a empresa permitiu

então a centralização.

É importante ressaltar a capacidade que um sistema integrado tem para

oferecer à organização e a capacidade da organização responder ao
ambiente. Segundo Cameira (1999), quanto maior for o grau de
aprofundamento e capilaridade da implantação e da utilização da infra de
redes e do SIG, a empresa tende a torna-se menos hierarquizada, a
organização passa a ser realizada em termos de seqüenciamento de
atividades no tempo, ou seja, processualmente, com quebra da estrutura
funcional cartesiana. A organização passa a ter maior capacidade de
adequação, em curto ou menor prazo, às mudanças ambientais, realizando
a integração plena entre a empresa, seus clientes e fornecedores e,
portanto, proporcionando melhor resposta e maior capacidade de realização
das estratégias competitiva e de produção.

Por fim, existem alguns desafios nessa questão como: sistemas

geograficamente distantes; com hardwares diversos; necessidade intensiva
de telecomunicações; base de dados diversas; operando em estruturas
organizacionais e em culturas diversas; composta por recursos humanos de
perfis diferenciados; órgãos norteados por estratégias diferenciadas,
refletidas em diferentes posicionamentos competitivos; com múltiplos
canais de distribuição e mercados regionais com características específicas;
gerências financeira, de materiais, contábil, etc. não necessariamente
compatíveis; diversidades de sistemas internos entre os órgãos; resistência
a mudanças; falta de recursos financeiros; formam o conjunto de desafios a
serem vencidos, necessários quando sabe-se que os processos diversos de
cada um dos atores da cadeia deverão, obrigatoriamente, interagir,
interfacear, num não trivial inter-relacionamento. No limite dessa
integração, a organização será capaz de possuir adaptabilidade máxima às
variações ambientais e suas fronteiras serão difusas. (CAMEIRA, 1999).

29

No mesmo caminho seguido pelas empresas, existe um novo conceito

que tem entrado bastante nas discussões sobre gestão pública que é o GRP
(Government Resource Planing), que segue os mesmos padrões do ERP,
mas com enfoque nas organizações públicas. Alguns governos estaduais já
utilizam essa ferramenta, bem como já existem empresas que atuam
especificamente nessa área, contudo não foram encontrados estudos
suficientes para analisar os GRP’s mais profundamente.

Diante dessas informações vale destacar em uma publicação do CLAD

“Gobierno Digital: impulsando la e-competitividad y la e-participación en
México”, a importância que tem se dado frente a essa questão do Governo
Digital até mesmo em âmbito internacional. O governo do México possui
uma agenda que conta com alguns objetivos que devem ser buscados por
um bom governo:

Satisfazer as necessidades sociais na era da informação oferecendo uma

nova

forma de governar focada no cidadão

Transformar o governo em um ente competitivo inovando através da

Tecnologia da Informação

Refazer suas relações com os cidadãos e o setor privado.

E um dos meios que destaca, entre outros, para o alcance desses objetivos
é o redesenho de processos com Tecnologia da Informação, pois os
sistemas de informação facilitam o redesenho de processos nas tarefas das
instituições públicas. Implementar tecnologia GRP (Government Resource
Planning) e fomentará o uso de aplicações tecnológicas que sirvam de apoio
às tarefas substantivas e estratégica de geração de economias de escala e
redução de custos na operação governamental, assim como produção de
serviços com maior qualidade, identificando ferramentas tecnológicas para
o redesenho de macro processos chaves.

30

3. Metodologia

O método utilizado na pesquisa foi o do Estudo de Caso de caráter

exploratório com a utilização de técnicas qualitativas, que objetiva
investigar a relação entre os eventos fora dos limites dos estudos do
laboratório (YIN, 1994; YIN, 2001). Sampieri et al (1991) e Roesch (1999)
afirmam que o estudo de caso permite o estudo em profundidade dentro de
seu contexto.

Desenvolve-se a pesquisa qualitativa por meio da revisão bibliográfica, num

primeiro momento e no estudo de caso na etapa seguinte. No que se refere
aos prováveis problemas associados à abordagem qualitativa, cabe
ressaltar que durante realização da pesquisa, deve ser buscado o apoio
superior, bem como os envolvidos diretamente nas tarefas operacionais da
organização a ser investigada. Deve-se também, esclarecer aos
entrevistados os conceitos envolvidos no estudo, seus propósitos, suas
limitações e o tipo de participação esperada dos pesquisados. Essas ações
têm por objetivo buscar um maior comprometimento dos mesmos assim
como coletar mais facilmente as informações desejadas.

Esta pesquisa utilizou as seguintes fontes de evidências genéricas para

coleta de dados: i) entrevistas em profundidade; ii) documentos da
organização; iii) observação participante. A seguir estão enumerados os
procedimentos adotados para a realização da pesquisa:

1.

Definição do problema. Explicitaram-se também os objetivos da pesquisa.

2.

Construção do referencial teórico necessário para a consecução da

pesquisa. Para tanto, foi utilizado o referencial teórico relacionado com os
temas: i) Sociedade da Informação; ii)Gestão da Informação e
Conhecimento; iii) Reengenharia de processos; iv)Inteligência Competitiva;
v) Sistemas de informação; e vi) Integração de sistemas

3.

Definição do método da pesquisa – o estudo de caso – elaboração de um

questionário. A partir da revisão de literatura foi construído um questionário
semi- estruturado para a realização de entrevistas em profundidade.

4.

Pesquisa de campo. Os entrevistados foram contatados por telefone ou e-

mail e as visitas foram agendadas na própria organização. As entrevistas

duraram

31

cerca de meia hora. Cada entrevistado possui uma relação com os

sistemas corporativos do governo de Minas, como os Gerentes do Sistema e
do processo de integração, Operadores de cada uma das áreas
(Planejamento e Orçamento), Gestores da Governança Eletrônica e Técnico
da Empresa de Tecnologia da Informação. Na seqüência, foram feitas
identificação e anotações das entrevistas. O material foi organizado e
agrupado, mantendo o conteúdo original das gravações, permitindo a
reprodução das falas dos autores durante a análise dos dados. A
interpretação dos dados foi baseada no discurso dos entrevistados e
analisada no decorrer de todo o trabalho. Seguindo o pressuposto
epistemológico da pesquisa qualitativa da redução da distância entre o
pesquisador e o informante uma vez feitas as entrevistas, os pontos que
suscitaram dúvidas foram esclarecidos junto ao entrevistado. Além disso, na
medida em que algumas percepções emergiam durante o exame da
transcrição das entrevistas, elas também foram verificadas em novos
contatos com os entrevistados.

5.

Após as entrevistas, foi feita uma análise buscando identificar a percepção

dos gestores com relação aos tópicos trabalhados no referencial teórico,
buscando traçar um paralelo entre uma visão focada nos processos críticos
de planejamento e orçamento e uma visão global da organização. Além de
traçar um diagnóstico geral de como está a situação da Administração
Pública mineira no que tange a integração de sistemas.

6.

Por fim, constrói-se um capítulo com as perspectivas para o próxima gestão

em direção à integração de sistemas e por conseguinte outro capítulo com
propostas para melhorias e futuros estudos para melhoria da Gestão Pública
de Sistemas.

A metodologia, no entanto, possui algumas restrições visto que a amostra é

muito pequena, mas são indivíduos profundamente relacionados com o
processo, este estudo de caso retrata então uma percepção de todos
setores envolvidos na integração de sistemas. Buscou-se abarcar uma visão
macro processual de toda a organização e uma visão específica do processo
de planejamento e orçamento.

32

4. Análise

4.1. Visão Geral (Sociedade da Informação)

A informação já é percebida por parte dos entrevistados como de extrema

importância. No contexto da sociedade da informação percebemos que ela
já é tratada como um bem, uma matéria prima vital para a sobrevivência da
organização. Segundo o conceito de Castells (2000) em que uma das
características da sociedade da informação é que ela é a matéria prima,
pode-se constatar na ótica dos gestores que ela possui duas características
distintas.

A primeira é a de que a sociedade da informação se impõe como um agente

que necessita das informações governamentais e que, portanto, exige dos
gestores que a informação seja fornecida ao cidadão de maneira
transparente e visível para que o Estado possa cumprir com o seu papel
nessa sociedade que cada vez mais cobra dos seus governantes. Além
disso, é função do estado fornecer aquelas informações que realmente
cabem ao cidadão conforme a constituição no seu artigo 5º, inciso XIV, em
que o direito à informação é assegurado a todos, resguardado o sigilo da
fonte, quando necessário ao exercício profissional. Também está cada vez
mais premente a questão da transparência e prestação de contas para a
sociedade, sobre o que o Estado tem feito, como tem aplicado os recursos,
quanto tem gastado e qual o destino dos mesmos. Sendo assim os sistemas
também precisam auxiliar no fornecimento das informações para o cidadão,
tanto o orçamento como o planejamento, que servem para indicar onde o
governo tem aplicado os recursos e quanto o tem feito.

A segunda característica se dá sob uma ótica gerencial. Ao enxergar que a

sociedade da informação envolve a organização, ela age nas instituições
alterando estruturas de poder e além do mais trata-se de um transformador
econômico. A informação é vista sob um aspecto interno em que precisa ser
valorizada na medida em que irá moldar a organização pública e desse
modo potencializará a utilização dos demais recursos e fornecer subsídio
para a tomada de decisão dos gestores. Sob a visão dos gestores essa é
uma característica mais notável, onde a informação é um recurso utilizado
para realização de tarefas do cotidiano da organização. Em suma, a
informação tem esses dois aspectos, um interno e outro externo. O primeiro
de que a informação deve ser transparente e disponibilizada para a
sociedade e a segunda que ela faz parte da rotina da organização sendo
mais um recurso de trabalho. O que foi constatado é que ambas as visões
possuem igual valia, para os gestores, no entanto, a idéia de informação

33

com recurso está mais clara e mais presente. De um modo geral, vê-se
que a sociedade da informação realmente impacta a organização e que é
valorizada pelos envolvidos diretamente nos processos em estudo.

4.2. Gestão da Informação e Conhecimento

Notadamente, a informação é vista como um recurso estratégico na ótica

dos gestores entrevistados, ela, portanto precisa ser gerenciada e de fato o
é, mas possui alguns percalços no cotidiano da organização. Dentro do
processo da gestão da informação em que se tem a aquisição, tratamento,
armazenamento e uso da mesma existem algumas falhas, principalmente
quando se trata do processo de planejamento. O que foi identificado nos
sistemas como ferramentas para gestão da informação é a de que muitas
vezes eles não atendem um determinado processo e por isso, ficam
subtilizados ou mesmo utilizados por mera obrigação.

Como resultado da observação participante percebe-se que dentro do

processo de planejamento, é necessário que o servidor determine o que irá
executar dentro do período de um ano e também determine dentro do seu
plano plurianual o planejamento em um período de quatro anos. Muitas
vezes essas informações estão descritas de uma maneira ininteligível, em
que não é possível identificar claramente os objetivos da ação, as
justificativas e mensurar as variáveis que servirão de base para o
monitoramento e avaliação das ações.
Há uma diferenciação entre os projetos estratégicos (projetos
estruturadores) do Governo e os demais projetos, em que os estruturadores
possuem uma metodologia de planejamento distinta das demais e são
minoria dentro da infinidade de ações que estão amparadas pela
administração pública mineira. Sem considerar o mérito da questão, os
estruturadores possuem um acompanhamento mais intensivo, que permite
maior controle e avaliação dos programas.

No entanto, nos projetos em geral, determinados prioritários, existe umgap

no processo o que leva a crer que não há uma consistência entre o que está
no sistema e o que realmente está executado, já que essa atualização dos
dados é realizada a cada três meses. As informações estão sendo geridas,
mas existem dificuldades no que se refere à qualidade da informação. E as
poucas informações existentes não são úteis, portanto, não se tratam de
conhecimento para

34

organização, pois dentro do processo de gestão do conhecimento

definido por Choo (2001), o conhecimento advindo dessas informações não
está sendo suporte pra tomada de decisão, possuindo apenas um caráter
formal.

Já no orçamento, há uma diferenciação quanto a esse processo de gestão

da informação que já é mais maduro e as informações necessárias pelo
usuário dos sistemas já se encontram nele. Todo o orçamento é
documentado e segundo o que foi visto é que comparativamente ao
processo de planejamento, o orçamento está mais maduro. Mas, por outro
lado, pôde ser constatado que as informações de orçamento isoladamente
não produzem conhecimento, pois os dois processos estão intimamente
relacionados. Sendo assim, tanto na ótica do gestor diretamente envolvido
no planejamento, quanto no orçamento, é que as informações puramente
financeiras e orçamentárias são satisfatórias. Existe uma documentação
disponível e todo processo orçamentário é documentado. A dificuldade está
em relacionar as informações das duas áreas, para que as informações
possuam um caráter mais gerencial e estratégico. Esses dois últimos focos
ainda estão em processo de maturação, mas, longe do que é desejado pelos
gerentes.

Desta maneira, há uma gestão da informação e do conhecimento, sabendo

que a última ocorre de um modo mais intuitivo e não possui caráter formal
dentro da organização. Essa gestão de certa forma é auxiliada pelos
sistemas, mas que ainda necessita de melhorias para que a qualidade da
informação seja melhorada. Isso é um fator considerado primordial para os
entrevistados, já que essa qualidade irá refletir de fato as ações do governo
e proporcionar uma monitoração e avaliação mais criteriosa dos projetos e
atividades realizadas pela administração. Há um universo considerável de
informações quantitativas sobre ações e gastos governamentais. As
informações qualitativas existem precariamente, sendo que essa
precariedade deriva principalmente de dois fatores. O primeiro é a pouca
abertura dos sistemas para que sejam trabalhadas essas informações. O
segundo fator é o de que o pouco espaço que se tem para trabalhar
indicadores, objetivos, justificativa da ação, é mal utilizado devido à
incapacidade do usuário do sistema. Isso advém da falta de treinamento
para trabalhar essas informações, bem como da falta de metodologia
específica para auxiliá-lo nas suas tarefas.

35

4.3. Monitoração Ambiental

Como tratado no referencial teórico, a idéia de monitoração ambiental

correlacionada com sistemas perpassa por duas vertentes distintas. A
primeira se trata de analisar como a organização tem usado o processo de
monitoração ambiental para buscar informações acerca de sistemas de
informação, melhoria de processos e integração de sistemas. Sob essa
perspectiva, o que foi visto é que existe até um processo de busca formal
por parte dos gestores em busca dessas informações. Porém, não é um
esforço coordenado de um modo geral, considerando o setor de
planejamento e orçamento, a PRODEMGE (Empresa de TI do Estado de
Minas Gerais) e a Superintendência de Governança Eletrônica. Essas três
partes podem ser identificadas dentro dos especialistas que devem estar no
processo de monitoração, a saber:Planejamento e Orçamento –
Especialistas em domínio

Governança Eletrônica – Especialistas em informação

PRODEMGE – Especialistas em tecnologia da informação

Vale ressaltar que um fator importante para que se tenham boas práticas de
monitoração está na busca de parceria entre os três setores. Duas
iniciativas estão sendo tomadas em busca de informações por parte da
Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) na direção da integração de
sistemas.

Uma delas é umbenchmarking que a Subsecretaria de Planejamento e

Orçamento está realizando em outros governos estaduais buscando
identificar melhores práticas na parte de integração de sistemas, foi
realizada uma visita no Estado de São Paulo e estão sendo programadas
outras visitas em diferentes estados. Dentro da tipificação definida por Choo
(1995), pode-se caracterizar esse tipo de monitoração como busca formal.

Por parte da Governança Eletrônica, há um esforço junto à PRODEMGE em

busca de informações e tecnologias que possam servir de base para
integração de todos os sistemas corporativos do governo. Já é uma visão
mais abrangente de integração que posteriormente no tópico integração
dos sistemas será analisada mais profundamente.

36
A outra vertente está em analisar a maneira de como os sistemas podem
auxiliar nesse processo de monitoramento das informações ambientais.
Neste caso, o que foi constatado é que os sistemas de planejamento e
orçamento podem auxiliar no monitoramento das informações, uma vez que
uma de suas funções é justamente monitorar e avaliar as ações do governo.
Neste caso as informações são obtidas in loco pelo responsável pela ação e
repassada até o individuo responsável pela inserção desses dados no
sistema, bem como o acompanhamento da execução orçamentária. A
importância dos sistemas está justamente em realizar essa interface entre o
ambiente externo e interno da organização. Eles são a porta de entrada
para que todo aquele que necessite da informação tenha acesso a ela e
possa se subsidiar para tomada de decisões. Paralelamente, vale destacar
que embora tenham uma função mais operacional é importante destacar o
papel dos sistemas como auxiliadores da estratégia de governo. Visto que
as informações existentes nesses sistemas auxiliarão a tomada de decisão
também da alta gerência do governo. Um sistema que foi acompanhado
durante a observação cuja concepção se deu por um dos entrevistados
trata-se do Portal Executivo que compila uma série de informações sobre os
projetos estratégicos do governo e que possui acesso restrito à alta
administração. O que indica que governo está monitorando as informações
do ambiente, buscando traçar uma melhor estratégia para atingir seus
objetivos. Vê-se então que os sistemas podem auxiliar a monitoração desde
um nível mais operacional, perpassando pelo gerencial até o nível mais alto
da organização.

4.4. Inteligência Competitiva e Organizacional

O objetivo de uma organização diante das práticas de Monitoração

Ambiental, Gestão da Informação e do Conhecimento é se tornar inteligente
de modo a ter as três características definidas por Moresi (2001) que em
suma se resumem na adaptabilidade às pressões do ambiente. Partindo
para um plano estratégico de governo, sabe-se que a missão do atual
governo é tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver3. Partindo
desse pressuposto é necessário que a organização esteja preparada para
responder aos estímulos do ambiente e, enfim, atingir sua meta.

Conforme foi observado e tratado nas entrevistas, chegou-se à conclusão

que a competitividade de um governo passa por dois pontos. O primeiro é a
pressão de uma sociedade que exige cada vez mais seus direitos e
qualidade nos serviços prestados pelo

3 PMDI – Plano mineiro de desenvolvimento integrado

37

governo. Essa pressão não se trata de competitividade no sentido estrito,

mas seria um
substituto à concorrência que existe no mercado, conforme um dos
entrevistados ressaltou.

O segundo ponto de vista é a competitividade que o governo tem ante ao

cenário político. Não existe um outro governo, mas é fato que a gestão
pública mineira cada vez mais tem se atentado a ganhar destaque em
comparação a outros entes federativos, para atrair investimentos e
recursos, sempre visando à missão que norteia as ações governamentais.

Independentemente do enfoque que se dê à questão da competitividade,

acredita-se que os sistemas de informação podem auxiliar nesses
processos. As informações obtidas neles servem de base para traçar rumos,
desde ações rotineiras até estratégicas. Sempre tendo em vista a
capacidade de responder aos estímulos do ambiente e desse modo ser uma
organização inteligente.

4.5. Processos

Em um primeiro momento, sem entender a raiz do problema e os diversos

fatores envolvidos num trabalho que tem como foco os Sistemas de
Informação, acreditaria-se que o ponto mais crítico estaria relacionado a
processos, que servem como base para a construção de um SI. Mas, o que
foi constatado após as entrevistas com os servidores que atuam
diretamente nas áreas de planejamento e orçamento é que os processos
estão bem desenvolvidos e são integrados.

Uma reengenharia de processos seria algo muito “traumático” para a

organização, pois vários

custos estariam envolvidos, como foi enumerado pela maioria dos

entrevistados:

1-

Cultura organizacional: Existe resistência de pessoas relacionadas a

processos a mudar radicalmente uma postura em que adota há anos e,
portanto, não estaria disposto a mudar de uma maneira tão drástica.
Percebe-se isso através do estudo de Hammer em que afirma que a
reengenharia é um processo doloroso e que os indivíduos necessitam
desaprender séculos de técnicas gerenciais e experiência operacional.

38

2-

Re-trabalho: os processos têm passado continuamente por uma revisão e

sempre se procura realizar mudanças incrementais de modo a prover
melhorias em pontos críticos.

3-
Complexidade: uma organização pública não é uma empresa, que por maior
que seja não atingirá a magnitude de um governo. Além do mais existe todo
um legado que – conforme os próprios entrevistados afirmaram – de forma
alguma pode ser desprezado e ignorado.

Diante dos custos envolvidos num processo de reengenharia, o que

propõem os Administradores Públicos entrevistados é que haja uma
melhoria em alguns pontos dos processos, como por exemplo, que o
planejamento seja acompanhado mensalmente, ao contrário do que
funciona atualmente que é realizado a cada três meses. Outra sugestão é
que as áreas de planejamento atuem em conjunto durante todo o ano, e
não apenas num momento em que é elaborada a proposta orçamentária.

O que é foi percebido claramente é que em nenhuma das áreas analisadas

existe a disposição em realizar uma mudança radical, além do mais, os
custos que envolvem essa ação não superaria os benefícios que iria trazer,
pois já consideram os processos bem estabelecidos e consolidados.

Porém de forma alguma há de se ignorar os conceitos de Davenport (1994),

em que destaca como a TI possibilita a melhoria dos processos. Não como
uma mudança radical, mas dentro daqueles nove usos que a tecnologia da
informação possui num processo de reengenharia e usar, principalmente a
função integrativa da TI para coordenar processos e tarefas. Da mesma
forma, os processos sendo bem estruturados facilitam uma integração dos
sistemas, na medida em que impactam o desenho dos sistemas de
informações. Seno importante focar sempre na melhoria e não em uma
mudança que impactará demasiadamente a organização.

4.6. Sistemas

4.6.1 Sistemas Governamentais

39
Atualmente existe no Governo de Minas Gerais uma infinidade de sistemas
que atendem às necessidades específicas de cada órgão e existem aqueles
que são sistemas centrais que dão suporte para toda a administração
pública mineira. Dentre os principais podemos citar os seguintes:

SISAP – Sistema Integrado de Administração de Pessoal

SIAD – Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços
SIAFI – Sistema de Administração Financeira
SIGPLAN – Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento
SISOR – Sistema de Orçamento

Esses sistemas podem ser considerados principais, pois são aqueles que
basicamente atendem às necessidades de negócio do estado. É importante
ressaltar que não existe um inventário sistemático de todos os sistemas de
informação no estado o que prejudicou a busca de informações sobre eles.

Na visita à PRODEMGE, o coordenador de sistemas corporativos, forneceu

um diagrama, de

como atualmente ocorre o fluxo de informações entre esses principais

sistemas:

Fonte: Próprio autor

O SIGPLAN e o SISOR compartilham informações entre si, que por

conseqüência envia informações para o SIAFI. SIAD e SISAP, e também
trocam informações com o SIAFI e entre si. Como foi dado o exemplo do
controle de frota do governo que está inserido no SIAD e busca informações
no SISAP sobre aqueles servidores que estão aptos a dirigir tais veículos.

SIGPLAN

SISOR

SIAFI

SIAD

SISAP

40

Principalmente os Sistemas Financeiros, de Materiais e Pessoal, são

grandes sistemas que por si só já carregam outros sistemas que têm
diversas regras de negócio inseridas na sua estrutura. São bancos de dados
imensos que trabalham isoladamente e possuem algumas ligações
específicas para atender a uma necessidade. Mas, não pode-se dizer que
eles estão integrados, porque para cada integração é para uma necessidade
específica e não pode-se fazer cruzamento de dados aleatórios sem que
haja interveniência da PRODEMGE.
Durante a análise documental foi possível resgatar informações acerca dos
sistemas de planejamento e orçamento onde serão detalhados os
procedimentos adotados para a criação dele e, por conseguinte será feita
uma análise acerca da integração deste sistema, através de uma visão
global envolvendo os demais sistemas.

4.6.2. Portal Planejamento e Orçamento

O Projeto de Implantação do Portal de Planejamento e Orçamento foi uma

iniciativa da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas
Gerais objetivando a Integração dos Sistemas de Planejamento Quantitativo
de Projetos, Orçamento das Unidades Orçamentárias e Gerenciamento
Intensivo dos Projetos Estruturadores do Estado. Este projeto teve seu
planejamento iniciado em 2005, a implantação ocorreu em abril em 2006,
os primeiros resultados estão sendo obtidos neste ano.

Antes da implantação do portal de planejamento a Secretaria de

Planejamento utilizava três sistemas: Sistema de Informações Gerenciais e
de Planejamento – Sigplan; Sistema de Elaboração da Proposta
Orçamentária - SISOR; e Sistema de Acompanhamento Financeiro - SIAFI.
Além destes utilizava-se uma solução chamada Sistema de Gerenciamento
de Projetos GERAES – SGP que se valia dos recursos do Microsoft Office
(Excel, Word) e do Microsoft Project Professional para planejamento e
monitoramento dos projetos estruturadores.

SIGPLAN

O objetivo desse sistema é facilitar os processos de planejamento,

monitoramento e avaliação das ações governamentais. É uma aplicação
Web, programada em ASP (são cerca de 680 páginas) com banco de dados
SQL Server (são 280 tabelas), em Windows, acessada das estações de
trabalho via Web Browser. Seus usuários são a SUCEP (Superintendência
Central

41

de Planejamento), SUCOR (Superintendência Central de Orçamento) e as

SPGF’s (Superintendências de Planejamento, Gestão e Finanças). O sistema
conta com entradas para cadastramento de programas, ações e metas, bem
como para registro de informações inerentes ao monitoramento de
execução das ações. Ele disponibiliza saídas que compõem o Plano
Plurianual de Ações Governamentais e seu monitoramento. Embora
previsto, o módulo destinado à avaliação das ações governamentais ainda
não foi implementado.

Realiza as seguintes interfaces:

- Com SISOR: transfere o plano plurianual para elaboração da proposta
orçamentária;
recebe o valor financeiro consolidado de cada ação da Proposta
Orçamentária;
- Com SIAFI: recebe os dados financeiros de execução das ações.

Observação dos entrevistados:

Sistema veio do governo federal, sofreu várias adaptações para se adequar

à realidade mineira, porém não atende todas as necessidades de
informação, tampouco gera relatório gerenciais. Ele tem a função básica de
controle das ações, mais quantitativo do que qualitativo. Atende apenas ao
nível operacional e tático do governo.

SISOR

O objetivo desse sistema é facilitar o processo de elaboração da proposta

orçamentária anual dos órgãos do governo, observando a legislação
orçamentária vigente (LDO). É uma aplicação Web, programada em Java,
JSP e HTML4 (são cerca de 400 páginas), com banco de dados Oracle 8i (são
140 tabelas), em Windows, acessada das estações de trabalho viaWeb

Browser. Seus usuários são a SUCOR e as SPGF’s. O sistema conta com

entradas para

cadastramento de informações auxiliares ao processo de elaboração

orçamentária, de programas, ações (projetos e atividades rotineiras),
despesas e receitas, realizando consistências e fechamentos legais. Ele
disponibiliza saídas que compõem a Proposta Orçamentária e a LOA (Lei de
Orçamento Anual).

Realiza as seguintes interfaces:

- Com o SIGPLAN: recebimento dos programas e ações do governo; envio

dos

valores financeiros orçados e aprovados para as ações e programas;

- Com o SIAFI: envio dos valores orçados e aprovados para as ações a serem

executadas.

4 Essas são linguagens de programação que podem ser definidas como um

conjunto de regras sintáticas e

semânticas usadas para determinar um programa de computador.

42

Observação dos entrevistados:

Sistema de ótima qualidade para atender as necessidades do próprio

orçamento e gera vários relatórios. Mas, uma dificuldade que se destacou
foi a necessidade de pedir à PRODEMGE relatórios que poderiam ser
automatizados, desviando esforços da empresa de TI que poderiam ser
usados para aprimoramento do sistema.

SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira

O objetivo desse sistema é facilitar o processo de execução orçamentária,

garantindo a obediência à LOA. Ao contrário dos demais sistemas, a
responsabilidade pela sua administração não é da Secretaria de
Planejamento e Gestão e sim da Secretaria de Fazenda. É uma aplicação de
mainframe, programada em Natural e com banco de dados Adabas,
acessada das estações de trabalho por emulação de terminal 3270. Dentro
do escopo do Planejamento e Gestão, o principal usuário é a SUCOR. O
sistema conta com entrada para a proposta orçamentária aprovada,
liberação de cotas orçamentárias, informação sobre a realização do
orçamento e suas eventuais alterações. Disponibiliza saída com informações
sobre a execução do orçamento.

SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos

O objetivo do SGP é apoiar o monitoramento das ações estruturadoras,

registrando o plano detalhado para execução e as informações do
acompanhamento periódico. O SGP não é, propriamente, um sistema. Trata-
se de uma utilização do Word para registro de alguns itens do plano do
projeto ou da atividade rotineira (justificativa, objetivos, metas de prazo e
custo, responsabilidades, matriz de comunicação e matriz de riscos); do MS
Project para armazenamento da EAP do projeto (estrutura analítica de
atividades do projeto) com as respectivas datas de início e fim; e de
planilhas Excel em quem se introduzem as informações sobre a execução
física e financeira, durante o processo de monitoramento das ações.

Observação dos entrevistados:

Permite um controle maior das ações do governo, alguns de seus dados

atendem ao nível estratégico através do portal executivo que extrai dados
desse sistema. Porém atende a uma pequena carteira de projetos quando
comparada à todos aqueles o governo realiza.

43

Portal de Planejamento e Orçamento

O Portal de Planejamento e Orçamento foi a uma solução desenvolvida para

integrar os aplicativos SIGPLAN, SISOR, SIAFI e MS EPM sem a necessidade
de alterações na lógica e arquitetura destes aplicativos. Esta solução atingiu
os seguintes objetivos da SEPLAG:

1.

Investimento total na ordem de R$ 400.000,00.

2.
Solução implementada em curto espaço de tempo (1 ano desde o

desenvolvimento até a implantação)

3.

Solução implantada sem a necessidade de alteração nas funcionalidades

dos sistemas existentes na organização, conseqüentemente sem a
necessidade de novos esforços de treinamento dos usuários.

4.

Integração da parte de segurança entre os aplicativos requerendo do

usuário

apenas um login para acessar todos os aplicativos de planejamento e

orçamento

5.

Busca automática dos dados de execução orçamentária no SIAFI

6.

Transferência automática dos Programas do SIGPLAN para o Orçamento,

permitindo sincronismo entre os processos de Planejamento e Orçamento.

7.

Integrar PPAG e detalhamento dos Projetos Estruturadores.

8.

Automatização, e armazenamento estruturado em banco de dados dos

relatórios GERAES.

9.

Geração de relatórios executivos da carteira de projetos, permitindo

visualizar a realização dos projetos nos municípios, aumentando a
transparência na aplicação dos investimentos públicos.

A Solução do Portal de Planejamento e Orçamento é um exemplo de uso de

uma ferramenta de TI na Administração Pública. Usando-se uma plataforma
tecnológica de ponta, conseguiu- se manipular informações estratégicas dos
Projetos Estruturadores de forma rápida e consolidada. Evidenciando a
transparência dos investimentos do governo nas mais diversas áreas como
infra - estrutura, meio ambiente ,saneamento básico, educação, saúde etc.
A integração entre os processos de planejamento e orçamento gera maior
eficiência na aplicação do dinheiro público. A integração entre PPAG e
projetos estruturadores permite verificar o alinhamento da estratégia do
Governo com as ações e projetos.

44

4.7. Integração

O enfoque principal deste trabalho está na integração dos sistemas. A

percepção que se obteve dos entrevistados, principalmente o responsável
da PRODEMGE e os da Governança Eletrônica, é a de que o tipo de
integração que se tem feito ultimamente no governo tem sido muito custoso
e pouco eficiente. Seriam soluções paliativas, que num determinado
momento resolve o problema, mas as dificuldades continuam. Isso ocorre,
porque nesse tipo de integração recorrente na administração pública de
Minas Gerais, praticamente se cria um outro sistema que possa fazer essa
interface e que torna uma integração “engessada”, conforme afirmou o
Superintendente de Sistemas Corporativos da PRODEMGE. Isso ocorre,
porque qualquer mudança mais profunda que seja empreendida outra
solução será necessária e, conseqüentemente, implicará em novos custos.

Além do mais, não deve se enxergar os sistemas corporativos no estado de

maneira segmentada, pois muitos deles apesar de não serem integrados,
poderiam usar muitas informações que estão presentes num sistema
distinto. Por exemplo, durante obenchm ar king realizado no estado de São
Paulo, foi visto que no orçamento são realizadas projeções baseadas nos
preços dos materiais e serviços. Isso poderia ocorrer em Minas Gerais, com
o orçamento buscando informações no SIAD sobre os últimos valores de
cada serviço prestado ou material adquirido. O que acontece hoje é uma
estimativa, sobre os preços e o administrador pode dar o valor que quer ao
seu orçamento. Posteriormente, tal prática irá desencadear uma
discrepância entre o que foi orçado e a execução.

Um fator importante a se considerar quando se fala de integração é a

importância dos sistemas atuais. Os gerentes entrevistados, afirmaram que
os sistemas atuais, apesar das suas falhas possuem uma importância muito
grande, além de possuir uma grande robustez de informações e décadas de
existência que devem ser considerados. O próprio SIAD é um sistema
integrado que engloba uma série de aplicações que realiza processamento
de informações das mais variadas naturezas. No SISAP constam
informações sobre pagamentos de quase quinhentos mil servidores. E o
SIAFI possui todas as informações financeiras do estado e realiza milhares
de transações durante um ano.

Sendo assim, um ponto crítico que foi abordado é integrar os sistemas, mas
alterando o

mínimo possível as suas aplicações. Uma solução proposta trata-se da

arquitetura orientada a

45
 serviços (SOA – Service Oriented Architecture), que tem sido estudada
por parte da Governança Eletrônica, juntamente com a PRODEMGE. Trata-se
de uma solução que faz interface com os diversos sistemas corporativos do
estado baseados nos serviços que eles realizam. Sendo assim, quando um
sistema precisar de um serviço de outro, faria o contato com a SOA que
buscaria as informações através de um mecanismo denominado Web
Service. Trata-se de uma nova tecnologia em desenvolvimento e é possível
que num futuro próximo já esteja implantada no estado. É considerada uma
solução viável e com um custo que trará muitos benefícios para a questão
da integração, impactará o mínimo possível nos sistemas e toda mudança
implicará num redesenho de um tipo de fluxograma que é a linguagem que
fará a integração dos sistemas. Por outro lado a implantação de um ERP
além de muito custosa financeiramente, descartaria todos os sistemas
atuais e os conhecimentos ali empregados, ademais da difícil mensuração
dos impactos que implantação desse tipo de sistema traria para a
administração.

Sob esta visão global, existiria uma solução. Mas, conforme foi abordado
anteriormente, os Sistemas de Orçamento e Planejamento têm uma série de
problemas e particularmente esses dois sistemas precisam ser analisados
de uma maneira mais detalhada, sabendo que têm um processo muito
integrado. Segundo o que foi observado e posteriormente captado nas
entrevistas , existe um processo crítico nessa área, que vai além de
sistemas, mas que poderia ser atenuado através dos mesmos. Na opinião
do Gestor do Processo de Integração e do Coordenador dos sistemas, os
sistemas de planejamento e orçamento deveriam ser únicos, e o que foi
realizado até o momento pode ser considerado um jogo de soma zero, que
trouxe benefícios, mas que também teve algumas dificuldades. O sistema
de orçamento é considerado excelente pelos mesmos, mas o SIGPLAN não é
satisfatório, pois é um sistema advindo do governo federal que já sofreu
uma série de alterações visando adapta-lo à realidade do governo estadual
e que está saturado.

Quando perguntados da viabilidade do descarte total destes sistemas para

um sistema único,

pode-se enxergar os fatores envolvidos e a opinião do gerente dos sistemas:

“É viável (criação de um novo sistema) uma vez que esta estruturação

poderá gerar ganhos como redução de custo, prazo, consistência dos dados
e maior controle sobre para as superintendências de planejamento e
orçamento. Como ainda não foi identificada a

46

deficiência do sistema essa decisão ainda não foi realizada. Além de uma
origem tecnológica, porque os sistemas estão em plataformas diferentes,
que é necessária uma plataforma única, empresa de TI, custos de licenças,
hardware, suporte técnico confiável.”
Pode-se então analisar a questão da integração por dois aspectos.
Primeiramente, de uma forma global, em que já existem iniciativas que
buscam a melhoria na integração e no compartilhamento das informações
sem alterar profundamente os sistemas. Eles são mantidos conforme sua
arquitetura e seus bancos de dados. O foco está principalmente nos
processos e qualquer mudança afetará somente o próprio sistema e as
regras do “integrador”, numa plataforma flexível e dinâmica.

O segundo aspecto é com relação à particularidade dos sistemas de

Planejamento e Orçamento. Seria necessário repensar alguns processos e
rever a arquitetura, a interface gráfica, questões de usabilidade e as
funcionalidades. A partir desses dois aspectos, seria desenvolvida uma
solução conjunta e coordenada para trazer benefícios para toda a
Administração Pública estadual.

47

5. Conclusão

No primeiro capítulo foi realizado um estudo teórico acerca do tema

estudado, abarcando assuntos como a sociedade da informação, gestão da
informação e do conhecimento, monitoração ambiental, inteligência
organizacional e competitiva, processos, sistemas de informação e
integração de sistemas de informação. Todos esses relacionados com o
objetivo do tema estudado. A partir de então no segundo capítulo foi
apresentada a metodologia do trabalho, em que realizou-se um estudo de
caso e foi apresentado o roteiro do trabalho. Por fim, fez-se a análise da
percepção dos gestores e da observação participante dos processos em
estudo, relacionando os pontos abordados no referencial teórico com o que
ocorre de fato na organização.

Diante do que foi estudado viu-se que a integração de sistemas tem um

impacto visível nas organizações públicas, pois além de envolver sistemas,
também impacta diretamente os processos organizacionais, ou seja, a
rotina do órgão estudado. Ao contrário do que se pensava no início do
trabalho, não existe um processo tão crítico e ineficiente, mas uma série de
fatores que impactam a eficiência do planejamento e orçamento do governo
e por isso gera uma série de dificuldades, mas que podem ser contornadas
na medida em que hajam melhorias pontuais.

Também é importante observar que não se deve ter uma visão segmentada
da integração dos sistemas, pois essas integrações pontuais têm um custo
elevado e não atende a todas as necessidades de negócio do estado. Deve-
se procurar visualizar todos os grandes sistemas no estado para que as
informações ali tratadas possuam maior confiabilidade e consistência. Assim
será possível apoiar o processo decisório, pois a informação envolverá uma
gama muito maior de sistemas e a qualidade da informação poderá ser
melhor.
Existe uma falta de coordenação envolvendo os três principais envolvidos
na integração de sistema. O que foi observado que existe uma cautela até
se oficializar o projeto da SOA, que irá englobar os principais sistemas
corporativos do estado. Estão se tomando iniciativas paralelas em buscar
informações sobre integração, o que poderia acontecer de uma maneira
mais coordenada para que não haja desperdício de recursos na tentativa de
resolver um problema que já exista dentro da organização. Há uma
dispersão de recursos que poderia

48

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