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CAPITULO I

INFORMACION GENERAL

1.1. EMPRESA
Constitución, organización y desarrollo de un
ALBERGUE TURÍSTICO “HUARAK KOYLLUR”( Estrella del Amanecer).

1.2. PRODUCTO

* DETERMINACIÓN DE LOS SERVICIOS A OFRECER:


La empresa ofrecerá los siguientes servicios:

a) Alojamiento: Es un albergue cuyo giro principal consiste en brindar


servicios a determinado grupo de personas que comparten uno o varios intereses
comunes los que determinan la modalidad del mismo.
b) Restaurante: Se contara con un comedor que se dedicará a la preparación y
al expendio de comidas y bebidas cumpliendo con las especificaciones técnicas y
sanitarias.
c) Recreación: Actividad dirigida a cubrir los momentos de ocio de los usuarios
por la existencia de áreas verdes que propician paseos, caminatas y juegos
recreativos.
d) Mini zoológico.: contara con la exhibición de animales en extinción de
nuestra región.
1.3. NATURALEZA DEL PROYECTO
El Albergue Turístico “HUARAK KOYLLUR” se orienta fundamentalmente al
aprovechamiento racional de los recursos existentes en nuestra zona, teniendo éste
características especiales de atracción turística; atrayendo a turistas nacionales y receptivos, se
encuentra enmarcada dentro de los servicios principales y complementarios del sector
turismo, cuya política es incentivar las inversiones para edificación de servicios turísticos,
tales como Bungaloes y cuartos de hospedajes, restaurante turístico y otros servicios afines.

1.4. MERCADO
El ámbito que cubrirá el proyecto se encuentra ubicado por el lado de la oferta la provincia de
Huaraz con sus Potenciales Turísticos y, por el lado de la demanda es el Callejón de Huaylas,
representando por los Turistas Nacionales y Extranjeros, expresado en arribos y/o
pernoctaciones al Callejón de Huaylas.

1.4. UBICACIÓN DEL PROYECTO


La construcción del albergue turístico se realizará en el Barrio de Monterrey.
CAPITULO II

DIAGNOSTICO

2.1. Descriptivo:
En la ciudad de Huaraz se ha venido recibiendo turistas que buscan nuevos servicios creando
una necesidad de las empresas de satisfacer estas demandas.
El establecimiento de Albergue ofrece servicios de alta calidad y precios competitivos en el
mercado, donde los clientes comparten momentos adecuados con la seguridad en el
establecimiento.
El Albergue Turístico surge ante la idea de rescatar y explotar nuestros recursos andinos, los
cuales serán presentadas con técnicas modernas y presentación sofisticada están siendo cada
vez más aceptados y reclamados por los turistas extranjeros.
Uno de los motivos de viaje a nuestro País no sólo es la cultura, la salud, sino también las
expectativas de degustar de la comida Típica Peruana; sobre todo si es de insumos
autóctonos, como la ofrecida en nuestro Albergue Turístico.
El Restaurante Turístico atenderá desayunos, almuerzos y cenas ordenados a la Carta en
diferentes idiomas. Del mismo modo se contará con un Mini salón donde se expondrá los
productos usados en la elaboración de los alimentos; danzas, música y las costumbres del
hombre andino.
Como servicios complementarios se ofrecerán la venta de recuerdos y postales de nuestra
zona.

IDEA DE NEGOCIO:
2.2.1. IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD.
Se ha establecido una relación mas fuerte entre la calidad de servicios prestados y la baja
demanda turística a nuestra región, debido a que no existe un adecuado trato del
turismo, ocasionando la disminución de arribos a nuestra localidad.
• Informalidad De Los Servicios
• Ausencia De Promoción
• Servicios Inadecuados
• Poca Cultura Empresarial
• Falta De Inversión Publica Y Privada
• Baja Demanda Turística Hacia La Región
• Inactividad Gubernamental
• Poca Diversificación de Servicios Prestados
2.2.2. BENEFICIARIOS
o Beneficios Económicos y Sociales:
Nuestra ventaja competitiva será la calidad diferenciada; consolidándonos en el mercado no solo
por los beneficios para la empresa, sino para la población económicamente activa ofreciéndoles
puestos de trabajo.
Los beneficiarios directos lo constituirán los Turistas extranjeros, quienes cubrirán sus
expectativas experimentando la calidad del servicio brindado por la empresa durante su
estadía en esta zona del país, constituyendo un intercambio e integración cultural
-gastronómico.
Económicamente el beneficiario directo será el inversionista por la rentabilidad del negocio.
De este modo contribuir al desarrollo del eje Turístico de nuestra Región.
2.2.3. EVALUACION Y SELECCION DE LA IDEA DEL NEGOCIO:
Para la selección del presente plan de negocios se evalúa 3 opciones mutuamente
excluyentes, para el cual se ponderó en el sistema decimal. Las alternativas, en concordancia
al análisis de las oportunidades y carencias, son:
1° Café Restaurante Turístico
2º Restaurante Turístico y alojamiento. (Nacionales y Extranjeros).
3º Alojamiento

EVALUACION DEL PLAN DE NEGOCIO


Aspectos Importantes 1° 2° 3° Criterio
Atractivo del Mercado 6 9 4 A mayor atractivo mayor puntaje
Nº de competidores potenciales 5 9 8 A mayor competencias menor puntaje
Potencial del Crecimiento 8 7 5 A mayor potencial mayor puntaje
Inversión 4 6 8 A mayor inversión menor puntaje
Rentabilidad 6 8 7 A mayor rentabilidad mayor puntaje
2 3 3
TOTAL PUNTAJE
9 9 2

La puntuación de la evaluación, identifica a la alternativa Albergue Turístico para


extranjeros como la mejor opción frente a sus 2 competidores. Motivo por el cual el presente
Plan de negocios analiza esta alternativa con el nombre de Estrella del Amanecer: Albergue
Turístico
CAPITULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL

Factores del Entorno

La amplia gama de servicios turísticos que éstas ofrecen llevan desarrollándose más de 40
años, sin embargo, por razones culturales y económicas han recibido recientemente luz
verde en los diferentes proyectos tanto públicos como privados.

Entre los avances tecnológicos que se vinculan con las Nuevas Tecnologías de
Comunicación, así como la multitud de usos y combinaciones que de ellas se pueden
realizar. El conjunto da lugar a lo que actualmente se denomina supercarreteras y servicios
integrados para el conocimiento de los servicios turísticos.

Nace en este sentido el concepto de Turismo, herramienta que se muestra como una
alternativa en los servicios de las comunicaciones, en este caso para brindar una nueva
opción que acerque más a las personas con la naturaleza. Nuestro presente plan de
Negocios “Albergue Turístico”, se verá afectado por una serie de fuerzas del
macroentorno como:
a. Entorno Demográfico:
El entorno demográfico constituye uno de los más importantes para el negocio. Los
principales fenómenos de carácter demográficos que repercuten para el beneficio del
negocio son:
Flujo Turístico: Los arribos de turistas nacionales y extranjeros, a la ciudad de
Huaraz, se expresaría como nuestra Demanda Potencial, ya que su necesidad de
comunicación con sus amigos y familiares, los hace nuestros principales potenciales
consumidores.
La mayoría de las personas, saben que una salida a los lugares naturales fuera de la
contaminación, de los ruidos y del estrés laboral es una ventaja para poder tener una
vida sana por lo cual es una ventaja a la que accedemos.
El uso de nuestros servicios turísticos es exclusivo, más bien se manifiesta con una
expresión masiva, y contar con el número de arribos de turistas nacionales y
extranjeros, expresa nuestra demanda potencial por el servicio que brindaremos de
“Albergue Turístico”.
b. Entorno Económico:
La inflación controlada con un índice inferior al 4% anual, favorece la estabilidad
económica empresarial.
La perspectiva económica para los próximos años es alentadora, se estima el
crecimiento del PBI en un 5% a más para los próximos años.
En el año 2005, la actividad de Restaurantes y Hoteles, se incremento en términos
reales en un 4,8% respecto al año anterior como consecuencia del aumento de la
producción de los servicios que brinda la actividad. La prestación del servicio de
alimentación y bebidas aumenta en un 4,0%, mientras que el servicio de alojamiento
crece en 9,4%. (Fuente: Instituto Nacional de estadística e Informática - Ancash)
El presidente de la Asociación de Hoteles y Restaurantes.
“El sector Hotelero así como el de restaurantes generan empleo de manera permanente
y eficiente; así en el caso de los restaurantes se crea siete puestos de trabajo por cada $
10,00 que se invierte.”.
c. Entorno Político – Legal:
Desequilibrio interno y externo: dentro de un contexto de inestabilidad política y
económica, se genera demandas sociales como las protestas, huelgas, paralizaciones,
etc.; las cuales repercuten desfavorablemente en la imagen externa de nuestro país; así
como elevan el nivel de riesgo de inversión y sostenibilidad de las relaciones
comerciales.
Las Reformas estructurales que se vienen implementando están contribuyendo a dar
una mayor competitividad en el mercado como las alianzas estratégicas y las
relaciones comerciales.
Promulgación de la ley de las Pymes, incentiva y fomenta la implementación de
empresas.; las cuales repercuten favorablemente en la sociedad.
PENTUR (Plan Estratégico Nacional de Turismo); cuya misión es promover y dirigir
el desarrollo sostenible y competitivo de la actividad turística del Perú, a través de
acciones y procesos integradores, concertados y descentralizados para dicho fin
d. Entorno Socio Cultural:
Los arribos de turistas extranjeros a nuestro país son por motivos de vacación y
recreación las cuales representan un 84% del total de arribos.
Los tours gastronómicos hacia el Perú, según Carlos Canales, presidente de
CANATUR (Cámara Nacional de Turismo) representan el 5% del turismo receptivo,
es decir, unos 30,000 extranjeros llegan al Perú a degustar de la gastronomía peruana.
Parte de la publicación de un artículo en inglés de nuestra cocina menciona: “Como
dicen, todo lo antiguo se ha convertido en nuevo y en el caso el Perú, cuando decimos
viejo nos referimos a antiguo”.
Mayor disponibilidad de crédito, a través de tarjetas y préstamos bancarios. El eslogan
en numerosas instituciones financieras es: “Viaje Ahora y pague después”
Mayor valoración a la experiencia que a la posesión material. Los sociólogos
mencionan que para numerosas personas ha adquirido mayor importancia el “hacer
algo, estar allí, participar, etc. Un estímulo para viajar es lo que hoy en día se conoce
como “Cultura Llamativa”, una persona que ha viajado mucho puede presumir de las
distintas experiencias de sus viajes, éstas son las últimas tendencias de viaje, según la
Organización Mundial del Turismo.

ANÁLISIS MICRO AMBIENTAL


a. Competidores Actuales.
La cuidad de Huaraz en la actualidad cuenta con una cantidad considerable de
negocios que brindan el servicio turísticos y de hotelera y ninguna el servicio de
“Albergues Turísticos”, estas empresas, poseen servicios ya conocidos dentro de la
ciudad y otras, que hacen que el servicio de hospedaje sea ineficiente y los tratos
inadecuados. Y además, el mercado ya se encuentra saturado por el exceso de oferta de
este servicio, y los beneficios son muy bajos, siendo al final un negocio de subsistencia
b. Clientes:
Nuestro mercado objetivo esta conformado por los turistas extranjeros, ya que las
tendencias muestran la creciente exigencia por los servicios que ofreceremos con sus
nuevas variantes. De igual modo, la paulatina inclusión de los turistas nacionales
hacia este tipo de servicio que ampliara y consolidara el negocio.
c. Proveedores:
Nuestros principales proveedores lo constituirán las microempresas locales quienes
expenden en su mayoría los insumos para la elaboración de nuestros platos; también
los vendedores del mercado central de Huaraz y las ferias regionales, locales y a veces
nacionales donde se puede establecer relaciones comerciales a manera de alianzas
estratégicas con estos productores los que de esta forma nos pueden garantizar que
los insumos son salubres y óptimos para la elaboración de nuestro producto final.
Ferias Locales y regionales: Pues es en estas ocasiones donde se presentan productos
mejorados a precios razonables.
d. Competidores Potenciales:
Debido al atractivo del mercado, los competidores potenciales estarán conformados
por aquellos establecimientos que puedan imitar los servicios que la empresa brinde y
que deseen incursionar en esta alternativa de negocio. Pues como siempre sucede se
constituirán empresas que seguirán el ejemplo del presente plan de negocio alo que
nosotros debemos poner en marcha planes de contingencia continuos.
CAPITULO IV

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO:

A. OPORTUNIDADES:
Crecimiento del flujo turístico.
Bajas tasas de interés para los préstamos financieros.
Existencia de diversos sistemas de comercialización y comunicación, vía Internet.
Disponibilidad de recursos naturales turísticos y paisajes naturales.
Disponibilidad de carretera asfaltada y afirmada
La existencia de un aeropuerto.
Abundante servicio de transporte turístico.
Clima favorable para el desarrollo de un turismo de aventura y del turismo no
convencional.
B. AMENAZAS:
A1 Deterioro de la imagen turista a nivel internacional.
A2 Políticas de promoción turística inadecuadas
A3 Inestabilidad en la política económica
A4 Desastres naturales
A5 Competencia internacional en el desarrollo del turismo costumbrista y recreativo.
A: Matriz de amenazas y oportunidades
Total
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
1.- Crecimiento del flujo turístico 0.14 4 0.56
2.- Bajas tasas de interés para los préstamos financieros 0.12 4 0.48
3.- Existencia de diversos sistemas de comercialización y 0.10 2 0.20
comunicación, vía Internet
4.- Disponibilidad de recursos naturales turísticos y paisajes naturales. 0.16 4 0.64
5.- Disponibilidad de carretera asfaltada y afirmada. 0.12 3 0.36
6.- La existencia de un aeropuerto 0.10 3 0.30
7.- Abundante servicio de transporte turístico 0.11 2 0.22
8.- Clima favorable para el desarrollo de un turismo de aventura y del 0.15 4 0.60
turismo no convencional.
1.00 3.36
Total Puntuación de Oportunidades
Amenazas
1.- Deterioro de la imagen turista a nivel internacional. 0.26 4 1.04
2.- Políticas de promoción turística inadecuadas. 0.22 4 0.88
3.- Inestabilidad en la política económica. 0.13 3 0.39
4.- Desastres naturales. 0.23 4 0.92
5.- Competencia internacional en el desarrollo del turismo 0.16 3 0.48
costumbrista y recreativo.
1.00 3.71
Total Puntuación de Amenazas

Elaboración:
2 = Amenaza menor 2 = Oportunidad menor
3 = Amenaza mediana 3 = Oportunidad Mediana
4 = Amenaza Alta 4 = Oportunidad Alta

La matriz muestra condiciones favorables para el desarrollo del sector, pero a su ves las
amenazas son fuertes y de cuidado en gran escala por políticas nacionales.
PERFIL DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL INTERNO:
C. FORTALEZAS
F1 Capacitación permanente del capital Humano.
F2 Ambiente natural y acogedor.
F3 Servicio de información vía Internet.
F4 Existencia de planes estratégicos de la empresa.
D. DEBILIDADES
D1 Personal escaso en valores.
D2 Limitado en recursos económicos.
D3 La falta de una farmacia o posta médica.

B. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Factores Críticos de Éxito Peso Calificación Total Ponderado

Fortalezas
1.- Capacitación permanente 0.30 3 0.90
del capital Humano
2.- Existencia de planes estratégicos de la empresa. 0.25 4 1.00
3.- Ambiente natural y acogedor. 0.20 4 0.80
4.- Servicio de información vía Internet. 0.25 4 1.00

Total puntuación de Fortalezas 1.00 3.70


.
Debilidades
1.- Personal escaso en valores. 0.30 4 1.20
2.- Limitado recursos económicos 0.40 4 1.60
3.- La falta de una farmacia o posta médica. 0.30 3 0.90
Total puntuación de las Debilidades 1.00 3.70

Elaboración:.
2 = Fortaleza Menor 2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Mediana 3 = Debilidad Mediana
4 = Fortaleza Mayor 4 = Debilidad Mayor
Se cuenta con condicione internas favorables, que permitirán la operación sostenida del
negocio por cuanto las fortalezas superan a las debilidades.

CAPITULO V

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL


Los propósitos de este instrumento de gestión es la de establecer lineamientos, objetivos y
actividades criticas para la dirección gerencial del negocio.

6.1. VALORES ESTRATEGICOS:


CALIDAD DEL SERVICIO: Superar las expectativas del cliente en la alimentación y la
atención.
SEGURIDAD: Salubridad e higiene del servicio para la integridad de los comensales y el
personal de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO: Lograr sinergia e internalizar valores de la empresa.
INNOVACION: Creaciones de potajes culinarios y de la ambientación del establecimiento.
RENTABILIDAD: Beneficios económico y social para empresa.
CONSERVACION AMBIENTAL: Adecuado destino de los residuos de la empresa.

FACTORES CRÍTICOS: MATRIZ FODA


OPORTUNIDADES
Validación
Calificación Calificación Factor
FACTORES Puntaje
Critico
1 2
1.- Crecimiento del flujo turístico. 19 19 19 SI
2.- Bajas tasas de interés para los
19 18 18.5 NO
préstamos financieros.
3.- Disponibilidad de recursos naturales 19 20 19.5 SI
turísticos y paisajes naturales. 19 19 19 SI
4.- Clima favorable para el desarrollo de un
turismo de aventura y del turismo no
convencional.
AMENAZAS

Validación
Calificación Calificación Factor
FACTORES Puntaje
Critico
1 2
1.- Deterioro de la imagen turista a nivel 18 18 17.5 SI
internacional

17 17
2.- Políticas de promoción turística 17 SI
inadecuadas. 18 18.5
19
SI
3.- Desastres naturales.

FORTALEZAS

Validación
Calificación Calificación Factor
FACTORES Puntaje
Critico
1 2
1.-Capacitación permanente. 19 19 19 SI
18 18 18 NO
2.- Existencia de planes estratégicos de la
empresa. 18 19 18.5 SI

3.- Servicio de información vía Internet.

DEBILIDADES

Validación
Calificación Calificación Factor
FACTORES Puntaje
Critico
1 2
1.-Limitado recursos económicos. 19 19 19 SI
2.- Personal escaso en valores. 20 19 19.5 SI
CUADRO 6.1: DETERMINACION DE VALORES ESTRATÉGICOS
Nº Valor Calificación Promedio Valores
Estratégico I II Estratégicos

1 Calidad del Servicio 19 20 20 Ok


2 Seguridad 18 18 18 Ok
3 Trabajo en equipo 19 17 18 Ok
4 Innovación 18 17 18 Ok
5 Rentabilidad 17 17 17 No
6 Conservación ambiental 17 15 16 No

Los primeros cuatro valores son las cruciales para los fines del Plan.

CAPITULO VI

VISIÓN:
“Somos la empresa líder de restaurantes en la ciudad de Huaraz, que favorece el desarrollo de la
actividad turística del Callejón de Huaylas”
MISIÓN:
“Brindar servicio de alimentación funcional de comida novoandina con cultura innovativa y
diferenciada que rescata el valor de la cocina peruana a nivel internacional”

EJES ESTRATEGICOS:
Los campos de acción que desarrollara la empresa son:
Alojamiento: Servicios de calidad.
Restaurante: Atención al comensal.
Recreación: Monitorear en entorno.
La agrupación de los valores estratégicos en cada eje depende del grado de incidencia, la misma
que se muestra en el siguiente cuadro.

MATRIZ DE EJES Y VALORES ESTRATEGICOS

Ejes Estratégicos
Valores Estratégicos
1 Calidad del servicio
Alojamiento
2 Seguridad
3 Trabajo en Equipo Restaurante
4 Innovación
Recreación
5 Rentabilidad
OBJETIVOS
a.- Objetivo General
Dar servicios de Albergue Turístico funcional orientado fundamentalmente al aprovechamiento
racional de los recursos existentes en nuestra zona.

b.- Objetivos Específicos:


♦ Constituir una alternativa de oferta diferenciada en albergues convencionales.
♦ Superar la expectativa sobre albergue funcional del cliente de los mercados emisores.
♦ Fomentar el uso de insumos nativos altamente nutritivos.

ESTRUCTURA ORGANICA

DIRECCIÓN DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL


ORGANIZACIÓN
El sistema Organizacional adoptado para los fines y objetivos de la empresa es de una
organización Funcional
a. Organización Funcional: Por ser este el tipo de organización que desarrolla una
eficiencia operacional y descentralista para el logro de objetivos y fines de la empresa.

Determinación de Niveles Organizacionales


Para legislación
Clasificación Niveles Jerárquicos Unidad Orgánica.
Laboral
Primer nivel Administrador Gral. Dirección Órgano de dirección
Segundo Nivel. Director. Línea. Órganos de línea.

b. Derivación de Funciones:
- Función General: Empresa dedicada al expendio de alimentos y bebidas en el
albergue.
- Funciones Derivadas:
Decisión: Orientan las acciones y regulan las relaciones internas y externas de la
comunidad empresarial (Administración)
Gestión: Relacionada con la transformación de productos y servicios. (Alojamiento,
Restaurante y Recreación).
Auxiliar: Relacionada al mantenimiento de la administración empresarial.
Constituyen los órganos de apoyo y asesoría. (Investigación y desarrollo y oficina
administrativa)
c. Departamentalización: Las unidades orgánicas funcionales son:
- Órganos de Dirección: Junta general de Socios y Administración General.
- Órganos de Apoyo: Oficina administrativa.
- Órganos de Línea: Alojamiento, Restaurante, Recreación e Investigación y
Desarrollo.

ORGANIGRAMA

Junta General
de Socios

Administrador
General

Oficina
Administrativa

Recreación

Alojamiento Investigación Y Restaurante Funciones de las


Desarrollo Unidades
Orgánicas:

 Junta General de Socios:


- Pronunciarse sobre la gestión social y los resultados económicos.
- Elegir al administrador general, decidir su remoción o permanencia así como su
retribución.
- Realizar modificaciones en el Estatuto de la sociedad, así como en el capital
social.
- Disponer de investigaciones y auditorias especializadas.
- Acordar la transformación, reorganización y liquidación de la sociedad.
 Administrador General:
- Representar legalmente a la empresa.
- Planificar las actividades mensuales del establecimiento.
- Organizar el trabajo del capital humano en las diferentes áreas.
- Dirigir las acciones específicas del capital humano. para el buen desempeño
- Controlar y supervisar el cumplimiento de los objetivos.
- Velar por el cumplimiento del buen servicio al cliente.
 Oficina Administrativa:
Suministrar información a la administración general y demás áreas.
 Área de Restaurante:
Barman/ Cajero
- Preparar las bebidas requeridas por el comensal.
- Mantener la limpieza y orden en la barra.
- Realizar los requerimientos de su área.
- Control de ingresos y egresos para la operación diaria.
Mozos:
- Atender al cliente sin distinción.
- Velar por la limpieza y orden del comedor.
- Informar al área de administración las distintas apreciaciones de los comensales.
- Proporcionar a la cocina las órdenes exactas del cliente sobre el pedido.
- Demás funciones que le encargue sus superior.
Cocinero:
- Manipular y elaborar la preparación de los alimentos.
- Realizar los requerimientos para la adquisición de los insumos.
- Velar por la limpieza y mantenimiento de la cocina.
- Las demás funciones que le asigne la administración
Ayudante de Cocina
- Realizar las tareas asignadas por el cocinero.
- Brindar apoyo en la elaboración de los alimentos.
- Preparar algunos platos de fácil elaboración.
 Investigación y Desarrollo.
Director de Investigación y Desarrollo
- Investigar continuamente los gustos y referencias de los comensales.
- Suministrar de información de mercado al área de administración para la toma
de acciones y decisiones.
- Usar herramientas de investigación confiable.
- Demás funciones que asigne la administración
 Área de Recreación:
Áreas verdes:
- Realizar los requerimientos para la mantención.
- Velar por la limpieza y mantenimiento de las áreas.
- Las demás funciones que le asigne la administración
Juegos recreativos:
- Realizar caminatas o paseos por las áreas verdes.
- Brindar apoyo para ala recreación.
- En las horas de ocio los usuarios podrán realizar deportes de aventura.
ASIGNACIÓN DE CAPITAL HUMANO:
a. Cargos Clasificados:
La empresa presenta dos grupos ocupacionales: Directivo y Técnico, como se muestra
a continuación en el siguiente cuadro
.Cuadro Nº 9.4.a CLASIFICADOR DE CARGO DE PERSONAL
PUESTO PERSONAL COMPETENCIA FUNCIÓN CANTIDAD REQUISITOS
MINIMOS

-Recepcionista -Bachiller -Atender al 1 -Egresado de la


cliente en su Universidad.
-Personal con
requerimiento.
capacitación.
-Ejercer la
-Personal con -Secundaria
-Personal de atención diaria 2
capacitación. completa.
Alojamiento Servicio. del alojado.
-Ejercer la
limpieza diaria
-Personal de del -Secundaria
limpieza. establecimiento. 2 completa.
-Cheff. -Profesional. -Preparación de 1 -Egresado de
potajes Cenfotur
requeridos por - Estudiante de
-Ayudante de -Estudiante. los clientes. 1
cocina.
cocina.
-Apoyo en lo
máximo al
-Barman pedido del cheff. -Egresado de
-Profesional. 1 Cenfotur.
-Preparado de
bebidas
Restaurante requeridas por el -Secundaria
-Azafatas. cliente. completa.
-Personal con 3
Capacitación. -Atención al
cliente.
-Bachiller de la
-Recepción de Universidad.
-Cajero. -Profesional dinero por el 1
pago de pedidos.
-Guías -Profecional -Mantener la 2 -Casa de
seguridad del Guias.
consumidor en
Recreación los distintos
circuitos
turísticos.

b. REQUISITOS DEL PERSONAL:


De Dirección:
Los cargos serán asumidos por las integrantes de la sociedad, que cuentan con un nivel
profesional.
Técnico:
Trabajo en equipo.
Vocación de servicio.
Capacidad para adaptarse al ritmo de trabajo.
c. Motivación del Capital Humano:
Para el ingreso del personal se seguirán los procesos de reclutamiento, evaluación y
selección
Estrategias de Capital Humano:
Se brindará entrenamiento y capacitación.
Medir comportamientos y actitudes de cada los trabajadores.
- Evaluación continúa para compensar a los sobresalientes.
- Establecer políticas de comunicación abierta para el desarrollo de la
organización.
- Compensar el trabajo por el desempeño realizado a través de premios. (bonos,
descuentos, felicitaciones, etc.)
- Promover el desarrollo de una cultura Organizacional.

ACTIVIDAD INDICADOR META ESTRATEGIA CRONOGRAMA


-Administración -Primera 2 -Motivación -Febrero de cada
Hotelera especialización Año.
-Primeros -Primeros 4 -Simulacro. -Marzo de cada
Auxilios Auxilios. año.

Estructura funcional

a) Gestión
La empresa debe, transmitir conocimientos, motivar y delegar, funciones de manera
responsable por que de eso depende el buen funcionamiento de la empresa entre sus funciones
podemos clasificarlos en:
 El gerente debe proponer normas, ejecutar supervisar los recursos humanos y
materiales.
 Diseñar el proceso productivo y de servicio, que incluirá los tipos de proceso, la
elección de la tecnología y la distribución de la planta.
 Planificar, ejecutar y controlar la prestación de los servicios.
 Garantizar la calidad de los servicio.

RESTAURANTE:

INGENIERÍA DEL PROYECTO


ESPECIFICACIONES DE LOS SERVICIOS:
Los potaje son alimentos preparados de forma directa o mediante cocción con ingredientes
seleccionados y sometidos a procesos técnicos para lograr productos fríos o calientes para la
ingesta inmediata.
El servicio de comedor es la atención al comensal con los alimentos a su solicitud con servicios
anexos como música, cultura e información turísticas.

PROCESOS
En este acápite determinaremos las actividades a desarrollarse para generar cada uno de los
servicios del negocio.

a. Procesos de Almacenamiento de insumos:


Como actividad básica para la generación de los servicios del negocio es pertinente diseñar el
suministro de los insumos que serán empleados. Para ello se realiza los requerimientos, luego
se emitirá la orden de compra a los proveedores. Realizada esta acción se controla el ingreso de
los insumos, materia prima; para luego clasificarlos en productos perecibles o no perecibles y
finalmente el almacenamiento.
FLUJOGRAMA DE ALMACENAMIENTO DE INSUMOS

Inicio

Lista de
Requerimientos

Orden de Compra

Ingreso/selección de
insumos

No
Perecible

Si

Regrigeración/Con
gelación

Almacenamiento

Fin
FLUJOGRAMA INTEGRADO DE ATENCION AL CLIENTE
(COMEDOR- COCINA)

Inicio

Mostrar Carta

Toma de Pedido

Si
Aliment Cocina
o?

No Selección de
ingredientes

Preparación Elaboración
Presentación Preparació Directa
de Bebida n

Presentación
de alimento

Cocción Decoración
Ingesta de
Alimentos y
bebida

Cancelación de Fin
Cuenta
Promoción
c. Servicio de Recreación y Esparcimiento:
El visitante podrá apreciar cuadros en el cual se verán reflejada el proceso agrícola de
los insumos que se utilizan para la elaboración de los diferentes platos. Así mismo se
apreciaran representaciones artísticas como danzas y música de la zona sierra del
departamento de Ancash.

CAPITULO VIII

ESTUDIO DE MERCADO

8.1. DIAGNOSTICO DEL SECTOR.


Sabemos que el turismo es una fuente generadora de riqueza de valor agregado y de bienestar
empresarial. En base a ello, se plantea una propuesta innovadora en lo que respecta a ofertar
un servicio turístico: “Albergue Turístico”, con el propósito de captar un mayor porcentaje del
mercado turístico.
Hace muchos años atrás y en la actualidad, la mayoría de empresarios no tienen visión
empresarial, esto se puede observar que en temporadas de punta del turismo en nuestra región,
se ha podido observar la discriminación de precios así también un servicio deficiente del
mismo.

Es realmente destacar que el arribo de turismo entre 1990 – 1992 fue muy reducido, esto
debido al incremento de la subversión, trayendo como consecuencia problemas sociales y
económicos para el país. Situación que conllevo a un atraso del sector turismo y otros sectores
de la actividad económica, por lo que se hizo necesario la repotenciación de este sector por
parte de los empresarios y comunidad beneficiaria.

En la actualidad se ha logrado la seguridad nacional, ello se observa en el aumento de arribos


de turistas a la zona sierra del Departamento de Ancash, que en el año de 1990 es de 66,370
pasando a 145,758 arribos de turistas en el año 2000, significando una tasa de crecimiento
promedio anual de 9.77%, destacando el flujo receptivo con el 27.89%, lo que demuestra que
el Callejón de Huaylas es el lugar de destino del flujo turístico receptivo.
8.2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.
Nuestra empresa tendrá productos diferentes en diseño distribución y la forma del servicio que
se brinde, dentro de nuestros competidores se considera al Hotel Colomba y al Hotel Andino
ya que ofrecen servicios similares al de nuestra empresa por lo que nuestra empresa se
diferenciara con ellos en la calidad y en la forma del trato del personal capacitado para este
tipo de servicios.

8.3. DEMANDA INSATISFECHA

8.3.1. DEMANDA HISTÓRICA


La demanda de nuestra empresa “Albergue Turístico” esta constituida por el turismo
interno y receptivo en mayor escala, que arriban al Callejón de Huaylas, siendo la Ciudad
de Huaraz el foco principal del turismo en comparación de otras provincias del Callejón de
Huaylas. Esta concentración de los turistas en la Ciudad de Huaraz se debe a que en esta
se encuentran el 71.4% de los hospedajes, 67.3% de los restaurantes y más del 90% de
agencias de viaje y turismo.

CUADRO N° 01:
ARRIBO DE VISITANTES AL CALLEJÓN DE HUAYLAS

MOVIMIENTO DE VIAJEROS
AÑO
INTERNO RECEPTIVO TOTAL
1994 86 068 6 135 92 203
1995 86 772 10 596 97 368
1996 100 924 15 117 116 041
1997 110 118 13 608 123 726
1998 114 305 17 743 132 048
1999 124 715 20 124 145 793
2000 126 354 19 404 145 758
2001 134 446 23 015 157 461
Elaboración: área de estadística e informática /wlm
Fuente: encuesta de establecimientos de hospedaje/DRITINCI/ANCASH

8.3.2. DEMANDA HISTORICA PARA LOS ALBERGUES EN EL CALLEJÓN


DE HUAYLAS.
Según la información tomado por el DRITINCI, sobre el tipo de establecimiento de
hospedaje que prefieren los turistas que arriban al Callejón de Huaylas son: que el 50% de
los arribos de procedencia extranjera prefieren alojarse en un albergue, y un 25% de
arribos de procedencia nacional prefieren alojarse en un albergue.
En base a esta información se determina la demanda histórica para el presente proyecto.
Multiplicando el total de arribos tanto nacionales como receptivo por el porcentaje de
preferencia y este resultado se multiplica por el promedio de permanencia:

Demanda nacional = arribos nacionales x 25% x promedio de perman.

Demanda receptivo = arribos receptivo x 50%% x promedio de perman.

CUADRO Nº 02
PERNOCTACIONES Y PROMEDIO DE PERMANENCIA DE LOS TURISTAS
NACIONALES Y EXTRANJEROS EN LA ZONA SIERRA DE ANCASH (1991-2001)
PERNOCTACIONES
PROMED.
AÑOS TOT
PERMAN.
NACION. EXTRANJ.AL
62,77
1991 58,823 3,949 2 1.28
64,15
1992 60,971 3,181 2 1.29
1993 96,108 5,953 102,0 1.35
61
124,9
1994 115,418 9,545 63 1.36
147,3
1995 127,662 19,682 44 1.51
187,4
1996 159,610 27,889 99 1.62
172,7
1997 154,823 17,899 22 1.40
206,0
1998 180,650 25,363 13 1.56
222,8
1999 192,338 30,523 61 1.53
259,1
2000 222,199 36,939 38 1.78
267,4
2001 226,021 41,455 76 1.70
Elaboración : propia en base a la información Del DRITINCI.
CUADRO Nº 03
DEMANDA HISTORICA PARA LOS ALBERGUES EN EL CALLEJÓN DE HUAYLAS
(1991-2001).
ARRIBOS
AÑO
NACIONAL EXTRANJEROS TOTAL
1991 22111 2031 24143
1992 15005 1376 16381
1993 15490 1096 16586
1994 24478 2074 26552
1995 29162 4157 33319
1996 32827 8017 40845
1997 40768 12213 52981
1998 38431 9498 47930
1999 44583 13841 58424
2000 48015 15401 63416
2001 56160 17249 73409
Elaboración : propia en base a la información Del DRITINCI.

8.3.3. DEMANDA PROYECTADA


En base a la demanda histórica para albergues en el Callejón de Huaylas para el
periodo 1991-2001, se proyectan los arribos turísticos a los albergues a la Zona Sierra
del Departamento de Ancash, para el horizonte de planeamiento 2003-2012, según
arribos internos y receptivo. Se asume que para el periodo 2003 a 2012 el arribo será
creciente.

A) TURISMO INTERNO:
La proyección de la demanda se realiza en base a la estimación lineal:
Y = a + Bx
Donde :
X = Años - variable independiente
Y = Arribos turísticos – variable dependiente
a = Intersección entre periodo y arribos
b = Pendiente de la función

Entonces la ecuación general de la recta será:

Y = 9,962.3 + 3900.7 X

De acuerdo a la función lineal se obtiene la proyección de arribos de turistas


nacionales, demostrándonos que para el 2012 tendremos 95,778 arribos de turistas
nacionales. El método de los cuadrados, determina a y b, en lo referente a la
correlación el proyecto posee un porcentaje alto tal es asi que:

R = 95.87%

Es así que el proyecto demuestra el alto grado de correlación existente entre las
variables, a fin de que estas puedan ser explicadas.

B) TURISMO RECEPTIVO:
La proyección de la demanda se realiza en base a la estimación lineal:
Y = a + bx

Donde :

X = Años - variable independiente


Y = Arribos turísticos – variable dependiente
a = Intersección entre periodo y arribos
b = Pendiente de la función

Entonces la ecuación general de la recta será:

Y = -2639.9 + 1757.50 X
De acuerdo a la función lineal se obtiene la proyección de arribos de turistas nacionales,
demostrándonos que para el 2013 tendremos 36,908 de arribos de turistas nacionales. El
método de los mínimos cuadrados, determina a y b, en lo referente a la correlación el
proyecto posee un porcentaje alto tal es así que:

R2 = 95.65%
Es así que el proyecto demuestra el alto grado de correlación existente entre las
variables, a fin de que estas puedan ser explicadas
CUADRO Nº 04
DEMANDA PROYECTADA : FLUJO TURÍSTICO ALOS ALBERGUES DE LA
ZONA SIERRA DEL DEPARTAMENTO DE ANCASH (2003-2012)
AÑOS ARRIBOS
NACIONAL EXTRANJEROS TOTAL
2003 60671 21090 81761
2004 64572 22848 87420
2005 68473 24605 93078
2006 72374 26363 98736
2007 76274 28120 104394
2008 80175 29878 110052
2009 84076 31635 115711
2010 87976 33393 121369
2011 91877 35150 127027
2012 95778 36908 132685
Elaboración : propia en base a la información del DRITINC

8.3.4. OFERTA HISTÓRICA

CUADRO N° 05
ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE EN AL ZONA SIERRA DE ANCASH
PROVINCIA HOTEL HOSTAL ALBERGUE TOTAL
BOLOGNES
I 2 2
CARHUAZ 1 2 1 4
HUARI 1 8 9
HUARAZ 16 65 5 86
HUAYLAS 1 8 1 10
RECUAY 4 4
SIHAUS 1 1
YUNGAY 6 1 7
TOTAL 20 95 8 123
Elaboración : DRITINCI

CAPACIDAD INSTALADA EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE EN LA


ZONA SIERRA DEL DEPARTAMENTO DE ANCASH.
La capacidad instalada en cama y habitaciones de la planta turística en la zona sierra del
Departamento de Ancash, para el periodo 1990-2000 es como se indica en el cuadro N° 06
siguien

CUADRO N° 06
CAPACIDAD INSTALADA DE HABITACIONES Y CAMAS EN ESTABLECIMIENTOS
DE HOSPEDAJE EN AL ZONA SIERRA DE ANCASH

AÑOS HABITACIONES CAMAS


1990 1795 3651
1991 1795 3651
1992 1634 3173
1993 1738 3551
1994 1778 3660
1995 1858 3718
1996 2215 4780
1997 2484 4463
1998 2624 5827
1999 2624 5827
2000 2632 5845
FUENTE: DIRECCIÓN REGIONAL DE INDUSTRIA Y
TURISMO

ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE POR CATEGORÍA EN LA PROVINCIA


DE HUARAZ.
CUADRO N° 07

ESTABLECIMIENTOS POR CATEGORÍA PROVINCIA DE HUARAZ


ESTABLECIMIENTOS CAPACIDAD INSTALADA
CATEGORÍA HOTEL HOSTAL TOTAL HABITACIONES CAMAS
*** 10 4 14 443 938
** 4 25 29 500 1135
* 2 35 37 688 1377
SIN CATEGORÍA 37 352 882
ALBERGUE 5 22 105
FUENTE : DIRECCIÓN REGIONAL DE INDUSTRIA Y TURISMO

CAPACIDAD INSTALADA EN LOS ALBERGUES DEL CALLEJÓN DE HUAYLAS


La capacidad instalada de los albergues en el Callejón de Huaylas, para los años 1990-2000 es
como se muestra en el cuadro N°08.

CUADRO N° 08
CAPACIDAD INSTALADA EN LOS ALBERGUES EN EL CALLEJÓN DE HUAYLAS
1990-2001

AÑOS HABIATCIONES CAMAS


1990 12 68
1991 12 68
1992 12 68
1993 15 80
1994 15 80
1995 17 95
1996 27 125
1997 33 142
1998 33 142
1999 33 142
2000 51 176
2001 51 176
FUENTE : DIRECCIÓN REGIONAL DE INDUSTRIA Y
TURISMO

OFERTA HISTÓRICA DE LOS ALBERGUES EN LA CIUDAD DE HUARAZ


Para el periodo 1990-2000, la oferta de los albergues en la Ciudad de Huaraz, se determina
multiplicando el numero total de camas ofertados para cada año por el numero de días que
se pretende ofertar los servicios durante el año, para el proyecto serán los 365 días del año
tal como se muestra en el cuadro N°09.

CUADRO N° 09
OFERTA HISTÓRICA DE LOS ALBERGUES EN LA CIUDAD DE HUARAZ
1990-2001

AÑOS CAMAS DÍAS TOTAL


1990 48 365 17520
1991 48 365 17520
1992 48 365 17520
1993 60 365 21900
1994 60 365 21900
1995 75 365 27375
1996 105 365 38325
1997 105 365 38325
1998 105 365 38325
1999 105 365 38325
2000 105 365 38325
FUENTE : ELABORACIÓN PROPIA

RESTAURANTES EN EL CALLEJÓN DE HUAYLAS


Los establecimientos de restaurante en el Callejón de Huaylas al año 2001.
En el cuadro siguiente se observa que la provincia de Huaraz es la que posee el mayor numero
de restaurantes haciendo un total de 200, de los cuales 190 tienen la categoría de 1 tenedor y 10
tienen la categoría de 2 tenedores.

CUADRO N° 10
RESTAURANTES EN LA ZONA SIERRA DEL DEPARTAMENTO DE ANCASH
PROVINCIA CATEGORÍA
RESTAURANTES 1 TENEDOR 2 TENEDOR
BOLOGNESI 10 10
CARHUAZ 27 24 3
HUARAZ 200 190 10
HUARI 17 17
HUAYLAS 41 30 11
RECUAY 19 19
YUNGAY 19 19
TOTAL 333 309 24
FUENTE: DIRECCIÓN REGIONAL DE INDUSTRIA Y TURISMO
8.3.5. OFERTA PROYECTADA
La proyección de la oferta se hará considerando a los albergues, por ser la oferta
competitiva del proyecto. Para la proyección se ha utilizado el modelo lineal Y = a +
Bx, con r = 92.23%, a = 13,472 y b = 2461.80.
CUADRO N° 11
PROYECCIÓN DE LA OFERTA ALBERGUES EN LA CIUDAD DE HUARAZ
AÑOS OFERTA
2003 47937
2004 50399
2005 52861
2006 55323
2007 13472
2008 13472
2009 57784
2010 60246
2011 62708
2012 65170
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
8.3.6. BALANCE DEMANDA – OFERTA

CUADRO Nº 12

AÑOS DEMANDA OFERTA


PROYECTADA PROYECTADAD DEFICIT
2003 81761 47937 33824
2004 87420 50399 37021
2005 93078 52861 40217
2006 98736 55323 43413
2007 104394 13472 90922
2008 110052 13472 96580
2009 115711 57784 57926
2010 121369 60246 61123
2011 127027 62708 64319
2012 132685 65170 67515
Fuente : elaboración propia

8.4. CAMBIO DE HABITOS


En la actualidad los turistas que arriban a la zona sierra de Ancash prefieren hospedarse en
lugares alejadas de la ciudad por lo que ante este cambio de hábito se tiene la oportunidad de
poner una empresa de este tipo y además por la poca existencia de la misma.

8.5. MERCADO OBJETIVO


SEGMENTOS DEL MERCADO:
TURISTA EXTRANJERO:
Para la promoción del Albergue Turístico se ha propuesto las siguientes formas de
promoción:
• Utilizando los servicios de la Web, con la puesta en línea de una página Web
con acceso a correo electrónico; página en la que se va ha mostrar todos los
servicios tanto principales como los subproductos y los servicios complementarios,
así como también resaltar las cualidades del lugar (clima, paisaje, rutas turísticas,
etc).
• Empleando folletos y revistas de promoción turística.

TURISTA NACIONAL:
Se efectuará una campaña publicitaria agresiva de introducción al mercado empleando los
siguientes recursos:
• Prensa escrita (periódicos, afiches, volantes).
• Radial y televisiva (Canales de televisión de Lima)
Así como el uso de la página Web para su promoción a nivel nacional.

TURISTA LOCAL:
A nivel local la promoción tendrá efectos mas directos hacia la población, por lo mismo que
se empleará mayores recursos promocionales los que son:
* Se consideran avisos en periódicos de mayor tiraje de la región.
* Se consideraran 2 radios que se encuentran ubicados en los 2 primeros lugares de
preferencia del público en el Callejón de Huaylas zona urbana para alcanzar a nuestro
público objetivo y despertar el interés de los clientes se realizará 10 días antes de la
inauguración y 20 días después con un promedio de 5 avisos diarios por emisoras en los
horarios de mayor audiencia.
* Publicidad televisiva, a través de los canales municipales y de Huaraz.
* Un millar de trípticos que serán repartidos estratégicamente en todas las agencias de
viajes para que los turistas nacionales y extranjeros tengan conocimiento del lugar.
* Dos paneles publicitarios estratégicamente ubicados en la ruta Pativilca – Huaraz.
CAPITULO IX
PLAN DE MARKETING
I. PLAN DE MARKETING.
Las estrategias del marketing consisten en la combinación adecuada de las variables producto,
precio, promoción y plaza (distribución), con la finalidad de maximizar ganancias y alcanzar
mejores posiciones en el mercado, quienes nos proponemos los siguientes objetivos y
estrategias:

I.1. Objetivos
∙ Lograr el posicionamiento de nuestros servicios en el mercado regional y nacional,
incrementar nuestros volúmenes de ventas en el corto plazo (1 año).
∙ Elevar la confianza de los consumidores de nuestros servicios, utilizando adecuados
canales de promocion y publicidad que garantice la calidad de nuestros servicios.
∙ Lograr que el cliente identifique nuestro servicio. Es decir relacione las
características de la calidad, precio, una buena atención y sobre todo disfrutar de los
ambientes.
I.2. Desarrollo de Mercado.

Los principales aspectos analizados en esta parte del plan de negocio están ligados a los
propósitos de posicionar nuestros servicios en el mercado regional y nacional, alcanzando
la preferencia de los clientes potenciales.

A) PRODUCTO
Nuestro producto Alojamiento
turístico ofrecerá dentro de su planta hospitalidad al visitante, con camas confortables,
comidas de buen sabor y entorno agradables, pero en realidad se vende ambiente, actitudes
(cortesía , seguridad, y eficiencia), y beneficios que se dan especialmente a través del
personal. Alojamiento

B) PRECIO
Nuestro albergue turístico que básicamente es un negocio, es un mercado diferenciado por lo
que nuestro precio tendrá un enfoque de costos el cual es de 31.60 dólares para el primer año.
Para establecer el precio de nuestro negocio debemos tener en cuenta el precio de nuestra
competencia con el servicio que cuenta nuestro servicio turístico.

b. Alimentación:
Después de haber observado los restaurantes y recreos así como su
infraestructura y la poca calidad en sus servicios, lo cual nos permitirá contar con
precios similares al de la competencia, en este servicio por lo que nuestros
precios serán percibidos por los clientes como cómodos frente al servicio que
recibirán a cambio. En este servicio no se puede fijar un único precio, debido a
que dependerá de lo que el cliente consuma, por lo que dichos precios serán
fijados de acuerdo al costo de producción y teniendo en cuenta a nuestros
competidores los precios serán establecidos considerando que el servicio que se
pretende brindar es de buena calidad en todos los aspectos, con un trato especial
al cliente y reduciendo el tiempo de espera en la atención.

C) PLAZA
Nuestro establecimiento presenta características propias de un lugar netamente de un lugar
de descanso, relajación, esparcimiento y de contacto con la naturaleza y se orienta al turismo
receptivo y turismo interno.
En lo que se refiere al turismo receptivo se considera a los que prefieren un turismo no
convencional, que en la actualidad constituyen un 50% del total de arribos mientras que el
turismo interno prefiere fundamentalmente un turismo convencional , permitiéndonos
conocer que solo el 15 % del total de arribos prefieren el turismo no convencional.

D) PROMOCIÓN
Se hará uso de la publicidad para promocionar lo que permitirá al proyecto lograr
posicionarlo en el mercado y lograr que el Albergue Turístico sea de primer género y que
sea reconocido por la calidad de su servicio, y de esta manera lograr que las personas que
tienen necesidad de alimentación y descanso lo puedan satisfacer fácilmente. En la
promoción daremos énfasis a la calidad de la comida, las cómodas instalaciones y los
ambiente agradables de los Bungalows.
Para tener éxito en la promoción del centro turístico se hará uso de la publicidad, y
promoción de ventas.

CAPITULO X

PLAN DE VENTAS Y DE PRODUCCION

10.1. PLAN DE VENTAS.


Según el estudio de mercado existe una demanda insatisfecha, cierta parte de dicha
demanda estarán orientados los servicios de alojamiento y de restaurante en la ciudad
de Huaraz, Distrito de Independencia. En el siguiente cuadro, se representa el
presupuesto de ventas proyectadas para los próximos Cuatro semestres (2 años)
Cuadro N° 1
AÑO 1 AÑO 2
ALOJAMIENTO 1° Semestre 2° Semestre 1° Semestre 2° Semestre
Cantidad Cantidad Total Cantidad Total Cantidad
N° Precios Total de Total
N° Cuartos Camas c/u de camas s/. camas s/. de camas s/. de camas s/.
simples (4) 4 20 150 3000 100 2000 150 3000 102 2040
dobles (2) 4 35 108 3780 84 2940 120 4200 84 2940
triples (3) 9 45 108 4860 60 2700 108 4860 72 3240
cuádruples (2) 8 60 72 4320 60 3600 84 5040 72 4320
matrimoniales
(3) 3 50 72 3600 75 3750 72 3600 84 4200
bungalow (2) 2 70 60 4200 75 5250 72 5040 72 5040
2376 2024 2574
TOTAL 570 0 454 0 606 0 486 21780
El plan de ventas es importante para la organización, por que en ella se refleja el
reporte de dinero. Sin buenas ventas no hay ganancias, entonces, hay que pronosticar
las ventas para los próximos períodos, en este caso trimestralmente, por tanto se sabrá
la cantidad de dinero que ingresa al negocio por la cantidad de servicios prestados a
los turistas Nacionales como Extranjeros.

El precio unitario de los servicios que se prestan varia entre S/. 20.00 y S/. 70.00
nuevos soles, siendo estos el precios de mercado. El ingreso por producto se presenta
en el siguiente cuadro N° 1.

10.2. PLAN DE VENTAS DEL RESTAURANTE

El precio unitario de los servicios que se prestan varia entre S/. 4.5 y S/. 7.5 nuevos soles,
siendo estos el precios de mercado. El ingreso por producto se presenta en el cuadro N° 2

Cadro N°2
AÑO 1 AÑO 2
1° Semestre 2° Semestre 1° Semestre 2° Semestre
Precios Cantidad Total Cantidad Total Cantidad Total Cantidad Total
PRODUCTO c/u de produc s/. de produc s/. de produc s/. de produc s/.
Desayunos 4.5 2160 9720 1800 8100 2880 12960 1800 8100
Almuerzos 7.5 1800 13500 1800 13500 1260 9450 2160 16200
Cenas 4.5 1440 6480 1260 5670 2700 12150 1800 8100
TOTALES 5400 29700 4860 27270 6840 34560 5760 32400

10.3. PLAN DE PRODUCCION DEL NEGOCIO


Una vez conocido el presupuesto de ventas , elaboraremos el plan de producción.
Puesto que según el presupuesto de ventas se puede determinar con anticipación
niveles de producción para los próximos cuatro semestres. En el siguiente cuadro se
presenta el plan de producción de nuestro negocio de albergue turistico, referido a los
dos servicios y/o ejes de la empresa.

Cuadro N° 3
AÑO 1 AÑO 2
1° Semestre 2° Semestre 1° Semestre 2° Semestre
ALOJAMIENTO 23760 20240 25740 21780
RESTAURANTE 29700 27270 34560 32400
53460 47510 60300 54180

El plan de producción consiste en obtener cierta cantidad de servicios para la atención a


los clientes potenciales tanto de nuestra zona, como tambien a los turistas nacionales y
extranjeros para cada semestre.
CAPITULO XI
PRESUPUESTOS Y COSTOS

COSTOS Y GASTOS AÑO 1 AÑO 2


1° Semestre 2° Semestre 1° Semestre 2° Semestre
Csoto Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo Costo
RUBRO Unitario Costo Total Unitario Total Unitario Total Unitario Total Unitario Total
1.- COSTOS DE
PRODUCCION 8466.5 33999 33999 33999 33999
1.1 COSTO
DIRECTO 6800 28800 28800 28800 28800
1.1.1 MANO DE
OBRA DIRECTA 4000 12000 12000 12000 12000
cocinero - 2 650 1300 650 3900 650 3900 650 3900 650 3900
cuartelero - 2 450 900 450 2700 450 2700 450 2700 450 2700
mosos - 2 400 800 400 2400 400 2400 400 2400 400 2400
recpcionista 2 500 1000 500 3000 500 3000 500 3000 500 3000
1.1.2 INSUMOS 2800 16800 16800 16800 16800
materia prima - cocina 1800 1800 1800 10800 1800 10800 1800 10800 1800 10800
materia prima -
alojamiento 1000 1000 1000 6000 1000 6000 1000 6000 1000 6000
1.2 COSTO
DIRECTO 1666.5 5199 5199 5199 5199
1.2.1 MANO DE
OBRA DIRECTA 800
gerente de operaciones 800 800 800 4800 800 4800 800 4800 800 4800
1.2.2 MATERIALES
INDIRECTOS 416.5 2499 2499 2499 2499
escobillones 20 2 40 40 240 40 240 40 240 40 240
ayudin 15 2.5 37.5 37.5 225 37.5 225 37.5 225 37.5 225
jabones 48 1.5 120 120 720 120 720 120 720 120 720
detergentes 48 2 96 96 576 96 576 96 576 96 576
lejia 48 1 48 48 288 48 288 48 288 48 288
servilletas 50 paquetes 1.5 75 75 450 75 450 75 450 75 450
1.2.3 GASTOS
INDIRECTOS 450 2700 2700 2700 2700
servicio de agua 100 100 100 600 100 600 100 600 100 600
servicio de energia
electrica 150 150 150 900 150 900 150 900 150 900
servicio telefonico 70 70 70 420 70 420 70 420 70 420
servicio de internet 100 100 100 600 100 600 100 600 100 600
articulos de limpieza y
otros 30 30 30 180 30 180 30 180 30 180
2. COSTOS DE
OPERACIÓN 2224.7 16016 16016 13418 11588
2.1GASTOS
ADMINISTRATIVOS 1080 6480 6480 6480 6480
gerente 1000 1000 1000 6000 1000 6000 1000 6000 1000 6000
utiles de escritorio 80 80 80 480 80 480 80 480 80 480
2.2. GASTOS DE
VENTAS 700 4200 4200 4200 4200
publicidad y promocion 500 500 500 3000 500 3000 500 3000 500 3000
capacitacion al personal 150 150 150 900 150 900 150 900 150 900
transporte 50 50 50 300 50 300 50 300 50 300
2.3 DEPRECIACION 228.2 228.2 228.2 2738 228.2 2738 228.2 2738 228.2 908
2.4
AMORTIZACION 216.5 216.5 216.5 2598 216.5 2598 216.5 0 216.5 0
CAPITULO XII
ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO
12.1. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.
Para la determinación de pérdidas o ganancias en el presente plan de negocio se
centralizan tanto los ingresos como los costos de producción y gastos operativos. En
el siguiente cuadro, se refleja pérdida durante el primer mes de actividad, mientras
que en los próximos semestre resultado es positivo, es decir, se logra ganancias.
AÑO 1 AÑO 2
1° Semestre 2° Semestre 1° Semestre 2° Semestre
RUBRO
INGRESOS 53460 47510 60300 54180
INGRESOS POR VENTAS 53460 47510 60300 54180
EGRESOS 44679 44679 44679 44679
COSTO DE PRODUCCION 33999 33999 33999 33999
GASTOS DE ADMINISTRACION 6480 6480 6480 6480
GASTOS DE VENTAS 4200 4200 4200 4200
UTILIDAD DE OPERACIÓN 8781 2831 15621 9501
GASTOS FINANCIEROS 1,378.19 0 0 0
DEPRECIACION 2,378.00 2,378.00 2,378.00 908.00
AMORTIZACION 2,598.00 2,598.00 0 0
UTILIDAD NETA 2,426.81 -2,145.00 13,243.00 8,593.00
IMPUESTO ALA RENTA (30%) 728.043 -643.5 3972.9 2577.9
UTILIDAD DESPUES DE
INTERESES 1,698.77 -1,501.50 9,270.10 6,015.10
UTILIDAD RETENIDA 1,698.77 -1,501.50 9,270.10 6,015.10

12.2. FLUJO DE CAJA


El ingreso y salida de efectivo (dinero) del plan de negocio, se refleja en el flujo de caja, la
primera parte de este presupuesto está referida a los ingresos operativos, provenientes
principalmente de las ventas y la segunda parte se refiere a los egresos operativos. En el
siguiente cuadro se obtiene el saldo final de caja.
CUADRO Nº 10: FLUJO DE CAJA
AÑO
RUBRO 0 1 2 3 4
8,781.0 2,831 15,621. 9,501.
BENEFICIOS - 0 .00 00 00
UTILIDAD DE
OPERACIÓN 8781 2831 15621 9501
728.0 (643 3,972 2,577.
COSTOS 15521.00 4 .50) .90 90
INVERSION FIJO 10326.00
INVERSION EN
INTANGIBLES 2440.00
CAPITAL DE TRABAJO 2755.00
728.0 (643 3,972 2,577.
IMPUESTOS 4 .50) .90 90
FLUJO ECONOMICO -15,521.00 8052.957 3474.5 11648.1 6923.1
PRESTAMO 4,985.00
AMORTIZACION DE LA 4,985.0
DEUDA 0
1,132.7
INTERESES 7
ESCUDO FISCAL 339.8
FLUJO FINANCIERO -10,536.00 2,275.023,474.50 11,648.10 6,923.10
Aportes -10,536.00 0 0 0 0
Utilidad Retenida 0 1,698.77
-1,501.50 9,270.10 6,015.10
5,749.5 17,397.6 24,320.7
Caja Residual 0 2,275.02 2 2 2

o CALCULO DEL COK

CALCULO DEL COSTO DE


OPORTUNIDAD MONTO % INTERES COK
APORTES PROPIOS 28000.00 85% 12.30% 10%
TERCEROS 4985.00 15% 39.60% 6%
TOTAL 32985.00 100% 16%

o CALCULO DE LOS INDICES DE RENTABILIDAD

COK = 16%
VANE = 5107.87
TIRE= 32%
VANF= 5130.11
TIRF= 34%

• VANE > 0 , EL PROYECTO ES RENTABLE.


• TIRE > COK, EL PROYECTO ES RENTABLE.

Viendo la relacion economica , el COK, es de 16% , de acuerdo a los resulktados el


proyecto se acepta, se tendra un VANF de S/. 5130.11 y un VANE de S/. 5107.87. y la
Tasa Interna de Retorno es de 32%, económicamente es conveniente debido a que la
rentabilidad genera mayor costo de oportunidad de capital, por lo que el proyecto es
bastante rentable.

12.3. BALANCE GENERAL

CUADRO Nº 11: BALANCE GENERAL

SEMESTRE
RUBRO
0 1 2 3 4
I.- ACTIVO 15521 23137 21276 30186 36201
1.- Circulante 2755 12951 16426 28074 34997
Caja y Bancos 2755 12951 16426 28074 34997
Cuentas por cobrar 0 0 0 0 0
Inventario 0 0 0 0 0
2.- Activo Fijo Neto 10326 7588 4850 2112 1204
3.- Intagible Neto 2440 2598 0 0 0
II.- PASIVO 4985 0 0 0 0
1.- Circulante 4985 0 0 0 0
Pago anual de la deuda 4985 0 0 0 0
2.- Pasivo Largo Plazo 0 0 0 0 0
Deuda 0 0 0 0 0
III.- PATRIMONIO 10536 12235 10733 20003 26018
Capital Social 10536 10536 10536 10536 10536
Utilidad Retenida 0 1699 197 9467 15482

TOTALPASIVO+PATRIMONIO 15521 12235 10733 20003 26018

ACTIVO-PASIVO 10536 23137 21276 30186 36201

• CALCULO DEL EVA


CUADRO Nº 12: CALCULO DEL EVA

SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE


0 1 2 3 4
Deuda 25,000 50,000 90,000 40,000 60,000
Capital 10,536 10,536 10,536 10,536 10,536
Tasa Deuda 12.30% 12.30% 12.30% 12.30% 12.30%
Tasa Capital 39.60% 39.60% 39.60% 39.60% 39.60%
Utilidad Neta 0 2,427 -2,145 13,243 8,593
Total Activo 15,521 23,137 21,276 30,186 36,201

ROI 0.00% 10.49% -10.08% 43.87% 23.74%


Costo de Capital 17.80% 14.00% 11.86% 15.07% 13.24%
Spread -17.80% -3.51% -21.94% 28.80% 10.50%

EVA -2,762 -813 -4,668 8,694 3,800

12.3 CUADRO DE INVERSIONES


UNIDAD COSTO
DE MED. CANTIDAD UNITARIO TOTAL
I.- INEVERSION FIJA 30230
I.I INVERSION FIJA
TANGIBLE 27790
Equipos
camas UNID. 30 100 3000
televisores UNID. 15 400 6000
cubrecamas UNID. 60 50 3000
mesas de noche UNID. 30 60 1800
sabanas UNID. 60 20 1200
edredones UNID. 60 30 1800
cocinas UNID. 4 200 800
platos UNID. 100 8 800
cubiertos UNID. 150 5 750
mesas de noche UNID. 10 60 600
computadoras UNID. 2 2400 4800
estamtes UNID. 3 130 390
sillas UNID. 70 25 1750
frigider UNID. 2 300 600
congelador UNID. 2 350 700
I.2 INVERSION FIJA
INTANGIBLE 2440
plan de negocio plan 1 1800 1800
gastos administrativos gastos 1 400 400
licencia de funcionamiento licencia 1 60 60
puesta en marcha gastos 1 180 180
II. INVERSION DE CAPITAL
Y TRABAJO 2755
k.w 2755
TOTAL INVERSION 10326

CAPITULO XIII
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

CUADRO Nº 11: FLUJO DE CAJA


AÑO
RUBRO 0 1 2 3 4
9,834. 3,17 17,495 10,641
BENEFICIOS - 72 0.72 .52 .12
UTILIDAD DE
OPERACIÓN 8781 2831 15621 9501
728. (643 3,97 2,57
COSTOS 13455.80 04 .50) 2.90 7.90
INVERSION FIJO 8260.80
INVERSION EN
INTANGIBLES 2440.00
CAPITAL DE TRABAJO 2755.00
728. (643 3,97 2,57
IMPUESTOS 04 .50) 2.90 7.90
-
13,455.8 9106.67
FLUJO ECONOMICO 0 7 3814.22 13522.62 8063.22
PRESTAMO 4,985.00
AMORTIZACION DE LA 4,985.
DEUDA 00
1,132.
INTERESES 77
ESCUDO FISCAL 339.8
FLUJO FINANCIERO -8,470.80 3,328.74 3,814.22 13,522.62 8,063.22
Aportes -8,470.80 0 0 0 0
Utilidad Retenida 0 1,698.77 -1,501.50 9,270.10 6,015.10
3,328.7 7,142. 20,665. 28,728.
Caja Residual 0 4 96 58 80

Para realizar el análisis de sensibilidad en nuestro proyecto de instalación de un albergue


turístico, hemos asumido el supuesto de que las ventas se han incrementado en un 12% y los
costos disminuyeron en un 8%, cuyos resultados se muestran en el siguiente cuadro.
COK = 16%
VANE = 10137.07
TIRE= 50%
VANF= 10159.30
TIRF= 57%

En la sensibilización del incremento de las ventas y disminución de los costos se ha


mostrado una variación tanto en el VANE como en el VANF. En el VANE vemos que
habido una variación de 5,107.87 a 10,137.07. En cuanto al VANF ha habido un
incremento de 5130.11 a 10159.30, se puede deducir que al incrementar el un 12% en el
nivel de ventas nuestro Valor Actual Neto es mas que favorable y que nos beneficiara para
llevar en practica nuestro proyecto.