Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.3.1 GERAL 1
1.3.2 ESPECÍFICOS 2
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA 3
1.7.1 TEXTOS BÁSICOS 3
1.7.2 REFERÊNCIAS PRINCIPAIS 4
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 6

2. TEXTOS PARA ESTUDO 7

INTRODUÇÃO 8

3. EXERCÍCIOS 23

ii
 1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Definição das Atividades. Interdependência de atividades. Estimativa de

recursos. Estimativa de Duração das Atividades. Desenvolvimento do Cronograma.
Milestones. Controle de Cronograma. Earned Value Management no controle do
cronograma. Tempo como um dos fatores críticos de sucesso em projetos.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos
1.3.1 Geral

Analisar os diversos aspectos envolvidos na gerência dos prazos e custos de

projetos em organizações em geral, para que, em curto espaço de tempo, os
administradores se tornem capazes de dominar os principais métodos e técnicas de
planejamento e controle dos prazos e custos dos projetos.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 2

1.3.2 Específicos
Uniformizar o arcabouço conceitual básico de gestão de projetos;

Incentivar a discussão sobre o uso estratégico da gestão de

projetos nas diversas atividades: Indústria, Governo, P&D, Informática,
Infra-estrutura, etc;

Possibilitar a aplicação prática dos conteúdos abordados durante a

disciplina.

1.4 Conteúdo Programático

Introdução
Cronogramas em Redes
Elaboração de Redes de Planejamento
Cronograma de Barras
Alocação e Nivelamento de Recursos
A Dinâmica da Estimativa
Fundamentos Básicos da Estimativa
Técnicas de Estimativa
Exercícios

1.5 Metodologia
5.1- As aulas serão ministradas buscando-se um equilíbrio entre teoria e prática. As
aulas serão expositivas/participativas considerando a necessidade de compartilhar
informações, visto tratar-se de um assunto estratégico no meio empresarial. Serão
realizados estudos de casos e exercícios demonstrando os conceitos aplicados.

5.2 - Os textos de apoio estão divididos em dois grupos: bibliografia básica e usada em
sala de aula. Os textos do primeiro grupo, representam o suporte bibliográfico para as
exposições e trabalhos a serem realizados durante a disciplina. Os do segundo, se
destinam a apresentação do conteúdo e elaboração de exercícios.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 3

1.6 Critérios de Avaliação

A avaliação da aprendizagem terá por base:

Participação nos exercícios e atividades desenvolvidas em sala de aula

Prova escrita individual, dos conteúdos da Disciplina, realizada ao final do

Módulo.

É importante esclarecer que:

a) A nota final da Disciplina será calculada conforme a seguir e não poderá ser
inferior a 7;

NM = 0,3 x PA + 0,7 x CM
NM = Nota do Modulo

PA = Nota de participação nas atividades em sala de aula

CM = Nota de avaliação dos conteúdos do modulo

1.7 Bibliografia
1.7.1 Textos Básicos
a) Leituras de apoio (para exercícios em sala de aula)

SILVA, IVALDO M. DA, et alii, Gerenciamento de Tempo em Projetos,

2º. Ed., Editora FGV, 2006

VERZUH, ERIC, the Fast Forward MBA in Project Management Editora

Campus -1999

LIMMER, CARL VICENTE, Planejamento, Orçamentação e Controle de

Projetos e Obras, Editora LTC, 1997

b) Leituras complementares (para aprofundamento dos conteúdos trabalhados

em sala de aula)

CUKIERMAN, Zigmundo S., O Modelo PERT-CPM aplicado a projetos,

Reichmann & Affonso Editores, 2.000.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 4

UYTTEWAAL, Eric. Dynamic Scheduling With Microsoft Project,

International Institute for Learning, Inc, 2001.
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos,
Brasport, 2002.

1.7.2 Referências principais

a) Livros de suporte

MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Administração de Projetos: transformando

idéias em resultados, Editora Atlas, 1997.

VALERIANO, Dalton, Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e

Engenharia, Makron Books, 1998.

b) Livros Complementares

ANBARI, Frank T. Earned Value Project Management Method and Extensions, Project
Management Journal, Volume 34, Number 4, 2003. p 12-23.
ARCHIBALD, R. & VILLORIA, R.L. Network Based Management System. Nova
York: J.Wiley & Sons. 1975.
BARCAUI, André. Teoria das Restrições aplicada à gerência de projetos. Revista
Pesquisa e Desenvolvimento em Engenharia de Produção. N.2, p.1-21, Julho 2004.
BENNATAN. E.M.. On Time within budget: Software Project Management
Practices and Techniques- 3a edição. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
BERNSTEIN, Lee S. Physical Completion MeasuringTechniques, in Current Practice
in Cost Estimating and Cost Control, American Society of Civil Engineers, 1983.
CARDELLA, Tony. Delivering Project Benefits Faster using the Theory of
Constraints. Goldratt Institute, 1998.
CLELAND, David. Project Management - Strategic Design and Implementation 3a
edição. McGraw-Hilll. New York, 1999.
COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restrições. São
Paulo: CRC Press LLC, 1997.
GOLDRATT, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: North River Press, 1997.
GOLDRATT, Eliyahu. The Goal. Great Barrington: North River Press, 1992.
HEINECK, Luiz F. Curvas de agregação de recursos no planejamento e controle de
edificações: aplicações a obras e a programas de construção. Caderno Técnico, Porto
Alegre, UFRGS, 1989.
HEINECK, Luiz F. Inventário de aplicações da curva S no gerenciamento de produção
civil: uma aplicação no controle de empreendimentos. Anais do 10º ENEGEP, v.2
pag.736-741. UFMG, 1990

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 5

KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling. 8a edição. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
LEACH, Lawrence P. Critical Chain Project Management. Boston: Artech House,
Inc., 2000.
LEACH, Lawrence P. Simplified Critical Chain Project Management (S-CCPM).
Advanced Projects Institute, 2000.
LEWIS, James P. The Project Manager’s Desk Reference: A comprehensive guide
to project planning, scheduling, evaluation, control & systems. New York:
McGraw-Hill, 1995.
CUKIERMAN, Zigmundo S., O Modelo PERT-CPM aplicado a projetos,
Reichmann & Affonso Editores, 2.000.
MODER, J.J. & PHILIPS, C.R. Project Management with CPM and PERT. Nova
York: Reinhold, 1970.
PATRICK, Francis S. Getting Out from between Parkinson’s Rock and Murphy’s Hard
Place. PM Network Magazine 13, 1998.
PATRICK, Francis S. Program Management – Turning many projects into few
priorities with TOC. Proceedings: PMI International Symposium, 1999.
PMI . Practice Standard for Earned Value Management. Project Management
Institute. Newton Square, PA. EUA, 2005.
PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Project Management
Institute. Newton Square, PA. EUA, 2008.
SILVA, Ivaldo. Aplicação da Curva S no Gerenciamento de Projetos, Revista
Gerenciamento e Obras, 2003. p 22-26
TAYLOR, James. A Survival Guide for Project Managers. Nova York: AMACOM.
1998.
UYTTEWAAL, Eric. Dynamic Scheduling With Microsoft Project, International
Institute for Learning, Inc, 2001.
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor Agregado em Projetos, Brasport, 2002.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 6

Curriculum resumido do professor

IVALDO MONTEIRO DA SILVA

Natural de Pernambuco, 53 anos

Formação
Engenheiro Civil,
Mestrado em Engenharia de Produção Civil (Gerenciamento de Projetos) UFF
Atividades Profissionais
Consultor de Empresas em Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Custos,
Gestão Empresarial e Viabilidade Econômica de Empreendimentos.

Atividades Acadêmicas
Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos - FGV Management;
Professor do Curso de Pós Graduação em Engenharia de Custos - Faculdade
Estácio de Sá;
Professor de Estradas e Transportes - Universidade Augusto Motta - SUAM

Publicações
A Possibilidade de Redução do Preço Proposto na Antecipação de Receitas
ENEGEP - 1990;
Análise de Performance por Etapas - ENEGEP - 1988;
Controle de Produtividade e Custos de Equipamentos - ENEGEP – 1988
Aplicações da Curva S no Gerenciamento de Projetos-Revista Gerenciamento de
Projetos e Obras-2004
Gerenciamento de Tempo em Projetos - Editora FGV - 2006

Outros Fatos/Experiências Relevantes

34 anos de experiência em Planejamento, Custos, Gerenciamento e Construção.

Gerenciamento de Projetos US$ 26x106
Construção Civil/Instalações/Montagem/Manutenção 109.000 m2
Coordenador do Programa de Capacitação em Gerenciamento por Projetos de
Farmanguinhos – FIOCRUZ, de 1998. a 2002
Gerenciamento do projeto de Cooperação Internacional, Projeto BRA/92/007,
“The' 92 Global Fórum”
Coordenador do Programa de Modernização dos Laboratórios Oficiais
Ministério da Saúde
Assessor da Câmara dos Deputados – “CPI dos Medicamentos”
Implementação da Sistemática de Gerenciamento de Projetos na
UNGN/PETROBRÁS
Implantação de metodologia de custeio e Indicadores de Desempenho nos
Laboratórios Farmacêuticos da Aeronáutica e Exército

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 7

2. Textos para Estudo

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 8

INTRODUÇÃO
Há uns 4,5 mil anos, os egípcios começaram a construção da pirâmide de Quéops.
Heródoto, historiador grego, escreveu que essa pirâmide tomou 20 anos do trabalho de uns 100
mil camponeses. Empilharam, só nessa pirâmide, 2,3 milhões de blocos de granito e de pedra
calcária que pesavam, em média, 2,5 toneladas. Este foi um dos primeiros projetos que se tem
notícia. Hoje em dia, as empresas modernas têm à disposição projetos cuja gestão sofisticou-se,
transformando-se quase em uma ciência.

Gestão de projetos é assunto sério. Muito se investe em treinamento, processos,

ferramentas e estruturas, de forma a aumentar a maturidade de um ambiente de gerenciamento.
Mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a esta prática. Muitos deles estão
relacionados a uma das variáveis das mais imponderáveis e implacáveis de todas: o tempo. Uma
verdade incontestável de nossos tempos: projetos atrasam. É difícil quantificar ao certo o custo
do atraso. Mas é certo que existe um custo e é certo também que atrasos geram insatisfação.
Quanto mais se atrasa um projeto, mais lentamente se obtém o resultado dele esperado. Em
muitos casos isso pode significar a perda de uma oportunidade ou até mesmo de um
determinado mercado.

É curioso mencionar que muitas vezes gerência de projetos é confundida com gestão de
ferramentas. Muitas empresas começam a investir em sofisticadas ferramentas de software para
controle de cronograma e se dizem preparadas para gerenciar projetos. Não há nada de errado na
iniciativa de investir em ferramentas de planejamento e controle. De fato, elas estão cada vez
mais poderosas e controlando muito mais do que somente o cronograma. Muitas delas são
capazes de controlar todo o portfólio de projetos da empresa. Mas não funcionam sozinhas! De
nada adianta a melhor ferramenta sem o devido processo e o devido treinamento conceitual do
que é gerência de projetos. Seria o equivalente a dizer que nos tornamos escritores, somente
pelo fato de saber usar um editor de textos!
Gestão de tempo em projetos está ligada a todas as outras áreas de gestão de projetos.
Pela figura 1, é fácil entender a relação que gestão de tempo tem com outras áreas. Mas ao
mesmo tempo é difícil entender como em muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam
gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta
predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 9

Figura 1. A relação de Gerência de Tempo com outras disciplinas de gerenciamento.

É justamente esta visão de dependência e interligação com diversas áreas de

planejamento e controle que procuramos oferecer neste livro. Os autores reconhecem que por
pressões do próprio mercado, muitas vezes esta abordagem acaba se tornando muito difícil.
Ainda mais na chamada “era da velocidade e da mudança”. O planejamento e o controle muitas
vezes acabam cedendo ao improviso. O ritmo com que propostas têm que ser geradas e
respostas têm que ser dadas muitas vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com
cronograma. Ou mesmo, de gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por seu
cliente interno ou externo.

A gestão de tempo vai desde a definição de atividades, seqüênciamento, definição de

recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até o controle do cronograma
propriamente dito.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 10

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Este capítulo pretende mostrar a você leitor, como obter de uma forma concisa, a
lista de atividades pertinentes ao projeto a ser executado. Você perceberá que apesar de
parecer um processo óbvio, a forma de obtenção das atividades pode ser feito de várias
maneiras, mas sempre com base no escopo do projeto.

Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo da

gestão de tempo, sendo, portanto a porta de entrada na gerência de projetos. Desta
forma, o processo de definição das atividades sofre forte influência de processos de
outras áreas envoltas em gerência de projetos, e influencia também fortemente os
demais processos do planejamento de tempo, conforme pode ser verificado na Figura 2
a seguir.

Figura 2. Definição de Atividades do Projeto.

Contextualizando o processo de definição das atividades dentro da gerência de

tempo, observamos a forte dependência que o planejamento do tempo tem em relação
ao escopo do projeto. Fica muito difícil a definição de atividades sem o conhecimento
total do escopo pretendido. Não é impossível, porque isso pode variar de projeto para
projeto, mas fica visivelmente dificultada, dado que logicamente é preciso saber antes o
que se deseja obter para depois se planejar como conseguir.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 11

A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e

controle de um projeto. É por meio das atividades que se delegam as ações para as
pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para se cumprir cada
uma das entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo deste trabalho
para a orçamentação do projeto.

Será também nas atividades que acontecerão os atrasos ou antecipações durante

a execução. É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que
deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto caso necessário,
conforme veremos em capítulos mais à frente neste livro.

Além disso, somente após as atividades estarem definidas é que podemos

executar os processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o seqüenciamento
e estimativa de duração de tempo. Resumidamente, as atividades são as menores células
gerenciais de um projeto e devem ser cuidadosamente planejadas e documentadas. Por
meio de sua realização que são produzidos os diversos subprodutos do projeto,
identificados pela gestão de escopo. Ou seja, devemos definir quais as ações necessárias
para se cumprir cada uma das entregas definidas, e, conseqüentemente, o projeto como
um todo. Esta reconhecida influência do escopo do projeto pode ser vista a seguir.

A Influência do Escopo
Não somente a gestão de tempo, mas todas as áreas da gestão de projetos têm no
escopo do projeto a base para seu planejamento. Porém, no caso específico da gestão de
tempo, e principalmente no momento da definição das atividades, esta influência é
especialmente determinante. Três itens derivados da gestão de escopo são fundamentais
como insumos para o processo de definição das atividades:

Declaração de Escopo do Projeto;

Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
Dicionário da EAP.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 12

Ou seja, precisamos do documento de objetivo do projeto, de sua estrutura

analítica (EAP) e da descrição dos itens que a compõem para determinarmos as
atividades do projeto. Só com base nestes documentos é que podemos decompor os
entregáveis do projeto em atividades. Esta decomposição é, na verdade, uma extensão
da decomposição feita para geração da EAP, só que desta vez voltada para as atividades
que deverão ser realizadas (e não mais focando nos produtos a serem entregues).

O objetivo do projeto, materializado pela declaração de escopo, contém a

estratégia da organização para o projeto, sendo informação crucial para o
desenvolvimento da EAP, para a definição das atividades e o restante dos processos de
planejamento. A EAP, como ferramenta de detalhamento do escopo, possui as seguintes
funções para a gestão de tempo:
Melhorar a precisão das estimativas de tempo;
Auxiliar na definição de uma linha de base para medir e controlar o
desempenho;
Possibilitar acompanhamento e controle do prazo do projeto tanto pelo
“todo” como por entregas.

Nível de
Portifólio
Portifólio

Nível de
Programa
Programa

Outro Projeto Construção Edifício Outro Projeto Nível Projeto

Fundações Estrutura Alvenaria Instalações Esquadrias Revestimento

Gerência do Pacote de
Projeto Trabalho
Fezer
1o Andar 1o Andar 1o Andar 1o Andar
tubulões
2o Andar 2o Andar 2o Andar 2o Andar
Fazer
cintas
Atividades
3o Andar 3o Andar 3o Andar 3o Andar

Formas Armaduras Concreto

1o Andar 1o Andar 1o Andar

2o Andar 2o Andar 2o Andar

3o Andar 3o Andar 3o Andar

Figura 3. Exemplo de decomposição da EAP até o nível de atividades.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 13

A decomposição, como ferramenta da definição das atividades, é definida pelo

PMBoK (PMI, 2004) como “a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados de atividades do
cronograma”. Explicando mais detalhadamente: devemos abrir os pacotes de trabalhos
definidos pela EAP em atividades, definindo assim as ações necessárias para se cumprir
cada uma das entregas do projeto. Assim, teríamos uma visão gráfica da EAP até o nível
de atividades, conforme pode ser observado na figura 3.
A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o
desenvolvimento da EAP, já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e
constante durante o planejamento. Portanto, não é errado afirmar que com a definição
das atividades concluída teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar
por revisar a EAP criada inicialmente.

Porém, esta linha tênue que divide a criação da EAP e a definição das atividades
pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois conceitos.
Teremos o pacote de trabalho da EAP anterior como exemplo, e vejamos as duas
situações a seguir:

Estrutura Decomposição 1 Estrutura

Decomposição 2

Formas Armaduras Concreto 1o Andar 2o Andar 3o Andar

1o Andar 1o Andar 1o Andar Forma Forma Forma

2o Andar 2o Andar 2o Andar Armadura Armadura Armadura

3o Andar 3o Andar 3o Andar Concreto Concreto Concreto

Figura 4. Diferenças entre as decomposições da EAP e da definição de

atividades.

Qual a diferença entre as duas decomposições da figura 4? Na primeira, os

pacotes de trabalho são formas, armaduras e concreto, e as atividades são representadas
pela execução destas para o 1º, 2º e 3º andares. Na segunda, os pacotes de trabalho são
os andares, enquanto as atividades são a execuções das formas, armaduras e concreto
para estes.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 14

Observado este exemplo, podemos achar que tanto faz se agrupar as atividades
por andar ou natureza do trabalho, e assim poderíamos “transformar” uma atividade em
pacote de trabalho, e vice versa. Porém, quando focamos nas definições de pacote de
trabalho e atividades, começam a surgir diferenças. Um pacote de trabalho é uma
entrega do escopo do projeto e as atividades as ações necessárias para cumpri-las.
Portanto, a primeira decomposição da entrega possui sub-entregas diferentes da
segunda, apesar do custo, prazo e trabalho das duas serem virtualmente os mesmos; e
isso muda tudo.

Na primeira decomposição, somente se fará entrega e validação dos pacotes de

trabalho que compõem a estrutura quando os três andares estiverem prontos, enquanto
na segunda decomposição as entregas são seqüenciais no tempo, já que a estrutura é
feita andar por andar. Assim, a segunda decomposição possui as entregas alinhadas com
a seqüência executiva do projeto. O que poderia ser uma opção interessante, caso
tenhamos o prazo como fator importante do projeto, ou se as entregas parciais estiverem
associadas aos pagamentos do projeto.

A primeira opção talvez seja de mais fácil gerenciamento se analisarmos os

aspectos ligados à qualidade técnica do produto do projeto, como cronograma de
concretagem e reaproveitamento de formas entre os andares, por exemplo. Porém, nos
dois casos o trabalho do projeto é o mesmo e o que os difere é a forma com que
organizamos este em entregas diferentes. Esta organização deve seguir principalmente a
estratégia da organização materializada no documento de declaração do escopo, e desta
forma teríamos a EAP e suas respectivas atividades representadas da melhor maneira
segundo as características do projeto.

Mas até onde detalhar a lista de atividades? Seria recomendável um leque muito
grande de atividades ou um mínimo necessário para a execução do projeto? Quais as
vantagens e desvantagens de trabalhar com cada uma destas abordagens? O que estamos
apresentando a seguir é justamente uma análise de até onde devemos ir com a definição
de atividades do ponto de vista da precisão gerencial desejada. Também analisamos que
tipo de influência sobre o planejamento e controle do projeto este tipo de decisão pode
exercer.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 15

Precisão Gerencial versus Definição das

Atividades

A EAP tem a função de melhorar a precisão das estimativas de duração das

atividades, o que é fundamental para a gestão de tempo. Quanto mais detalhada a EAP e
definição das atividades, maior o número de entregas e atividades que definirá o projeto.
Teríamos um grande número de atividades de pequena duração, o que faria nossa
estimativa de tempo das atividades mais precisa, aumentando a precisão do cronograma.

Esse detalhamento também aumentaria a precisão gerencial, já que

planejaríamos e controlaríamos um projeto com um grande número de atividades que
representariam mais fielmente cada uma das ações do projeto.

Porém, esta precisão tem um preço. Quanto maior no número de atividades,

maior o trabalho gerencial para planejar e, principalmente, controlar o projeto, o que
tornaria necessário uma grande equipe e uma excelente comunicação para lidar com este
grande número de pequenas atividades.

Assim, cabe ao gerente do projeto analisar a organização e a maturidade do

ambiente onde o projeto está inserido e inferir sobre a real capacidade gerencial e de
comunicação que sua gestão de projetos dispõe, adaptando sua precisão gerencial a esta
realidade por meio do detalhamento da EAP e suas atividades. Há o caso inverso, no
qual o projeto tem grande importância ou envolve valores financeiros altos, que
justificariam e financiariam um maior detalhamento gerencial e a estrutura de pessoal e
comunicação necessários para tal.

É também recomendável que sejam mais detalhadas aquelas entregas cuja

importância seja crucial para o projeto, tanto técnica quanto gerencialmente. Assim, em
um projeto no qual o prazo tem importância relevante, seria de grande valia um
detalhamento maior das entregas e das atividades que compõem seu caminho crítico,

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 16

conforme veremos mais à frente na leitura do livro. Isso promove um crescimento da

precisão gerencial nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto.

A mesma idéia se aplica para as entregas de maior custo em um projeto no qual

este fator é mais relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a
qualidade do produto tiver destaque. Recomenda-se para empresas de baixa maturidade
em gestão de projetos, que se busque o detalhamento gerencial mínimo necessário, o
que se traduziria em um número reduzido de entregas e, principalmente, de atividades
na definição do projeto.

Em 2001, o PMI1 lançou o Practice Standard for Work Breakdown Structure, no

qual alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de detalhamento da EAP e
atividades são tratados. Gostaríamos de destacar os seguintes tópicos no que tange ao
detalhamento das atividades:
Deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da
atividade;
Deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades;
Deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso;
Deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de reporte
definido no Plano de Comunicação;
Deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração
total do projeto.

Estes aspectos aqui descritos servem como recomendação, cabendo ao gerente

do projeto o melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e das atividades do
projeto em função da precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do
projeto e do ambiente em que este será executado. É importante lembrar que alguns
modelos de EAP estão disponíveis, podendo ser utilizados para facilitar a criação de
uma lista de atividades pertinentes ao projeto, conforme descrito a seguir.

1
Project Management Institute (PMI). Referência mundial em gerência de projetos, com sede nos EUA e que visa fomentar as
melhores práticas na área, contribuindo para o aumento do profissionalismo da carreira de gerente.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 17

PLANEJAMENTO DO TEMPO

O tempo de duração de um projeto constitui-se num dos elementos fundamentais

do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das
atividades componentes do projeto e do respectivo inter-relacionamento resultante da
metodologia de execução definido, característica de cada projeto ou produto.

Conforme visto anteriormente, a EDT facilita, através da sistematização, conhecer todas

as atividades que integram um projeto. A duração de cada atividade é determinada em
função da quantidade de serviço que a compõe e da produtividade da mão-de-obra que a
executa, administrando-se, inicialmente, estarem disponíveis tempestivamente os tipos e
quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários à sua execução.

Assim, tem-se que uma determinada atividade Ai terá sua duração ti dada por:

ti = Qi / Pi
onde Qi é a quantidade de serviço a ser executado na atividade e Pi a produtividade da
mão-de-obra que a executa.

A mão-de-obra é constituída por equipes de elementos de diferentes profissões e

especialidades, como, no caso de execução de obras, pedreiros, montadores, carpinteiros
etc., em diferentes níveis de especialização, e serventes.

A duração de cada atividade também pode ser determinada a partir de estimativas feitas
por profissionais experimentados, que se baseiam na sua vivência de obras semelhantes
anteriormente executadas. É preciso entretanto lembrar que “cada projeto é um projeto”,
no sentido de que cada projeto tem suas características particulares e também que a
ambiência da sua execução varia, principalmente em função de fatores externos ao
mesmo.

Ao estimar-se os prazos a partir da mão-de-obra necessária à sua execução está-se, em

realidade, alocando o recurso mão-de-obra às atividades. Isto é feito porque, conforme
já dito anteriormente a mão-de-obra é um dos insumos de um projeto que comparece em
todas as suas atividades.

Pode-se alocar outros recursos, além do de mão-de-obra, às diferentes atividades de um

projeto, cuja duração também será função do nível de disponibilidade de tais recursos,
conforme se verá adiante.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 18

RECURSOS VERSUS DURAÇÃO DA ATIVIDADE

Primeiramente, cada atividade possui uma particularidade entre estes fatores,

não sendo possível a determinação de uma relação válida para todos os casos. Porém,
podemos dividir as atividades em dois grandes grupos: as que possuem relação
inversamente proporcional entre duração da atividade e número de recursos; e as que
não possuem esta relação.

O segundo grupo é menos comum. Mesmo variando a quantidade de pessoas em

uma atividade, a duração desta não é influenciada, tendo como resultado o aumento do
trabalho para o cumprimento da atividade.

O primeiro grupo é mais comum. O aumento da quantidade de recursos

influencia a duração de forma a diminuí-la, porém não necessariamente de forma
proporcional. Ou seja, ao dobrarmos a quantidade de recursos em uma atividade, não
necessariamente sua duração cairá pela metade. Existem outros fatores que influenciam
essa relação, como, por exemplo, a produtividade. Assim, chegamos matematicamente
a nossa relação entre duração, trabalho e quantidade de recursos:

DURAÇÃO = TRABALHO (hr) / NO. DE RECURSOS

É possível verificar que cada atividade possui uma relação particular entre os fatores
duração e número de recursos, e essa particularidade é determinada pela produtividade.
Assim, podemos generalizar a relação entre estes fatores usando a fórmula descrita
anteriormente, também representada na figura 18:

Figura 18. Duração versus Número de Recursos.

Vemos, portanto que, ao aumentarmos a quantidade de recursos em uma

atividade, a duração desta tende a diminuir, mas não indefinidamente. Chega um
momento no qual, mesmo aumentando a quantidade de recursos, a duração da atividade
não diminui, e até chega a aumentar.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 19

Isso ocorre, por exemplo, quando temos excesso de pessoas e falta de espaço
físico, atrapalhando o desempenho do trabalho. No espaço onde a relação entre duração
e número de recursos é inversamente proporcional, essa proporcionalidade é definida
como o trabalho. Mas como podemos observar, essa inclinação não é constante, ou seja,
existe uma inércia no trabalho que faz com que precisemos de cada vez mais trabalho
para diminuir a duração de uma atividade em números cada vez menores. Essa inércia
do trabalho é um fator a mais na relação, e é definida como produtividade.

1 ESTIMATIVA DE ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 1 – DURAÇÃO FIXA

Descrição da tarefa: Durante um estudo ambiental, uma companhia de energia faz uma contagem de
salmões durante 40 dias.
Suposição: O órgão federal que supervisiona a companhia de energia dita a duração do estudo.
Duração: 40 dias
Material: Nenhum

Tabela da Mão-de-obra e do Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Especialista em salmão 1 x 10h/dia 400h
Técnico de campo 2 x 10h/dia 800h
Caminhão 1 dia todo 40 dias
O aumento do número de pessoas nesta tarefa não muda a duração, mas poderia aumentar a precisão do
estudo.

2 ESTIMATIVAS DAS ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 2 – DURAÇÃO FIXA

Descrição da tarefa: Durante um projeto de treinamento, o software é atualizado em 20 estações de

trabalho de uma sala de treinamento.
Suposição: O tempo médio para instalar um software é de duas horas por estação de trabalho. O teste
demora 1 hora por estação de trabalho. Somente 1 pessoa por vez, pode trabalhar em uma estação de
trabalho.

Primeira Estimativa
Duração: 5 dias
Material: 20 cópias do software novo

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Técnico de computador 1 x 8h/dia 40h
Encarregado de teste
1 x 4h/dia 20h
(usuário ou técnico)
Kit de teste do software 1 por encarregado de teste 1 kit de teste

O gerente de treinamento não quis deixar a sala de treinamento sem uso por uma semana inteira. Na
verdade, ele queria que a atualização fosse feita durante um final de semana para que a sala de
treinamento não ficasse interditada.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 20

Estimativa Revisada
Duração: 2 dias
Material: 20 cópias do software novo

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total
Técnico de computador 2 x 10h/dia 40h
Encarregado de teste
1 x 10h/dia 20h
(usuário ou técnico)
Kit de teste do software 1 por encarregado de teste 1 kit de teste
Adicionando-se 1 técnico de computador e trabalhando-se mais horas por dia, a duração caiu de 5
dias para 2.

3 ESTIMATIVAS DAS ATIVIDADES DO PROJETO: EXEMPLO 3 – TRABALHO FIXO

Descrição da tarefa: Um órgão federal está mapeando a floresta. As fotografias aéreas da área
inteira são o primeiro passo para criar os mapas.

Suposição: O serviço terceirizado, encarregado de fazer as fotografias aéreas aluga os aviões

(completos com pilotos e fotógrafos). O órgão tem um cientista que voa com cada avião. A floresta é
dividida em 60 quadrados. Eles podem fotografar um quadrado por dia. Durante o vôo, um técnico
em terra, fica em contato por rádio com o cientista para responder às questões sobre o mapeamento.

Primeira Estimativa
Duração: 60 dias
Material: Nenhum

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Cientista (no avião) 1x 8h/dia 480h
Avião 1x 8h/dia 480h
Técnico de terra 1x 8h/dia 480h

A área da floresta tradicionalmente tem um clima tão nublado que o órgão estima que a cada três dias
só um será limpo, mas a fotografia precisa ser feita durante os três meses do verão, quando não tem
neve.
Dada essa exigência, decidiram usar dois aviões em cada dia claro. Nos dias em que não podem voar,
não há custos com o avião e os cientistas e técnicos em terra podem fazer outras coisas. Um único
técnico em terra pode ficar em contato com os dois aviões.

Estimativa Revisada
Duração: 90 dias
Material: Nenhum

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 21

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Cientista (no avião) 2 x 2,7h/dia 480h
Avião 2 x 2,7h/dia 480h
Técnicos de terra 1 x 2,7h/dia 240h

Já que um técnico em terra pode falar com os dois aviões, o total de horas desta pessoa é cortado pela
metade. As horas estimadas para o cientista e avião continuam as mesmas.
As estimativas da média de uso são utilizadas durante a etapa de redistribuição de recursos para
iniciar a quantidade média de tempo que os cientistas e o pessoal de terra terá disponível para trabalho
em outros projetos em um período de 90 dias.

4 ESTIMATIVAS DE ATIVIDADES DE TRABALHO: EXEMPLO 4 – UNIDADES FIXAS

Descrição da Tarefa: Uma analista de sistema está trabalhando em três projetos ao mesmo tempo.
Um dos seus gerentes pediu que ele fizesse uma estimativa do projeto de um subsistema.

Suposição: Ela continuará a trabalhar em todos os três projetos, simultaneamente.

Primeira Estimativa
Duração: 40 dias
Material: Nenhum

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Analista de sistemas 1 x 2,5h/dia 100

O gerente de projeto dela precisou que o projeto fosse executado muito mais rapidamente e sugeriu
que ele poderia conseguir um outro analista para trabalhar com ela meio expediente.

Estimativa Revisada
Duração: 30 dias
Material: Nenhum

Tabela de Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Analista de sistemas 2 x 2,5h/dia 150

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 22

Adicionar pessoas a uma tarefa de projeto pode aumentar a velocidade de alguns trabalhos, mas muito
disto será feito junto, e, por esta razão, resulta em um aumento dos custos totais da mão-de-obra. É
possível que o projeto resultante seja melhor, mas esta é uma outra suposição.
O gerente de projeto perguntou a ela o que seria necessário para agilizar o processo. “Fale com meus
outros gerentes de projeto e dê um jeito para que eu fique completamente fora destes projetos por
algumas semanas de maneira que eu possa me concentrar 100 por cento em seu projeto.”

Estimativa
Duração: 10 dias
Materiais: Nenhum

Mão-de-obra e Equipamento

Tipo Média de Uso Total

Analista de sistemas 1 x 8h/dia 80

Não só ela pôde gastar mais tempo por dia nessa tarefa, mas ela também descobriu que se pudesse se
concentrar nele 100 por cento, poderia ser mais produtiva.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 23

3. Exercícios

1. ESTIMATIVAS DO ESFORÇO DO PROJETO “PAISAGISMO”

Horas de
ID Nome da Tarefa Duração Nomes dos Recursos
Trabalho
Proprietário (0,5),
1 Fazer projeto de paisagismo para casa 5 dias 80h
Adolescente (1,5)*
2 Colocar gramado

3 Comprar material do gramado 2 dias 64h Proprietário, Adolescente(3)

4 Instalar sistema de sprinklers

5 Identificar localização dos sprinklers 1 dia Taxa fixa, 8h Contratado, proprietário

6 Cavar valas 2 dias Taxa fixa Contratado

7 Instalar canos e peças 3 dias Taxa fixa Contratado

8 Cobrir sistemas de sprinklers 1 dia Taxa fixa Contratado

9 Plantar grama
Adolescentes (3), Grupo de
10 Remover entulho 4 dias 256h
jovens(5)
11 Preparar solo 4 dias 128h Adolescentes (3), Máquina de arado

12 Plantar sementes de grama 1 dia 16h Adolescentes(2)

13 Plantar arbustos 6 dias 96h Adolescentes(2)

14 Construir cerca

15 Comprar material da cerca 2 dias 16h Proprietário

16 Instalar cerca

17 Marcar linha da cerca 1 dia 32h Proprietário, Adolescente (3)

18 Instalar mourãos 5 dias 80h Adolescentes (2)

19 Instalar ripas da cerca e portões 6 dias 144h Adolescentes (3)

20 Pintar/caiar cerca 3 dias 72h Adolescente (3)

Na tarefa 1, tanto o proprietário quanto os adolescentes estão trabalhando 4 horas por dia.

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 24

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 25

1 - A tabela abaixo representa o conjunto de atividades de um projeto. Após a

determinação da seqüência lógica e estimativa das durações esperadas,
obtidas pelo PERT.

Pede-se :
1.1 – A variância do projeto;
1.2 - O desvio padrão;
1.3 - A duração do projeto;
1.4 - A probabilidade de término entre 58,5 e 64,5 dias*

Atividade Folga Otimista Provável Pessimista Esperado Variância

A 0 13 16 19
B 0 7 10 13
C 0 5 7 15 8 2,8
D 2 8 11 14 1,0
E 0 3 6 15 7 4,0
F 3 5 6 7 6 0,1
G 3 6 10 26
H 0 12 12 12 0,0
I 0 5 5 8 5,5 0,3
Somatório

-1 +1
0,14
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
49,5 52,5 55,5 58,5 61,5 64,5 67,5
68%
95,4%
99,7%

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 26

* Considere o gráfico acima para estimativa das probabilidades

Utilize as informações a seguir para responder as questões 2 e 3

Orçamento No Término (ONT) = $ 1.800.000 (valores acumulados)

Considere que o desempenho futuro será igual para todas as atividades a serem
realizadas.

VALOR VALOR
Relatório CUSTO REAL
PLANEJADO AGREGADO
Número CR
VP VA

1 2 3

1 50.000 55.000 40.000

2 105.000 150.000 110.000
3 180.000 200.000 190.000
4 240.000 220.000 200.000
5 320.000 310.000 320.000
6 530.000 550.000 500.000
7 930.000 1.300.000 840.000
8 1.800.000 2.000.000 1.500.000

1- De acordo com a “Análise de Valor Agregado”, a Variação de Progresso (VPr)

até relatório 3 (três) é :
VPr = VA- VP
VPr = 190 .000 – 180.000 = +10.000

2 - Qual é o IDP para este projeto e o que ele nos diz sobre o desempenho de
progresso até o relatório 7 (sete) ?

IDP = VA/VP
IDP = 840.000/930.000 = 0,9

Gerenciamento de Tempo em Projetos

 27

T - DE
Z* = 2
Dur = Trabalho / No. Recursos VA = % Fis x CO (custo
orçado)
VPr = VA – VP IDC = VA/CR
IDP = VA/VP VC= VA – CR
ENT = ONT/IDC ENT = CR + EPT
% Executado = (VA/ONT) x 100 VNT = ONT - ENT
EPT = (ONT – VA)
IDC

FL = IMC(suc) – TMC FT = TMT - TMC

DE= Dot + 4 x Dpro+ Dpes σ2 = Dpes- Dot 2

6 6
Probabilidade P%
-3 < P% <+1 = 84,13% -3 < P% < + 2 = 97,72% -3 < P% < + 3 =
99,87%
50% + 34,13% 50% + 47,72% 50% + 49,87%
+/- 1 = 68,2% +/- 2 = 95,4% +/- 3 = 99,8%
-1 +1
,140
,120
,100
,080
,060
,040
,020
,000
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral
68%
95,4%
99,8%
Z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850
0,9857 0,9854
2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875
Gerenciamento
0,9878 0,9881
de 0,9884
Tempo 0,9887
em Projetos
0,9890
2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936