Achleitner Foliensatz

Thommen/Achleitner
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Umfassende Einführung aus
managementorientierter Sicht
6., überarb. u. erw. Auflage 2009
Foliensätze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert
Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009
(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)
GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags www.gabler.de
Unternehmen und
Umwelt
1. Grundlagen

Unternehmen und Umwelt
1. Grundlagen
Ausgangspunkt wirtschaftlicher Tätigkeit
Ausgangsfrage: „Warum“ des menschlichen Verhaltens
Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv:
- Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven
- Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden
- Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet
- Bsp. Hunger ist ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimmten
Nahrungsmittel ein Motiv darstellt

1. Grundlagen
Bedürfnispyramide nach Maslow
Legende:
Sekundäre
5. Bedürfnis nach
Bedürfnisse
Selbstverwirklichung
Primäre
Bedürfnisse
4. Bedürfnis nach Wertschätzung
3. Soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. Physiologische Bedürfnisse
Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden
Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnisse

bestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens

1. Grundlagen
Wirtschaftliche Entscheidungen I
Ausgangspunkt des Problems: Bedürfnisse der Menschen vs. naturgegebene

Knappheit der Ressourcen
Welche Welche
Bedürfnisse Mittel begrenzt
umfangreiche
befriedigen? vermehren? verfügbare
Bedürfnisse
Mittel
Wirtschaftliche Entscheidungen

1. Grundlagen
Wirtschaftliche Entscheidungen II
Wirtschaftliche Entscheidungen werden von
- individuellen und
- kollektiven Akteuren auf Märkten getroffen
Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere die

Entscheidungsprobleme von
- kollektiven Akteuren – den Betrieben
- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungen

dienen
- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind

1. Grundlagen
Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen
Arbeitsteilung:
Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung in

Betrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)
Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:
- größere Geschicklichkeit des Arbeiters

- Zeitersparnis beim Wechsel von einer Tätigkeit
zur anderen (Rüstzeit)
- Förderung der Entwicklung von Maschinen zur
Unterstützung der Produktion (technologischer Fortschritt)
Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung führen zu

einer Steigerung der Produktionsergebnisse und einer
verbesserten Bedürfnisbefriedigung!

1. Grundlagen
Das ökonomische Prinzip I
Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einem

allgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. ökonomischen Prinzip!
Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip
Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der größtmögliche

Maximalprinzip
Güterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.
Ein gegebener Güterertrag ist mit dem geringst möglichen Einsatz von
Minimalprinzip Produktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz soll
minimiert werden.

1. Grundlagen
Das ökonomische Prinzip II
Merke:
Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des ökonomischen

Prinzips zu folgen, welche postuliert: „Mit dem geringst möglichen Aufwand ist ein möglichst
hoher Ertrag zu erwirtschaften“.
Diese Formulierung führt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welches

nicht lösbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und ein
Minimalprinzip durchzuführen!
Die Unmöglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichen
Praxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.
Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter
Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die
bestehende Knappheit der Güter zu verringern.

1. Grundlagen
Betriebe als Gegenstand der BWL
Betriebe
Unternehmen Haushalte
(Produktionswirtschaften) (Konsumtionswirtschaften)
Unternehmen verfolgen das Ziel Haushalte verfolgen das Ziel der

der Fremdbedarfsdeckung Eigenbedarfsdeckung
(konsumorientiert)
Unternehmen sind Beispiele

produktionsorientierte - private Haushalte
Wirtschaftseinheiten - öffentliche Haushalte
(Anstalten wie die KfW, Stiftungen)
- Verbraucherverbände, Sportvereine

1. Grundlagen
Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
Merke: Ein Unternehmen kann als
- autonomes
- produktives
- innovatives
- marktgerichtetes
- gewinnorientiertes
- dynamisches
- komplexes
- geschlossenes
- soziales System charakterisiert werden!

1. Grundlagen
Anspruchsgruppen des Unternehmens
Bei der Lösung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl von
Anspruchsgruppen
Man nennt diese Anspruchsgruppen auch „Stakeholder“
Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprüche

an Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen
Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?

1. Grundlagen
Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)
Eigentümer Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionäre = Shareholder]
Management Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige

interne
Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte
Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens
Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl
FK-Geber Sicherheit für Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermögenszuwachs

Externe (Auswahl)
Lieferanten Stabile Liefermöglichkeiten, günstige Konditionen, Zahlungsfähigkeit
Kunden Gute Qualität u. Quantität, Service, günstige Konditionen etc.
Konkurrenten Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln, Kooperation
Steuern, Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen, positive

Staat und
Beiträge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen,
Gesellschaft
Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.
Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.
Unternehmen und
Umwelt
2. Typologie des Unternehmens

Überblick
Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
Gewinn- Branche und Kooperations- Internationali-

Rechtsform
orientierung Größe grad sierungsgrad

Gewinnorientierung I
Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung
Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten Max!

(Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)
Von (gewinnorientierten) Unternehmen sind

sog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen
(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhäuser,
Verbände)
Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als die

Gewinnorientierung im Vordergrund

Gewinnorientierung II
Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung
Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten Max!

(Preis x Menge) – (fixe Kosten + variable Kosten)
Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismus

resultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe dieses
Wirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.
Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.
Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identitätsprinzip

(= Erkenntnisobjekt) der BWL.

Gewinnmaximierung: Kritische Analyse
Langfristige Gewinnmaximierung:
- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung der

Unternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebnis
einer Mehrzahl von Zielen
- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hat

realiter nicht alle benötigten Informationen zur Erreichung des
Gewinnmaximums
- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalität Fehler, die es

unmöglich für ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen
- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht möglich, weil die

Maximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: Begriff
„Gewinn“ ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektiv
bestimmten Ertragswertbegriffen abhängt
- Ethische und soziale Aspekte werden nicht berücksichtigt

Überblick
Gewinn- Branche und Kooperations- Internationali

Rechtsform

Global 500 – die größten Unternehmen weltweit nach Umsatz

Rang Rang Firmenname Land Umsatz in Veränderung
2007 2006 Millionen $ zu 2006 in % Eine Liste mit der Möglichkeit, nach
verschiedenen Kriterien zu selektieren,
1 1 Wal-Mart Stores US 378.799 7,9
findet sich im Internet unter
2 2 Exxon Mobil US 372.824 7,4
http://money.cnn.com/magazines/fortune
3 3 Royal Dutch Shell NL 355.782 11,6 /global500/2008/full_list/
4 4 BP GB 291.438 6,2
5 6 Toyota Motor J 230.201 12,4
6 7 Chevron US 210.783 5,1
7 13 ING Group NL 201.516 27,3
8 10 Total F 187.280 11,2
9 5 General Motors US 182.347 -12,1
10 9 Conocophillips US 178.558 3,5
11 8 Daimler D 177.167 -6,8
12 11 General Electric US 176.656 5,0
13 12 Ford Motor US 172468 7,7
14 20 Fortis B/NL 164.877 36
15 15 Axa F 162.762 16,5
16 17 Sinopec China 159.260 21,0
17 14 Citigroup US 159.229 8,5
18 16 Volkswagen D 149.054 12,6
19 36 Dexia Group B 147.648 54,0 Quelle: Fortune 14/2008.

Branche und Größe: Mittelständische Unternehmen
Neben Großunternehmen haben mittelständische Unternehmen eine

enorme Bedeutung für die Volkswirtschaft
99,6 % der Unternehmen in Deutschland sind

mittelständische Unternehmen!
Abgrenzung zwischen mittelständischen Unternehmen

und Großunternehmen ist schwierig und kann anhand
- quantitativer und/oder
- qualitativer Kriterien erfolgen

Mittelständische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung
Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage für die Eingrenzung von
Förderprogrammen sind
Quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen

der Europäischen Union (seit 1.1.2005)
Quelle: Europäische Union, 2005.
Größenklasse Bilanzsumme Umsatzerlöse Arbeitnehmer

(Mio. €) (Mio. €)
Kleinstunternehmen bis 2 bis 2 bis 9
Kleines Unternehmen 2 bis 10 2 bis 10 10 bis 49
Mittleres Unternehmen bis 43 bis 50 50 bis 249
Die gängigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in
Bonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis häufig
weiter gefasst: Demnach zählen auch Betriebe, die vom Eigentümer oder einem Mitglied der
Eigentümerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.

Größe und Struktur der Unternehmen in der Europäischen Union
nach Zahl der Unternehmen nach Wertschöpfung Anteile in

Prozent (2001)
Groß
(mehr als 250 Beschäftigte) Groß
0,2
Mittelgroß Mittelgroß
(50 bis 249 Beschäftigte) 43,1
1,2
7,3 91,3 18,2
Klein
(10 bis 49 Beschäftigte) Klein 19,0 19,7
Mikro
(1 bis 9 Beschäftigte) Mikro
Groß
Mittelgroß
34,2
17,0
nach Zahl der Beschäftigten
Klein 20,7 28,4
Mikro Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europäische Kommission

Mittelständische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung
Qualitative Abgrenzung mittelständischer Unternehmen – Kriterien:
Einheit von Eigentum, Haftung und Führung
Konzernunabhängigkeit des Unternehmens
weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers für unternehmensrelevante

Entscheidungen
Beispiele:
– Hipp
– Otto Versand
– Deichmann

Mittelständische Unternehmen als Hidden Champions
Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen:
Analyse von 1.316 sog. „Hidden Champions“ in Deutschland
Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:

1) klare und ambitiöse Zielsetzungen
2) enger Marktfokus
3) globale Orientierung
4) Kundennähe
5) kontinuierliche Innovation
6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen
7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile
8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung
9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter
10) starke Führerschaft durch Top-Management

Mittelständische Unternehmen als Weltmarktführer: Beispiele
Hidden Champions
Firma Produkte Standorte Umsatz Mio. € Mitar-

beiter
Dürr AG Lackierroboter und -straßen für Stuttgart 2.256 12.750
Automobilindustrie und in 27 anderen Ländern
Alfred Kärcher Reinigungstechnologie Bad Cannstatt 1.030 5.800

GmbH & Co. KG und 8 weitere Werke weltweit
Recaro Sportliche Serien- und Kirchheim bei Stuttgart, 682 600

Sportspitze Nachrüstsitze für Automobile Japan und USA
3B Scientific Anatomische Lehrmittel Hamburg, 4 weitere in 38 400

GmbH Deutschland, 8 weltweit
Andreas Stihl Präzisionswerkzeuge Stuttgart 1.530 7.700

AG & Co. KG (Garten, Reinigen, Holz) und 6 weitere weltweit
Barth Hopfen- und Hopfenprodukte Nürnberg. n.a. n.a.

und weitere Standorte (35%
weltweit Weltmarktanteil)

Überblick

Rechtsform

Wahl der Rechtsform
Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungen
zwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhältnis) und den
Rechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externen
Rechtsformwahl Stakeholdern (Außenverhältnis).
Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.
Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.
Auswahlkriterien
Leitungs- und Kontrollbefugnis

Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber
Gewinn-/Verlustbeteiligung
Finanzierungsmöglichkeiten
Publizität und Prüfung
Mitbestimmung der Arbeitnehmer
Steuerbelastung

Überblick über bestimmte Rechtsformen
Unternehmensformen
Einzelunternehmen Gesellschaften
Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Gesellschaften
Gesellschaft bürgerlichen Gesellschaft mit

Britische Limited
Rechts (GbR) beschränkter Haftung (GmbH)
Offene Handels- Aktiengesellschaft Europäische Wirtschaftliche

gesellschaft (OHG) (AG) Interessenvereinigung (EWIV)
Kommandit- Societas Europaea

Genossenschaft (eG)
gesellschaft (KG) (SE, Europäische Gesellschaft)
Partnerschafts- Kommanditgesellschaft
gesellschaft auf Aktien (KG a.A.)

Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform
Rechtsformen Steuerpflichtige Steuerbarer Umsatz
Anzahl Anteil an der in Mio. € Anteil am

Gesamtzahl Gesamtumsatz
Einzelunternehmen 2.064.135 69,8% 479.164 11,0%
Offene Handelsgesellschaft 259.277 8,8% 227.213 5,2%
Kommanditgesellschaften 116.632 3,9% 1.026.922 23,6%
einschl. GmbH & Co. KG
Aktiengesellschaften und 7.189 0,2% 852.784 19,6%
Kommanditgesellschaften auf
Aktien
Gesellschaften mit 452.957 15,3% 1.465.747 33,7%
beschränkter Haftung
Erwerbs- und 5.469 0,2% 51.341 1,2%
Wirtschaftsgenossenschaften
Unternehmen gewerblicher 6.023 0,2% 29.025 0,7%
Art von Körperschaften
öffentlichen Rechts
Sonstige Rechtsformen 45.491 1,5% 215.310 5,0%
Insgesamt 2.957.173 100,0% 4.347.506 100,0%
Quelle: Wöhe 2008, S. 226.

Rechtsformen im Überblick I
Rechtsform Einzelunternehmen (EU) OHG KG
Merkmale
Rechtsgrundlage §§ 1 – 104 HGB §§ 105 – 160 HGB §§ 161 – 177 a HGB
Leitungsrechte Eigentümer Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter Komplementär(e) (§ 164)

(§ 114)
Kontrollrechte Eigentümer Alle Gesellschafter (§ 118) Volle K.-rechte für Komplementäre;
beschränkte für Kommanditisten
(§ 166)
Haftung Uneingeschränkt Uneingeschränkt für alle Uneingeschränkt für
(mit Betriebs- und Privatvermögen) Gesellschafter als Gesamtschuldner Komplementäre; eingeschränkt für
(§ 128) Kommanditisten
Mindesteigenkapital Keine Vorschrift Keine Vorschrift Keine Vorschrift
GuV-Verteilung Eigentümer Nach Gesellschaftsvertrag; Nach Gesellschaftsvertrag;

sonst nach § 121 sonst nach § 168
Finanzierungs- EF beschränkt durch Vermögen des Bessere Finanzierungsmöglichkeit Bessere Finanzierungsmöglichkeit
möglichkeiten Inhabers; als EU, da mehrere Vollhafter als EU und OHG, weil Teilhafter
FF beschränkt durch Kreditwürdigkeit des zusätzliches Kapital einbringen
Inhabers
Publizität und Nicht erforderlich; Wie EU Wie EU
Prüfung Ausnahme Großunternehmen
Unternehmerische keine keine keine
Mitbestimmung für
Arbeitnehmer
Quelle: Wöhe 2008, S. 227. EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung

Rechtsformen im Überblick II
Rechtsform AG GmbH Genossenschaft
Merkmale
Rechtsgrundlage AktG GmbHG GenG
Leitungsrechte Vorstand (§ 76 Abs. 1) Geschäftsführer; Weisungsrecht der Vorstand; satzungsmäßige

Gesellschafterversammlung (§ 45) Beschränkung möglich (§ 27)
Kontrollrechte Volle Kontrollrechte für AR; (§ 111); Volle Kontrollrechte für Volle Kontrollrechte für Aufsichtsrat;
beschränkte Informationsrechte für HV Gesellschafterversammlung beschränkte für
Generalversammlung
Haftung Uneingeschränkt für Gesellschaft; Uneingeschränkt für Gesellschaft; Uneingeschränkt für Genossen-
eingeschränkt für Aktionäre (§ 1) eingeschränkt für Gesellschafter schaft; eingeschränkt für Mitglieder;
ggf. Nachschusspflicht
Mindesteigenkapital € 50.000 (§ 7) € 25.000 (§ 5) Keine Vorschrift
GuV-Verteilung Gleichmäßig auf Stammaktien; Nach Gesellschaftsvertrag; sonst Nach Satzung; sonst nach
Sonderregelung für Vorzugsaktien (§ 60) nach Stammkapitalanteilen (§ 29) Geschäftsguthaben (§ 19)
Finanzierungs- Hervorragend: EF-Vorteil: Haftungsbeschränkung EF-Vorteil: kleine Stückelung; EF-
möglichkeiten kleine EK-Anteile für Gesellschafter; Nachteil: schwankende EK-Basis
Handel an Börse FF-Nachteil: Gläubiger verlangen durch Austrittsrecht; FF kann durch
zusäztliche Sicherheit Nachschusspflicht gestärkt werden
Kapitalmarktzugang für FF
Publizität und zwingend zwingend zwingend
Prüfung Erleichterung für kleine und mittelgroße Gesellschaften
Unternehmerische Drittelparität: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 Beschäftigte
Mitbestimmung für Unterparität: wenn mehr als 2.000 Beschäftigte
Arbeitnehmer Volle Parität: für Montanbetriebe ab 1.000 Beschäftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht für Genossenschaften)
Quelle: Wöhe 2008, S. 227. EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung

Aktiengesellschaft (AG)
Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch

den Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eines
handelbaren Wertpapiers beinhalten.
Allgemeines
In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.
1.000 eine Börsenzulassung, d.h. ihre Aktien können an der Börse gekauft und
verkauft werden.
Grundlagen:
- Die 30 größten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet
- Durch bereite Streuung von Aktien ist es möglich, großes Mengen an Eigenkapital durch
Aktienemissionen aufzubringen
- AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung Aktiengesetz (AktG)
- AG wird von einer oder mehreren Personen gegründet (§§ 23 ff. AktG)
- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:
• Stimmrecht auf der Hauptversammlung
• Recht auf Gewinnanteil (Dividende)
• Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhöhung
• Anteil am Liquidationserlös
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft I
Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Führungsorgane:
Vorstand
Aufsichtsrat (AR)
Arbeitnehmer-
Belegschaft Kapital-Vertreter
Vertreter
[in mitbestimmten AGs
wählt Belegschaft [HV wählt Kapitalvertreter im AR]
Arbeitnehmervertreter
im AR]
Hauptversammlung (HV)

Führungsorgane einer Aktiengesellschaft II
Vorstand
Vorstand (§§ 76-94 AktG):

Aufsichtsrat
Arbeitnehmer-
Vorstand trifft sämtliche Führungsentscheidungen selbstständig Vertreter
Kapital-Vertreter
und trägt die gesamte Verantwortung für die wirtschaftliche
Entwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital
Hauptversammlung
Vorstand wird durch den AR für längstens 5 Jahre bestellt;

Wiederwahl möglich
Vorstand besteht meist aus mehreren Personen
Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden
Vorstand erstellt den Jahresabschluss
Berichtspflichten gegenüber AR (§ 90 AktG)

Führungsorgane einer Aktiengesellschaft III
Gastland1 Vorstands- Ausländer Ausländeran- Häufigstes Zweithäufigstes Dritthäufigstes

mitglieder im Vorstand teil in Prozent Herkunftsland2 Herkunftsland2 Herkunftsland2
Luxemburg 21 16 76 Argentinien (9) USA (3) Belgien/Frankreich/
Spanien/Kolumbien (je 1)
Niederlande 109 50 46 Großbritannien USA (9) Belgien/Frankreich (je 8)
(16)
Groß- 130 34 26 USA (15) Australien/Südafrika Brasilien/Deutschland/
britannien (je 3) Frankreich/Niederlande (je 2)
Belgien 121 30 25 USA (8) Frankreich/ Brasilien/Großbritannien (je 4)
Niederlande (je 5)
Deutschland 196 43 22 USA (8) Österreich (6) Großbritannien/Italien (je 4)
Schweden 230 36 16 Großbritannien/ Finnland (4) Dänemark/Deutschland/

USA (je 5) Niederlande/Norwegen (je 3)
Frankreich 358 51 14 Großbritannien/ Deutschland/Italien Belgien/Spanien (je 4)
USA (je 8) (je 7)
Finnland 216 27 13 Schweden (8) USA (6) Deutschland (4)
Dänemark 105 11 10 Großbritannien (5) Schweden (4) Norwegen (2)
Irland 102 9 9 USA (5) Großbritannien/Kanada
/Niederlande/Schweden
(je 1)
1 Hauptsitz der untersuchten Unternehmen

2 Herkunftsland der ausländischen Vorstandsmitglieder
Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft IV
Vorstand
Aufsichtsrat (§§ 95-116 AktG):

Aufsichtsrat
AR wird von der HV für längstens 4 Jahre bestellt Arbeitnehmer-
Kapital-Vertreter
Vertreter
AR hat die Geschäftsführung des Vorstandes zu

überwachen, der ihn mindestens alle drei Monate über die Hauptversammlung
Lage der Gesellschaft informieren muss
AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab
Mitbestimmung im Aufsichtsrat – „Paritätische Mitbestimmung“:
- Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen
- laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN paritätisch zu besetzen
- in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN paritätische Besetzung

Führungsorgane einer Aktiengesellschaft V
Vorstand
Hauptversammlung (§§ 118-147 AktG):

Aufsichtsrat
Arbeitnehmer-
HV besteht aus den Aktionären der Gesellschaft Vertreter
Kapital-Vertreter
Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien) Hauptversammlung
HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt
HV hat keinen Einfluß auf die laufende Geschäftsführung, fasst aber bestimmte Beschlüsse:
- Bestellung der Mitglieder des AR

- Entlastung der Mitglieder des Vorstands
- Beschluss über Verwendung des Bilanzgewinns
- Kapitalerhöhungen und Satzungsänderungen
- Fusionen
- Bestellung des Abschlussprüfers (Ergänzung KonTraG 1998)

Europäische Gesellschaft I
Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.)

Allgemeines Neue Rechtsform für Kapitalgesellschaften in der EU
Gründung seit Ende 2004 möglich
Voraussetzungen:
- Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten können sich an der
Gründung einer SE beteiligen
- Grenzüberschreitendes Element muss vorliegen
- Grundkapital mindestens 120.000 €
Wichtige Besonderheit:
- Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung von
Insolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht

Europäische Gesellschaft II
Eigenschaften:
- SE besitzt eine eigene Rechtspersönlichkeit
- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Ländern agiert
- Entstehung
• durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften
• durch Gründung einer übergeordneten Holding
• durch Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft
• durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seit
mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat
Vorteile:
- Konservieren der Mitbestimmungsrechte
- Geschäftsführung und Kontrolle:
Monistisches System mit „Board of Directors“ (in D/AU: „Verwaltungsrat“)
oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat möglich (z.B. Großbritannien)
- Verlagerung des Geschäftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht

Europäische Gesellschaft: praktische Beispiele
Allianz:
- Übernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di Sicurtà

S.p.A.
- Am 13. Oktober 2006 grenzüberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der Riunione
Adriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE
Fresenius:
- Zustimmung der außerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006

- Änderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007
BASF:
- Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 über den Vorschlag, die BASF AG
Anfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln
- Einbeziehung ausländischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat
- Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder
- Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben

Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europäischer Gesellschaft
Regelungsbereich Deutsche Aktiengesellschaft Europäische Gesellschaft
Mindestgrundkapital 50.000 EUR 120.000 EUR
Leitungs- und Vorstand; Aufsichtsrat Vorstand; Aufsichtsrat

Kontrollfunktion oder
Verwaltungsrat (Board)
Mitbestimmung Weitreichende Mitbestimmung Verhandlungslösung; ersatzweise

nach deutschem Recht weitestgehende Mitbestimmung
Quelle: Wöhe 2008, S. 239.

Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung
Kapitalgesellschaften Personengesellschaft
juristische ja nein
Rechtspersönlichkeit
Gründungs- komplex einfacher

voraussetzung
Haftung Gesellschafter haften nicht mit Mindestens ein Gesellschafter haftet mit
Privatvermögen Privatvermögen
Geschäftsführung keine Kapitalbeteiligung nötig nur vollhaftende Mitglieder haben Befugnis
Vertretung Geschäftsführung Vollhafter
Abstimmung nach Kapitalanteilen vollhaftende Mitglieder nach Köpfen
Mindestkapital ja nein
Überwachungsorgan für eigens aufgestelltes Gremium kein spezielles Überwachungsorgan

Geschäftsführung

Exkurs:
Corporate Governance

Exkurs: Corporate Governance
Corporate Governance
Die Corporate Governance (engl. Corporate: Körperschaft; Governance: Regieren) thematisiert die
verantwortungsvolle und gute Leitung sowie Überwachung von Organisationen, insbesondere
Unternehmen.
Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondern
bis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsätze, um ein länderspezifisches
Verständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung.
Kennzeichen guter Corporate Governance:
Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschöpfung

ausgerichtet werden
Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG)
Effiziente Unternehmensleitung
Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionärsinteressen
Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung
Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)

Übersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance
Erfolgreiche Unternehmensführung
Ziel - Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten -
(1) (2) (3)

Gestaltungs- Transparenz Kontrolle
Strukturen, Prozesse
felder und Personen
Gewaltenteilung Informationen für Stärkung von Kontroll-

Anreizsysteme Stakeholder Instanzen
Instrumente Risikoüberwachungs- Investor Relations z.B. Aufsichtsrat und
systeme Wirtschaftsprüfer
Umsetzung Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen
Quelle: Wöhe, 2008, S. 70.

Corporate Governance in der Diskussion
Hintergrund zur verstärkten Diskussion um Corporate Governance:

Entwicklungen in den USA – Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcom
erschütterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-
amerikanischer Kapitalgesellschaften
Stakeholder fordern größere Transparenz und bessere Überwachung
Sarbanes-Oxley-Act (2002):
Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung und

Unternehmensüberwachung wiederherzustellen
Inhalte:
Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen
Präzisierung der Pflichten des Managements – Aufstellung von Verhaltensregeln
Verschärfung der Haftung des Managements
Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems
Stärkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees

Corporate Governance international
Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes,

zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.
Corporate Governance-Systeme im Vergleich
Deutschland USA Japan

Zielsetzung Unternehmensinteresse „Shareholder Value“ Unternehmensinteresse
(„Stakeholder Value“) („Stakeholder Value“)
Leitung Kollegialitätsprinzip, Direktorialprinzip, Senioritätsprinzip,

dividendenabhängige kursabhängige Vergütung geringe Erfolgsbeteiligung
Vergütung
Kontrolle Zweistufig, Board (einstufig), Dreistufig, institutionen- und
institutionenorientiert, kapitalmarktorientiert hausbankdominiert
bankdominiert
Stakeholder- Mitarbeiter (immer), Banken Banken (häufig),
Beteiligung (häufig), Politiker (vereinzelt) Keiretsu-Partner (häufig)
Quelle: Witt 2000, S. 160.

Corporate Governance in Deutschland
Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:
Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung

(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)
One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einem

Gremium angesiedelt (Board-System)
Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensführung und -kontrolle in

Deutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,
ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) und
weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).
Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,

weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zu
einem optimalen Ausgleich zu bringen.

Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I
Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am

1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.
Durch das KonTraG werden börsennotierten Gesellschaften umfassende Prüfungspflichten auferlegt.
Zielsetzungen:
Erkennen und Abwenden von bestandsgefährdenden Entwicklungen
Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:
- Erhöhung der Transparenz
Quelle: FTD, 27. Juni 2007

- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates
- Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung
- Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und der Zusammenarbeit von
Abschlussprüfer und Aufsichtsrat
Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente

Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II
Zentrale Punkte des Gesetzes:
Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern

Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates
Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person
Stock Options:
- Ermöglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und
Mitglieder der Geschäftsführung
- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options
Risikomanagement:
- Einführung eines Früherkennungssystems für Risiken
- Regelmäßige Prüfung (interne Revision) der getroffenen Maßnahmen des
Risikomanagements
Unternehmen müssen die Ergebnisse ihrer Risikoprüfung in einem

Bestätigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht veröffentlichen
Quelle: FTD, 27. Juni 2007.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex I
Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002
Zielgruppe:
Deutsche börsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)
Der Kodex greift wesentliche – vor allem Zielsetzungen des Kodex:

internationale – Kritikpunkte an der deutschen
Transparenz für nationale
Unternehmensverfassung auf:
und internationale Investoren
mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen schaffen
duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Vertrauen in die

Aufsichtsrat Unternehmensführung
deutscher Unternehmen
mangelnde Transparenz deutscher stärken
Unternehmensführung
Präzisierung von
mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte Verhaltensregeln für
eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer Unternehmen

Der Deutsche Corporate Governance Kodex II
Inhalte des Kodex

(Fassung vom 6. Juni 2008)
Präambel
Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und
Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national
anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance
System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,
der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.
Gesetze Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den

1.
1. Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Veröffentlichung
(Muß-Vorschriften) von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)
Empfehlungen Unternehmen können hiervon abweichen, müssen dies

2.
2. aber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden
(Soll-Vorschriften) in den AR-Vorsitz)
Anregungen Unternehmen können davon abweichen, ohne dies

3.
3. offen legen zu müssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschüsse
(Kann-Vorschriften) vorsehen, die Entscheidungen treffen)

Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmal
jährlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschließt
gegebenenfalls notwendige Anpassungen:
Offenlegung von Vorstandsgehältern

4.2.4 „Die Gesamtvergütung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhängigen,
erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennung
offengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossen
hat.“
Vorstands-Vergütungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschäftsjahr 2006)
Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

5.4.4 „Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den
Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht
die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlung
besonders begründet werden.“

Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden
Kontrolleure in eigener Sache:

Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren
Unternehmen Aufsichtsratschef seit Vorstandschef von

Allianz Henning Schulte-Noelle 2003 1991 bis 2003
BASF Jürgen Strube 2003 1990 bis 2003

Bayer Manfred Schneider 2002 1992 bis 2002
BMW Joachim Milberg 2004 1999 bis 2002
Commerzbank Martin Kohlhaussen 2001 1991 bis 2001
Continental Hubertus von Grünberg 1999 1991 bis 1999
Lufthansa Jürgen Weber 2003 1991 bis 2003
Quelle: FTD, 13. Dezember 2006.
Eon Ulrich Hartmann 2003 1999 bis 2003

Fresenius Medical Care Gerd Krick 1998 1996 bis 1997
Münchener Rück Hans-Jürgen Schnitzler 2004 1993 bis 2003
SAP Hasso Plattner 2003 1998 bis 2003
Siemens Heinrich von Pierer 2005 1992 bis 2005
Thyssen Krupp Gerhard Cromme 2001 1992 bis 2001
Volkswagen Ferdinand Piëch 2002 1993 bis 2002

Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II
Der „goldene Handschlag“ im Corporate Governance Kodex (4.2.3):

Deckelung von Abfindungen für vorzeitig ausscheidende Vorstände
bei zwei Jahresgehältern (=Abfindungs-Cap)
Der Vorstand verlässt vorzeitig das Unternehmen, ohne sein

Ausscheiden selbst veranlasst zu haben
1. Fall
Obergrenze für den „goldenen Handschlag“ liegt bei
150 Prozent des Abfindungs-Caps
Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen

2. Fall selbst verschuldet
keine Abfindung vorgesehen
Quelle: FAZ, 6. Juli 2007.

Diese Regelungen sind im Kodex als „Empfehlungen“ aufgenommen und
daher für die Unternehmen unverbindlich.
Anmerkung: Vorstände müssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsräte bei Vertragsschluss
eine solche Deckelungsklausel gegenüber den Managern durchsetzen könnten.

Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)
KonTraG TransPuG
Kern und Ziele des TransPuG:

Inkrafttreten am 26. Juli 2002
Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklärung (§ 161 AktG)
Corporate Governance Kodex besitzt über TransPuG gesetzliche Grundlage
„Comply-or-Explain“
Erhöhung der Transparenz der Unternehmensführung und -überwachung
Stärkung der Konkurrenzfähigkeit des deutschen Kapitalmarktes
Ergebnis:
Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt
(Stand: 2007)
Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen.
Kritisch sind z.B.:
- Selbstbehalt bei D&O Versicherungen für Vorstand und AR
- Wechsel Vorstand Aufsichtrat

Wechsel an der Spitze I
Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Großunternehmen im

deutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre
(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.
Bei den „Hidden Champions“ (mittelständische Weltmarktführer) liegt die

Verweildauer bei 20 Jahren!
Die Wechselquote für den deutschsprachigen Raum kletterte von

9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).
Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der höchsten

Fluktuation im Top-Management betroffen.
Gründe:
Merger & Acquisition
Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
Leistungsdruck
Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance
Zielverfehlung
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Wechsel an der Spitze II
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%)
22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer Übernahme oder eines Buy-outs ihren Hut
(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 %
11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt
(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 %
Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant
Die Studie:
Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer Studie
„CEO Succession 2006“ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie die
Entlassungsgründe von 357 CEOs. Für Deutschland wurden ergänzend die 300 größten
Unternehmen in dieser Region analysiert.
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex
Vorteile Nachteile
Stakeholder-Orientierung Dominierende
(Präambel) Fremdkontrollorientierung
(Eigenmotivation, Compliance und
Strategische Ausrichtung,
Vertrauen unberücksichtigt)
Steigerung des nachhaltigen
Unternehmenswertes, Selektive Konstituierung vielfältiger
Unternehmungsinteresse Regelungen zu einem reinen
(Vorstand) Risikomanagement
(Handlungsraum von Vorstand und
Berücksichtigung von
Aufsichtsrat durch Gefahren
Situationsbedingungen durch
dominiert, Chancen ausgeblendet)
Stufung der Aussagekategorien in
Gesetzesverweis, Empfehlungen Tendenz eines dichten
und Anregungen Regelungskataloges durch
Nachbesserungen und
Transparenzfunktion
Detaillierungen
(insbesondere Vergütung)
Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einer
allgemeinen „One-best-way“-Lösung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien
erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielräume zulassen.
Quelle: Steinle 2005, S. 176f.
Überblick

Rechtsform

Kooperationsgrad
Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmals

Verbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)
Ziele von Unternehmensverbindungen
intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteil

1.
1. Wachstum
extern: Unternehmenskonzentration
1+1=3
2.
2. Synergieeffekte Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile)
und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. Ø-Kosten)
3. Risikostreuung Diversifikation,
3.
Risikoverteilung auf verschiedene Geschäftsfelder

Kooperation und Konzentration
Oftmals werden in der Unternehmensführung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!
Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikaler

und/oder lateraler Ebene zusammen
(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)
1.
1. Kooperation
rechtliche Selbständigkeit bleibt erhalten
Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture
Unternehmen schließen sich auf horizontaler,

vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen
(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)
2.
2. Konzentration
rechtliche Selbständigkeit wird tangiert
Beispiele: Akquisition, Fusion

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität I
Agreements
mündliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschränkung
zunehmende Bindungsintensität
Partizipation
Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen nicht in Erscheinung tritt
Konsortium
Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)
Kartell
ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die
Beteiligten zwar rechtlich selbstständig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit –
je nach vertraglicher Gestaltung – mehr oder minder stark einschränken (z.B. Preiskartelle)
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.

Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität II
Strategische Allianz (= „Contractual Joint Venture“)

Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschöpfungsbereichen kooperiert wird (ohne
Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren
zunehmende Bindungsintensität
Oftmals langfristige Kooperation von großer ökonomischer Bedeutung für Unternehmen
Beispiel: „Star Alliance“
Gemeinschaftsunternehmen (= „Equity Joint Venture“)

Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen
es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen
Anteile an einem JV gehören Partnern oftmals zu gleichen Teilen
oft Voraussetzung für internationalen Markteintritt (z.B. in China)
Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai
Konzern
Unter einem Konzern versteht man nach § 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbstständiger
Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen
Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Führung von weitgehend
selbstständigen Einzelgesellschaften dar
Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.
Teure Einkaufstour
Die größten Akquisitionen durch Finanzinvestoren

in Deutschland seit 2005
Unternehmen Käufer Kaufpreis Jahr

in Mrd. €
Altana Pharma Nycomed, finanziert durch Alpinvest, Nordic 4,2 2006
Capital, Blackstone
Kion KKR, Goldman Sachs 4,0 2006
Brenntag BC Partners 3,2 2006
Europcar Eurazeo 3,1 2006
ProSieben Sat. 1 (50,5%) KKR, Permira 3,0 2006
Deutsche Telekom (4,5%) Blackstone 2,7 2006
Kabel Deutschland (63%) Providence 2,1 2006
Tognum/MTU Friedrichshafen EQT 1,6 2006
Ista/Ruhrgas Industries CVC 1,5 2005
Kabel Baden-Württemberg EQT 1,3 2006
Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.

Fusionen – Überschätzung der Synergieeffekte
Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblick
auf Erlössteigerungen und Kosteneinsparungen
Revenue synergies, % of companies Cost synergies, % of companies

(n = 77) (n = 92)
40
40 36
35 35
70% of mergers failed to achieve One-quarter overestimated cost
30 30
expected revenue synergies synergies by at least 25%
25
25
23 25
20 17 20
13 14 13 12 13
15 15
10 7 8 10
6
5 4
5 3
5 1
0 0
<30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100 <30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100
% of anticipated revenue synergies captured after merger % of anticipated cost synergies captured after merger
Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.

The six merger types I
Merger type Description Examples

Volume extension Horizontal integration of direct competitors to increase market share and Carrefour
achieve economies of scale. and
Promodès
Regional extension Horizontal integration of companies in same industry, but serving Anthem
different regions. Merging companies want to gain quick access to new and
geographic segments and local know-how or to increase global market Trigon Healthcare
share.
Product extension Horizontal integration of non-competitors that serve the same customers PepsiCo
with different products and services. The objective is to complement the and
portfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven Quaker Oats
by economies of scale upstream in sales and marketing.
Competency extension Partial horizontal integration of companies that generally were not Bilfinger Berger
competitors, and where target is focused on one part of acquirer‘s value and
chain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access to Rheinhold & Mahla
key know-how and technologies to strenghten core competencies and
increase customer value.
Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company

The six merger types II
Merger type Description Examples

Forward extension Vertical integration of downstream customers or vendors to acquire Vodafone
additional market segments, channels, and, potentially, end customers. and
Singlepoint
Backward extension Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategic Mittal Steel
resources or take advantage of the dwindling power of the supply and
market. Kryvorizhstal

Volume-driven mergers are the dominant type
Sample database (number of mergers)

120
120
100
80
Total:
175
60
40
23
21
20
7
2 1 1
0
Volume Regional Product Competency Forw ard Backw ard Business
extension extension extension extension extension extension extension
Quelle: A.T. Kearney 2008.

Selected merger opportunities and risks by type
Merger type Opportunities Risks

Volume extension Achieve economies of scale Lose sales and customers
Expand market and buying power Realize few gains from synergies because
Access new best practices and improve of poor integration know-how
offerings Create organizational barriers because of
cultural misfit
Regional extension Enter new growth regions Generate cultural clashes and resistance
Achieve economies of scale to developing synergies
Diversify risk Provide standardized offerings without
Access new best practices and improve regard to regional requirements
offerings
Product extension Develop customer base by cross-selling Have insufficient product knowledge
and combining products and services for Lose sales people during integration
unique selling proposition Trigger conflicts in brand and positioning
Realize specific synergies, potentially in
sales and marketing
Competency extension Gain new competencies such as experts, Create integration barriers
skills, patents, technologies and marketing - For acquirer: resistance to new
approaches („not invented here“ syndrome)
Complement services for the long term - For target: cultural misfit
Lose target‘s sales, customers and key
employees, acquiring company shell only

Überblick

Rechtsform

Internationalisierung von deutschen Großunternehmen
Motive der Internationalisierung bei Großunternehmen

Aufbau neuer Märkte
Kundennähe durch Marktpräsenz
Sicherung bzw. Ausbau bestehender Märkte Absatzorien-
Diversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung tierte Motive im
Partizipation an strategischen Kooperationen Vordergrund
Geringere Personalkosten
Geringere Sachkosten
Überwindung von Handelsbarrieren
Sicherung ausländischer Beschaffungsquellen Absatzorientierte Motive
Steuervorteile und Subventionen Kostenorientierte Motive
Geringere Logistikkosten Beschaffungsorientierte
Verbesserung der Lieferqualität Motive
Sonstige Motive
Verringerung der Abhängigkeit von Lieferanten
n= 102 kein Einfluss sehr starker Einfluss
Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.
Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!

GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)
Quelle: Schierenbeck 2000, S. 45.

100%
Kapital- & Export
Management-
leistungen
im Heimatland Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture
Auslands-
niederlassung
Tochter-
gesellschaft
Kapital- & Managementleistungen 100%

im Gastland

Lizenzierung
Definition:
Allgemein ist eine Lizenz (lat. licere = erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne diese
Lizenz verboten sind
Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer
Lizenzgeber überträgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums für eine
bestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebühr
Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln
Formen von Lizenzen
Patent- Know-how-
lizenzen Lizenzen
Lizenzen
Herstellungs- Gebrauchs- Vertriebs- Marken-

lizenz lizenz lizenz lizenz

Formen von Lizenzen: Erläuterung
Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschützter Technologien

und so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktives
Verhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)
Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschützte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht der
Kenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)
Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb übernimmt häufig
der Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weiße Ware)
Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in ein
größeres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)
Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermöglicht
(z.B. Merchandising im Sportbereich)
Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen

(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)
Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.

Beispiele für Lizenzprodukte I
Der Elektronikhersteller Philips hat sich

jüngst von seiner Monitorsparte getrennt und
Auf allen Kontinenten lässt
die Markenlizenz an den chinesischen
Mattel seine bekannten
Produzenten TPV Technology verkauft. Die
Barbie-Puppen nebst
Chinesen waren bislang nur im Billigsegment
Zubehör in Lizenz
aktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukte
produzieren. Die Marke
anbieten.
selbst hütet der Konzern
jedoch wie einen Augapfel.
Im Zuge seiner Sanierung trennte sich der
US-Autokonzern Ford von der Marke
Land Rover und verkaufte sie zusammen
mit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata- Robert Bosch Hausgeräte
Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indien lässt seit vielen Jahren bei
ausgeliefert werden, ist noch unklar. der chinesischen Tochter
RBCP seine Geräte in
Lizenz herstellen. Gerade
bei weißer Ware hat die
Beim türkischen Elektronikkonzern Vestel werden
Lizenzfertigung in Fernost
verschiedene Geräte von Hewlett-Packard in
Tradition.
Lizenz gefertigt. Vestel gilt als „stiller Riese“ unter
den so genannten OEM-Lieferanten.
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Beispiele für Lizenzprodukte II
Vestel unterhält auch mit dem

Haushaltswarenhersteller Tefal ein
Lizenzabkommen. Dessen spezial-
beschichtete Töpfe und Pfannen sind in der
Türkei und anderen vorderasiatischen
Ländern ebenso begehrt wie… Waschmaschinen von Whirlpool.
Vestel hat erst kürzlich ein
Lizenzabkommen mit dem
Elektronikkonzern abgeschlossen,
der in Deutschland übrigens eine
Auch die Technik der jüngsten Vertriebsvereinbarung mit Bauknecht
Telefunken-Fernseher stammt aus hat.
der Türkei. Vestel baut die Geräte für
Telefunken Licensing, die in diesem
Jahr in Deutschland mit dem Verkauf der
Geräte beginnen will.
Als besonders spektakulär gilt der Aufstieg
von Legend. Das Unternehmen aus China
übernahm vor einigen Jahren das PC- und
Notebook-Geschäft von IBM, firmierte um
zu Lenovo – und behauptet seither eine
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Spitzenposition im Hardware-Markt.
Kritische Analyse: Lizenzierung
Vorteile Nachteile
Kosten- und Risikominimierung im Üblicherweise geringere Rückflüsse

Vergleich zu Direktinvestitionen im als aus Franchising oder
Ausland Direktinvestitionen
Schnelle Markterschließung Kontrolle des Lizenznehmers
Umgehen von Markteintrittsbarrieren problematisch
Positive Spill-over Effekte auf Negative Spill-over Effekte auf

andere Produkte/Dienstleistungen andere Produkte/Dienstleistungen
des Unternehmens möglich des Unternehmens möglich

Franchising
Definition:
Umfassende Lizenzierungsvereinbarung
Franchise-Geber räumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzen
Geschäftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:
- Markenzeichen
- Geschäftsorganisation
- Schulung der Mitarbeiter und Know-how
Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln und

Verfahrensweisen zu beachten
Die Lizenz-Geber erhält eine Lizenz-Gebühr
Unterschied zu Lizenzierung:
Längere Vertragslaufzeit
Ermöglicht stärkere Kontrolle des Franchise-Nehmers
Franchising umfasst i.d.R. ein größeres Bündel an Rechten und übertragenen
Ressourcen
(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)

Beispiele für Franchisingsysteme
Vapiano, Systemgastronomie
Gründung: 2002 Fred Butler, Textilreinigung
Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand: Tochtergesellschaft der Linde Group
August 2008) Shops: 23 in Dtl., europaweit 34
Konzept: Selbstbedienung in Kombination mit (Stand: August 2008)
Chipkarten, frische und individuelle Zubereitung von Konzept: Textilien werden mit recyceltem
italienischen Speisen wie Pasta und Pizza CO2 gereinigt und es werden nur biologisch
abbaubare Reinigungszusätze verwendet
Subway, Systemgastronomie
Restaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500
weltweit (Stand: August 2008)
Konzept: Frische und individuelle Zubereitung von
Holiday INN, Hotel
Sandwiches, Selbstbedienung
Marke der InterContinental
Hotels Group
McDonalds, Systemgastronomie Hotels: 1.371 Hotels weltweit
Restaurants: 1.302 in Dtl., (Stand: August 2008)
davon 956 im Franchise-Modell Markenfamilie: „Holiday Inn“ und
(Stand: Geschäftsjahr 2007) „Holiday Inn Express“
Konzept: Schnellrestaurant, Konzept: Weltweiter Service und Qualität für
Kopplung von Hamburger-Herstellung und Geschäfts- und Privatkunden
Immobilienvermarktung, Strategische Partnerschaft
mit Coca Cola
Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.
Kritische Analyse: Franchising
Vorteile Nachteile
Kontrolle der Produktion und der

Rückgriff auf Erfahrung und
Marketing-Aktivitäten des Franchise-
Kompetenzen des Franchisegebers
Nehmers kann problematisch sein
Erfolgreiche Geschäftsmodelle
Negative Spill-over Effekte auf
können multipliziert werden
andere Produkte/Dienstleistungen
Kosten- und Risikominimierung im des Unternehmens möglich
Vergleich zu Direktinvestitionen im
Schwierig, Franchise-Nehmer für
Ausland
das Konzept zu gewinnen, da
Schnelle Markterschließung Investitionen notwendig
Anpassung des Konzepts an lokale
Bedingungen können zu geringeren
Gewinnen führen

Joint Venture
1. Contractual Joint Venture – CJV (Cooperative Joint Venture)

Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen – Gewinne und
Verantwortlichkeiten werden jedem Partner gemäß Vertrag zugeordnet
Die meisten CJV beinhalten keine Gründung eines neuen Unternehmens
Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt
Gilt nicht als Direktinvestition
2. Equity Joint Venture - EJV

Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einem
dritten Unternehmen
Mehrheits-, Minderheits- oder paritätische Beteiligungen möglich
Gängige Markteintrittsstrategie zur Erschließung internationaler Märkte
Jeder Partner stellt Kapital, Anlagen, Material, geistiges Eigentum und
Arbeitskräfte zur Verfügung

Kritische Analyse: Joint Venture
Vorteile Nachteile
Vorteile aus dem Wissen des Wissensabfluss an den Partner

lokalen Partners – Aufbau von
Fachwissen Management-Konflikte möglich
Aufteilung der Kosten und Risiken Paritätische Beteiligung kann zu

Konflikten in der Gewinnverteilung
Verringerung des politischen Risikos führen (langfristige vs. kurzfristige
Umgehen von Markteintrittsbarrieren Interessen)

Unternehmen und
Umwelt
3. Ziele des Unternehmens

Zielkategorien
Man unterscheidet verschiedene Kategorien von Zielen in der Betriebswirtschaftslehre
Formal- und Sachziele
stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sich

Unternehmen ausrichten
Formalziele richten sich am unmittelbaren Erfolg der betrieblichen

1.
1. Tätigkeit aus
(Erfolgsziele) Ausgangspunkt ist stets das ökonomische Prinzip
klassische Formalziele: Gewinn, Produktivität,
Wirtschaftlichkeit, Rentabilität
richten sich an den Formalzielen aus

beziehen sich auf das konkrete Handeln in den
2.
2. Sachziele
verschiedenen Funktionen in Unternehmen
tragen zur Steuerung des Unternehmens bei

Übersicht: Zielkategorien I
Formalziele (Erfolgsziele)
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn
bezeichnet einen Gewinn errechnet sich aus

weist auf das Fehlen von
wertmäßigen Begriff der Differenz von Erlösen und
Wertrelationen hin
Kosten des Unternehmens
beschreibt Verhältnis zwischen
beschreibt mengenmäßiges
dem in Geld bewerteten Ertrag Rentabilität bezeichnet
Verhältnis von Output und
und dem in Geld bewerteten Verhältnis von Periodenerfolg
Input der Produktionsfaktoren
Einsatz an Produktionsfaktoren und Kapital des Unternehmens
Formel Formel Formel

Produktivität = Output Wirtschaft- = Ertrag Rentabilität = Gewinn
Input lichkeit Aufwand Ø Kapital

Übersicht: Zielkategorien II
Produktivität (I)
Beispiele
Die Möbel AG stellte im März 2007 März 2007 April 2007

insgesamt 500 Stühle her, zu deren
Produktion 2.500 kg Holz benötigt Produktivität = 500 = 0,2 Produktivität = 550 = 0,22
wurden. Im April wurden aus 2.500 2.500 2.500
kg Holz 550 Stühle produziert.
Produktivität ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungs-
ergebnis (Output) mengenmäßig einander gegenüber zu stellen (= technische Rationalität)
Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wie
z.B. Stückzahl, Gewicht oder Zeit
Produktivität trifft Aussage über die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination
und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)

Übersicht: Zielkategorien III
Produktivität (II)
Beispiele
Messung der Produktivität für ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll –
Bildung von Teilproduktivitäten steigert Aussagekraft der Kennziffer
Bei der Infas AG wertete ein

Angestellter im März im März 2007 April 2007
Durchschnitt 100 Fragebogen
am Tag aus (8 Stunden). Nach Arbeitsproduktivität = 100 = 12,5 Arbeitsproduktivität = 120 = 15
einer Schulung wertete ein 8 8
Angestellter im April im
Durchschnitt 120 Fragebogen
am Tag aus.
Weitere Teilproduktivitäten
Maschinenproduktivität = Anzahl Stück Flächenproduktivität = Umsatz
Maschinenstunde m2

Praxisbeispiel: Arbeitsproduktivität
Beispiel: Entwicklung der Produktivität in der

Stahlindustrie in Deutschland
480
452
Quelle: Süddeutsche Zeitung, Februar 2007.
Durchschnittliche jährliche
Stahlproduktion pro
82 Arbeitnehmer in Tonnen
1960 2000 2006
Die Arbeitsproduktivität (Output/Arbeitsinput) ist in der Stahlindustrie seit 1960 von 82t auf
480t pro Mitarbeiter (pro Jahr) gestiegen.
Im Zuge der steigenden Arbeitsproduktivität wurden immer mehr Arbeitsplätze abgebaut.

Übersicht: Zielkategorien IV
Wirtschaftlichkeit
Beispiele
Die Möbel AG stellte im März

2007 insgesamt 100 Regale her,
die für 250.000 Euro an die FAU März 2007 April 2007
Erlangen-Nürnberg verkauft
wurden. Der Produktionsaufwand Wirtschaftlichkeit = 250.000 = 1 Wirtschaftlichkeit = 300.000 = 1,2
betrug ebenfalls 250.000 Euro. Im 250.000 250.000
April wurden nach einer
Preiserhöhung 100 Regale für
300.000 Euro verkauft – bei
gleichem Produktionsaufwand.
Wirtschaftlichkeit ist eine dimensionslose Kennzahl. Beträgt sie – wie im März – genau 1, so wird
weder Gewinn, noch Verlust erzielt (da Ertrag = Aufwand); sie ist stets bezogen auf eine Zeiteinheit
im April erwirtschaftet jeder Euro Aufwand dagegen 1,2 Euro Ertrag!

Übersicht: Zielkategorien V
Rentabilität (I)
Beispiele
Rentabilität ist eine relative Größe und bezeichnet die Relation zwischen Gewinn und dem zur
Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals (stets bezogen auf eine Zeiteinheit)
Man unterscheidet verschiedene Rentabilitätsbegriffe
Gesamtkapitalrentabilität = Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100

Gesamtkapital (EK + FK)
Eigenkapitalrentabilität = Gewinn x 100

Eigenkapital
Umsatzrentabilität = Gewinn x 100

Umsatz

Übersicht: Zielkategorien VI
Rentabilität (II)
Beispiele
Bilanz (zum 31.12.06) GuV (1.1.-31.12.06)
AKTIVA PASSIVA AUFWAND ERTRAG

AV 6.000 EK 24.000 Waren- 6.000 Erlöse 20.000
(Anlageve- (Eigen-
rmögen) kapital)
einsatz
UV 37.600 FK 16.000 Löhne 9.440
(Umlauf- (Fremd-
vermögen) kapital)
Gewinn 3.600 FK-Zinsen 960
Gewinn 3.600
43.600 43.600 20.000 20.000
3.600 + 960
Gesamtkapi talrentabilität = × 100% = 11,4%
24.000 + 16.000

Übersicht: Zielkategorien VII
Rentabilität (III)
Beispiele
Bilanz (zum 31.12.06) GuV (1.1.-31.12.06)

(Anlageve- (Eigen-
rmögen) kapital)
einsatz
UV 37.600 FK 16.000 Löhne 9.440
(Umlauf- (Fremd-
vermögen) kapital)
Gewinn 3.600
43.600 43.600 20.000 20.000
3.600
Eigenkapit alrentabilität = × 100% = 15,0%
24.000

Übersicht: Zielkategorien VIII
Rentabilität (IV)
Beispiele
Bilanz (zum 31.12.06) GuV (1.1.-31.12.06)

(Anlageve- (Eigen-
rmögen) kapital)
einsatz
UV 37.600 FK 16.000 Löhne 9.440
(Umlauf- (Fremd-
vermögen) kapital)
Gewinn 3.600
43.600 43.600 20.000 20.000
3.600
Umsatzrentabilität = × 100% = 18,0%
20.000

Übersicht: Zielkategorien IX
Steigerung der Aussagekraft der Kennzahlen durch Vergleiche:

- Soll-Ist-Vergleiche
- Betriebsvergleiche
- Branchenvergleiche
- Periodenvergleiche
- Opportunitätskostenanalyse
- Berücksichtigung des Risikos

Zusammenfassende Darstellung der Zielkategorien
Sachziele
Führungs- und soziale und
Leistungsziele Finanzziele
Organisationsziele ökologische Ziele
Ziele in Bezug auf Ziele in Bezug auf Ziele in Bezug auf Ziele in Bezug auf
Markt Liquidität Problemlösungs- Umweltschutz

Produkte Kapitalbeschaffung prozess Mitarbeiter
… Kapital- und Führungsfunktionen Gesellschaft
Vermögensstruktur Führungsstil andere Stakeholder
… Arbeitsteilung …
…
Betriebliche Tätigkeiten


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Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Ausgangspunkt wirtschaftlicher Tätigkeit

Ausgangsfrage: „Warum“ des menschlichen Verhaltens

Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv:

- Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven

- Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden

- Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Bedürfnispyramide nach Maslow

Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden

Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnisse

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Ausgangspunkt des Problems: Bedürfnisse der Menschen vs. naturgegebene

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

- kollektiven Akteuren auf Märkten getroffen

Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere die

- kollektiven Akteuren – den Betrieben

- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungen

- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen

Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung in

Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

- größere Geschicklichkeit des Arbeiters

Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung führen zu

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Das ökonomische Prinzip I

Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einem

Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip

Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der größtmögliche

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Das ökonomische Prinzip II

Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des ökonomischen

Diese Formulierung führt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welches

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Betriebe als Gegenstand der BWL

Unternehmen verfolgen das Ziel Haushalte verfolgen das Ziel der

Unternehmen sind Beispiele

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Merke: Ein Unternehmen kann als

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Anspruchsgruppen des Unternehmens

Man nennt diese Anspruchsgruppen auch „Stakeholder“

Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprüche

Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)

Eigentümer Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionäre = Shareholder]

Management Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige

Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte

Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens

Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl

FK-Geber Sicherheit für Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermögenszuwachs

Lieferanten Stabile Liefermöglichkeiten, günstige Konditionen, Zahlungsfähigkeit

Kunden Gute Qualität u. Quantität, Service, günstige Konditionen etc.

Konkurrenten Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln, Kooperation

Steuern, Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen, positive

2. Typologie des Unternehmens

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre