Trabajo Balanced

INTRODUCCION
El presente trabajo se refiere al tema del Balanced Scorecard que traducido al español
significa cuadro de mando integral; la cual se puede definir como la principal
herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la
actuación o a aquel método para medir las actividades de una compañía en términos
de su visión y estrategia.
Por otro lado el Balanced Scorecard es muy importante porque induce una serie de
resultados que favorecen la administración de la compañía, puesto que ayuda a
balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de la empresa, para ayudar a convertir la visión en acción por medio
de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad, pero para lograrlo es
necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del análisis.
Es por ello que el trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la teoría y
metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el CMI, se
aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma práctica los
conceptos de su teoría. Evidentemente el diseño, elaboración e implementación del
CMI implica muchos más elementos que se ha tratado de reflejar de manera resumida
en esta investigación, para obtener una visión global de esta excelente herramienta
administrativa.
El equipo
UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE
MAYOLO
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
BALANCED SCORECARD
I) OBJETIVOS
1.1 GENERAL.-
 Describir y analizar las diversas definiciones que existen del Balanced Scorecard
y la influencia que esta puede llegar a tener en el desarrollo empresarial.
1.2 ESPECIFICOS.-
 Describir los diversos conceptos del entorno del Balanced Scorecard.

 Puntualizar las formas para la elaboración del Balanced Scorecard.
 Determinar la influencia de la aplicación del Balanced Scorecard en una
empresa.
II) MARCO TEORICO
2.1 DEFINICIÓN
El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también

como Tablero de Comando, por su hermenéutica, fue creado por dos
profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en
inglés Balanced Scorecard (una traducción más próxima seria Anotador
Balanceado), se constituyó como una de las mejores innovaciones de la
administración estratégica, en la década de los noventa.
Existe diversidad de conceptos entre los cuales destacan:
 El Balanced Scorecard, es la principal herramienta metodológica que

traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.1
1
Recuperado el día 10 de mayo del 2011 de http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
2
MAYOLO
 Es una herramienta de gestión que traduce la visión, misión y objetivos en

indicadores/mediciones del desempeño de la organización.
 Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de

su visión y estrategia, proporciona a los gerentes una mirada global de las
prestaciones del negocio.
 Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico, también es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
 El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo, permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro, usa medidas en
cuatro categorías; desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar,
obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización, provee
el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo
cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". 2
Nota: el BSC no es: 3
2
The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996
3
MAYOLO
 El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y

profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia
misma de esta herramienta, ya que fue diseñada para administrar la
estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar
determinadas accionas administrativas, por ello hare hincapié a lo que
nos dicen los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral:
 Tampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para

gestionarlas, con el tiempo y la práctica puede convertirse en eso, pero
inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO así como una
herramienta para su diseño.
2.2 CARACTERÍSTICAS
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características

fundamentales de los cuadros de mando:
 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto

privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.
 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
3
Recuperado el día 10 de mayo de 2011 de http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el
%20Balanced%20ScoreCard-%20Symnectics.pdf
4
MAYOLO
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la

gestión.4
2.3 OBJETIVOS DE UN BSC5
 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

 Desarrollar liderazgo.
 Intervención estratégica.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.
2.4 INDICADORES DEL CMI6.
Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa
estratégico (ver anexo N°1) debe ser medidos por indicadores (que pueden ser
financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente
pensamiento. “SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR”
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no
contaras con parámetros para saber si está bien o mal, por ejemplo cualquier
docente de la universidad necesita medir el avance académico de cada
universitario, esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos
parámetros como podría administrar, controlar y evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar
con un indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de
saber cómo medirlos.
4
Recuperado el día 10 de mayo de http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
5
Recuperado el día 10 de mayo de http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
6
Recuperado el día 10 de mayo de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-
mando-integral-teoria-y-practica.pdf
5
MAYOLO
Por ultimo cada componente llamado en el CMI objetivos estratégicos esta

acomodado en perspectivas según le correspondan, en el modelo genérico del
CMI existen cuatro perspectivas:
 Financiera
 Clientes
 Procesos Internos
 Aprendizaje y Formación
Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas

perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa
describiremos las perspectivas.
2.5 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
 Perspectiva Financiera.
La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus

objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo
financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en
forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.
 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
6
MAYOLO
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el

crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles
de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los

indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de
explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán
evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como
los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores
financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas
medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase

de cosecha estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier
inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguro e
inmediato. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las
inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El
objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a
la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el
pasado.7
 Perspectiva Del Cliente.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la

parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores
no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir
7
Recuperado el día 10 de mayo http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-mando-
integral-teoria-y-practica.pdf
7
MAYOLO
las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los

precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y
relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre
sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas
también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se
genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio,
Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de
clientes.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de
cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente
(PEC).
 Perspectiva Procesos Internos.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a

la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis

de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de

clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de
clientes.
8
MAYOLO
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de

indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.
 Perspectiva De Formación Y Crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías

del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto
de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y
aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier
forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los

empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
9
MAYOLO
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil

para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,
software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa,
entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda

compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no
se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las
empresas.
2.6 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto
se debe a que usted conoce el Marco Lógico que se utiliza para el tema de
proyectos, el cual también tiene una relación causa y efecto, y utiliza
indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI
también, por eso motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya
que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y
efecto (integral) la estrategia, el formato genérico es el siguiente:
(a) (c) (d)

(b)
OBJETIVOS BLANCOS PROGRAMAS
DIMENSIONES INDICADORES
ESTRATÉGICOS (METAS) DE ACCIÓN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
10
MAYOLO
PERSPECTIVA DEL
PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
a) Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa

estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron
de la estrategia.
b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada

objetivo estratégico, en la CMI se menciona mucho por separado también los
indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación, estos últimos
vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratégico,
que mide al objetivo estratégico, para comprender esto analicemos parte del
ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratégico
“Rentabilidad” como último paso, este se puede medir con el indicador
estratégico del ROI, que tiene la siguiente formula:
utilidad de la gestion
ROI= ×100 %
total activos
El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por

ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los
activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que
11
MAYOLO
tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los

indicadores actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un límite o meta que se desea logra con cada
indicador, siguiendo el ejemplo de la “Rentabilidad” que es medida por ROI, en
este punto la empresa desea que este indicador llegue a tanto por ciento (%)
como meta, entonces son parámetros que fijamos como blanco para ser
alcanzados por el indicador.
d) Programas de Acción.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones

específicas que se deben realizar para que se logre cada objetivo estratégico
por perspectiva, desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son
eminentemente la parte operativa del CMI
2.7 COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y
estrategias de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación
Estratégica.
Si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer
la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las
organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del
Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formación interna
de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del
CMI.
La estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego
se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones
deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de
CAUSA Y EFECTO (en el CMI relación causa y efecto).
2.8 MAPA ESTRATÉGICO
12
MAYOLO
Una de las grandes características del CMI es sin lugar a dudas el mapa
estratégico, pero que es un mapa estratégico, como se diseña y para qué sirve.
Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un
paréntesis para hablar del MAPA CONCEPTUAL.
Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y gráfica un tema o
concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo
apreciar la gráfica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve
en la gráfica de ejemplo (ver siguiente cuadro).
Del ejemplo podemos apreciar de forma gráfica y resumida el tema de los
animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a través de
cuadros, líneas y palabras de enlace.
Ahora bien por un momento bajo esta lógica imaginemos que en vez de
mostrar de manera resumida y gráfica un tema, se aprecie de igual modo la
estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la gráfica
la relación causa y efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa
conceptual (es decir el seguimiento que se hace al mapa conceptual
comenzando desde arriba para abajo los componentes de la gráfica).
Cuando se grafica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un MAPA
ESTRATÉGICO, es decir un estructura gráfica que muestra de forma resumida
como está compuesta la estrategia de la empresa.
Para leer la relación causa y efecto de las acciones concretas (denominadas
objetivos estratégicos en el CMI), organizados en cada perspectiva se comienza
de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES 8
8
Recuperado el día 10 de mayo de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cuadro-
mando-integral-teoria-y-practica.pdf
13
MAYOLO
Gráfico Nº01
III) MARCO CONCEPTUAL
DEFINICIONES
1. Monitorear: observar el curso de uno o varios parámetros para detectar

posibles anomalías.
2. indicadores financieros: Índices estadísticos que muestran la evolución de las
principales magnitudes de las empresas financieras, comerciales e industriales
a través del tiempo. Dentro de los más importantes se pueden citar los
siguientes: Razones de Ingresos por Ventas, Indicador de liquidez más común
que se utiliza para medir el margen de seguridad que la empresa debe
14
MAYOLO
mantener para cubrir las fluctuaciones de su flujo de efectivo, como resultado

de las operaciones de activo y pasivo que realiza.
3. Gestión: Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar
rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al
logro de un negocio o satisfacción de un deseo
4. Perspectiva: Circunstancia que puede preverse en un asunto o un negocio, en
especial si es beneficiosa.
5. cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final
6. Gestión de Clientes: ayuda a gestionar, tal y como indica su nombre, todos los
contactos entre profesionales y clientes necesarios para una correcta
organización de nuestro negocio y de toda la información que éste genera.
Almacena los datos de tus clientes, empresas asociadas, profesionales, ventas,
etc.
7. Responsabilidad Social Corporativa: es la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y
su valor añadido.
8. Metodología: conjunto de procedimientos basados en principios lógicos,
utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación
científica o en una exposición doctrinal
9. Plan: Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo
sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de
dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que
precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
10. Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
11. Foco: concentración de esfuerzos en la consecución de la estrategia: cómo
alinear los objetivos, indicadores, metas y planes de acción.
12. Organización: todas las personas deberán orientarse a una actuación
estratégica.
15
MAYOLO
IV) DISCUSIÓN
La información que se extrae de un Balance Scorecard, es compleja y abundante

porque no sólo debe contemplar la alineación de la visión y la estrategia general de la
organización con los objetivos específicos de cada unidad de negocio, sino que incluye
además un mecanismo por el que estos objetivos deben ser revisados continuamente
para que sean fieles y coherentes a la visión y estrategia definidas.
Existen diversas definiciones del Balance Scorecard, pero en la búsqueda de

información realizada coincidimos con la siguiente idea:
“Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como
acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el
largo plazo, a través de indicadores de actuación…”
Tomamos en cuenta esta definición para poder cumplir con el objetivo planteado;
puesto que este concepto es el más claro debido a que contiene una síntesis
específica del Balanced Scorecard.
Esta definición da a conocer que no solo el Balanced Scorecard abarca planes o

estrategias a largo plazo sino que también toma en cuenta las medidas a tomar en el
corto plazo debido a que es de suma importancia medir el avance y no esperar solo
resultados.
Toda empresa debe de contar con un plan estratégico debido a que este fija el rumbo
de la empresa, la cual nos servirá para poder aplicar un Balanced Scorecard:
16
MAYOLO
“…Es un Método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión
y estrategia, proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del
negocio…”
Para que esta definición sea relevante, es necesario que toda la empresa conozca la
visión, misión y objetivos de la institución, desde la máxima autoridad hasta el último
servidor ya que todos cumplen un rol importante.
Debido a que si no se conociera esta información podría acarrear problemas de

desinformación que lleve a cada departamento o unidad de negocio a actuar en
discordancia.
De acuerdo a la investigación que hemos realizado el Balanced Scorecard tiene algunos

problemas y deficiencias de interpretación; las cuales analizamos a continuación.
Dada la realidad de muchas empresas, se observa que la visión y la estrategia de una

organización no son fácilmente traducibles a objetivos concretos y prácticos para cada
unidad de negocio o departamento. Esto se debe a que estas definiciones de la
estrategia y la visión son demasiado abstractas y pretenden acaparar gran número de
conceptos. Otro problema común que se encuentra en el planteamiento inicial del
Balanced Scorecard es que se incluya un excesivo número de indicadores.
Después de definir algunas deficiencias que puedan encontrarse en la elaboración del

Balanced Scorecard, veremos ahora las diferentes perspectivas entendiéndose a estas
como objetivos estratégicos. Existen 4 perspectivas: perpespectiva financiera,
perspectiva del cliente, de procesos internos y perspectiva del desarrollo de las
personas y el aprendizaje.
Perspectiva financiera: “…La construcción del CMI debe animar a las empresas a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos
financieros (las acciones que tiene relación con el campo financiero) sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos
financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una
empresa.
17
MAYOLO
 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
Por lo tanto decimos que la perspectiva financiera contiene los objetivos de la

organización o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la
construcción del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Esta perspectiva al
estar ligada al ciclo de vida de una empresa hace referencia en cada una de las fases
los siguientes indicadores los cuales son: la rentabilidad, los ingresos de explotación,
los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno
sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
Para que el Balanced Scorecard cumpla con esta perspectiva es necesario que se apoye
en la situación financiera de la organización, en sus recursos y tendencias y en la
situación del mercado.
La Perspectiva de Clientes: “…como su nombre lo dice está enfocada a la parte más

importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de
mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre
las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función,
imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí,
esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir
las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos
de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de
clientes…”
Podemos rescatar de la definición anterior que la perspectiva del cliente se refiere a la

satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente.
Esta perspectiva del cliente permite a los directivos de la empresa articular la

estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
18
MAYOLO
financieros futuros. Con esta información, se deben obtener aquellos factores críticos
que hacen que la organización se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.
Perspectiva Procesos Internos: “…Analiza la adecuación de los procesos internos de la

empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor…”
De acuerdo a la definición debemos recalcar que esta perspectiva se refiere a

encontrar procesos internos críticos que puedan impactar en la satisfacción del cliente
y en la obtención de los objetivos financieros de una organización. Para que este
proceso sea eficiente es necesario asignar un responsable que responda por la
organización, funcionamiento y resultados del proceso.
Perspectiva De Formación Y Crecimiento: “…Aquí se identifican la infraestructura

necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores…”
Para el equipo esta perspectiva es la base para la construcción de las demás

perspectivas; puesto que toda entidad lograra un crecimiento si todos los que integran
la empresa son debidamente capacitados, motivados en las diversas funciones que
realizan de la mano con las herramientas necesarias para una buena productividad.
19
MAYOLO
CONCLUSIÓN
Primero.-El Balanced Scorecard es beneficioso; ya que no es solo un conjunto de

indicadores, sino una manera de disponer de una fuente de información
estratégica que prepare a una organización para ser competitiva en el
futuro, sin perder de vista los resultados inmediatos.
Segundo.-El conjunto de información que se obtiene de un cuadro de mando bien

establecido y alineado con la visión y estrategia general, debe acabar
transformándose en una manera o sistema de gestión. Un modo de
gestionar en el que se asumen los cambios del entorno y con el que se
establecen mecanismos de mejora y adaptación.
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MAYOLO
RECOMENDACIÓN
Primero.- Al implementar un Cuadro de Mando Integrar, se debe de comunicar los

objetivos, de forma que los empleados los contemplen como parte de una
estrategia general de la organización. De esta manera se consigue una
mayor involucración de las personas al entender que el cumplimiento de su
propia tarea lleva al crecimiento y buena marcha de la organización.
Además, la organización debe formar a los empleados para que puedan
asumir esos objetivos y se les debe asignar los recursos necesarios para que
los lleven a cabo.
Segundo.-Hay que tener siempre presente que los indicadores deben responder a
planteamientos estratégicos y no al funcionamiento concreto del conjunto
de la organización.
21
MAYOLO
Anexos
22
MAYOLO
Anexo N°1
Anexo N°2
CASO PRÁCTICO
Para comprender todo lo anteriormente expuesto, veamos el siguiente ejemplo

práctico.
Para este ejemplo el objetivo de la empresa era: AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO la estrategia para lograr esto es: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
Asumiremos que existe una empresa pequeña dedicada a la fabricación de zapatos de

mujer de última moda, para fines de explicación y ejemplo asumiremos que la empresa
ha diseñado solo un objetivo y una sola estrategia para el mismo. Como se mencionó
23
MAYOLO
anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseñados en la planificación

estratégica, utilizando el análisis FODA o la matriz BCG, u otra metodología.
OBJETIVO DE LARGO PLAZO – 5 años

Aumentar la participación de la empresa en el mercado
ESTRATEGEIA EMPRESARIAL
Para alcanzar el objetivo la estrategia será MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Muchas empresas prefieren trabajar con el nombre OBJETIVO ESTRATEGICO
DE LARGO PLAZO, es decir no tener por separado estos conceptos, siendo así
solo se debe juntar ambos, para el ejemplo vendría a ser: OBJETIVO
ESTRATEGICO: AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO MEJORANDO EL SERVICIO AL CLIENTE.
En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estratégico, el CMI para gestionar
la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en acciones concretas,
ahora bien estas acciones concretas según la metodología del CMI es denominada
OBJETIVOS ESTRATEGICOS, aclarando que este concepto es distinto del objetivo
estratégico de largo plazo, es que el principal, el norte al que desea la empresa llegar,
en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo nombre y causa confusión, con esta
aclaración al realizar la descomposición de la estrategia si lo relacionamos con la
jerarquía de objetivos vendrían ser sub-objetivos pero en el CMI se denominan como
mencionamos objetivos estratégicos, a estas partes descompuestas de la estrategia.
Ahora bien fíjense en la gráfica siguiente como se ha descompuesto la estrategia en

siete objetivos estratégicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como
un mapa estratégico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.
24
MAYOLO
Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la descomposición de la

estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico, se debe emplear las palabras
SI y ENTONCES, del ejemplo seria del siguiente modo.
Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de los

empleados, Si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces produciremos un
Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la
satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del cliente, entonces provocaremos
la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un
crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces
aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas veces en la
práctica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa estratégico y por ende
del CMI, es probable que cuando están leyendo el mapa estratégico del ejemplo, al
25
MAYOLO
terminarlo daba la impresión que todas estas acciones tenían por finalidad aumentar la
RENTABILIDAD, de la empresa, ya que terminamos ahí, si sucedió esto; estamos
cometiendo ese error que mencione anteriormente, ya que el mapa estratégico y CMI,
lo que hacen es descomponer la estrategia para mostrarla de forma gráfica, la
estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar al
objetivo que es aumentar la participación del mercado, pero en las perspectivas
normalmente se van a generar efecto por la descomposición de la estrategia como el
incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error, siempre debe estar al
final, en la parte superior del mapa estratégico la estrategia u objetivo estratégico de
la empresa, de tal suerte que el mapa nos muestre como está conformada esa
estrategia, es decir nos dibuje el camino que se va a seguir.
En base a los fundamentos teóricos, a continuación armaremos un Cuadro Mando

Integrar que sería de la siguiente forma:
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MAYOLO
Podemos apreciar cómo se ha incorporado el mapa estratégico, los objetivos

estratégicos los indicadores por cada objetivo, así como sus blancos y programas de
acción.
Se aclara que este ejemplo es simple solo para mostrar el CMI, pero aun así puede
existir otra forma (otra estrategia) para llegar al objetivo de largo plazo, en el CMI el
concepto de estrategia es otro, no es la camino para alcanzar el objetivo sino es solo
una HIPOTESIS, dicho de otro modo creemos que estas acciones nos llevaran al
objetivo, pude existir otra forma, que de igual modo se aplicara esta metodología.
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MAYOLO
BIBLIOGRAFÍA
1. - REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business

School Press, Boston, 1996
2. - REFERENCIAS ELECTRONICAS
 Recuperado el día 10 de mayo del 2011 de

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
 Recuperado el día 10 de mayo de:

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
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estrategia/cuadro-mando-integral-teoria-y-practica.pdf
 Recuperado el día 10 de mayo de: http://www.gestiopolis.com/administracion-
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 Recuperado el dia 10 de mayo de:
http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced
%20ScoreCard-%20Symnectics.pdf
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Trabajo Balanced

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INTRODUCCION

 Describir los diversos conceptos del entorno del Balanced Scorecard.

II) MARCO TEORICO

El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también

Existe diversidad de conceptos entre los cuales destacan:

 El Balanced Scorecard, es la principal herramienta metodológica que

 Es una herramienta de gestión que traduce la visión, misión y objetivos en

 Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de

 Es una herramienta de administración de empresas que muestra

 El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

Nota: el BSC no es: 3

 El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y

 Tampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características

 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto

 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la

2.3 OBJETIVOS DE UN BSC5

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

2.4 INDICADORES DEL CMI6.

Por ultimo cada componente llamado en el CMI objetivos estratégicos esta

Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas

2.5 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase

 Perspectiva Del Cliente.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la

las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los

 Perspectiva Procesos Internos.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis

 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de

 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de

 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

 Perspectiva De Formación Y Crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los

 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil

 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda

2.6 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(a) (c) (d)

a) Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa

b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada

El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por

tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los

d) Programas de Acción.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones

2.7 COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

2.8 MAPA ESTRATÉGICO

III) MARCO CONCEPTUAL

1. Monitorear: observar el curso de uno o varios parámetros para detectar

mantener para cubrir las fluctuaciones de su flujo de efectivo, como resultado

La información que se extrae de un Balance Scorecard, es compleja y abundante

Existen diversas definiciones del Balance Scorecard, pero en la búsqueda de

Esta definición da a conocer que no solo el Balanced Scorecard abarca planes o

Debido a que si no se conociera esta información podría acarrear problemas de