¿Cómo hacer el cuadro de mando integral más idóneo

para mi empresa?
El presente trabajo contiene una concreta, práctica e integradora
sucesión algorítmica de pasos metodológicos que proporcionan al
gerente, la más adecuada vía para acceder a la respuesta de la
interrogante que da título a esta obra y con ello, crear el Cuadro de
Mando Integral (CMI) más idóneo para su Empresa, entrando así en
contacto con una poderosa y seductora herramienta desarrollada en la
Universidad de Hardvard por los prestigiosos profesores Robert
Kaplán y David Norton en 1992 que permite, desde el mismo
comienzo, conocerse a sí mismo como empresa al ofrecernos una
dimensión completa de la organización, determinar las coordenadas
de la posición actual que ocupa entre los demás competidores y el
rumbo a tomar para alcanzar el estado deseado. Cada paso funciona
como el maestro que nos guía y nos orienta los aspectos que deben
ser repasados, así como la forma de enfocarlos y conducirlos,
acompañando al interesado hasta su posicionamiento en la mente del
cliente y como consecuencia de esto, conquistar un lugar privilegiado
en el mercado.

Introducción

No es posible penetrar en el complejo escenario de la Planeación

Estratégica Empresarial sin antes reconocer el aporte de los
prestigiosos profesores Robert Kaplán y David Norton, creadores de El
Cuadro de Mando Integral; una poderosa herramienta gerencial cuya
base conceptual fue publicada en la revista Harvard Business Review
(Editorial Gestión, 1992) en su primer número. Este instrumento,
según lo planteado por sus autores, es un sistema de administración o
sistema administrativo management system (Las cursivas son del
autor), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes de la época, acostumbran evaluar su desempeño. Plantearon
además que su rasgo distintivo está en que el mismo permite medir los
factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la
Empresa.
Hoy por hoy el complejo escenario de los negocios se enfrenta a
poderosas fuerzas cada vez más complejas y dinámicas provocando
cambios sustanciales en la estrategia empresarial, La Crisis Financiera
Internacional y La Globalización Neoliberal por solo citar dos
fenómenos de la actualidad, han mutilado la integridad de grandes,
medianas y pequeñas empresas provocando, en número
representativo, el cierre total de muchas de ellas con una repercusión
no tan solo económica, pues los hechos van más allá de ese ámbito
propiciando golpes cada vez mas contundentes en la cultura, la
medicina, el medio ambiente, la investigación científica, entre otras.

Es por esto que los gerentes del mundo “moderno”, necesitan de un

instrumento que los pertreche cada vez más del mayor nivel de
información actualizada y veraz posible, decisivas en el proceso de
toma oportuna de decisiones. No es suficiente conocer que se posee
una tecnología de última generación que permite la máxima
explotación de la capacidad instalada, minimizando costos y
maximizando beneficios. Es de importancia vital ir un poco mas allá
del conocimiento de estas indiscutibles fortalezas y adentrarse
también en los factores subjetivos que representa la forma de pensar y
actuar de las personas, pues son estas las que al final determinarán
un óptimo y duradero funcionamiento de esa tecnología de punta de
que se dispone para producir a capacidad máxima y con los
indicadores deseados.

Es en este fundamento que baso mi criterio para decir que El CMI es

mucho más que una herramienta utilizable para medir factores
financieros y no financieros como característica esencial, según fue
planteado por sus creadores Robert Kaplán y David Norton. En las
condiciones globalizadas por la que atraviesa el mundo de hoy, el CMI
no escapa a los cambios que la dinámica del entorno nos impone,
pues no puede ser éste un instrumento rígido, sino una herramienta
perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias
especificas de cada empresa, ya sea esta productora de bienes o de
prestación de servicios y además aplicable independientemente al
momento histórico, al país o al sistema social que la contenga.
Considero de importancia capital ampliar el horizonte tradicional con
que inicialmente fue concebido el CMI, complementándolo con la
medición mas profunda y objetiva de factores subjetivos, donde se de
especial atención a la medición de la satisfacción , no solo de las
necesidades y requisitos de los clientes, sino también a la satisfacción
personal de la fuerza humana de que se dispone, traducida en la
determinación del estado real de la motivación, como la variable que
constituye la palanca con que el mas importante de todos los recursos,
El Recurso Humano, puede mover al mundo de los negocios (la
cursiva es mía) y así, obtener una visión más integral de la
organización que permita: corregir con mayor precisión y
oportunamente las principales desviaciones que hayan aparecido
durante el proceso estratégico hacia el alcance de la visión, revelar las
coordenadas de la posición actual que ocupamos entre los demás
competidores y el rumbo que se ha de tomar para conquistar un lugar
privilegiado dentro del mercado, en el menor plazo imaginado.

Con ésta propuesta he pretendido, de forma práctica y sencilla,

sintetizar en 10 pasos metodológicos, la respuesta de la interrogante
que da título a la obra. Su principal mérito es precisamente ese,
conducir a los empresarios por un desbrozado camino cual luminaria
inédita se presenta en el enfoque preciso e integrador de los temas, el
orden dinámico en que deben ser tratados, así como el modo de
conducirlos, para obtener un producto final con alta eficiencia, eficacia
y estilo propio.

En el paso No. 4, al referirme al diagnóstico, he resaltado lo

relacionado con la motivación del personal, pues esta variable la sitúo
en un lugar privilegiado entre las más poderosas fortalezas que
deciden el éxito de la implementación de todo CMI. Ella es decisiva en
las más emprendedoras de las estrategias empresariales.
Desarrollo

Pasos metodológicos para la creación de su cuadro de mando

integral

1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así cómo las

causas que generan la realización del CMI.

2. Redactar, en síntesis, el Nacimiento y Evolución de la Empresa.

3. Caracterizar la Cultura.

4. Realizar el diagnóstico de factores internos y externos, construir la

matriz DAFO y definir la Estrategia.

5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión.

6. Fijar las Perspectivas.

7. Diseñar el Mapa Estratégico.

8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.

9. Aprobación por la máxima dirección.

10. Implementación.

Interpretación de cada paso

1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así cómo las

causas que generan la realización del CMI: El Comité de Expertos
nombrado al efecto por la dirección, dejara claramente pasmado los
Objetivos Generales y Específicos que se pretenden alcanzar con el
CMI (Para qué lo hago), así como las causas que dan lugar a la
creación del mismo, pudiendo ser estas, entre otras: Nueva creación o
reapertura de la Empresa, Fusión con otra u otras empresas, Cambio
de su objeto social, Cambios sustanciales en su estructura, etc.
2. Redactar en síntesis, el nacimiento y Evolución de la Empresa:
En este paso, se especificarán sus Datos Generales, Organización
Superior a que pertenece, cómo y cuando surge, Principales cambios
ocurridos en su estado físico y funcional, causas de éstos y fecha así
como el nivel de aprobación y documentos que respalden estos
cambios. Desglose de la Plantilla, etc.

3. Caracterizar la Cultura de la Empresa: Aunque no existe un

patrón para el análisis de la cultura empresarial, pueden considerarse
como elementos básicos:

• Efectuar un Diagnóstico que además de lo señalado en los pasos

anteriores, refleje el impacto medioambiental que se provoca al
entorno, resultados del la implantación del Sistema de Calidad Total,
comportamiento del plan de negocios de los últimos 5 años (Graficar)
y situación actual de sus planes inversionistas, Estado de los recursos
que manejan (Recursos humanos, financieros, materiales,
informáticos, otros).

Caracterizarlos. Proyección I+D, situación de la tecnología instalada.

Principales Proveedores. Su jerarquización, estabilidad de los
suministros. Principales productos o servicios que ofertan, así como
los que nos distinguen en el mercado, Certificaciones que poseen los
mismos según las normas ISO, Canales de distribución, Principales
clientes. Su jerarquización, Principales Competidores. Su
jerarquización. Cultura Organizacional, tradiciones, hábitos,
costumbres, gustos, preferencias de trabajadores y directivos. Imagen
Corporativa.

• Medir el Impacto Bilateral Empresa -- Entorno. Medir el impacto

económico y sociocultural que en el entorno han causado las acciones
ejecutadas por la Empresa dejando huellas imperecederas en el
mismo, así como la influencia que ha ejercido éste sobre la Empresa.
Seguidamente se presentan, a manera de ejemplos, algunos de los
factores que no deben obviarse.
Factores de impacto entre la empresa y el entorno

Desde la empresa hacia el entorno

I. Proyectos modificadores emprendidos hacia la comunidad, así como

el apoyo que se brinda a los que emanan desde esta última;

II. Influencia que ejerce sobre el medio ambiente y en la calidad

general de vida de la población.

III. Papel jugado en el fortalecimiento del sentido de pertenencia de los

ciudadanos.

Desde el entorno hacia la empresa

I. Identificar y evaluar las no conformidades que se emiten sobre la

Empresa, por parte de organismos, organizaciones y población en
general.

II. Identificar y controlar las potencialidades de fuerza laboral que

ofrece el entorno y que hacen posible el flujo de los Recursos
Humanos.

III. Convenios existentes entre las partes, que garantizan la superación

de trabajadores y directivos,

• Estructura jerárquica u organigrama, descripción del proceso

tecnológico o de servicios. Cuantificar la cantidad de cuadros, de
dirigentes y funcionarios con que se cuenta. Comprobar que la actual
estructura u organigrama que presenta la Empresa, responde al
diseño mas plano y funcional posible, eliminando así los excesivos
escalones de mando y con ello, entre otras cosas, la probabilidad de
distorsión de los mensajes que se emiten en los dos sentidos de la
comunicación vertical. Durante la descripción del proceso tecnológico,
es necesario reflejar las principales debilidades que constituyen
restricciones para el proceso, pues esto contribuirá en grado sumo a la
correcta toma de decisiones, necesarias para el éxito del CMI.
• Principales Canales de comunicación. Mapa de flujo: El mapa debe
reflejar la estructura y los espaciaos creados para la transmisión de
mensajes, orientando la dirección en que estos fluyen: verticalmente
hacia abajo (Desde la máxima dirección, hacia los departamentos,
desde estos hacia las brigadas y desde las brigadas hacia los
trabajadores), verticalmente hacia arriba (Lo mismo pero en sentido
inverso) y de forma horizontal (Entre departamentos y entre
trabajadores, de igual rango). Es de vital importancia denunciar el
estilo que prevalece, individualmente por cada uno de los espacios
creados para este fin, así como del proceso en general (reuniones de
diferentes contenidos y rangos, mítines, murales o pancartas, revistas,
periódicos, boletines y hasta la propia comunicación habitual
interpersonal), la transparencia con que se desarrolla, el carácter
oportuno de los mismos, su inmediatez, etc.

• Caracterización de los trabajadores. Cuantificar los trabajadores

según edad, sexo, nivel de escolaridad y categoría ocupacional.

• Caracterización del Consejo de Dirección. Cuantificar los directivos

por edad, sexo, raza preparación profesional y de cuadro, etc.

4. Confeccionar la matriz DAFO a partir del diagnóstico de

factores internos y externos: En este paso, se debe realizar un
diagnóstico para determinar las matrices de factores internos y
externos que servirán de punto de partida para la confección e
interpretación de la matriz DAFO. Con estos resultados se elabora la
estrategia.

Durante el diagnóstico se determinan las principales fortalezas y

debilidades que presenta la empresa, así como las principales
oportunidades y amenazas. En este proceso, es de vital importancia
medir con la mayor precisión y objetividad posible, entre otros, el
estado motivacional que presentan trabajadores y directivos para
aceptar y enfrentar el cambio, pues como dije en la introducción, es en
esta donde se concentra la energía suprema que echará a andar el
gran motor de la estrategia, es además la palanca, con que el más
importante de todos los recursos, El Recurso Humano, puede mover al
mundo de los negocios.

Aquí deben medirse, además de los indicadores tradicionales, otros

que por el papel decisivo que juegan, pueden impulsar o frenar la
lógica dinámica en la consecución de las metas propuestas. Entre
otros, pueden considerarse, la proactividad, el entusiasmo, la
iniciativa, la creatividad, sentido de pertenencia, colaboración, etc.

5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión:

Construir la Misión, la Visión y los Valores Compartidos, a partir de las
ideas y el consenso de todos.

6. Fijar las Perspectivas: En este paso se deciden por al alta

dirección de la Empresa, cuáles serán las Perspectivas desde las
cuales se enfocará el trabajo. Las más utilizadas, según el modelo de
Kaplán y Norton, son: Aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva Interna,
De orientación hacia cliente y Perspectiva Financiera.

La Perspectiva financiera es de suma importancia en la elaboración

del Cuadro de Mando Integral pues es la que convierte la estrategia en
resultados financieros, sirviendo de guía para la selección de los
restantes indicadores en las demás perspectivas del cuadro. La
Perspectiva del cliente marca las pautas que generan ingresos,
coadyuvando al alcance de las metas reflejadas en la Perspectiva
Financiera. En su concepción, se deben dejar bien claros los
segmentos del mercado en que se desea competir así como los que
constituirán sus principales clientes, con el objetivo de concentrar el
máximo de esfuerzos en ese sentido, pues estos constituirán la fuente
de ingresos principales para el logro de los objetivos financieros, sin
descuidar del todo los clientes secundarios que en algún momento
pueden pasar a ser principales también. La perspectiva interna se
centra en los procesos que tienen lugar en la empresa y que están
más directos a satisfacer los requisitos de los clientes a través de los
bienes o servicios que ofertamos, permite medir el desempeño de los
mismos priorizando los procesos claves, mediante indicadores
financieros y no financieros tales como especificaciones, costos de
calidad, costos de no calidad, energía y tiempo, entre otros. La
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento se centra en objetivos de
aprendizaje y crecimiento para alcanzar la máxima competitividad en
el principal de todos los recursos, el recurso humano cuya superación
permite un desarrollo eficiente y eficaz de los procesos que se
desarrollaran en la perspectiva interna, con los que se mantienen los
clientes tradicionales y se conquistan los nuevos que a su ves
permitirán el éxito de los objetivos financieros.

Una vez definidas las Perspectivas, se determinan las ARC, los FCE,
los indicadores de medición y las metas, en correspondencia con la
Estrategia trazada.

- Las Áreas de Resultados Claves son los escenarios de la Empresa

donde se desarrollan los procesos más importantes y decisivos que
garantizan la producción de bienes o la prestación de servicios que
satisfacen los requisitos de los clientes, según la actividad para la que
esté diseñada la Organización, así como las Áreas de Regulación y
Control que le sirven de sostén y apoyo logístico a éstas. Ejemplos,
Producción, Capital Humano, Tecnología y Desarrollo, Contabilidad y
Finanzas, entre otras.

- Los Factores Claves de Éxitos, son signos vitales que declaran

nuestras ventajas sobre los demás competidores en el mercado o
simplemente nos garantizan entrar o mantenernos en la preferencia de
los clientes. Ejemplos. Aprovechamiento de la capacidad instalada,
Profesionalidad en la prestación o distribución del bien o servició,
exclusividad del producto o servicio que ofertamos, Precios atractivos,
etc. Los ejemplos presentados son perfectamente utilizables, tanto por
Empresas Productoras de Bienes Materiales, como por las que se
dedican a la prestación de servicios, según sea su objeto social.

- Los indicadores y las metas, permiten traducir los objetivos en

resultados concretos, medibles, retadores pero alcanzables, de forma
tal que faciliten una comparación entre lo planificado y lo real obtenido
para así poder corregir las desviaciones que se irán presentando.
7. Diseñar el Mapa Estratégico: El mapa plantea los temas
estratégicos en una relación causa efecto, generalmente ordenado de
forma ascendente desde la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento,
transitando por la Perspectiva Interna, Perspectiva de Orientación
Hacia el Cliente y por último la Perspectiva Financiera. A cada una de
ellas se le hacen corresponder en forma de diagrama sus objetivos
estratégicos, guardando una relación causa-efecto.

8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas: El principal

objetivo de los indicadores es convertir lo planificado en resultado y así
poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros
establecidos por cada perspectiva en relación con las metas u
objetivos trazados , así mismo observar la tendencia en un lapso de
tiempo durante un proceso de evaluación. Una vez identificadas las
desviaciones se realizará un análisis de causa efecto para determinar
los orígenes de las deficiencias, Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de las
metas u objetivos fijados.

9. Aprobación por la máxima dirección: Una vez concluido el

proceso de creación del CMI, el mismo será sometido a aprobación
por el más alto órgano de dirección de la Empresa, a través de los
espacios concebidos para la toma de las decisiones fundamentales de
la Empresa.

10. Implementación: Poner en práctica el CMI y las vías de

retroalimentación. Durante esta etapa es necesario realizar una
adecuada divulgación a través de todas las áreas de la empresa, con
el objetivo de que el mismo sea conocido pos todos los trabajadores y
directivos. Este paso requiere de una habilidad especial que permita
además motivar a todo el personal para enfrentar el cambio. También
es vital que se desarrolle un programa de capacitación que facilite su
entendimiento y puesta en práctica.

Una retroalimentación adecuada, permite conocer con precisión el

estado de cumplimiento de los objetivos trazados, ofreciendo así la
oportunidad de corregir las desviaciones o no conformidades que
vayan apareciendo durante el proceso. Aquí vuelve a jugar un papel
fundamental la motivación en el sentido de lograr la mejora continua.
Es por ello que se debe establecer un canal eficaz para que fluya con
transparencia y lealtad, toda la información necesaria que coadyuve a
la toma de decisiones.

Conclusiones

Todo empresario que aplique el presente procedimiento tendrá la

oportunidad de:

- Entrar en contacto con una herramienta eficaz y duradera que les

ayude a conocer íntegramente su Empresa.

- Descubrir en la motivación del personal una fortaleza determinante

para la implementación exitosa de todo CMI, por lo que su medición
precisa, nunca se debe descuidar.

- Acceder a un diseño sencillo y concreto para la confección de su CMI

con la peculiaridad de brindarles la oportunidad de exhibir un estilo
propio.

- Percibir los cambios deseados en el menor plazo imaginado.

Bibliografía

Harvard Business Review: Editorial Gestión, 1992

LUÍS MUÑIZ, ENRIC MONFORT: Aplicación Práctica del cuadro de
mando integral, Editorial Gestión, 2000.
ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON: Cómo utilizar el cuadro de
mando integral, Editorial Gestión 2000.