Revista Metodo Camino Critico

Alfa Romeo garantiza el disfrute de sus vehículos como si fuese un trago del mejor Vino, pero por favor
no los ligues.
El exceso en el consumo de alcohol perjudica la salud, Ley 42-01
METODO DEL CAMINO CRÍTICO - CPM-PERT Abril 2010
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METODO DEL CAMINO CRÍTICO - CPM-PERT

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Contenido
1. Editorial
2. El Método del Camino Critico.
3. ¿Cuales son los Procedimientos de CPM – PERT?
4. El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades
5. Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-
nor Costo.
6. Limitaciones en la Ejecución de Proyectos.
7. Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.
8. Como Progamar Mis Recursos.
9. Ejecución y Control de Procesos y Proyectos.
10. ¿Qué Procedimientos de Evaluación Utiliza el
CPM-PERT?
11. Anexos
Ruta Critica CPM PERT

Maestria en Ciencias de la Administracion
de la Construccion
Arq. Derby González
Facilitador
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maes-

tro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de
México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de
la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la
Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del de-
partamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su
desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de
la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
proyectos residenciales.
Ing. Michele Encarnación García:

Arq. Wagner Valdez Cedeño
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domin-
go, posee 3 años de experiencia en el área de manteni- Egresado de la Universidad Central del Este, con 8 años
miento y distribución de líneas eléctricas, como subcon- de experiencia en las áreas de diseño, dirección y ejecu-
tratista de las diferentes distribuidoras de electricidad ción de proyectos residenciales, comerciales, institucio-
del país. nales y turísticos.
Ing. Carlos Joel Santos Félix

Ysaac De Jesús Ruiz
Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domin-
go, con 3 años de experiencia en el área de dirección y Diseñador Grafico, Egresado de la UASD, Estudiante de Mer-
ejecución de obras. Ha participado en la construcción cadeo INCE (Actual), experiencia de más de 15 años en diseño
y supervisión de varias torres de apartamentos y otros y publicidad.

EDITORIAL
(Una técnica eficiente para administrar proyectos)

A medida que avanzamos en ciencia y tecnología, nuestro mundo se vuelve más
variable y complejo; planteándonos nuevos retos, que cada vez resultan más y
más difíciles de resolver. Asimismo, ante una sociedad más exigente y cambiante,
la ejecución de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, institu-
ciones y factores fruto de las nuevas tendencias de diseño; lo que nos obliga a en-
frentarnos a un gran número de elementos que deben ser coordinados y relacio-
nados cuidadosamente. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando
una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal
ayudar a los administradores de proyectos a realizar con eficiencia su trabajo; en-
tre estas técnicas destaca el Método del Camino Crítico, de la Ruta Crítica ó CPM
(Critical Path Method).
La industria de la construcción ha sido enormemente beneficiada con este méto-

do, pues brinda un enfoque útil y preciso de la planeación y control, a la vez que
permite la evaluación y comparación rápida de distintos programas de trabajo,
métodos de construcción y tipos de equipo, ofreciendo además información con-
fiable de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado e identifican-
do las operaciones que requieran cambios.
Aunque el método ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que
no es una panacea para resolver los problemas administrativos de un proyecto,
los beneficios que se pueden mediante su aplicación están relacionados direc-
tamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicación
incorrecta podría incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el méto-
do es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor
balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en
menor tiempo.
El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica.

A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la
ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso
de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácil-
mente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

Ruta Critica CPM PERT 21
El Método del Camino Crítico:
Una herramienta para administrar
proyectos con eficiencia.
Por: Wagner Valdez C.
El CPM -PERT se ha convertido en uno de los más utilizados métodos de planifi-

cación y control dada su gran flexibilidad y adaptación a los distintos niveles de
complejidad de proyectos, además del éxito demostrado en el control de los tiempos
de ejecución y los costos de operación para alcanzar la realización de proyectos en
el menor tiempo y al menor costo posible. Este método ha resultado de gran utilidad
para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos.
C
una simple revisión a lo largo problemas simultáneos, aunque
de la historia de la civilización, diferentes, sobre la planeación y
encontraremos numerosos
ejemplos de proyectos realiza-
control de proyectos en Estados
dos por el hombre que por sus condicio- Unidos. (1)
nes particulares resultaron ser únicos e
irrepetibles, resulta pues lógico imagi- Algunos autores coinciden en que para
narnos los innumerables retos y varia- el año 1958 la Oficina de Proyectos
bles que tuvieron que sortear quienes Especiales de Marina de los Estados
llevaron sobres sus hombros la titánica Unidos desarrollaba un proyecto de
responsabilidad de dirigir aquellos pro- construcción de submarinos atómicos
yectos, que después de tantos siglos aun armados con proyectiles “Polaris” donde
nos siguen asombrando y atestiguando tendrían que coordinar y controlar, du-
en el silencio sobre la difícil misión lle- rante un plazo de cinco años a 250 em-
vada a cabo por sus constructores, con- presas, 9000 subcontratistas y numero-
tando con recursos limitados, tecnolo- sas agencias gubernamentales. Debido a
gía y métodos primitivos y afrontando este alto grado de complejidad, y con la
quizás al peor de sus rivales: Controlar colaboración con la Lockheed Aircraft
el tiempo. (fabricantes de proyectiles balísticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenie-
A pesar de tantos proyectos desarro- ros consultores), se plantean un nuevo
llados durante los siglos transcurridos, método para solucionar el problema de
y cuya complejidad podemos imaginar planificación, programación y control
aun en nuestros tiempos; no fue sino del proyecto. En julio de 1958 se publica
hasta después de la Segunda Guerra el primer informe del programa, al que
Mundial -cuando fue difundido el gráfi- denominan Proqramme Evaluation and
co de Gantt – que se comenzó a prestar Review Technique (PERT - Evaluación
atención en la planificación y programa- de Programas y Revisión Técnica), deci-
ción de proyectos complejos. El Grafico diendo su aplicación en octubre del mis-
de Gantt fue utilizado como la única he- mo año y consiguiendo un adelanto de
rramienta de planificación y evaluación dos años sobre los cinco previstos (2).
del avance de los proyectos hasta fina-
les de la década de los cincuenta. La técnica demostró tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptación tanto en el
J
James M. Antill y Ronald W. gobierno como en el sector privado.
Una importante aclaración que nos ha-
Woodhead, en su libro “Método
cen James M. Antill y Ronald W. Wo-
de la Ruta Crítica y su Aplicación odhead, es que “los sistemas de PERT
a la Construcción” afirma que la constituyen un enfoque probabilístico
técnica de la ruta crítica tuvo su de los problemas de planeación y con-
on origen entre 1956 y 1958, en dos trol de proyectos, y son más apropiados

Ambos métodos se fueron fusionando,
aportando cada uno diferentes elemen-
tos e integrándose de tal manera que es
común designarlos con la sigla conjunta
(CPM/PERT), considerado un siste-
ma único, mejor conocido actualmente
como Método del Camino Crítico, que
utiliza el control de los tiempos de eje-
cución y los costos de operación, para
buscar que el proyecto total sea ejecuta-
do en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Agustín Montaño en su libro “Iniciación

al Método del Camino Crítico” define el
CPM/PERT como un proceso de admi-
nistrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse en un
para la información sobre los trabajos de un proyecto es la suma de todos los tiempo crítico y al costo óptimo. (4)
en los que existe mayor grado de incer- tiempos esperados de las actividades so- El CPM/PERT considera que cualquier
tidumbre” (3). bre la ruta crítica. proyecto de construcción, o de otra
índole, puede dividirse en un número
De otro lado, a mediados de 1957, la • Suponiendo que las distribuciones considerable de procesos u operaciones,
E.I. Du Pont de Nemours de los Estados de los tiempos de las actividades son cada uno de los cuales puede ejecutarse
Unidos estaba interesada en ampliar independientes, (una suposición fuer- por diferentes combinaciones de: méto-
cerca de 300 fábricas, lo cual implica- temente cuestionable), la varianza del dos de construcción, equipos, recursos
ba un gran número de actividades (por proyecto es la suma de las varianzas de humanos y horas de trabajo; donde los
lo menos unas 30000 actividades), las las actividades en la ruta crítica. factores principales que predominan en
cuales no podían ser planeadas en Grá- • Considera tres estimativos de tiem- la sección de la mejor combinación pue-
fica de Gantt. Estos proyectos requerían pos: el más probable, tiempo optimista, den ser costo, tiempo o ambos.
que el tiempo y el costo fueran estima- tiempo pesimista.
dos con bastante precisión. El método El CPM/PERT aporta diversos elemen-
que fue desarrollándose por Morgan CPM tos de información de gran utilidad
Walker de Du Pont y James E. Kelley de • Determinativo. Ya que considera que para los administradores del proyecto,
la Remington Rand, era originalmente los tiempos de las actividades se cono- exponiendo en un primer momento
llamado PPS (Proyect Planning an Sche- cen y se pueden variar cambiando el ni- las actividades que limitan o definen la
duling) e incluia los trabajos de diseño, vel de recursos utilizados. duración del proyecto, es decir, la “ruta
construcción y mantenimiento, nece- • A medida que el proyecto avanza, es- crítica o camino crítico”. La Ruta crítica
sarios para obras grandes y complejas. tos estimados se utilizan para controlar o camino crítico es una secuencia de ac-
Este punto de vista dio como resultado y monitorear el progreso. Si ocurre algún tividades conectadas, que conduce del
el nacimiento del sistema que luego de- retardo en el proyecto, se hacen esfuer- principio del proyecto al final del mis-
nominaron CPM Critical Path Method zos por lograr que el proyecto quede de mo, por lo que aquel camino que requie-
(Método del Camino Crítico). nuevo en programa cambiando la asig- ra el mayor trabajo, es decir, el camino
La principal diferencia entre los méto- nación de recursos. más largo dentro de la red.
dos es la manera en que se realizan los • Considera que las actividades son
estimativos de tiempo. continuas e interdependientes, siguen Esta definición plantea que, para lo-
un orden cronológico y ofrece paráme- grar que el proyecto se realice pronto,
PERT tros del momento oportuno del inicio de las actividades de la ruta crítica deben
• Probabilístico. la actividad. realizarse pronto. Por otra parte, si una
• Considera que la variable de tiempo • Considera tiempos normales y ace- actividad de la ruta crítica se retarda, el
es una variable desconocida de la cual lerados de una determinada actividad, proyecto como un todo se retarda en la
solo se tienen datos estimativos. según la cantidad de recursos aplicados misma cantidad. Las actividades que no
• El tiempo esperado de finalización en la misma. están en la ruta crítica tienen una cier-

ta cantidad de holgura; esto es, pueden para dar solución a estos problemas. de proyectos, tales como construcción y
empezarse más tarde, y permitir que el pavimentación de carreteras, de presas,
proyecto como un todo se mantenga en Aunque por su gran flexibilidad y capa- casas, edificios, investigación de mer-
programa. El CPM /PERT identifica es- cidad de adaptación a cualquier proyec- cados, estudios económicos, auditoria,
tas actividades, la cantidad de tiempo to grande o pequeño, este método tiene censos de población, planeación de es-
disponible para retardos y considera los un campo de acción muy amplio; pero tudios universitarios, etc.
recursos necesarios para completar di- los mejores resultados se han obtenido
chas actividades. al aplicarse en proyectos que poseen las Para aplicar el CPM/PERT a la planea-
siguientes características: ción de una construcción, o los proble-
Cada proyecto implica, en muchos ca- • Que el proyecto sea único, no repetiti- mas relacionados con ella, es necesario
sos, ciertas restricciones o limitaciones vo, en algunas partes o en su totalidad. conocer su metodología, que consta de
que podrían causar problemas en la • Que se deba ejecutar todo el proyecto dos ciclos:
ejecución del mismo y que dificultan su o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
programación. El método CPM/PERT variaciones, es decir, en tiempo crítico. a) Planeación y Programación:
identifica estas limitaciones, que pue- • Que se desee el costo de operación Definición del proyecto
den ser de mano de obra o de equipos, y más bajo posible dentro de un tiempo Lista de Actividades
prevé los momentos del proyecto en que disponible. Matriz de Secuencias
las mismas incidirían en la ejecución y Matriz de Tiempos
considera las actividades que tienen Tal ha sido la aceptación del CPM/ Red de Actividades
holgura en sus tiempos de realización PERT que ha sido utilizado para la pla- Costos y pendientes
para permitir al gerente las manipule neación y control de una variada gama Compresión de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y
El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al uti- económicos
lizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de Matriz de elasticidad
actividades, correctamente elaborada, es en Probabilidad de retraso
esencia un modelo matemático lógico del pro-
yecto basado en el tiempo optimo para cada b) Ejecución y Control.
elemento de trabajo, y obteniendo el uso mas Aprobación del proyecto
económico de los recursos disponibles (mano Ordenes de trabajo
de obra, equipos, financiamiento, etc). Por esta Gráficas de control
razón, puede ser ajustado a los problemas indi- Reportes y análisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
viduales de cada proyecto en particular, y tan
detallado cono se quiera para adaptarlo a los Sus beneficios:
pronósticos.

El CPM/PERT nos ofrece ciertas venta- nificar y organizar un programa detalla- construcción disminuciones de hasta
jas al utilizarlo, pues un diagrama de fle- do de largo alcance. un 20% con relación a proyectos simi-
chas o Red de actividades, correctamen- • Proporciona una metodología Stan- lares que no emplean este método como
te elaborada, es en esencia un modelo dard de comunicar los planes del pro- herramienta de administración.
matemático lógico del proyecto basado yecto mediante un cuadro de tres di-
en el tiempo optimo para cada elemen- mensiones (tiempo, personal; costo). La metodología CPM/PERT, aplicada
to de trabajo, y obteniendo el uso más • Identifica los elementos (segmentos) correctamente, es una herramienta efi-
económico de los recursos disponibles más críticos del plan, en que problemas ciente para la toma de decisiones, pues
(mano de obra, equipos, financiamiento, potenciales puedan perjudicar el cum- no solo nos indica cómo lograr una bue-
etc). Por esta razón, puede ser ajustado plimiento del programa propuesto. na decisión, o cual escoger; sino como
a los problemas individuales de cada • Ofrece la posibilidad de simular los justificarla y comunicarla a los demás
proyecto en particular, y tan detallado efectos de las decisiones alternativas o implicados en el proyecto. Es un instru-
cono se quiera para adaptarlo a los pro- situaciones imprevistas y una oportuni- mento de dirección válido para obtener
nósticos. dad para estudiar sus consecuencias en la seguridad en la planificación y con-
relación a los plazos de cumplimiento trol y es aplicable en todos los niveles
Durante la ejecución del proyecto per- de los programas. de complejidad, desde los problemas
mite revisar sistemáticamente las si- simples y de corto plazo, hasta el más
tuaciones que en cada momento vayan • Aporta la probabilidad de cumplir complicado y de largo alcance.
surgiendo, de tal manera que es posible exitosamente los plazos propuestos.
Fuentes Bibliográficas:
tomar las previsiones necesarias como • En otras palabras: CPM es un sistema
consecuencia de la incertidumbre en la dinámico, que se mueve con el progre- (1) y (3). Método de la Ruta Crítica y su Apli-
planeación original y facilita la reeva- so del proyecto, reflejando en cualquier cación a la Construcción. James M. Antill y Ro-
luación de futuras dudas, y las medidas momento el STATUS presente del plan nald W. Woodhead. Capitulo 1, Pág. 14
a tomar para aquellas operaciones que de acción. (2) Proyecto Polaris, PERT y CPM. Produc-
requieran corrección o aceleración. ción, procesos y operaciones . Autor: María
Un elemento de referencia que pone en Alejandra Hinojosa. Publicado en 04-2003.
A manera de resumen, enumeramos evidencia las ventajas del CPM/PERT Consultado 25-03-2010. http://www.gestio-
polis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
algunos de los beneficios puntuales es que dondequiera que ha sido introdu- proypolarisaleja.htm
generados por la utilización del CPM/ cido, el resultado se ha reflejado en una
PERT: considerable reducción en el tiempo y (4) Iniciación al Método del Camino Crítico,
en el costo del proyecto, significando Agustín Montaño, Editorial Trillas, Reimpre-
• Enseña una disciplina lógica para pla- en algunos casos en la industria de la sión 2006. Cap. 1, Pág. 14

¿ Cuales son los procedimientos
del CPM–PERT?
conociendo el Metodo del camino critico Por: Wagner Valdez C.
El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la
planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta, asimismo es nece-
sario entender que una buena planeación administra de forma eficiente uno de sus recursos principales:
el tiempo; asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización, evitando las demoras y
marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
C
omo todo metodo, el CPM/ Este primer ciclo implica que todas las El primer paso a considerar en la planea-
PERT conlleva una serie de personas que intervienen el proyecto, ción de un trabajo, es el desglose de las
procedimientos lógicos para como responsables de algún proceso operaciones o procesos que son necesa-
su aplicación; por tanto, se del mismo, hayan llegado a un acuerdo rios para su terminación, y que a su vez
requiere comprender la estructura y satisfactorio sobre su desarrollo, en fun- deberán ser ejecutadas en un determi-
los requisitos del mismo. Estos proce- ción de tiempos, costos, elementos utili- nado orden. Estas operaciones o proce-
dimientos suelen desarrollarse con- zados, tecnología, coordinación toman- sos (también llamadas tareas o trabajos)
venientemente en dos líneas o ciclos: do como base la red del camino critico en CPM/PERT reciben el nombre de ac-
a) planeación y programación, y b) la ya disenada. tividades. Se considerará actividad a la
ejecución y control del proyecto. Dedi- serie de operaciones realizadas por una
caremos las próximas lí-
neas al primer ciclo de este
método.
La planeación se define
como el proceso de selec-
cionar un método y un
orden, dentro de todas las
posibilidades y secuencias
en que podría efectuarse
un proyecto, señalando su
forma de realización.
La programación es la de-
terminación de los tiempos
de realización de las distin-
tas actividades que com-
prende el proyecto, y la co-
ordinación de estas, a fin de
poder calcular la duración
total. (Metodo de la Ruta
Crítica y su Aplicación a la
Construcción. M. Antill y La planeación se define como el proceso de seleccionar un método y un orden, dentro de todas las posi-
R. W. Woodhead). bilidades y secuencias en que podría efectuarse un proyecto.

persona o grupo de personas en forma conveniente descomponer algunas acti- dad nos aclara cuándo la terminación
continua, sin interrupciones, con tiem- vidades especificas. Ante esta situación, de una actividad señala el inicio de otra
pos determinables de iniciación y termi- el CPM/PERT recomienda desglosar las que depende de ella. Este esquema esta-
nación (Agustin Montano. Inciacion al actividades conforme al nivel donde se blece dos procedimientos para conocer
Metodo del Camino Critico). efectué la planificación, y de un modo las secuencias de las actividades: por
tal que permita su programación y con- antecedencias y por secuencias.
El nivel o grado de desglose de cada pro- trol.
ceso de trabajo dependerá del proyecto La información obtenida como resulta-
al que nos estemos enfrentando, y esta Una vez hemos preparado una lista de do de estos procedimientos se expresa
sujeto a la naturaleza del trabajo y tipo todas las actividades que constituyen primero en una tabla llamada Matriz de
de mano de obra involucrados, a la lo- el proyecto, se procede a determinar las antecedencias, que parte de la lista de
calización del trabajo, la información de relaciones esenciales entre ellas. Se par- actividades ya elaborada, agregándole
costos requeridos por la gerencia, etc. te del hecho de que muchas actividades una columna de antecedentes donde
Esta descomposición del trabajo es lo pueden ser realizadas simultáneamente, se indicarán los procesos que preceden
que llamamos Lista de actividades, que pero otras deben ordenarse de acuerdo a a cada actividad y teniendo el cuidado
es la relación de las actividades físicas o una secuencia que será determinada por de que cada una tenga al menos una pre-
mentales que forman procesos interrela- la interdependencia en la realización de dencia. Luego realizamos una trasposi-
cionados en un proyecto total. Este lis- las mismas, es decir, que para ejecutar ción de la información para convertirla
tado no requiere de una forma especial, una actividad deberemos conocer la que en una Matriz de secuencias, que es la
sino que obedece a la forma que resulte le precede. que utilizaremos para la elaboración de
mas funcional al proyecto. la red.
Aunque no es indispensable, conviene Esta interdependencia se hace evidente
organizar las actividades según el orden cuando sujetamos cada una de las acti- En la matriz se podrán realizar anota-
de su ejecución y de esta forma evitar vidades del trabajo a las siguientes pre- ciones que ayuden al programador a
la omisión de alguna de ellas, es decir, guntas: aclarar en cualquier momento situacio-
listarlas y enumerarlas comenzando con nes de secuencias y presentación de la
la que da origen al proyecto, hasta ter- 1. ¿Cuáles son las actividades preceden red. La información presentada en esta
minar con la tarea que lo finaliza. Deben a ésta? O más bien, ¿Cuál o cuáles acti- matriz matriz no es definiva, puesto que
estar perfectamente definidas, y expre- vidades deben quedar terminadas para podrá ajustarse de acuerdo a la realida-
sar con claridad lo que se debe ejecutar. ejecutar ésta actividad? des que surjan en el proyecto, relaciona-
Siempre encontraremos actividades que 2. ¿Qué actividades deben proseguir a das a mano de obra, disponibilidad de
de por sí, en su denominación, encierran ésta? recursos o materiales, etc.
un conjunto de actividades paralelas o 3. ¿Cuáles actividades pueden realizarse
en serie, que debe efectuarse para cum- simultáneamente con ésta? En este punto cabe destacar que el mé-
plirlas. Lo que nos situa frente al pro- todo del camino o ruta crítica no solo
blema de discernir hasta que punto es Esta manera de examinar cada activi- esta relacionado con la secuencia e inte-
rrelaciones de actividades, sino también
con el tiempo necesario para terminar
las operaciones que constituyen un pro-
yecto. El CPM/PERT desarrolla el estu-
dio del tiempo considerando tres canti-
dades estimadas para cada actividad:
El tiempo medio (M) Es el tiempo nece-

sario para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiem-
po máximo para terminar una actividad
con el uso mínimo de recurso, basado en
la experiencia de los responsables de los
procesos.
El tiempo optimo (o) Es una estimacion

del tiempo minimo o mas corto posible
en el cual es probable que se termine una
actividad si todo marcha bien o de forma

ideal, sin importar el costo o cuantia de
elementos de materiales y humanos que
se requieran, es simplemente la capaci-
dad física de realizar la actividad en el
menor tiempo. Este tiempo también es
simbolizado con una “a”.
El tiempo pesimista (Þ) Es el tiempo

maximo o mas largo posible estimado,
en el cual es probable sea terminada una
actividad con el supuesto que ocurran
las condiciones más desfavorables, tam-
bién es simbolizado con “b”.
La unidad de tiempo elegida para el pro

(viene de la pagina 8)
yecto será aquella que mas se ajuste a

la realidad del mismo, asi que el tiem-
po podrá ser medido en minutos, horas,
días, semanas, meses y años; siendo la
única condición que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
La determinación de estos tiempos nos

servirá para hacer un promedio
Todos los calculos se hacen bajo el su-

puesto que los tiempos de las activida-
des se conocen. A medida que el pro-
yecto avanza, los tiempos estimados
se utilizan para controlar y evaluar el
progreso del proyecto. Si ocurre algun
retardo en el proyecto, se hacen esfuer-
zos por lograr que el proyecto quede de
nuevo segun lo programado cambiando
la asignacion de recursos.

El exceso en el consumo de alcohol perjudica la salud, Ley 42-01
Imagen cortesia de Revista Arquitexto
Descripción del Proyecto: De esta forma, y tomando como elemento principal de refe-
rencia al producto – el vino- se utilizaron en las fachadas los
La Viña de El Catador elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-

mina la uva y crece el viñedo, el barril que conserva y añeja la
cosecha y por último, la botella donde llega como producto
El vino tiene una nueva casa y la ciudad recibe un nuevo in- final al consumidor. Así la tierra está representada por los la-
tegrante, se trata del recién estrenado edificio de La Viña de drillos, el barril literalmente, sirve como elemento de cierre de
El Catador ubicado en la Ave. Lope de Vega esq. Max Hen- la escalera que une los dos niveles y las botellas se levantan
riquez Ureña, que nos propone una innovadora e interesante como un gran stock de vino. El resultado de esta combinación
solución estética, destacando la sencillez de sus elementos y es una envolvente desarrollada a escala urbana, que se integra
la rapidez con que fue ejecutado. a la ciudad sin agredirla y brindando una lectura jovial, inno-
vadora y entretenida al transeúnte.
El proyecto representó el reto de transformar e integrar dos
locales dispuestos en dos niveles de una plaza cuya plástica En su plástica exterior destaca con mayor fuerza la “fachada
no poseía elementos que pudieran identificar la marca, por lo de botellas”, convirtiéndose en un punto focal de interés des-
que se hizo necesario desarrollar una intervención que fuese de todas las direcciones en que podemos percibir el proyecto.
mas allá de lo tradicional y que lograra una lectura distinta a Esta gran pantalla imprime movimiento y dinamismo al pro-
la del edificio existente.

yecto reflejando durante el día la vida de empleados, baños y almacenes.
la ciudad y durante la noche enmarcan-
do la esencia del edificio con la ayuda El diseño interior es una respuesta a los
de un juego de iluminación que se ciñe requerimientos técnicos del proyecto
sobre ella. A este efecto logrado por las sobre las especialidades por región y
botellas se une el de la colocación de las la cantidad de botellas especificados
piezas de ladrillo, que por la disposición por el cliente, desarrollada de una ma-
de las mismas indican la incidencia del nera creativa y empleando recursos de
sol durante el día, marcando mediante iluminación para destacar el producto
sus sombras - cual si fuese un reloj- el y colores llamativos para producir un
transcurrir del tiempo, siendo ésta una foco visual donde el protagonista sigue
intención voluntaria y premeditada de siendo el vino, produciendo con ello una
sus diseñadores. lectura que logra integrar en el interior
lo expresado en el exterior. Se trató con
En su disposición interior el proyecto especial interés la forma de exhibir las
abarca dos niveles que en su totalidad botellas procurando siempre mantener
ocupan un área de 375 m2. El primer ni- la funcionalidad al momento de selec-
vel se desarrolla en 185 m2, que contiene cionar un vino, y ofreciendo al cliente
toda el área de tienda, un espacio para la toda la información del mismo median-
degustación de vinos, un pequeño alma- te soluciones de iluminación y señali-
cén y la escalera que comunica los dos zación gráfica, de forma que conseguir
niveles. Los restantes 190 m2 los ocupa un buen vino sea convierta en toda una
el segundo nivel, destinado para un sa- experiencia.
lón de cursos y actividades, cocina de

Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Seccion Transversal
Sección Longitudinal

La Viña de El Catador: Presupuesto de Obra

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MATRIZ DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS
No. LISTADO DE ACTIVIDADES ANTECEDENTE SECUENCIA
1 Actividades preliminares generales - 2,3
2 Vallas de protección 1 17
3 Replanteo 1 4,5,6,24,29
4 Desmantelamientos y demoliciones 3 7,8,10,13,18,19
Confeccion, suministro e instalación muebles centrales, puertas
5 3 33
en madera y gabinetes de cocina
La Viña de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias

6 Suministro e instalación equipos A/A y confección ductos 3 -
7 Suministro e instalación de pared plycem y sheetrock 3 -
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 9
9 Suministro y colocación de pisos y zocalos 8 12
Canalización salidas electricas generales, suministro e

10 4 11
instalación generador eléctrico y alimentadores secundarios
11 Resane de pañete general interiores 10 30

12 Revestimientos en paredes 9 28,31
13 Suministro y colocación malla hi-rib alineación pañete 4 14
14 Repello de muro exterior hi-rib 13 15
15 Fraguache general 14 16
16 Colocación de ladrillos en fachada 15 -
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
17 2 34
negro
Confección muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18 4 20,21
de huecos de ventanas
Confección muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19 4 22
viga de amarre y columnas
20 Pañete general 18 30
21 Fino de techo y Zabaletas 18 -
Suministro e instalación de estructuras para techo sobre
22 19 23
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormigón armado en losa de techo metal deck
23 22 25
escalera cilíndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalación de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte 3 -
frontal de escalera y para cubierta cilíndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 23 -
Confección e instalación puerta en hierro cuarto eléctrico y
26 20 -
callejón
27 Bases para aire acondicionado y planta eléctrica 21 -
28 Plafones, fascias y cenefas 12 -
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 3 -
30 Aplicación primer 20 32
31 Suministro e instalación equipos baños 8,12, 28 38
32 Suministro e instalación puertas y ventanas de vidrio y aluminio 30 -
33 Suministro e instalación topes counter. 5 -

34 Confección de contenes y rampas vehiculares 17 35
35 Vaciado hormigón armado en losa de parqueo y estampado 34 36
36 Suministro e instalación de paragomas 35 -

Colocación luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas
37 10 38
A/A
38 Prueba de equipos instalados 37 39
39 Pintura final 38 40
40 Limpieza final 39 41
41 Entrega local 40 -

La Viña de El Catador: Matriz Hibrida
MATRIZ GENERAL DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS

LISTADO DE ACTIVIDADES No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Actividades preliminares generales 1 X X
Vallas de protección 2 X X

Replanteo 3 X X X X X X
Desmantelamientos y demoliciones 4 X X X X X X
Muebles centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina 5 X X
Suministro e instalacion equipos A/A y confeccion ductos 6 X
Suministro e instalacion de pared plycem y sheetrock 7 X
Sistema de agua potable y drenaje sanitario 8 X X
Suministro y colocación de pisos y zocalos 9 X X
Instalaciones eléctricas generales 10 X X
Resane de pañete general interiores 11 X X
Revestimientos en paredes 12 X X X
Suministro y colocación malla hi-rib alineación pañete 13 X X
Repello de muro exterior hi-rib 14 X X
Fraguache general 15 X X
Colocación de ladrillos en fachada 16 X
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado 17 X X
Muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre de huecos 18 X X X
Muros en escalera en bloques de 6", viga de amarre y columnas 19 X X
Pañete general 20 X X
Fino de techo y Zabaletas 21 X
Estructuras para techo sobre escalera para equipos de A/A 22 X X
H.A. en losa de techo metal deck escalera cilindrica y dintel 23 X X
Estructuras y huellas en tola para la escalera metaldeck techo 24 X
Forrar el exterior de la escalera en madera 25 X
Puerta en hierro cuarto electrico y callejon 26 X
Bases para aire acondicionado y planta electrica 27 X
Plafones, fascias y cenefas 28 X
Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 29 X
Aplicacion primer 30 X X
Suministro e instalacion equipos baños 31 X X X X
Suministro e instalacion puertas y ventanas de vidrio y aluminio 32 X
Suministro e instalacion topes counter. 33 X
Confección de contenes y rampas vehiculares 34 X X
Vaciado hormigón armado en losa de parqueo y estampado 35 X X
Suministro e instalación de paragomas 36 X
Luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas A/A 37 X X
Prueba de equipos instalados 38 X X
Pintura final 39 X X
Limpieza final 40 X X
Entrega local 41 X
MATRIZ DE TIEMPOS
DURACION (DIAS)
No. LISTADO DE ACTIVIDADES
O M P T
1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2
2 Vallas de protección 1 2 4 2
3 Replanteo 1 1 2 1
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 10
La Viña de El Catador: Matriz de Tiempos

Confeccion, suministro e instalación muebles centrales, puertas
5 25 35 45 35
en madera y gabinetes de cocina
6 Suministro e instalación equipos A/A y confección ductos 30 35 40 35
7 Suministro e instalación de pared plycem y sheetrock 5 5 7 5
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4
9 Suministro y colocación de pisos y zocalos 8 10 15 11
Canalización salidas electricas generales, suministro e

10 20 25 30 25
instalación generador eléctrico y alimentadores secundarios
11 Resane de pañete general interiores 2 2 4 2

12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5
13 Suministro y colocación malla hi-rib alineación pañete 3 4 6 4
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3
15 Fraguache general 2 2 3 2
16 Colocación de ladrillos en fachada 7 7 10 8
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
17 22 25 30 25
negro
Confección muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18 1 2 3 2
de huecos de ventanas
Confección muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19 3 4 6 4
viga de amarre y columnas
20 Pañete general 4 4 6 4
21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2
Suministro e instalación de estructuras para techo sobre
22 4 6 9 6
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormigón armado en losa de techo metal deck
23 1 1 2 1
escalera cilíndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalación de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte 25 32 36 32
frontal de escalera y para cubierta cilíndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 11
Confección e instalación puerta en hierro cuarto eléctrico y
26 1 3 2 3
callejón
27 Bases para aire acondicionado y planta eléctrica 1 1 2 1
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16
30 Aplicación primer 2 2 3 2
31 Suministro e instalación equipos baños 1 1 2 1
32 Suministro e instalación puertas y ventanas de vidrio y aluminio 3 3 4 3
33 Suministro e instalación topes counter. 2 4 6 4

34 Confección de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4
35 Vaciado hormigón armado en losa de parqueo y estampado 1 2 2 2
36 Suministro e instalación de paragomas 1 1 2 1

Colocación luminarias, accesorios electricos, voz y data,
37 2 2 4 2
salidas A/A
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4
39 Pintura final 2 3 4 3
40 Limpieza final 2 2 3 2
41 Entrega local

TIPOS DE VINOS
APRENDE A CONOCERLOS, CLASIFICARLOS Y DEGUSTARLOS.
Fuente: www.zonadiet.com
carbono. Este último, liber- mente cuando todos los azúcares fer-
ado en forma de gas. mentables han sido transformados en
alcohol y dióxido de carbono, o cuan-
Descripción General La fermentación se interrumpe normal do la concentración del primero supe-
El vino es una bebida alco-

hólica elaborada por fer-
mentación del jugo, fresco
o concentrado, de uvas. Su
nombre proviene de la va-
riedad ‘Vitis Vinifera’que es
la variedad de uva de la que
descienden la mayoría de las
utilizadas para la elabora-
ción de vinos, y las primeras
en ser utilizadas para ello.
(aunque existen excpecio-
nes).
Las características del vino las dan los
factores que afectan a sus viñedos, a sa-
ber: región con clima, suelo y topología,
mas los cuidados que le den los produc-
tores que lo elaboran. Es sabido que una
uva que crece en un determinado lugar
y produce un determinado vino, llevada
y cultivada en otro lugar, producirá un
vino con características distintas.
Para la producción del vino, las uvas re-
cién recogidas son prensadas para que
liberen su mosto o jugo, que es rico en
azúcares.
Luego de esto, las levaduras transporta-

das por el aire, o la adición de levadu-
ras seleccionadas al mosto, provocan la
fermentación de éste, resultando como
principales productos de la fermenta-
ción el alcohol etílico y el dióxido de

ra la tolerancia de las levaduras. Para
ese momento, lo que era mosto, se ha
transformado en vino.
La graduación de los vinos varía entre

un 7 y un 16% de alcohol por volumen,
aunque la mayoría de los vinos embote-
llados oscilan entre 10 y 14 grados. Los
vinos dulces tienen entre un 15 y 22%
de alcohol por volumen.
Clasificación
Sería poco eficiente clasificar a los vi-
nos solamente en el lugar de origen.
Una clasificación primaria es aquella
que los divide como (1) Vinos Calmos
o Naturales, (2) Vinos Fuertes o For-
tificados y (3) Vinos Espumantes. Esta
clasificación se basa en la técnica de
producción llamada vinificación. -Racimos de Uvas, con las qeu se produce el vino tinto.-
cias en el proceso defermen-
• Vinos Calmos o Naturales tación.
Son aquellos que se hacen desde el mos-
to, y que es fermentado en forma natu- Si se trata de vino espumoso,
ral, o con algún aditivo en cantidades este se elabora según distintos
controladas como levaduras, azucar o métodos, siendo el más barato
cantidades muy pequeñas de sulfuros. el de carbonatación forzada
Estos vinos son de una graduación alco- usando dióxido de carbono.
hólica que va desde el 10% al 15%, ya que Los de calidad son aquellos
se les detiene la fermentación alcanzan- que no cuentan con aditivos
do estos valores. Son los habitualmente y su segunda fermentación es
conocidos como blancos, tintos y rosa- alcanzada por añejamiento.
dos.
En todos los casos los vinos
• Vinos Fortificados o Fuertes espumantes presentan cierta
Reciben alguna dosis de alcohol, usual- sedimentación, donde los de
mente un brandy de uvas, en alguna eta- calidad son de-sedimentados
pa de su vinificación. Las interferencias utilizando distintas técnicas
controladas tipifican la producción y que pueden incluir auxilios
características de los vinos fuertes re- mecánicos y reapertura de las
sultando el Vermouth, Jerez, Marsala, botellas, previo a su comercia-
Madeira y Oporto. El contenido alcohó- lización.
lico de estas variedades va desde los 16º
a los 23º (grados por volumen). Colores
Otra clasificación de los vinos
• Vinos Espumantes es a través de sus colores, a
-Trapiche para vinos, utilizado par expremir uvas.-
Son aquellos del tipo del Champagne, saber tintos (rouge - red), blan-
los cuales tienen dosfermentaciones. La co (blanc - white) y rosados
primera que es la habitual del vino natu- (rosé - pink). Para hacer vino tinto, las uvas rojas se
ral, y una segunda que tiene lugar aplastan y el mosto pasa parte o la tota-
lidad del periodo de fermentación y, en
• Vinos Tintos
en la botella. Algunos vinos naturales muchos casos, un periodo de maceración
El color del vino proviene del color de la
tienen cierta efervescencia llamada pé- previo o posterior a la fermentación, en
piel de la uva, donde el mosto es dejado
tillement, pero esta es muy suave y no es contacto con las pieles u hollejos. Toda
en contacto con la piel de la uva hasta
causada como resultado de interferen- la materia colorante, además de múlti-
que se alcance un color deseado.

ples compuestos saborizantes y tani- so. (semana o meses).
nos, se encuentran en los hollejos de las • Los vinos rosados tienen un periodo • El último defecto que puede presen-
uvas y la fermentación y maceración se en el que generan un olor nausabundo, tar el vino, se origina en malos corchos,
encargan de liberarlos. Esta liberación llamado periodo de mareo de la botella, donde estos degeneran el sabor de la
se intensifica a menudo por técnicas el que desaparece pasado cierto tiempo bebida.
de activación mecánica (remontado), o
batido (bazuqueado), durante estos pe-
riodos.
• Vinos Blancos
Los vinos blancos son aquellos produci-
dos a partir de uvas verdes o blancas; o
bien a partir de uvas negras aunque en
estos casos nunca se deja al mosto en
contacto con la piel de las uvas. El color
obtenido en los vinos blancos es de tono
verdoso o amarillento.
• Vinos Rosados
El rosado (rosé) es producido dejando el
mosto en contacto por un tiempo breve
con la piel de las uvas. Suele producirse
utilizando uvas rojas que permanecen
en contacto con los hollejos (piel de la
uva) por breves períodos. Con menor
frecuencia se produce mezclando vintos
tintos y blancos.
La última clasificación conocida para

los vinos es la que los separa comodul-
ces o secos.
Defectos que puede presentar el vino:
• El vino ácido o agrio es descartado

como vino, o considerado como vino
malo.
• La acidez de un vino puede estar cau-

sada por dos factores:
• Inmadurez de la uva al momento de

producir el vino. Esta se detecta a tra-
vés de un sabor a tártaro (ácido). Este
defecto puede ser remediado dejando
añejar la botella.
• La acidez causada por una mala vi-

nificación no puede ser remediada, y se
detecta por un gusto a vinagre. (que en
definitiva es la utilización que se le da a
ese tipo de vinos defectuosos).
• Un vino pasado es reconocido por un

cambio en su color y por tornarse acuo-

El Lenguaje de CPM-PERT:
Red de actividades Por Carlos Joel Santos Félix
El método del camino crítico utiliza en su expresión un lenguaje gráfico, cuya parte central
es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que definen la duración
del mismo.

S
e llama red a la representación para trazar la red, entonces se procede a recta y semiquebrada cuando dos o más
gráfica de las actividades que llevarla a la mínima unidad, puesto que actividades parten de un mismo nodo o
muestran sus eventos, secuen- esto no afecta en nada a la red definitiva, hay simultaneidad entre varias activida-
cias, interrelaciones y el camino al camino critico ni a la duración total des para hacer la red lo menos compleja
critico. No solo se le llama camino críti- del proyecto. y que a la vez le sea fácil de interpretar al
co al método sino también a las series de que la vea o le interese, mientras menos
actividades contadas desde la iniciación ¿Cuáles aspectos o elementos se deben compleja sea la red mejor será de inter-
del proyecto hasta la terminación, que de conocer al trazar una red? pretar.
no tienen flexibilidad en su tiempo de c) La liga o actividad ficticia la utiliza-
ejecución, lo que cualquier retraso que Al trazar una red se debe de conocer los mos cuando se nos presenta la necesi-
sufriera alguna de las actividades de la siguientes aspectos que son elementos dad de indicar que una actividad tiene
serie provocaría un retraso en todo el constituyentes de una red: una interrelación o continuación con
proyecto. otra, para dibujarla se utilizará una línea
a) Evento que es una actividad que tie- punteada o intermitente trazada entre
De una forma o contexto más generali- ne una iniciación y terminación, a la ini- ambas con una duración de cero. Tam-
zado podemos decir que la red de acti- ciación se le llama evento inicial (i) y a la bién la liga puede presentar un tiempo
vidades es una herramienta grafica que terminación se le llama evento final (j), de espera entre una actividad y otra, es
nos permite visualizar las actividades este evento final será el evento inicial de decir, que hay que esperar para poder
de mayor prioridad a la hora de llevar a la actividad que le sigue a esta, excep- comenzar la actividad siguiente.
cabo o ejecutarlo el proyecto. También tuando el último evento que no tiene
es importante saber qué en la red solo otra actividad que le siga. A los eventos
podemos incluir aquellas actividades también se le conoce con los nombres de
cuyos tiempos son mayores o iguales a la nodos.
unidad utilizada para medir el proyecto
con excepciones de aquellas activida-
des que son significativas y obligatorias
realizar para poder ejecutar el proyecto
y que aunque no tengan la unidad de
tiempo requerido deberán aparecer en
la red para indicar su presencia.
Sin embargo el caso más común de pre-

sentar o incluir aquellas actividades
que no cumplen con la escala de tiempo ¿Cómo trazamos una red medida y
elegida para medir la duración del pro- qué necesitamos para hacerlo?
yecto porque el tiempo que consume al
realizarla es relativamente despreciable, b) Las flechas en la red de actividades La red de actividades puede trazarse o
se procede a juntarlas con aquellas ac- que es la que nos dice la relación que dibujarse a escala o no, todo dependerá
tividades que sean afines y que a la vez hay entre cada evento, así como el tiem- de la estética o de la precisión del tra-
una dependa de la otra para su ejecu- po que dura dicha actividad para ejecu- bajo, pero de ambos modo que se valla
ción, un ejemplo de esto es si tenemos el tarse. Casi todos los autores dicen que a dibujar la red se deben de seguir los
caso de preparación de una columna de la forma de la flecha no importa al mo- siguientes pasos que se detallan a con-
hormigón armado en la construcción de mento de dibujar o trazar la red, pero, lo tinuación:
una vivienda, la misma tiene varias acti- recomendable es que se haga de forma Si la red es dibujada a escala o red me-
vidades pero su duraciones son relativa- dida:
mente corta comparadas con las demás,
por esto lo recomendable es juntar el en 1) Se debe de tener la matriz de informa-
varillado, el encofrado y vaciado en una ción que es con la cual se trabaja, en esta
sola actividad y de esta forma ya el tiem- se tiene la lista de actividades, la antece-
po de ejecución podrá ser medido con la dencia, la secuencia, el tiempo estándar
escala que se utiliza al construir la red. y el tiempo óptimo.
Otra forma de incluir las actividades es
llevarla a la escala utilizada, es decir, que 2) Si la red es trazada a escala o medida
si el tiempo que se tarda el realizar la ac- se escoge papel cuadriculado y en la par-
tividad es menor que la unidad utilizada te superior de la hoja se coloca la escala

que se usará para medir el tiempo de duración del proyecto, c) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben
la misma consiste en una línea horizontal colocada en la parte relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Para
superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La esto utilizamos las ligas.
escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que
si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos d) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que par-
niveles de seguro para la primera usted elegirá minutos y para ten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, median-
la segunda días. te ligas.
3) Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay que

parten de cero.
4) Se continua dibujando la red según la secuencia indicada

en la matriz de información, teniendo en cuenta que para la
enumeración de los nodos o eventos no se puede hacer de for-
ma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, según vallan apareciendo los eventos finales o eventos
j.
5) Si una actividad tiene duración o tiempo cero, la misma se Incorrecto.

dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indi-
car que no consume tiempo dentro de la red. Si tiene tiempo
cero no es una actividad lo que se quiere decir es, que su dura-
ción es menor que el de la escala elegida pero que es muy im-
portante y debe de realizarse para poder ejecutar el proyecto.
6) Después de dibujar todos los eventos hasta llegar al final

o último evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la lla-
mada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que
este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denomina- Correcto.
da liga.
Red De Vencimientos Sucesivos
Precauciones que deben de tomarse y de evitarse al momento
de trazar una red de actividades. Cuando en una matriz de información tenemos actividades
con tiempos promedios y en la misma aparecen varias activi-
a) Que dos o más actividades partan de un mismo evento y dades con tiempos extremos que al momento de dibujar o tra-
lleguen al mismo evento. zar la red se nos hace impropia y compleja para la lectura por
lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos
que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos
de iniciación o de terminación de las actividades, entonces a
esta red se le conoce como red de vencimientos sucesivos.
Si en un proyecto o en un proceso hay actividades cuyos tiem-

pos son desproporcionados y al momento de trazar la red se
Incorrecto. Correcto. nos hace muy complejo y complicado para la lectura e inter-
b) Partir una actividad de una parte intermedia de otra acti- pretación de la misma, se procede a cortar los tiempos y solo
vidad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un dejar los tiempos de iniciación o de terminación de aquellas
evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividades que son desproporcionados con respecto a las de-
actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en más actividades.
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
¿Cómo debemos proceder para la construcción de una red de
eventos sucesivos?
Para su construcción se dibuja una red exclusivamente de se-

cuencias, indicando en las actividades el número de identifi-
cación y tiempo estándar de duración de la misma.
Incorrecto. Correcto.
20 Ruta Critica CPM PERT

EJECUTAR PROYECTOS EN EL MENOR
TIEMPO Y AL MEJOR COSTO
¿ES ESTO POSIBLE? Por Wagner Valdez C.
La elaboración de una red comprimida nos indicará qué actividades son las que pueden optimizarse en
tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecu-
ción del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su termina-
ción en una fecha más temprana y mantener su costo óptimo.
D
urante la ejecución de un La terminación de cada actividad den- recursos para asegurar la terminación
proyecto muchas veces nos tro de un proyecto requiere el empleo de de una actividad en un tiempo menor
vemos ante el planteamiento cierta cantidad de recursos y una canti- que el normal. Esta aceleración de una
de lograr su terminación an- dad específica de tiempo, es decir, que actividad es descrita como Compresión
tes de la fecha planificada, ya sea por la existe una relación entre el tiempo de de la Duración de una Actividad, que
necesidad expresa del cliente de tener realización de cualquier proyecto y su depende únicamente de la disponibili-
en funcionamiento el proyecto en una costo. Con un mínimo de recursos y un dad de recursos, de la forma de la curva
fecha más temprana, por su inciden- máximo de tiempo, se puede terminar costo-tiempo y de la aceleración desea-
cia social, por exigencias del mercado o una actividad en su duración y tiempos da, para la terminación de la actividad.
cualquier otra razón que nos obligue a normales. Si se acelera la realización del proyecto
analizar nuevas formulas de programa- para ejecutarlo en un tiempo menor al
ción de los recursos que tenemos a dis- En el caso de necesitar la reducción en óptimo de realización, se requerirá equi-
posición para alcanzar dicho objetivo los tiempos de ejecución de una activi- po o mano de obra adicional, lo que pro-
manteniendo a su vez su punto optimo dad determinada en una obra, debemos duce costos unitarios mayores y reduce
de realización en términos de costos. analizar algunas formas más rápidas y la eficiencia de operación. Si el proyecto
costosas, mas una cantidad adicional de se ejecuta en un tiempo mayor que el

óptimo de realización, su costo aumenta el incremento de costo a la compresión
debido al incremento en los gastos fijos: del tiempo, lo que significa el incremen-
supervisión, renta de equipo, etc. to en costo debido a la compresión en
tiempo, es decir, el incremento que una
Aunque la duración de una actividad actividad tiene en su tiempo estándar
puede ser comprimida individualmente por cada día que se comprima en su
sin importar su posición dentro del pro- tiempo original.
yecto, y de igual forma dentro del mo-
delo de red; esto no quiere decir que es Los presupuestos tienen por lo general
conveniente o económico “comprimir” un costo normal ($N) para las activi-
cualquier actividad solo por el hecho de dades en tiempo estándar y existe otro
que es posible hacerlo, pues es necesario costo límite ($L) para aquellas activi-
conocer los datos de costo-tiempo com- dades ejecutadas en tiempo óptimo.
pletos de la misma antes de proceder En este paso se solicitarán los costos
con su compresión. de cada actividad realizada en tiempo los de tiempo ya conocidos se determi-
Generalmente, en el caso de un proyec- estándar y en tiempo óptimo. Ambos nan las pendientes de las actividades-
to compuesto por numerosas activida- costos deben ser proporcionados por las
des, se determinan los puntos normal personas responsables de la ejecución, ¿Cómo se comprime una red?
y acelerado de ejecución (solicitando en concordancia con los presupuestos Para comprimir una red, debemos ana-
los costos de cada actividad realizada ya suministrados por ellos. Dichos cos- lizar inicialmente las actividades que
en tiempo estándar y acelerado), y se tos se deben anotar en la matriz de in- componen la ruta critica, comenzando
extrae una relación lineal. Esta relación formación. con la actividad que tenga la menor pen-
se denomina Pendiente (m) y relaciona Con los costos anteriores y los interva- diente de costo, y luego las que les vayan

sucediendo a éstas. Se debe tener el cui- tas críticas, porque de otra manera, la
dado de que la compresión propuesta duración del proyecto no se reduciría,
no interfiera con el resto de la red. esta es una limitación por rutas críticas
En el proceso de compresión de la red, paralelas. Por tanto, la compresión si-
es necesario realizar un análisis lógico- multánea de dos actividades conlleva un
racional en cada etapa del mismo, de costo combinado que resulta de sumar
acuerdo con las siguientes reglas: las pendientes individuales de cada una
de ellas.
1. Enumerar las actividades de la ruta
crítica Una vez que aparece una nueva ruta
2. Tachar aquellas cuyo potencial de crítica, la lógica de compresión óptima
compresión sea cero; entre ellas se in- requiere que ésta permanezca en la red.
cluirán las actividades cuyas duracio- Con el tiempo, y la aplicación continua
nes normales y optima sean idénticas, de recursos adicionales, todas las activi-
así como las que han sido llevadas a su dades de la ruta crítica deben alcanzar
tiempo optimo en etapas anteriores. sus duraciones óptimas, y, entonces
3. Seleccionar la actividad con la míni- será físicamente imposible seguir com-
ma pendiente de costo, que será la que primiéndola. Cuando se llega a esta eta-
dé la compresión mas barata. pa, el análisis de la red termina, porque
4. Determinar la cantidad en que esta no se obtendría ninguna ventaja al com-
actividad puede ser comprimida, y su primir actividades no críticas, ya que no
costo correspondiente. tendrían ningún efecto sobre la dura-
5. Determinar si existe cualquier limi- ción del proyecto, si la ruta crítica ya ha
tación de red para esta compresión, y la sido llevada a su tiempo óptimo total.
razón de su existencia.
6. Llevar a cabo la compresión, dentro En definitiva, toda vez que nos debamos
de las limitaciones impuestas. enfrentar con la difícil tarea de reducir
7. Calcular la nueva duración del proyec- o más bien “acelerar” el tiempo de du-
to y su costo directo correspondiente. ración de un proyecto, es importante
tener claro que deberemos realizar tan-
Cada etapa de la compresión de una red tas compresiones como sean necesarias
proporciona una solución optima y las hasta encontrar el punto en el cual se
coordenadas de un punto en las curvas debe suspender la compresión y aceptar
de costo directo- tiempo del proyecto. la duración del proyecto.
Por tanto se podrá trazar esta curva
punto por punto, a medida que realiza-
mos los cálculos de compresión, etapa
por etapa.
Es posible que nos encontremos con la

situación de que en la compresión com-
pleta de una actividad resulte inacep-
table, por lógica de la misma red, pues
causaría que otra cadena de actividades
tomara carácter crítico, y como conse-
cuencia de insertar en la red una nueva
ruta critica, dicha actividad solo puede
ser comprimida parcialmente hasta el
punto en que iguale sus tiempos al de
otra cadena de sucesos, creando de esta
forma una nueva ruta crítica adicional.
Ante el surgimiento de dos rutas críti-
cas en una misma red, toda compresión
que le siga deberá implicar disminu-
ciones iguales a lo largo de ambas ru-

LIMITACI NES
EN LA EJECUCIÓN DE
PROYECTOS. Por Carlos Joel Santos
a) El factor humano. • Las limitaciones nos conllevan a que
Q UÉ ES UNA LIMITACIÓN?
Desde los tiempos remotos y desde que

el hombre comenzó a usar su racionalis-
b) El factor recurso, sea material o eco-
nómico. (Limitaciones de recursos)
c) El factor equipos o herramientas
d) Y por último el factor tecnológico.
un proyecto que se deba de realizar en
un tiempo determinado se retrase. Ma-
yormente las restricciones de tiempo
nos la pone el cliente quien es el que
exige o quiere que el proyecto se ejecu-
mo, este se enfrentó con grandes desa- • El factor humano es indispensable en te en un periodo o lapso menor que el
fíos y retos en su diario vivir, hoy en día toda actividad o proceso, puede darse el programado o estimado originalmen-
a pesar de todos los avances logrado en caso de tener recursos humanos limita- te, para esta situación se debe de estar
todas las ramas de la ciencia, el hombre dos, puesto que por más que se automa- preparado para responderle al cliente o
sigue buscando la forma de cómo rom- tice un proceso este debe de ser moni- dueño si se puede o no hacer el proyec-
per y enfrentarse con aquellos obstácu- toreado por el hombre. En el área de la to en menos o más tiempo que el previs-
los que le impiden lograr con éxito esos construcción este factor juega un papel to, pero a la vez responderle o decirle las
proyectos de gran envergadura que ser- predominante e importante pues casi en consecuencias que puede acarrear dicha
virán de base para el desarrollo de las todas las actividades están relacionada acción.
próximas generaciones humanas, por o debe de ser ejecutada por el hombre y
tal razón todo gestor o administrador muchas veces se requiere de un perso- • Las limitaciones de recursos son las
de proyecto debe de tomar en cuenta nal altamente calificado para poder ser más comunes puesto que pueden esca-
que las restricciones o las limitaciones ejecutado. sear, si es el caso de materiales y dañarse
en la ejecución de proyectos siempre si es el caso de maquinarias, equipos o
van a estar presente de una forma u otra,
no siempre se tiene recursos, material o
personal ilimitado. Entonces podemos
decir que cualquier elemento que te im-
pide que una actividad, proceso o pro-
yecto alcance su meta o se realice con-
forme lo estipulado es una limitación o
restricción. Estas pueden presentarse
en todas sus formas a la vez; ya sea en
lo económico, lo material, de tiempo o el
recurso humano.
¿QUE NOS LIMITA A LA HORA DE

EJECUTAR UN PROYECTO?
Las limitaciones o restricciones son bá-

sicamente tres, pero podemos agregar
un factor adicional a estos que no mu-
chos están de acuerdo y la incluyen den-
tro de las básicas, estas son:

herramientas y terminarse que es el caso mos serán utilizados para todas aquellas
más frecuente cuando se trata de dinero. actividades que tenían simultaneidad,
Puede darse el caso de tener recursos, es decir que aquella actividades que po-
económico o humanos limitados, por lo dían realizarse juntas con personal, ma-
que dos actividades que debieran hacer- terial y equipos diferentes ahora debe-
se en el mismo lapso con personal dife- rán realizarse de forma dependiente una
rente o maquinaria diferente, no pudie- continuación de la otra, con el mismo
ra ejecutarse y tener que terminar una equipo, el mismo personal y los mismos
actividad para poder comenzar o hacer materiales, haciendo así que exista la
la otra, puesto que los recursos que se posibilidad de que aparezca uno o más
iban a utilizar para hacerla se deben de camino critico en la red de actividades
utilizar en las dos actividades así no hay limitada o que aumente el tiempo de du-
más que esperar a que se termine una ración del proyecto.
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de El método CPM-PERT establece los
tener un plan o una alternativa a la hora siguientes pasos para limitar un proyec-
de planificar y programar un proyecto, to.
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta • Primero se debe de dibujar la red de
tenemos o como reaccionamos. actividades del proyecto sin limitacio-
se incurre por cada que se nos impida
nes o una red medida con la matriz de
avanzar en el proyecto.
¿CÓMO SE PROCEDE AL LIMITAR información correspondiente.
UN PROYECTO?
• Con esta red se pueden hacer los es-
Para limitar un proyecto o cubrirse de • Luego se procede a estudiar cuales
tudios de optimización de tiempo y cos-
los posibles escenarios que puedan pre- actividades nos conviene limitar, y ajus-
tos.
sentarse a la hora que se esté ejecutan- tar la matriz de información, ya que las
do un proyecto, se debe de planificar y secuencias anteriores cambian y por lo
• Se determina el costo óptimo para co-
programar utilizando un buen método tanto aparece una nueva tabla con las
nocer si se puede hacerse el proyecto con
de programación de proyectos, en este nuevas antecedencias y secuencias, con
los recursos económicos disponibles. Si
caso se está utilizando CPM-PERT. estos ajustes se procede a dibujar la red
se puede hacerse se buscará el tiempo
Este método parte del supuesto de que con limitaciones.
total más favorable para las necesidades
los recursos son limitados y que no es-
y objetivo del cliente o del proyecto.
tán disponible a la hora de ejecutar, es • Al limitar o ponerle restricción a las
decir que debemos imaginarnos que te- actividades, debemos de tener en cuen-
nemos escases de recursos humanos, de ta que tanto nos cuesta en lo económico
materiales y de equipos y que, los mis- esta limitación. Es decir, en el costo que

HERRAMIENTAS
EFICIENTES:
MATRIZ DE ELASTICIDAD.
Por Michele Encarnación

Una buena programación nos permite ejecutar un proyecto en donde cada una de sus actividades están armónica-
mente coordinadas en su iniciación y terminación; previendo en todo momento la posibilidad de imprevistos que
nos obliguen a realizar ajustes en esta coordinación, sin afectar el desarrollo del proyecto ni su tiempo de entrega.
En el mundo de la programación de nos retrasara parte o todo el proyecto? El primer procedimiento consiste en
proyectos nos vemos obligados a tomas ¿Cómo saber que tanto se puede tardar? calcular las holguras. Se le llama holgu-
decisiones las cuales deben de ser efec- Una de las ventajas que nos permite ra a la libertad que tiene una actividad
tivas y rápidas a la hora de ejecutar el el Método de CPM PERT es conocer para alargar su duración sin perjudicar
mismo. Pero nos preguntamos ¿tenemos la elasticidad de las actividades, es de- otras actividades o hasta el proyecto to-
las herramientas necesarias para hacer cir que proporciona la información de tal. Podemos definir tres clases de Hol-
tomar decisiones tan rápidas y tan efec- posibilidad de retrasar o adelantar una guras: Holgura Total, Holgura Libre y
tivas como deberían? ¿Cuán importante actividad sin consecuencias para las Holgura Independiente.
es saber si una actividad que se retraso otras.

• La Holgura Total es el exceso de tiem- 1. Holgura Total = Uj - Pi - t Otros conceptos importantes que se re-
po disponible con respecto a la duración 2. Holgura Libre = Pj - Pi t lacionan con el cálculo de las holguras y
de una actividad. Representa el número 3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t que se anotan en la matriz de elasticidad
de unidades de tiempo de que dispo- son los de Porcentaje de Expansión, La
nemos para retrasar el comienzo de la Es importante tener cuenta a la hora de Clase de la actividad, el porcentaje de
actividad o aumentar la duración de la aplicar estas formulas unos aspectos que Compresión y por último la desviación
actividad sin alterar los tiempos limite podrían llevarnos a cometer un error en estándar.
u en principio la programación. la forma de calcular las holguras, para El porcentaje de Expansión (%E) re-
esto a continuación citamos algunas presenta que el tiempo que podemos
• La Holgura Libre es el margen de consideraciones tomadas del libro del prolongar la iniciación de una actividad
tiempo disponible entre los tiempos Agustín Montaño en su libro de Inicia- y viene dado por la fórmula:
lo más pronto posible en comenzar la ción al Método del Camino Critico. %E = HT/T
actividad y el tiempo lo más pronto en 1. Se comienza con el tiempo en cero que Donde:
alcanzar su suceso final excluyendo el se indica sobre el evento inicial y se va
tiempo de la actividad. Representa el agregando la duración estándar de cada HT es la holgura total.
número de unidades de tiempo de que actividad, acumulándose en cada even-
disponemos para retrasar el comienzo to. T es el tiempo de duración de la activi-
de la actividad o aumentar la duración 2. Cuando dos o más actividades con- dad.
de la actividad sin alterar el comienzo vergen en un evento se tomará la dura-
de las siguientes. ción mayor para hacer la indicación del Se le asigna una clase a las actividades
evento. cuyo Porcentaje de Expansión haya
• La Holgura Independiente es el mar- 3. Cuando se tiene una liga que indica resultado diferente de cero asignándo-
gen de tiempo entre el tiempo lo más terminación de proceso correrá hacia el le un numero empezando por uno (1) a
tarde permisible en alcanzar su suceso evento inicial la misma la misma canti- la menor y así sucesivamente de forma
inicial y el tiempo lo más pronto posible dad acumulada en el evento final. ascendente, a las actividades que resul-
en alcanzar su suceso final, excluyendo 4. Cuando la liga no indica terminación taron con un Porcentaje de Expansión
el tiempo necesario para su ejecución. de procesos, sino únicamente continui- igual a cero (0) se le colocará un c como
Refleja las unidades disponibles para dad entre dos procesos, las cantidades muestra de que la misma es Critica.
que habiéndose alcanzado un suceso en acumuladas no deben modificarse aun- El Porcentaje de Compresión representa
el tiempo límite pasemos al tiempo lo que la liga tenga fechas diferentes de el tiempo que fue comprimida una acti-
más pronto posible del suceso siguien- iniciación y terminación. vidad . Este viene dado por la fórmula:
te. 5. Cuando procedemos a calcular los % (C) = (t – o)/t
tiempos de terminación y en un evento Donde:
Cómo calcular las Holguras. convergen dos o más actividades debe
Si tomamos nuestra red medida apro- anotarse la lectura menos de ellas. t: es el tiempo estándar
bada (la cual pasó por el proceso de o: es el tiempo óptimo.
compresión y fue limitada por nuestra
disponibilidad de recursos) e identifi-
camos las cuatro medidas básicas para
calcular las holguras que son:
a) Pi: este indica lo más temprano que
puede iniciarse la actividad.
b) Ui: este indica lo más tarde que pue-
de empezarse la actividad.
c) Pj: este indica lo más temprano que
puede terminarse la actividad.
d) Uj: este indica lo más tarde que pue-
de terminarse la actividad.
e) t: indica el tiempo de duración de la
actividad en cuestión.
Una vez obtenido estos datos de la red

medida procedemos a aplicar las formu-
las correspondientes a cada una de las
holguras:

La Desviación Estándar representa la
probabilidad de retraso o adelanto de
una actividad o del proyecto. Esta se
calcula para una actividad con la si-
guiente fórmula:
= (p - o)/6
Donde:
p: es el tiempo pésimo.
o: es el tiempo óptimo.
Para calcular la Desviación Estándar del
Proyecto se suma todas las desviaciones
estándar del camino o ruta crítica.
Por último podemos señalar que para

conseguir la probabilidad de retraso de
una actividad o Proyecto se toma el va-
lor de la Desviación Estándar y se entra
a la siguiente tabla:

La Viña de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias
MATRIZ DE ELASTICIDAD
TIEMPOS COSTOS (RD$) M TIEMPOS HOLGURA TOTAL HL COMPRESION
No. LISTADO DE ACTIVIDADES σ
O M P t CN CL (RD$) Ui Pi Uj Pj D % Cl D D %
1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2 167.801,60 239.117,28 71.315,68 0 0 2 2 0 - 0 1 0,50 0,50
2 Vallas de protección 1 2 4 2 12.825,00 18.275,63 5.450,63 2 2 6 4 2 1,00 0 1 0,50 0,50
3 Replanteo 1 1 2 1 40.800,00 40.800,00 - 2 2 3 3 0 - 0 0 - 0,17
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 7 278.840,86 349.945,28 23.701,47 3 3 10 10 0 - 0 0 - 1,00

Confección, suministro e instalación muebles
5 25 35 45 29 1.228.364,20 1.526.681,22 29.831,70 3 3 32 32 0 - 0 4 0,14 3,33
centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina
Suministro e instalación equipos A/A y confección
6 30 35 40 35 272.678,50 305.789,46 6.622,19 3 3 40 40 2 0,06 2 5 0,14 1,67
ductos
Suministro e instalación de pared plycem y
7 5 5 7 5 84.491,42 84.491,42 - 10 10 38 15 23 4,60 0 0 - 0,33
sheetrock
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4 64.766,84 64.766,84 - 10 10 27 14 13 3,25 0 0 - 0,17
9 Suministro y colocación de pisos y zocalos 8 10 15 11 480.603,17 592.015,72 37.137,52 27 14 36 36 11 1,00 11 3 0,27 1,17
Canalización salidas electricas generales, suministro

10 e instalación generador eléctrico y alimentadores 20 25 30 20 625.753,12 732.131,15 21.275,61 10 10 30 30 0 - 0 0 - 1,67
secundarios
11 Resane de pañete general interiores 2 2 4 2 21.329,40 21.329,40 - 14 14 21 16 5 2,50 0 0 - 0,33

12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5 16.323,52 21.873,52 2.775,00 29 27 34 32 2 0,40 0 2 0,40 0,67
Suministro y colocación malla hi-rib alineación
13 3 4 6 4 103.205,76 125.136,98 21.931,22 10 10 16 14 2 0,50 0 1 0,25 0,50
pañete
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3 10.987,08 14.100,09 3.113,01 16 14 19 17 2 0,67 0 1 0,33 0,50
15 Fraguache general 2 2 3 2 26.841,76 26.841,76 - 19 17 21 19 2 1,00 0 0 - 0,17
16 Colocación de ladrillos en fachada 7 7 10 8 588.062,06 650.543,65 62.481,59 21 19 29 27 2 0,25 0 1 0,13 0,50

Fachada de botellas con estructura de aluminio
17 22 25 30 25 973.011,24 1.072.258,39 33.082,38 6 4 31 29 2 0,08 0 3 0,12 1,33
lacado color negro
Confección muros bloques 6" en jardineras,
18 1 2 3 2 31.665,34 45.123,11 13.457,77 10 10 28 12 16 8,00 0 1 0,50 0,33
antepecho y cierre de huecos de ventanas
Confección muros en escalera en bloques de 6" con
19 3 4 6 4 78.941,10 95.716,08 16.774,98 28 12 33 16 17 4,25 0 1 0,25 0,50
su zapata, viga de amarre y columnas
20 Pañete general 4 4 6 4 105.357,60 105.357,60 - 28 12 32 16 16 4,00 0 0 - 0,33

21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2 11.670,47 11.670,47 - 28 12 31 14 17 8,50 0 0 - 0,17
Suministro e instalación de estructuras para techo
22 sobre escalera para equipos de aire 4 6 9 6 102.846,64 131.986,52 14.569,94 33 16 39 22 17 2,83 0 2 0,33 0,83
acondicionado.
Vaciado de hormigón armado en losa de techo
23 metal deck escalera cilíndrica y dintel debajo de 1 1 2 1 33.488,24 33.488,24 - 39 22 40 40 17 17,00 17 0 - 0,17
escalera
Suministro e instalación de estructuras y huellas en
tola corrugada para la escalera metaldeck de
24 25 32 36 32 419.368,36 497.344,66 11.139,47 3 3 40 40 5 0,16 5 7 0,22 1,83
techo de parte frontal de escalera y para cubierta
cilíndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 8 119.433,60 147.120,48 9.228,96 32 32 40 40 0 - 0 0 - 1,17
Confección e instalación puerta en hierro cuarto
26 1 3 2 3 22.800,00 35.720,00 6.460,00 32 16 35 19 16 5,33 0 2 0,67 0,17
eléctrico y callejón
27 Bases para aire acondicionado y planta eléctrica 1 1 2 1 26.600,00 26.600,00 - 31 14 32 15 17 17,00 0 0 - 0,17
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6 183.405,89 212.899,54 25.280,27 34 32 40 40 2 0,33 2 1 0,17 0,50
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16 184.690,56 214.125,62 9.811,69 3 3 40 35 21 1,31 16 3 0,19 1,17
30 Aplicación primer 2 2 3 2 35.561,29 35.561,29 - 35 19 37 21 16 8,00 0 0 - 0,17

31 Suministro e instalación equipos baños 1 1 2 1 3.237,25 3.237,25 - 34 32 40 38 7 7,00 5 0 - 0,17
Suministro e instalación puertas y ventanas de vidrio
32 3 3 4 3 91.425,40 91.425,40 - 37 21 40 40 16 5,33 16 0 - 0,17
y aluminio
33 Suministro e instalación topes counter. 2 4 6 2 214.089,60 214.089,60 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,67
34 Confección de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4 68.653,48 97.831,21 14.588,86 31 29 35 33 2 0,50 0 2 0,50 0,67
Vaciado hormigón armado en losa de parqueo y
35 1 2 2 2 246.873,35 351.794,52 104.921,17 35 33 37 35 2 1,00 0 1 0,50 0,17
estampado
36 Suministro e instalación de paragomas 1 1 2 1 12.127,50 12.127,50 - 37 35 38 38 2 2,00 2 0 - 0,17
Colocación luminarias, accesorios electricos, voz y
37 2 2 4 2 513.935,11 513.935,11 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,33
data, salidas A/A
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4 - - - 32 32 36 36 0 - 0 0 - 0,33
39 Pintura final 2 3 4 2 148.501,40 190.576,80 42.075,40 36 36 38 38 0 - 0 0 - 0,33

40 Limpieza final 2 2 3 2 50.000,00 50.000,00 - 38 38 40 40 0 - 0 0 - 0,17
41 Entrega local - - - - - - - - - - -
Proceso Critico No. 1 Proceso Critico No. 2
Actividad σ Actividad σ Tabla de Retraso Previsto en el Camino Critico No. 2

Se toma el Proceso Critico con el cuyo valor de σ sea mayor
1 0,50 1 0,50
3 0,17 3 0,17 Act. Criticas t Σt σ t+σ Σ (t + σ)
4 1,00 5 3,33 1 2 2,00 0,50 2,50 2,50
10 1,67 25 1,17 3 1 3,00 0,17 1,17 3,67
37 0,33
5 29 32,00 3,33 32,33 36,00
38 0,33
25 8 40,00 1,17 9,17 45,17
39 0,33
Probabilidad de Retraso
40 0,17 60,54%
del Proyecto
Σσ = 4,50 Σσ = 5,17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
46
45
44
43
42
41
40
Matriz de Elasticidad
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
Σ t = Días Programados
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Σ (t + σ) = Días Tolerados

COMO PROGRAMAR
MIS RECURSOS.
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución
de cada una de las actividades, una distribución eficiente de los mismos
nos auguran un éxito en la ejecución de un proyecto. Por: Michele Encarnación
a programación adecuada y 1. Que el desarrollo del proyecto cumpla yecto.
L eficiente de los recursos como

anteriormente hemos dicho,
es uno de los principales pro-
blema fundamental ya que esto implica
las secuencias planeadas, es decir, que
se respeten las limitaciones potenciales.
2. Que la demanda de recursos no reba-

Una de la ventajas del Método de Ca-
mino Critico es nos permite hacer una
distribución inteligente de los recursos
que en la distribución de mismos debe se las disponibilidades fijas conocidas, Financieros, Físicos y Humanos con los
de haber una compatibilidad. Con com- es decir, que se compatibilice la carga que contamos para la ejecución del pro-
patibilidad queremos decir se trata de total de recursos demandados con los yecto, esta programación abarca desde
lograr un programa que permita la eje- disponibles. una el Estado de Flujo de Caja hasta la
cución de los trabajos bajo las siguien- calendarización del proyecto y disposi-
tes condiciones: 3. Que se minimice la duración del pro- ción del recurso humano.

ejemplo de la ela- cierta fecha es necesario conocer la dis-
boración del Esta- ponibilidad de los recursos físicos para
do de Flujo de Caja dicho momento. Al mismo tiempo en
donde el autor caso de optimización de cuales recur-
donde se siguen los sos adicionales se necesitaran para que
siguientes pasos: pueda tomarse la decisión de acelerar el
trabajo sin contratiempo.
1. Determinar fe-
chas y cantidades Por otro lado dejando a un lado un poco
que servirán de el Método del Camino Critico, una he-
provisiones pues rramienta muy utilizada en la gestión
no siempre co- de proyectos es una Estructura de Des-
rresponden a las composición del Trabajo o EDT, tam-
necesidades de los bién conocido por su nombre en inglés
pagos. Work Breakdown Structure o WBS, es
una estructura exhaustiva, jerárquica y
2. Definir las polí- descendente formada por los entrega-
Distribución de los Recursos Financie- ticas de pago de cada de las actividades. bles a realizar en un proyecto. La WBS
ros. es una herramienta muy común y crítica
3. Determinar las fechas y cantidades en la gestión de proyectos.
Gracias a la forma de programar de que corresponde a los gastos fijos.
Camino Critico es fácil elaborar los El propósito de una WBS es documen-
supuestos de ingresos y egresos en una 4. Tabular cada uno de los resultados de tar el alcance del proyecto. Su forma je-
forma más sencilla, porque puede seña- los incisos anteriores. rárquica permite una fácil identificación
larse con precisión las fechas en que se de los elementos finales. Siendo un ele-
presentarán las los movimientos de di- Al aplicarse los presupuestos a un pro- mento exhaustivo en cuanto al alcance
nero como nos explica Agustín Monta- grama calendario se pueden presentar del proyecto, la WBS sirve como la base
ño en su Libro Iniciación al método del las siguientes situaciones: para la planificación del proyecto. Todo
Camino Crítico. trabajo a ser hecho en el proyecto debe
1. Que se señale la fecha de iniciación poder rastrear su origen en una o más
Cada proyecto es diferente en la manera del proyecto. Es importante definir los entradas de la WBS.
en que estarán dispuestos los recursos días que serán laborables y luego to-
financieros dependerá de la política de mamos la escala fecha-calendario que le Al igual que en WBS en CPM PERT
ingresos y egresos definida previamente corresponden a cada unidad de tiempo, podemos utilizar una codificación para
a la ejecución. E l Estado de flujo de caja siguiendo este procedimiento podremos designar los recursos con el fin de que
no es más determinar la fecha de finalización del sea más fácil la tabulación de la ocupa-
proyecto. ción de los recursos para de esta forma
El libro citado ante- visualizar en cada día del proyecto que y
riormente po- 2. Que se señale la fecha de terminación quienes estarán ocupados.
demos ver el del proyecto. En este caso se procederá
a realizar el mismo procedimiento an- Para una comprensión rápida de lo co-
terior solo que en vez de mentado anteriormente podemos citar
tomar la fecha de ini- una de los ejemplos que utiliza Agus-
ciación tomaremos tín Montaño en su Libro Iniciación al
la de terminación y Método del Camino Critico donde el
así determinaremos construye una tabla en la que plasma
la fecha en que em- un listado de personal y cada recurso le
pezará el proyecto. otorga un código. Ejemplo de esto es el
siguiente: el Ingeniero Residente llama-
Distribución de do Juan Ortiz, el código para este po-
los recursos Físi- dría ser IRO y así se precede con cada
cos y Humanos. uno de los recursos que intervendrán en
la ejecución para luego formar el cuadro
Cuando programa- de distribución de los mismos.
mos una actividad en

Adicional a lo expuesto anteriormente
me parece prudente mencionar un con-
cepto que utilizamos los programadores
para distribuir los recursos es la nivela-
ción de los mismo.
La Nivelación de Recursos se plantea

cuando, disponiendo de los medios ne-
cesarios, se desea que los recursos recla-
mados durante el tiempo de ejecución
del proyecto se mantengan a un nivel de
carga uniforme. Al igual que sucede con
la curva de intensidad en las actividades,
también aquí podemos exceptuar un pe-
ríodo inicial de empleo progresivo de re-
cursos y un período final de utilización
decreciente. En los problemas de nivela-
ción, equilibrado o alisado de recursos,
la carga debe aproximarse tanto como
sea posible, por exceso o por defecto, al
nivel fijado de disponibilidades. tomará aquél que sitúe la tarea lo más a ritmo es estudiar por orden prioritario,
la derecha posible. Corregir las “fechas si se puede establecer, el nivelado de los
Los norteamericanos A. R. Burgess y J. límite” de terminación de las tareas pre- distintos recursos. También puede que
B. Killebrew dan un enfoque sistemático cedentes a la examinada que hayan sido sea posible establecer algún otro tipo de
al problema de nivelación. Presentando afectadas por el cambio. relación entre el recurso principal y los
un método en serie cuyas bases conden- demás, en cuyo caso el alisado se intenta
sa J. F. Boss en el siguiente postulado: El algoritmo de Burgess-Killebrew es para bloques de recursos, cual si se tra-
muy sencillo. Para redes reducidas pue- tara de uno solo.
“La eficacia en la asignación de un recur- de ser aplicado a mano
so determinado, en función de una dis- o utilizando calcula-
tribución ideal, varía en sentido inverso doras convencionales
a la suma —obtenida en cada unidad de de oficina. Sin embar-
tiempo, del principio al fin del proyec- go, para los problemas
to— de los cuadrados de las diferencias complejos se impone
entre las cargas totales que correspon- necesariamente el em-
den a las dos asignaciones.” pleo de un ordenador
electrónico. Esto no
Partiendo de un proyecto con tareas es un problema difícil,
programadas a una intensidad constan- ya que Burgess y Kille-
te, el algoritmo de Burgess -Killebrew brew han elaborado el
intenta establecer una curva de carga programa de ordenador
tan uniforme como sea posible. Para para su algoritmo.
ello, y dado que la carga media no varía
por el hecho de que una tarea se haya Fundamentalmente el
adelantado- o retrasado, es preciso mi- algoritmo es aplicable
nimizar la variancia de la carga. Esto se para el caso de un solo
consigue minimizando la suma total de recurso; pero también
los cuadrados de las cargas de cada pe- podría ser empleado
ríodo de tiempo. para varios. El incon-
veniente estriba en que
Determinar, de todas las posiciones po- el alisado de un recurso
sibles de la tarea estudiada, aquella que, suele destruir, frecuen-
sin rebasar el margen disponible, tota- temente, el alisado de
lice el valor más bajo en la suma de los otro. De cualquier for-
cuadrados de carga. A valores iguales, se ma, el principio general
de aplicación del algo-
Programación de Recursos: Flujo de Caja
Flujo de Caja
Pagos de Suma de
Día Saldo Inicial Provisíon Préstamos Suma de Ingresos a Anticipados Liquidación Fijos
Préstamos Egresos. Saldo Final
2 - 4.874.322,97 4.874.322,97 1 83.900,80 83.900,80 4.790.422,17
0 4.790.422,17 - 4.790.422,17 2 9.137,81

3 20.400,00
5 763.340,61
6 136.339,25
24 209.684,18
29 92.345,28 220.038,79 - 1.451.285,92 3.339.136,25
2 3.339.136,25 3.339.136,25 1 83.900,80
17 486.505,62
4 139.420,43 709.826,85 2.629.309,40
3 2.629.309,40 - - 2.629.309,40 3 20.400,00 20.400,00 2.608.909,40
4 2.608.909,40 2.608.909,40 2 9.137,81 9.137,81 2.599.771,58
5 2.599.771,58 2.599.771,58 220.038,79 - 220.038,79 2.379.732,79
6 2.379.732,79 2.379.732,79 - 2.379.732,79
7 2.379.732,79 2.379.732,79 2.379.732,79
8 2.379.732,79 2.379.732,79 7 42.245,71
8 32.383,42
10 312.876,56
13 51.602,88
18 15.832,67 454.941,24 1.924.791,55
9 1.924.791,55 1.924.791,55 4 139.420,43 139.420,43 1.785.371,12
10 1.785.371,12 974.864,59 2.760.235,72 19 39.470,55 220.038,79
20 52.678,80
21 5.835,24 58.514,04 2.701.721,68
11 2.701.721,68 2.701.721,68 18 15.832,67 15.832,67 2.685.889,01
12 - 9 240.301,59
11 10.664,70
14 5.493,54
27 13.300,00 29.458,24 2.672.263,44
13 2.672.263,44 2.672.263,44 8 32.383,42 32.383,42 2.639.880,02
13 51.602,88
21 5.835,24 89.821,54 2.582.441,91
14 2.582.441,91 2.582.441,91 22 51.423,32 51.423,32 2.531.018,59
26 11.400,00
7 42.245,71
27 13.300,00 66.945,71 2.515.496,20
15 2.515.496,20 2.515.496,20 15 13.420,88 220.038,79 233.459,67 2.282.036,53
16 2.282.036,53 2.282.036,53 14 5.493,54 5.493,54 2.276.542,99
17 2.276.542,99 2.276.542,99 16 294.031,03
30 17.780,65 311.811,68 1.964.731,31
18 1.964.731,31 1.964.731,31 15 13.420,88
26 11.400,00
29 92.345,28 117.166,16 1.847.565,15
19 1.847.565,15 1.847.565,15 32 45.712,70 45.712,70 1.801.852,45
20 1.847.565,15 974.864,59 2.822.429,74 23 16.744,12 220.038,79
30 17.780,65 254.563,56 2.567.866,19
21 2.567.866,19 2.567.866,19 22 51.423,32 51.423,32 2.516.442,87
22 2.516.442,87 2.516.442,87 23 16.744,12 16.744,12 2.499.698,75
23 2.499.698,75 2.499.698,75 32 45.712,70 45.712,70 2.453.986,05
24 2.453.986,05 2.453.986,05 9 240.301,59 240.301,59 2.213.684,46
25 2.213.684,46 2.213.684,46 12 8.161,76 220.038,79 228.200,55 1.985.483,91
26 1.985.483,91 1.985.483,91 16 294.031,03 294.031,03 1.691.452,88
27 1.691.452,88 1.691.452,88 34 34.326,74 34.326,74 1.657.126,14
28 1.657.126,14 1.657.126,14 33 107.044,80
37 256.967,56
17 486.505,62 850.517,98 806.608,17
29 806.608,17 806.608,17 10 806.608,17
30 806.608,17 2.924.593,78 3.731.201,95 25 59.716,80
28 91.702,95
31 1.618,63
38 - 276.475,05 3.454.726,90
31 3.454.726,90 3.454.726,90 35 123.436,68 123.436,68 3.331.290,23
32 3.331.290,23 3.331.290,23 31 1.618,63
34 34.326,74 35.945,37 3.295.344,86
33 3.295.344,86 3.295.344,86 36 6.063,75 6.063,75 3.289.281,11
34 3.289.281,11 3.289.281,11 39 74.250,70
24 209.684,18
35 123.436,68 333.120,86 2.956.160,26
35 2.956.160,26 2.956.160,26 36 6.063,75 176.031,03
38 - 182.094,78 2.774.065,48
36 2.774.065,48 2.774.065,48 40 50.000,00 50.000,00 2.724.065,48
37 2.724.065,48 2.724.065,48 6 136.339,25
28 91.702,95
39 74.250,70 302.292,90 2.421.772,58
38 2.421.772,58 2.421.772,58
39 2.421.772,58 2.421.772,58 25 59.716,80
40 50.000,00 109.716,80 2.312.055,78
SUMA 9.748.645,94 - 9.748.645,94 4.027.562,68 2.476.357,34 1.496.263,78 - 8.000.183,80 1.748.462,14
Politicas de Pago
1. Se pagará EL 50% DEL Pago Costo Total Del Proyecto dos días antes del
iniciar el mismo, un 10% a los 10 dias y a los 20 días y por unltimo un 30%
el día 30 de l proyecto.
2. Las actividades estarán cubiertas por dos partidas 50% dos días antes
de empezarla y un 50% al termino de la misma.
3. Los deseembolso por Gastos Fijos de efectuaran con 5 días de
anticipacion.

MAYO
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sabado
3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29
31
Calendarizacion y Programación de Recursos para las Actividades Comprimidas
L M M
3 4 5
JUNIO 0 1 2
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
1 2 3* 4 5
7 8 9 10 11 12
17 18 19 20 21 22
14 15 16 17 18 19
21 22 23
* Jueves de Corpus Christi
Inicio de obra
Fecha de entrega prevista
Dia feriado
Matriz para Actividades Comprimidas.

Proviciones adicionales o
No. Actividad Nombre de la actividad Costo adicional
requeridas
Confección, suministro e instalación muebles

5 centrales, puertas en madera y gabinetes de Utilizar otro ebanista 29.831,70
cocina
Utilizar otro albañil, otro

12 Revestimientos en paredes
terminador y otro ayudante. 2.000,00
16 Colocación de ladrillos en fachada Utulizar otro albañil

1.000,00
Confección muros bloques 6" en jardineras, Utilizarotron albañil, otro

18
antepecho y cierre de huecos de ventanas terminador y 0tro ayudante
2.000,00
Confección muros en escalera en bloques de 6" Utilizar otro albañil, otro
19
con su zapata, viga de amarre y columnas terminador y otro ayudante 2.000,00
Suministro e instalación de estructuras y huellas

en tola corrugada para la escalera metaldeck
24 Utilizar otro herrero
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilíndrica. 1.500,00
Confección e instalación puerta en hierro
cuarto eléctrico y callejón. 1.500,00

Cuadro de Distribución de Recursos
Personal ocupado en el proyecto.
Actividad Arq. Ing.-R Ma Carp. Var. Alb Ter Ay. Her Elec. Eba Plom. Pint. Materiales y Equipos Gasto directo
1 x x Transporte 1.000,00
Cuadro de Distribuciún de Recursos

2 x x x x Maquina soldadora y electrodos 1.500,00
3 x x x x cierra electrica, cinta y martillo 4.200,00
4 x mandarria y sincel 800,00
5 x Transporte, taladro, madera y cortadora 5.000,00
6 x Transporte, tecte y alambres 4.300,00
7 x x x Nivel y taladro 4.000,00
8 x Transporte, herramientas menores 1.500,00
9 x x x x maquina cortadora de ceramicas y pulidora 1.500,00
10 x tuberias, mandarrias y cincel 4.300,00
11 x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
12 x x pulidora 1.500,00
13 x x x maquina soldadora 4.300,00
14 x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
15 x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
16 x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
17 x x x x x transporte 12.500,00
18 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
19 x x x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
20 x x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
21 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
22 x maquina soldadora 4.300,00
23 x x trompo, pala, cubos, vibrador y madera 5.500,00
24 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
25 x Transporte y cierra 5.000,00
26 x x transporte y maquina soldadora 4.500,00
27 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
28 x x x x nivel y martillo 4.200,00
29 x Transporte y cierra 5.000,00
30 x extension y rolos 2.500,00
32 x transporte, taladro y herramientas menores 5.500,00
34 x x x x x pala, pico, cubos y herramientas menores 4.200,00
35 x x x x x trompo, molden y carretilla 5.500,00
36 x x x x x transporte 6.000,00
37 x x transporte y escalera 15.000,00
38 x x 0,00
39 x extension y rolos 2.500,00
40 x escoba, suaper y manguera 1.500,00
41 x x x 0

Se Pueden Lograr Las
Metas!!!
Ejecución y Control De
Procesos y Proyectos. Por Carlos Joel Santos Félix

El objetivo del Sistema de control de en tres amplias categorías: controles en al interés superior de la empresa como
Gestión es apoyar a los directivos en el el nivel institucional, intermedio y ope- conjunto.
proceso de toma de decisiones con vi- racional. (2)
sión empresarial, para que se obtengan Se puede definir el Sistema de Control
los resultados deseados. En otras pala- La finalidad del control es asegurar que como:
bras, se trata de lograr una “congruencia los resultados de las estrategias, polí-
de metas”, para lo cual Control de Ges- ticas y directrices (institucional), de • Total, en el sentido de que cubre to-
tión crea el marco dentro del cual las los planes tácticos (intermedio), y de dos los aspectos de las actividades de un
acciones tomadas por los distintos di- los planes operacionales (operacional) proyecto.
rectivos no responden solo al interés de se ajusten tanto como sea posible a los • Periódico, ya que sigue un esquema y
su propio servicio, sino que responden objetivos previamente establecidos. Los una secuencia predeterminados.
al interés superior de la empresa como tres niveles de control están interconec- • Cuantitativo, utilizando como unidad
conjunto. (1) tados íntimamente. En la práctica no de medida principal la monetaria, pero
existe una separación clara entre ellos. apoyándose en otras medidas de la ac-
El control está presente, en mayor o me- (3) tividad que le permiten sentar criterio
nor grado, casi en todas las organizacio- sobre su evolución a través de índices y
nes. Los administradores pasan buena El objetivo del Sistema de control de ratios.
parte de su tiempo observando, revisan- Gestión es apoyar a los directivos en el • Integrado o coordinado, es decir,
do y evaluando el desempeño de las per- proceso de toma de decisiones con vi- compuesto de un grupo de subsistemas
sonas, métodos y procesos, maquinas, sión empresarial, para que se obtengan de control articulados.
equipos, materias primas, productos los resultados deseados. En otras pala-
y servicios, en todos los tres niveles de bras, se trata de lograr una “congruencia El control de gestión no es un plantea-
la organización de la empresa. De esta de metas”, para lo cual Control de Ges- miento nuevo: es un legado de Taylor
manera, los controles pueden clasificar- tión crea el marco dentro del cual las y sus contemporáneos y ha surgido de
se de acuerdo con su actuación en estos acciones tomadas por los distintos di- la experiencia gerencial de los pioneros
tres niveles organizacionales, es decir, rectivos no responden solo al interés de industriales que con una visión y una
de acuerdo con su esfera de aplicación, su propio servicio, sino que responden comprensión precisa de todos los pro-

cesos operativos y dominio de las téc- cidir) los objetivos y vigilar su realiza-
nicas de producción, le han dado una ción. Existe gestión cuando existe toma
dirección científica y humana al proceso de decisiones. En el control de gestión,
de producción que cada vez es más com- “el conjunto de la información contable,
plejo en la medida en que se desarrolla comercial, estadística, etc. debe estar
la división del trabajo y las actividades puesta a disposición de la dirección de
humanas están cada vez más especiali- forma permanente y debe estar desti-
zadas. (4) nado a facilitar la gestión y la toma de
decisiones”.
Las bases del Tayloriano han desapa-
recido: las organizaciones tiene que Entonces el control de procesos o pro-
administrar no solamente los costos, yectos implica:
sino también el valor, y el valor solo
puede apreciarse en el mercado, con la • Conocer un conjunto de información,
aceptación de los productos por parte pero una información basada sobre ci-
de los clientes. Los costos se miden en fras.
términos cuantitativos o monetarios y • Implica vigilar si la realidad coincide
en cambio el valor se mide en términos con lo que se había previsto, y si ello no
cualitativos, como calidad, eficacia del es así, entonces
valor, atención post-venta y otros ele- • También analizar e interpretar las
mentos adicionales que permitan a la desviaciones o variaciones sugeridas. neficios derivados del esfuerzo de ejecu-
empresa que se mantenga en el mercado tar tareas siempre han de ser mayores al
y subsista. (5) Necesidad de control. costo en que se incurre. El control como
función administrativa implica la gene-
El control no tiene el significado tra- Aunque el control es una labor vital ración de ciertos costos que de acuerdo
dicional de “verificar” o “inspeccionar” dentro del trabajo administrativo es a lo anterior deben examinarse deteni-
sino que es una función de elegir (de- conveniente tener presente que los be- damente para determinar que cantidad
de actividad de control se justifica en
una determinada situación.
Tipos de control:
En función del periodo durante el cual

el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se está realizan-
do, los administradores distinguen tres
tipos básicos de control administrativo,
a saber:
El Pre control:
Es un control previo que se realiza antes

de que el trabajo se ejecute. Esto signifi-
ca que, en el fondo, es un control de tipo
preventivo ya que su objeto es eliminar
las desviaciones antes de que estas se
presenten.
EL Control Durante el Trabajo

Este control se realiza a medida que se
están ejecutando las labores inherentes
de un trabajo específico.
El Post-Control:

Algunos teorizantes lo denominan tam-
bién control de retroalimentación dado
que su objeto es obtener información
después de que el personal ha trabaja-
do en la realización de una determinada
labor.
¿Qué permite el proceso de control?
• Garantizar que las actividades reales

(las acciones) se ajusten a las activida-
des proyectadas, las actividades reales
son el resultado del Proceso de direc-
ción, las actividades proyectadas son el
resultado del Proceso de Planificación,
y el Control compara o garantiza que lo
que se hace responde a lo previsto.
• Tomar medidas correctivas, porque
establece los desvíos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la acción. Cuando
se corrige la norma, se aplica el proceso
de corrección en el proceso de Planea-
miento; y cuando se corrige la acción,
se aplico el esfuerzo sobre el proceso de
Dirección.
• Permite monitorear la eficacia de las
actividades del Planeamiento, Organi-
zación y Dirección. El de Planeamiento
porque establece las normas, pero como
éste está íntimamente ligado con el de
Organización, no se puede planificar si
no está definida la Estructura de acti-
vidades que se obtiene en el proceso de
Organización, porque es el que contiene
la Estructura, y ésta contiene al plan;
mientras tanto, la Dirección orienta
todos los recursos para que las activi-
dades establecidas en el plan se ejecu-
ten. El Control permite ajustar perma-
nentemente los procesos anteriores,
por lo que tienen que estar en orden: 1)
Planificar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es
un Sistema, los subprocesos vuelven al nen que hacerse a sí mismos preguntas ner, a bajo costo información?
principio (retroalimentación) y siempre como estas:
tiene que tener esa secuencia. (1) Los estándares son criterios contra los
1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi cuales se mide el desempeño real o espe-
Algunas preguntas para seleccionar los departamento? rado. En fin una operación sencilla, un
puntos críticos de control: 2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se gerente puede controlar el trabajo que
están cumpliendo estas metas? realiza mediante la observación perso-
La capacidad para seleccionar puntos 3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones nal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
críticos de control es una de las artes de criticas? parte de las operaciones esto no es posi-
la administración, puesto que el control 4. ¿Qué medirá quién es el mejor respon- ble debido a su complejidad y al hecho
adecuado depende de ello. En relación sable de cualquier fracaso? de que un gerente tiene mucho más que
con el tema los administradores tie- 5. ¿Qué estándares costaran menos? hacer que observar personalmente el
6. ¿Con qué estándares se puede obte- desempeño durante todo el día. Él tiene
que elegir puntos de atención especial y es una función administrativa básica en de gráficas que permiten vigilar visual-
después vigilarlos para asegurarse que todas las áreas. (1) mente el desarrollo de las actividades, y
toda la operación este marchando como al efecto se utilizarán dos clases de grá-
fue planeada. Los puntos seleccionados El control es un proceso cíclico, com- ficas que son:
para el control deben ser críticos en el puesto por cuatro fases:
sentido de ser factores limítrofes en 1) La gráfica de avance.
la operación deben mostrar mejor que a) Acción correctiva. 2) La gráfica de rendimiento.
otros factores si los planes están funcio- b) Establecimiento de estándares La gráfica de avance contiene, además
nando. Con estos estándares, los geren- c) Observación del desempeño de la red, una franja en la parte inferior
tes pueden manejar un grupo mayor de d) Comparación del desempeño real con que muestra el porcentaje de avance
subordinados y de esta forma aumen- el programado o esperado. programado, el porcentaje real y la efi-
tar su amplitud en la administración, ciencia lograda en cada unidad de tiem-
dando por resultado ahorros en costos Técnicas de control: po. En esta gráfica ponemos observar si
y mejorías de la comunicación. El prin- se está cumpliendo con lo programado
cipio de control del punto crítico, uno Generalmente todas las técnicas que puesto que nos permite comparar lo real
de los principios de control más impor- existen para ayudar al administrador en o ejecutado con lo programado.
tante afirma: el control efectivo requiere la labor de control son ante todo instru-
de atención a aquellos factores críticos mentos de planeación dado que, como La gráfica de rendimiento es la que nos
para evaluar el desempeño con los pla- usted lo sabe, el objeto de control es permite observar el ritmo o velocidad
nes. (1) hacer que los planes tengan éxito. Para del trabajo, y al mismo tiempo las me-
ello, debe necesariamente reflejarlos y tas parciales que se van logrando con el
FASES DEL PROCESO DE CONTROL estar precedidos por ellos. transcurso del tiempo.
La función administrativa del control Algunos de los muchos instrumentos o En conclusión podemos decir que las
es la medición y la corrección del des- herramientas caen dentro del campo de gráficas de control son herramientas
empeño con el fin de asegurar que se lo tradicional, en tanto que otros, son el gráficas que nos permiten vigilar visual-
cumplan con los objetivos de la empresa resultado de los últimos estudios orien- mente el desarrollo de las actividades,
y los planes diseñados para alcanzarlos. tados a proporcionar nuevas herramien- procesos y proyectos.
La planeación y el control están estre- tas de planeación y control más moder-
chamente relacionados, de hecho, algunas y eficientes. Una técnica de control es un procedi-
nos autores piensan que estas funciones miento que representa información de
no se pueden separar. Sin embargo, es Herramientas de control de procesos la organización de una manera tal que
aconsejable separarlas desde el punto de y proyectos. permita desarrollar e implementar una
vista conceptual y esta es la razón por la estrategia adecuada señalando los pun-
que se estudian según su enfoque y ne- Las más utilizadas son: los presupuestos fuertes y débiles de la unidad o uni-
cesidades dentro de una organización. A tos, el análisis de datos estadísticos, dades en las cuales se basa.
pesar de ello, la planeación y el control las auditorías, el control de calidad, la
se pueden considerar como las hojas de observación personal, control de pérdi-
unas tijeras: éstas no pueden funcionar das y ganancias, etc. Menos frecuentes
a menos que existan las dos. El control (especialmente en la pequeña y mediana
no es posible si no se tienen objetivos y empresa) pero también valiosas de utili-
planes, debido a que el desempeño se zar son la investigación de operaciones y (1) Al (5) -Dirección Nacional de Servicios Académicos
Virtuales.
puede medir con criterios establecidos. el análisis de redes de tiempo y eventos
El control es la función del todo admi- más conocidas como PERT, este último Autor desconocido. Sin fecha de publicacion
nistrado, desde el presidente hasta los método o técnica utiliza las siguientes
supervisores. Algunos administradores, herramientas para el control de activi- http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/se-
des/manizales/4010014/contenidos/capitulo4/
en especial en los niveles inferiores, ol- dades, procesos y proyectos: pages/4.7/47ejecucionlabor%20control.htm
vidan que la responsabilidad especial
del ejercicio del control compete a to- Gráficas de control.
dos los que tienen a su cargo la ejecu-
ción de planes. Aunque el alcance del En el control del proyecto es necesario
control varía según los administradores, determinar con precisión tanto el avan-
todos ellos, en todos los niveles, tienen ce de cada una de las actividades como
la responsabilidad sobre la ejecución de el que corresponde al proyecto total.
los planes y, por consiguiente, el control Una forma efectiva de control es el uso

La Viña de El Catador: Matriz de Actividad por dia

La Viña de El Catador: Avance Programado

έ


La Viña de El Catador: Avance Real

La Viña de El Catador: Tabla de Rendimiento del Proyecto



La Viña de El Catador: Tabla de Rendimiento de Procesos




































La Viña de El Catador: Grafico de Avance & Rendimiento

Muebles centrales,
puertas y gabinetes HT= 0
3 Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% 36 39
Forraje7%
en madera exterior de escalera en madera 43 HL= 0
B 3 3
27
30 30
2
32 32
8
40 40
HI = 0
%
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
DEFICIENCIA
0.70
0.60
0.50
0.40
AVANCE
0.30
0.20
0.10
0.00
DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
La Viña de El Catador: Anexos

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La Viña de El Catador: Nivelación de Recursos

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La Viña de El Catador: Holgura Grafica

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Holgura Grafica Actividades

CALCULO HOLGURA GRAFICA
Actividad Duración
Colocación de pisos y zócalos 11 dias
14 38
7 25 27 37
27 14 38 38
11
TR TP
HT = HL= 13 DIAS
* 27 es el inicio más tardío sin holgura
CALCULO HOLGURA GRAFICA

Actividad Duración
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera 16 dias
3 40
3 14 19 24 43
3 3 40 40
TR TP
HT = HL= 21 DIAS
* 24 es el inicio más tardío sin holgura

¿QueProcedimientos de
Evaluación utiliza CPM PERT? Michele Encarnación
Es probable que la característica más valiosa que tiene CPM PERT sea que da un valor monetario a los cambios
y alteraciones que sufre el plan de construcción adoptado. Así, no importa cuál sea la causa, cualquier variación
impuesta sobre el modelo de la red de un proyecto puede ser analizada rápidamente analizada en cuanto a tiempo
y costo.
recursos humanos y materiales que se esta razón es necesario poseer un Proce-
requieren. Pero ese no es la situación en dimiento de Evaluación que nos permita
C uando ocurre un adelanto en

la ejecución de una actividad
es fácil tomar la decisión de
empezar la siguiente si se cuenta con los
el caso de un retraso, ya que por lo ge-
neral estos modifican los costos además
de que transforman las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo. Por
cuantificar cuales son las consecuencias
de un retraso.
En el caso de los retardos de las acti-

vidades no críticas retrasadas podrán se pueda comprimir una actividad pos-
consumir su tiempo flotante disponible, terior a la actividad retrasada dentro del 8. El tiempo disponible para ejecutar la
sin afectar la duración la duración del proceso. actividad es la diferencia entre el tiempo
proyecto. Si el retraso es de magnitud programado (5) y el tiempo transcurri-
suficiente para sobre pasar el tiempo Cuadro de Evaluación. do (6).
flotante (holgura) disponible, la ruta Todas las actividades que se retrasen 9. El tiempo faltante es igual al tiempo
critica cambiará y la porción restante o que se cambien en alguna forma los necesario (7) menos el tiempo disponi-
de la red deberá analizarse de nuevo. tiempos de iniciación o terminación ble (8).
Algunos autores como James M. Antill programados deben analizarse median-
piensan que es más ventajosos reformar te un cuadro de evaluación como el si- 10. Anotar los días de holgura total cal-
deliberadamente el camino crítico o guiente: culados para la actividad.
cambiar la secuencia de las actividades.
En este artículo tocaremos básicamen- Resulta fácil llenar esta tabla si se siguen 11. Determinar la cantidad de días de
te los métodos básicos de absorción los siguientes pasos descritos por Agus- holgura que serán necesarios para cu-
de estos retardos y a que como dijimos tín Montaño en su Libro de Iniciación al brir el faltante de tiempo de la colum-
anteriormente estos cambian la progra- Método del Camino Critico. na 9. Se usarán siempre días completos
mación del proyecto. Los métodos a ex- para cubrir fracciones de tiempo faltan-
poner son la Absorción por Holgura y la Las columnas de este cuadro se llenarán te. Conviene hacer la modificación en la
Absorción por Compresión. con los siguientes datos y los números matriz de información. La cantidad de
Cuadro de Evaluación Retraso Proceso G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresión
% Tiempo Holgura
a ejecución a afectada
Transcurridos
Compresión
Disponibles
Costo Total
Disponible
Necesario
Necesario
Avance
Faltante
Faltante
D
Usadas
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
que aparecen dentro de paréntesis son tiempo usada para absorber el retraso se
a) Absorción por Holgura. los números de columna referida: aumentará al tiempo disponible 8 en los
Este procedimiento es bastante sencillo días siguientes hasta la terminación de
ya que si tomamos el tiempo progra- 1. Anotar el día de la información. la actividad.
mado de ejecución y lo multiplicamos
por el tanto por uno de la cantidad de 2. Indicar los números de las actividades 12. La holgura disponible es la diferencia
trabajo que falte por realizar el resul- que sufren variaciones en el programa. entre la cantidad original (19) y la hol-
tado es el tiempo que se requiere para gura usada (11).
terminar normalmente con la actividad. 3. Porcentaje de trabajo avanzado por la
Al tiempo anterior se le resta el tiempo actividad al día que se informa, expresa- 13. Anotar el tiempo óptimo o de la acti-
disponible y la diferencia representa el do en tanto por uno. vidad en ejecución.
retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. 4. Porcentaje de trabajo pendiente de 14. El tiempo óptimo necesario es igual
realizar, igual a la cantidad menos la al producto de multiplicar el tanto por
b) Absorción por compresión. cantidad anotada en la columna e. uno de trabajo faltante (4) por el tiempo
Este procedimiento consiste en multi- óptimo (13).
plicar el tiempo óptimo o por lo tanto 5. Tiempo de ejecución e programado
por uno del volumen del trabajo pen- por la actividad, de acuerdo con la red 15. Si al comprimir la actividad, el tiem-
diente de ejecutar. El producto repre- aprobada. po necesario (14) para terminar la acti-
senta el tiempo que se requiere para vidad es menor que el tiempo disponible
terminar la actividad en condiciones 6. Tiempo real transcurrido desde la fe- (8) se anotará un cero en esta columna;
óptimas es decir, con la máxima acele- cha programada para su iniciación. en caso contrario se anotará la diferen-
ración. Si este tiempo es menor que el 7. El tiempo normal necesario para ter- cia que representa el tiempo faltante
tiempo disponible, significa que no se minar la actividad es igual al producto para terminar la actividad aún después
retrasará el proyecto, pero si es mayor, de multiplicar el tiempo de ejecución de su compresión.
la diferencia será la cantidad de tiempo (5) por el tanto por uno de trabajo fal-
que retrasará el proyecto, excepto que tante (4). 16. Anotar la pendiente de la actividad,

tomada de la matriz de información. caciones que deban hacerse al programa
Se sugieren los siguientes simbología:
17. El tiempo comprimido es igual al
tiempo programado (5) menos el tiem- a. HT-t (a)
po óptimo (13). Donde:
HT representa Holgura Total.
18. Anotar la misma cantidad que apare- t es el tiempo que se tomara de la Holgu-
ce en la columna 4. ra Total para la terminar la ejecución.
19. El costo de la compresión de la acti- a representa la actividad que se retraso.

vidad es igual al producto de multipli-
car la pendiente (16) por el tiempo com-
primido (17) y por el volumen de trabajo Ejemplo:
que falte de realizar (18). Este costo se Ocupar un día de holgura total para ter-
aumentará al costo normal para obtener minar la actividad 18 y restar un día de
el costo total de la actividad. holgura total, en la matriz de informa-
ción, a las actividades 23 y 25.
20. Si existe faltante de tiempo (15) des-
pués de comprimir la actividad retrasa- a. HT-1 (18) (23) (25)
da, debe recurrirse a una actividad pos- En el caso que debamos comprimir un
terior en el mismo proceso. En este caso día la actividad x. La simbología a utili-
se debe anotar el número de la actividad zar sería la siguiente.
afectada en esta columna. b. Co-1 (x)
21. Anotar la pendiente de la actividad
afectada tomada de la matriz de infor-
mación.
22. Anotar el tiempo programado e de

la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de información.
23. Determinar la cantidad necesaria de

comprensión de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la
columna 15. El máximo de compresión
de la actividad afectada debe obtenerse
de la matriz de información. En el caso
de que este tiempo comprimido no fue-
ra suficiente, debe comprimirse otra u
otras actividades del mismo proceso y
si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que
retrasará la terminación de todo el pro-
yecto.
24. El costo de la compresión de la ac-

tividad afectada es igual al producto
de multiplicar la pendiente (21) por el
tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las com-

presiones es igual a la suma de las co-
lumnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modifi-

Cuadro de Evaluación Retraso Proceso G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresión
% Tiempo Holgura
La Viña de El Catador: Nivelación de Recursos

Transcurridos
Compresión
Disponibles
Costo Total
Disponible
Necesario
Necesario
Avance
Faltante
Faltante
D
Usadas
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
10 18 0,35 0,65 2 1 1,3 1 1 16 1 15 HT - 1(18)
Cuadro de Evaluación Retraso Proceso D

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresión
% Tiempo Holgura
Transcurridos
Compresión
Costo Total
Disponibles
Disponible
Necesario
Necesario
Faltante
Faltante
Avance
Usadas
D
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
10 8 0,15 0,85 4 1 3,4 3 0,4 13 1 12 HT - 1(8)
DIAS PROGRAMADOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
5
Paredes Plycem y Sheetrock 11
10 10 38 15
DIAS TRANSCURRIDOS
10% 90%
10
27% 73%
11
50% 50%
12
86% 14%
13
100%
14
DIAS PROGRAMADOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fino y Bases
6 zabaleta 10 A/A 12
28 12 31 14 32 15
DIAS TRANSCURRIDOS
35%
10
100%
11
100% 100%
12

Bibliografia
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UnidadesDescentra- Corel Photo Corel Photo Corel Photo Corel Photo Corel Photo Corel Photo
lizadas/UDCMedios/ Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3
noticias/2004/05_
Mayo/27/Files/
G A L M A RT I N E Z V
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Ficha técnica
Dirección Ave. Lope de Vega esq. Max Henríquez Ureña

Año inicio/término obra Octubre 2009/Diciembre 2009
Diseño Conceptual Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Moré G.
Diseño arquitectónico Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Moré G.
Empresa Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores
Arq. Claudia Mercedes S., Arq. Vanessa Heredia, Arq. Wagner
Colaboradores Valdez, Arq. Geraldine Mañón, Arq. Jorge Ventura
Diseño estructuras metálicas Ing. Víctor Lora
Diseño eléctrico Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Diseño sanitario Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseño sistema de A/A Ing. Alejandro De los Santos (Haché De los Santos)
Diseño interior/decoración Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseño iluminación Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores/ Roa Ingenieros, S.R.L.
Contratista general Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis González
Supervisión Ing. Mario Ariza
Maestro de obras Bernardino De León
Instalaciones eléctricas Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Instalaciones sanitarias Moré & Wiese, Arquitectura e Interiores
Instalaciones A/A Ing. Alejandro De los Santos (Haché De los Santos)
Estructuras metálicas Ing. Víctor Lora
Estructuras de madera Mairení Vélez. (Taller de ebanistería Mavedi)
Fachada botellas Ing. Orazio Viro (Cerartec)

Luminarias Lux Gallery
Ventanas y puertas Alberto Camilo (Alumiter)
Luego en esta misma red se van acumulando los tiempos de gen dos o más ac-
duración de cada proceso, camino o ruta, anotándose dentro tividades, se pone
de cada círculo la cantidad acumulada, se coloca cerca del la anotación de la
evento final de cada actividad. Cuando en un evento conver- cantidad acumula-
da a cada proceso
con el objeto de
separarlos pos-
teriormente con
ligas si se trata de
cantidades dife-
rentes pero dentro del círculo sólo se pondrá la cantidad ma-
yor que servirá para continuar la cuenta en el proceso.
En la escala superior se van anotando sólo los vencimientos

representados por las cantidades acumuladas fuera de los
círculos, y se procede a dibujar la red de tal manera que los
eventos j de cada actividad coincidan con el vencimiento res-
pectivo.
Ruta Critica CPM PERT 21

Red a Tiempo Estandar
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Vallas de
Proteccion 4
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
15 4

28 18
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocación de pisos y zócalos
25 17
Colocación Salidas eléctricas

Actividades generales 20% 12
1 Preliminares 2 18 18
0 0 2 2
Resane Pañete 16
22 20
Desmantelamientos y Demoliciones 5 Sum. y colocación malla Hi Rib 8 Repello muro exterior 17 Fraguache 18
13 13 34 17 37 20 39 22
Conf. muros Puerta en hierro

blocks 6 Pañete general 14 C.E. y callejón 19
Primer 21
15 15 42 19 44 22 44 24
Fino y Bases
zabaleta 9 A/A 13
18 17 19 18
H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera Techo
10 20 22
Replanteo 29 17 35 23 36 24
3
3 3
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confección ductos
Sum. e instalación estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera 15

47 19
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Inst.
Confeccion contenes Estampado paragomas
25 y rampas vehiculares 27 en parqueo 30 33
40 29 44 33 46 35 47 36
24
Revestimientos en paredes 28 Plafones, fascias y cenefas 39
36 28 41 33 47 39
E. baños
29
47 34
Luces y accesorios
Colocación Salidas eléctricas generales 80% 35 eléctricos 40 Prueba de equipos instalados 41 Pintura final 42 Limpieza final 43
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
Colocación de ladrillos en fachada 26

47 30
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio 23
47 27
Forraje exterior de escalera en madera 31

47 35
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
34 en madera 7% 36
45 36 47 38
Inst. topes
37
47 38
38
47 38
32
47 35
Red de Vencimientos Sucesivos
0 1 2 3 4 13 15 17 18 19 20 22 23 24
Vallas de
Proteccion 4
15 4

28 18
Sist. agua potable

y drenaje sanitario
7 Colocación de pisos y zócalos
25 17
Colocación Salidas
eléctricas generales
Actividades 20% 12
1 Preliminares 2 18 18
0 0 2 2
Resane Pañete 16
22 20
Desmantelamientos Sum. y
y Demoliciones colocación Fraguache
5 malla Hi Rib 8 Repello muro exterior 17 18 Colocación de
13 13 34 17 37 20 39 22
Conf. muros Puertas

blocks Puerta en hierro vidrio y
6 Pañete general 14 C.E.y callejón 19
Primer 21
15 15 42 19 44 22 44 24
Fino y Bases
zabaleta A/A
9 13
18 17 19 18
Muro, viga y H.A. Losa
Replanteo columna escalera Techo
3 10
Estructura techo escalera 20 22
3 3 29 17 35 23 36 24
Sum. e instalación estructuras y huellas en tola corrugada para escalera
Forraje de techo curvo con

vigas y soportes en madera 15
47 19
27 28 29 30 33 34 35 36 38 39 40 44 47 49
Confeccion
contenes y
Inst.
rampas Estampado en paragomas
25
vehiculares 27 parqueo 30 33
40 29 44 33 46 35 47 36
Revestimientos en
24 paredes 28 Plafones, fascias y cenefas 39
36 28 41 33 47 39
E. baños
29
47 34
Prueba de
Luces y accesorios equipos Pintura
instalados Limpieza
Colocación Salidas eléctricas generales 80% eléctricos final final 43
35 40 41 42
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
ladrillos en fachada 26
47 30
y ventanas
aluminio
23
47 27
Forraje exterior de escalera en madera 31

47 35
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
34 36
45 36 47 38
Inst.
topes 37
47 38
38
47 38
metaldeck 32
47 35

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Red de Compresión
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Vallas de Confeccion contenes

Proteccion 4
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro 25 y rampas vehiculares
15 4 40 29
10 4 25 Paredes Plycem y Sheetrock 35 29 4
7 4 11 32 29
36 18
6 4 5 31 18
31 29
5 3 30 28
28 15
Sistema 27 15
26 14
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocación de pisos y zócalos 24 Revestimientos en paredes
25 17 36 28
4 20 17 11 31 28 5
17 14 28 25
16 14 27 25
15 13 26 24

generales 20% 12 Colocación Salidas eléctricas generales 80%
18
5 17 17 Resane Pañete 16 20
4* 14 14 22 20 16*
14 14 2* 34 19
13 13 31 16
30 16
29 15
Actividades Replanteo
1 Preliminares 2
Desmantelamientos y Demoliciones Sum. y colocación malla Hi Rib Repello muro exterior Fraguache Colocación de ladrillos en fachada
3 5 8 17 18 26
0 0 2 2 3 3 13 13 34 17 37 20 39 22 47 28
0 0 2 2 2 1 3 3 10 13 13 4 29 17 3 32 20 2 34 22 8 42 28
0 0 1* 2 2 3 3 7* 10 10 26 14 29 17 31 19 39 27
0 0 2 2 3 3 10 10 25 14 28 17 30 19 38 27
0 0 1 1 2 2 9 9 24 13 27 16 29 18 37 26
0 0 0 0 0 0
Conf. muros Puerta en hierro Puertas y ventanas
blocks Pañete general C.E. y callejón Primer vidrio y aluminio 23
6 14 19 21
16 15 39 19 42 22 44 24 47 27
2 30 15 4 34 19 3 37 22 2 39 24 3 42 27
27 12 Fino y Bases 31 16 34 19 36 21 39 24
26 12 zabaleta A/A 30 16 33 19 35 21 38 24
25 11 9 13 29 15 32 18 34 20 37 23
18 17 19 18
2 33 17
1 34 18
30 14 31 15
29 14 30 15
28 13 29 14 H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera 10 Estructura techo escalera 20
Techo 22 Forraje exterior de escalera en madera
4 29 17 6 35 23 36 24
24 17 30 23 1 31 24 11
21 14 27 20 28 21
20 14 26 20 27 21
19 13 25 19 26 20
33

35

32

47 19
16 42 19
39 19
38 19
37 18
Matriz para Actividades Comprimidas.
Proviciones adicionales o
No. Actividad Nombre de la actividad Costo adicional
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 requeridas
Inst.
Estampado en paragomas Confección, suministro e instalación muebles
27 parqueo 30 33 5 centrales, puertas en madera y gabinetes de Utilizar otro ebanista 29.831,70
44 33 46 35 47 36
39 33 2 41 35 1 42 36 cocina
36 33 38 35 39 36
35 33 37 35 38 36 Utilizar otro albañil, otro
34 32 36 34 37 35 12 Revestimientos en paredes
terminador y otro ayudante. 2.000,00
Plafones, fascias y cenefas 16 Colocación de ladrillos en fachada Utulizar otro albañil

28 39 1.000,00
41 33 47 39
36 33 6 42 39
33 30 39 36 Confección muros bloques 6" en jardineras, Utilizarotron albañil, otro
32 30 38 36
18
antepecho y cierre de huecos de ventanas terminador y 0tro ayudante
31 29 E. baños 37 35 2.000,00
29
47 34 Confección muros en escalera en bloques de 6" Utilizar otro albañil, otro
19
42 34 con su zapata, viga de amarre y columnas terminador y otro ayudante 2.000,00
39 31
38 31
37 30 Luces y accesorios Suministro e instalación de estructuras y huellas
eléctricos Prueba de equipos instalados Limpieza final en tola corrugada para la escalera metaldeck
35 40 41 Pintura final 42 43 24 Utilizar otro herrero
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
de techo de parte frontal de escalera y para
33 33 2* 35 35 4* 39 39 3 42 42 2* 44 44 cubierta cilíndrica. 1.500,00
30 30 32 32 36 36 2* 39 39 41 41
30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
29 29 31 31 35 35 37 37 39 39
Confección e instalación puerta en hierro
cuarto eléctrico y callejón. 1.500,00

31

47 35
42 35

39 32 Muebles centrales,
38 32 puertas y gabinetes

37 31
en madera 7%
34 36
45 36 47 38
40 36 2 42 38
37 36 39 38
36 36 38 38
35 35
Inst.
37 37

topes 37
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37

38
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37
32
47 35
42 35

39 35
38 35
37 34

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vallas de
Proteccion 4
6 4
Paredes Plycem y Sheetrock

5
Sistema agua potable
y drenaje sanitario
4
5
4*
Actividades Replanteo Sum. y colocación

1 Preliminares 2 3 Desmantelamientos y Demoliciones 5 malla Hi Rib
0 0 2 2 3 3 10 10
2 1 7* 4
Conf. muros
blocks
6
26 12
2
Muro, viga y
columna escalera
4
Forraje de techo curvo con vigas

16
Red Comprimida al Menor Costo.
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Inst.
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro 26 y rampas vehiculares 32 en parqueo 33 35
31 29 35 33 37 35 38 36
25 4 2 1
12
27 15
7 Colocación de pisos y zócalos 24 Revestimientos en paredes 27 Plafones, fascias y cenefas 36

16 14 27 25 32 30 38 36
11 5 6
E. baños
29
38 31
Colocación Salidas eléctricas Luces y accesorios

8
generales 20% Colocación Salidas eléctricas generales 80% 28 eléctricos 30 Prueba de equipos instalados 37 Pintura final 39 Limpieza final 43
14 14 30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
Resane Pañete 14 Resane Pañete 20 2* 4* 2* 2*
30 16 16*
2*
9 Repello muro exterior 16 Fraguache 17 Colocación de ladrillos en fachada 25

25 14 28 17 30 19 38 27
3 2 8
Puerta en hierro Puertas y ventanas

Pañete general 15 C.E. y callejón 18
Primer 21
30 16 33 19 35 21 38 24
4 3 2 3
Fino y Bases
zabaleta A/A
10 13
29 14 30 15
2 1
H.A. Losa
Estructura techo escalera Techo Forraje exterior de escalera en madera
11 20 22 31
20 14 6 26 20 27 21 38 32
1 11 Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% 38
en madera 7% 40
36 36 38 38
33 2
Inst.
topes 41
38
Equipos aire acondicionado y confección ductos 42

38
35
Sum. e instalación estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck 34

38 35
32
y soportes en madera 19
38 19
herramientas y terminarse que es el caso mos serán utilizados para todas aquellas
más frecuente cuando se trata de dinero. actividades que tenían simultaneidad,
Puede darse el caso de tener recursos, es decir que aquella actividades que po-
económico o humanos limitados, por lo dían realizarse juntas con personal, ma-
que dos actividades que debieran hacer- terial y equipos diferentes ahora debe-
se en el mismo lapso con personal dife- rán realizarse de forma dependiente una
rente o maquinaria diferente, no pudie- continuación de la otra, con el mismo
ra ejecutarse y tener que terminar una equipo, el mismo personal y los mismos
actividad para poder comenzar o hacer materiales, haciendo así que exista la
la otra, puesto que los recursos que se posibilidad de que aparezca uno o más
iban a utilizar para hacerla se deben de camino critico en la red de actividades
utilizar en las dos actividades así no hay limitada o que aumente el tiempo de du-
más que esperar a que se termine una ración del proyecto.
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de El método CPM-PERT establece los
tener un plan o una alternativa a la hora siguientes pasos para limitar un proyec-
de planificar y programar un proyecto, to.
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta • Primero se debe de dibujar la red de
tenemos o como reaccionamos. actividades del proyecto sin limitacio-
se incurre por cada que se nos impida
nes o una red medida con la matriz de
avanzar en el proyecto.
¿CÓMO SE PROCEDE AL LIMITAR información correspondiente.
UN PROYECTO?
• Con esta red se pueden hacer los es-
Para limitar un proyecto o cubrirse de • Luego se procede a estudiar cuales
tudios de optimización de tiempo y cos-
los posibles escenarios que puedan pre- actividades nos conviene limitar, y ajus-
tos.
sentarse a la hora que se esté ejecutan- tar la matriz de información, ya que las
do un proyecto, se debe de planificar y secuencias anteriores cambian y por lo
• Se determina el costo óptimo para co-
programar utilizando un buen método tanto aparece una nueva tabla con las
nocer si se puede hacerse el proyecto con
de programación de proyectos, en este nuevas antecedencias y secuencias, con
los recursos económicos disponibles. Si
caso se está utilizando CPM-PERT. estos ajustes se procede a dibujar la red
se puede hacerse se buscará el tiempo
Este método parte del supuesto de que con limitaciones.
total más favorable para las necesidades
los recursos son limitados y que no es-
y objetivo del cliente o del proyecto.
tán disponible a la hora de ejecutar, es • Al limitar o ponerle restricción a las
decir que debemos imaginarnos que te- actividades, debemos de tener en cuen-
nemos escases de recursos humanos, de ta que tanto nos cuesta en lo económico
materiales y de equipos y que, los mis- esta limitación. Es decir, en el costo que
Ruta Critica
Ruta Critica CPM
CPM PERT
PERT 17
21
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Vallas de
Proteccion 4
15 4

47 15
5
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7
36 14
4
8
23 14
4* Resane Pañete 13
La Viña de El Catador: Matriz de Limitaciones
30 16
2*
10
Actividades Replanteo
1 Preliminares Desmantelamientos y Demoliciones Sum. y colocación malla Hi Rib Repello muro
2 3 5 9
0 0 2 2 3 3 19 10 25 14 exterior
2 1 7* 4 3
Conf. muros
blocks 6
Pañete general 14
37 12 41 16
2 4
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
40 14 41 15
2 1
Muro, viga y columna escalera 15

4 42 16
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera

16
Red Con Limitaciones
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Inst.
40 29 44 33 46 35 47 36
25 4 2 1
Colocación de pisos y zócalos 24

47 25
11

generales 20% Colocación Salidas eléctricas generales 80% 27 eléctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
39 30 41 32 45 36 47 38 49 40
16* 2* 4* 2* 2*
16 Fraguache 17 Colocación de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes

29 Plafones, fascias y cenefas 38
28 17 30 19 38 27 43 32 49 38
2 8 5 6
E. baños
31
49 33
Puerta en hierro Puertas y ventanas
C.E. y callejón 18
Primer 20
44 19 46 21 49 24
3 2 3
H.A. Losa
Estructura techo escalera Techo
21 22
6 48 22 49 23
1
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% en madera 7% Forraje exterior de escalera en madera
36 39 43
36 36 38 38 49 49
27 2 11
Inst. topes
40
38 38

49 38
35

49 35
32
19
49 19
0 1 2 3 4 5 6 7
Vallas de
Proteccion 4
6 4
2

$% #%
& % !$#%
$$#

%

" !% &&#"% $
& %$ $ &"# "

" "& ""#

" ! #" $ Actividades Replanteo
1 Preliminares 2 3
Desmantelamientos y Demoliciones
0 0 2 2 3 3
'(
2 1 7*

Red Con Limitaciones, Comprimida al Menor Costo.
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Inst.
31 29 35 33 37 35 38 36
25 4 2 1
38 15
5
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocación de pisos y zócalos 24
27 14 36 25
4 11

generales 20% 8 Colocación Salidas eléctricas generales 80% 27 eléctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
14 14 30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
16* 2* 4* 2* 2*
21 16
2*
5 Sum. y colocación malla Hi Rib 9 Repello muro exterior 16 Fraguache 17 Colocación de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes 29 Plafones, fascias y cenefas 38
10 10 16 14 19 17 21 19 29 27 34 32 40 38
4 3 2 8 5 6
E. baños
31
40 33
Conf. muros Puerta en hierro Puertas y ventanas

blocks Pañete general 14 C.E. y callejón 18
Primer 20 23
vidrio y aluminio
6
28 12 32 16 35 19 37 21 40 24
2 4 3 2 3
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
31 14 32 15
2 1
H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera Techo
15 21 22
4 33 16 6 39 22 40 23
1
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% en madera 7% Forraje exterior de escalera en madera
36 39 43
30 30 32 32 40 40
27 2 8
Inst. topes 40
32 32

40 38
35

40 35
32

40 19
16
La Viña de El Catador: Matriz de Limitaciones

21
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Vallas de
Proteccion 4
6 4
2 25
38 15
5
Sist. agua potable
y drenaje sanitario 7 Colocación de pisos y zócalos
27 14
4 11

generales 20% 8 Colocación Salidas eléctricas generales 80%
14 14
21 16
2*
Actividades Repello muro

Replanteo
1 Preliminares 2 3 Desmantelamientos y Demoliciones 5 Sum. y colocación malla Hi Rib 9 exterior 16 Fraguache 17
0 0 2 2 3 3 10 10 16 14 19 17 21 19
2 1 7* 4 3 2
Conf. muros Puerta en hierro

blocks Pañete general 14
C.E. y callejón 18
Primer 20
6
28 12 32 16 35 19 37 21
2 4 3 2
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
31 14 32 15
2 1
Muro, viga y columna escalera 15 Estructura techo escalera

4 33 16 6
27

32

40 19
16
0.036 0.072 0.326 0.058 0.079 0.101 0.123 0.144 0.166 0.202 0.239 0.282 0.326 0.373 0.413 0.449 0.485 0.521 0.554 0.587 0.619 0.652
0.033 0.072 0.028 0.052 0.085 0.111 0.124 0.172 0.209 0.226 0.275 0.319 0.375 0.427 0.464 0.495 0.531 0.574 0.614 0.649 0.684 0.713
0.900 1.000 0.883 0.910 1.065 1.095 1.007 1.187 1.256 1.116 1.152 1.130 1.151 1.144 1.123 1.102 1.094 1.100 1.109 1.107 1.104 1.094
Gráfico de Rendimiento
DIAS TRANSCURRIDOS
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Inst.
26 y rampas vehiculares 30 en parqueo 32 34
31 29 35 33 37 35 38 36
4 2 1
24
36 25
Luces y accesorios
27 eléctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
16* 2* 4* 2* 2*
Colocación de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes 29 Plafones, fascias y cenefas 38

29 27 34 32 40 38
8 5 6
E. baños
31
Puertas y ventanas 40 33
40 24
3
H.A. Losa
Techo
21 22
39 22 40 23
1 Muebles centrales,
puertas y gabinetes
σ=5 días de tolerancia
36
en madera 7% 39 Forraje exterior de escalera en madera 43 44
30 30 32 32 40 40 45 45
2 8
Inst. topes
40
32 32
40 38
35
33
40 35
0.681 0.706 0.728 0.750 0.771 0.793 0.815 0.840 0.865 0.891 0.913 0.934 0.956 0.971 0.985 0.992 1.000 Avance programado
0.735 0.761 0.799 0.819 0.834 0.845 0.860 0.878 0.894 0.915 0.912 0.950 0.964 0.975 0.989 0.996 1.003 Avance Real
1.079 1.077 1.097 1.092 1.081 1.065 1.055 1.044 1.033 1.026 0.999 1.017 1.000 1.004 1.003 1.003 1.000 Eficiencia
La Viña de El Catador: Determinación de Procesos
DETERMINACION DE PROCESOS
Porcentaje
Item Proceso Actividades Número Duración
Acumulado
1 A 1,3,4,10,37,38,39,40 8 39 0,1413
2 B 5,25 2 37 0,1341
3 C 2,17,34,35,36 5 34 0,1232
4 D 8,9 2 15 0,0543
5 E 11 1 2 0,0072
6 F 13,14,15,16,12,28 6 28 0,1014
7 G 18,20,26,30,32 5 14 0,0507
8 H 19,22,23 3 11 0,0399
9 I 6 1 35 0,1268
10 J 24 1 32 0,1159
11 K 29 1 16 0,0580
12 M 33 1 2 0,0072
13 N 31 1 1 0,0036
14 O 7 1 5 0,0181
15 P 21,27 2 3 0,0109
40 0,9928

Revista Metodo Camino Critico

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Alfa Romeo garantiza el disfrute de sus vehículos como si fuese un trago del mejor Vino, pero por favor

METODO DEL CAMINO CRÍTICO - CPM-PERT Abril 2010

METODO DEL CAMINO CRÍTICO - CPM-PERT

2. El Método del Camino Critico.

3. ¿Cuales son los Procedimientos de CPM – PERT?

4. El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades

5. Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-

6. Limitaciones en la Ejecución de Proyectos.

7. Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.

8. Como Progamar Mis Recursos.

9. Ejecución y Control de Procesos y Proyectos.

10. ¿Qué Procedimientos de Evaluación Utiliza el

Ruta Critica CPM PERT

Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maes-

Ing. Michele Encarnación García:

Ing. Carlos Joel Santos Félix

Ruta Critica CPM PERT

(Una técnica eficiente para administrar proyectos)

La industria de la construcción ha sido enormemente beneficiada con este méto-

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica.

Ruta Critica CPM PERT

El CPM -PERT se ha convertido en uno de los más utilizados métodos de planiﬁ-

Ruta Critica CPM PERT

Agustín Montaño en su libro “Iniciación

Ruta Critica CPM PERT

Ruta Critica CPM PERT

Ruta Critica CPM PERT

Ruta Critica CPM PERT

El tiempo medio (M) Es el tiempo nece-

El tiempo optimo (o) Es una estimacion

Ruta Critica CPM PERT

El tiempo pesimista (Þ) Es el tiempo

La unidad de tiempo elegida para el pro

yecto será aquella que mas se ajuste a

La determinación de estos tiempos nos

Todos los calculos se hacen bajo el su-

Ruta Critica CPM PERT

La Viña de El Catador elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-

Ruta Critica CPM PERT

Ruta Critica CPM PERT

Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Ruta Critica CPM PERT

Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

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