Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 Completo

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Dirección y Gestión de
Proyectos. Desarrolla tus
competencias en Project
Management
Autor: Luis Amendola
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Presentación del curso
La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que

ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:
definición, planificación, control, riesgos, la organización, calidad, liderazgo y
tecnología.
A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Ges
Dirección y Gestión de Proyectos. Concretamente, en este primer curso del
programa Dirección y Gestión de Proyectos, aprenderemos sobre la Dirección de
Proyectos, las Estrategias del Project Management y la Gestión de la Calidad del
Proyecto.
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1. Dirección de proyectos. Introducción
Quizás usted ha asistido a seminarios de dirección de proyectos, ha realizado

estudios de postgrado en la universidad y ha tomado cursos específicos para la
gestión y dirección de proyectos, y además pudo haber leído la guía de dirección de
proyectos (PMBOK ® Guía) y haberse preparado para el examen de certificación del
(PMI - IPMA) e incluso pudo aprobar su examen de certificación como Project
Manager. Ahora que usted ha aprendido lo básico, ¿Cómo traslada usted la teoría a
la práctica?; ¿Qué es dirección de proyectos en nuestro entorno industrial?
El Project Management (PM) básico le enseña la teoría y los principios de dirección
de proyectos. El Project Management en el entorno industrial discute como integrar
la teoría dentro la organización del proyecto. Sencillamente, el Project Management
en el entorno industrial aplica técnicas y herramientas de Project Management para
gestionar los proyectos dentro de la estrategia del negocio y demostrar los logros
que con estas se consiguen.
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2. Entendiendo la dirección de proyectos. Qué es la

dirección y gestión de proyectos
Para entender el Project Management, debes primero saber qué es un proyecto. Un

proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera
bajo plazos, costes, riesgo, calidad y factor humano. Además, los proyectos son
considerados generalmente como actividades que pueden ser únicas en una
compañía. Algunas compañías podían dirigir actividades reiterativas basadas en
estándares históricos. El desafío de hoy y del mañana es dirigir actividades que
nunca han sido intentadas en el pasado y no pueden ser nunca repetidas en el
futuro. Hoy en día, los proyectos son cada vez más grandes y más complejos. Hay
gente que piensa que un proyecto también seria definido como una actividad
multifuncional desde que el papel del director de proyecto ha pasado de un experto
técnico a un integrador de factores donde hoy en día juega un papel muy
importante la conducta humana y el sentido común. El Project Management puede
ser definido como la planificación, programación y control de unas series de tareas
integradas tales que los objetivos del proyecto son logrados con éxito y con los
mejores intereses de los stakeholders de proyectos. El mundo de los negocios ha
reconocido la importancia del Project Management para el futuro como para el presente.
Los directores de proyectos en algunas empresas son dinosaurios, que solo están
para llenar el hueco que anteriormente otros han dejado. Como su contrapartida
biológica, el director de proyecto debe ser más ágil y capaz de adaptarse a los
nuevos tiempos y poder dominar esa bestia. Este nuevo director esta reemplazando
al dinosaurio y probablemente vivirá por sus talentos que atacando con su peso.
La gente que lidera o trabaja en proyectos exitosos conseguirá posteriormente ser
los primeros en la lista para nuevas ocasiones. Los mejores directores de proyectos
buscarán fuera el mejor talento, seleccionando así al personal que conforme el
mejor equipo de directores. Actualmente solo se da el “qué has hecho por mi
últimamente para que me contraten”, con esto quiero decir que en muchas
ocasiones no se emplea al personal en base al talento y/o habilidades, si no que se
le da mayor peso a la relaciones personales “como te conozco tienes el cargo”.
No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que pueden ser
serán triunfadores. Cuando una organización deja de ser definida por sus
departamentos funcionales, y empieza a hacerse una cartera de proyectos y
procesos, le es mucho más fácil conseguir el éxito. Los resultados son obvios.
Además, es más difícil culparlos por los fracasos porque “ellos” están en tu equipo
de proyectos.
Una dirección de proyectos eficaz requiere un plan extenso y coordinado. Como
resultado, el flujo de trabajo y la coordinación del proyecto deben ser dirigidas
horizontalmente, y no como en la dirección tradicional. En vertical, los trabajadores
están organizados de arriba a bajo por cadenas de mando; como resultado de esto,
los trabajadores no tienen prácticamente oportunidades de trabajar en otras áreas
funcionales de la empresa. En la dirección horizontal, el trabajo esta organizado por
varios grupos funcionales que trabajan los unos con los otros. Uno de los
resultados es la mejora en cuanto a coordinación y comunicación entre directivos y
empleados.
El flujo de trabajo horizontal genera productividad, eficiencia y efectividad. Las
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compañías que han implantado los flujos de trabajo horizontal son en general más
rentables que las compañías que solo usan el flujo de trabajo vertical.
Cuando los directores de proyectos son llamados para organizar el flujo horizontal
de trabajo en vez del vertical, ellos deben aprender a entender las operaciones de
las unidades funcionales, así como su interacción entre si. Este conocimiento, es el
resultado del desarrollo de los presentes y futuros directores generales los cuales
entienden más del total de operaciones de su compañía que sus homólogos, los
cuales ascendieron a través de unas simples cadenas verticales de mando. El Project
Management ha llegado a ser un campo de formación para futuros directores
generales los cuales serán capaces de llevar a buen puerto todas sus decisiones
empresariales.
MI experiencia como director de proyectos en la industria y en la consultoria en
grandes y pequeñas empresas durante 25 años es que el Project Management esta
basada en la cultura de la organización. Algunas organizaciones han elegido
acelerar el aprendizaje para conseguir excelencia en la dirección y gestión de
proyectos a través de la creación de centros de excelencia que constantemente
realizanBenchmarks (medir para mejorar no para controlar)para estudiar las
mejores prácticas de las empresas reconocidas mundialmente.
Finalmente He notado que se está reconociendo la importancia de la dirección de
proyectos y el impacto en la rentabilidad de la empresa. Los cambios necesarios
para triunfar en la implementación del Project Management actualmente están bien
documentados en la literatura. A las compañías que han acogido a un director de
proyectos maduro que opere de manera filosófica y práctica les será mucho más
fácil triunfar en la carrera que a las empresas que no lo tengan. La disciplina del
Project Manegement fuerza la atención en este detalle; el cual se requiere, para la
obtención del éxito en la ejecución de proyectos. Podemos simplificar a la dirección
de negocios como conocimientos, gráficos e intuición. Es primordial que tengamos
clara la misión, el alcance, los objetivos y el reparto de cada proyecto antes de
comenzar.
Las organizaciones tienen que invertir en capacitación para que sus directores de
proyectos se formen en las técnicas y herramientas del Project Management con
esto conseguimos que aprendan alrededor del proyecto.
Durante mis años de experiencia he visto como ofertan múltiples certificados y
programas de formación y educación en Project Manegement que están disponibles
y sirven también para conocer el crecimiento de la demanda para esta área del
conocimiento y destreza. Las compañías que se tomen en serio este tema he
incorporen esta formación como parte de los planes de desarrollo para los actuales
y futuros directores de proyectos lograran saltar a lanueva era.
Es igualmente importante que las compañías establezcan una oficina de proyectos
PMO (Project Management Office). La función de la oficina es focalizar el desarrollo
de la visión presente y futura en lo que se refiere al Project Management,
desplegando los principios del Project Management, y asegurando igualdad y
consistencia en la ejecución de los proyectos por toda la empresa. El éxito en esta
área de negocios requiere compromiso, dedicación y aprender día a día las
metodologías, técnicas y herramientas nuevas.
En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos
reacondicionar nuestra percepción sobre el valor del PM. La excelencia en PM solo
puede ser lograda cuando las organizaciones le otorgan una prioridad alta y toman
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decisiones prudentes de inversión.
Figura 1.1 PMO “Project Management Office”
Figura 1.2 Metodología Project Management
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En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos

reacondicionar nuestra percepción sobre el valor del Project Management. La
excelencia en Project Management solo puede ser lograda cuando las
organizaciones ponen una prioridad alta para el Project Management y toman
decisiones prudentes de inversión.
En el presente y futuro, los directores de proyectos serán reconocidos por el valor
en el que ellos contribuyan a las líneas inferiores de la empresa. En la actualidad los
directores de proyectos son informados del margen financiero de la compañía al
finalizar el año junto con todos los otros empleados no ejecutivos de la empresa.
Ellos darán la autoridad para tratar los problemas potenciales por medio de una
dirección proactiva de sus proyectos en vez de reaccionar a los continuos factores
de riesgo.
Los presentes y futuros directores de proyectos estarán impulsados para actuar
como catalizador para la incorporación de los cambios en la empresa. Tendrán un
papel central en las reuniones de las metas financieras de la empresa con la
incorporación de Project Management Scorecard. Su habilidad para evaluar la
justificación financiera será reconocida en todas las organizaciones, y serán
impulsados a contribuir en hacer factibles los estudios técnicos-económicos de los
proyectos.
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3. Dirección de proyectos. Resistencia al cambio
¿Por qué es tan difícil para las compañías aceptar e implementar el Project
Management? La respuesta no es fácil. Históricamente, el Project Management
residía solo en los sectores en los que se daba una dirección por proyectos. En estos
sectores, los directores de proyectos cedían la responsabilidad de los beneficios y
pérdidas. Esta responsabilidad sobre beneficios y pérdidas han forzado a las
empresas a tratar el Project Manegement como una profesión.
En los sectores no dirigidos por proyectos, la supervivencia de la compañía estuvo
basada en unos productos y servicios en lugar de en un continuo riachuelo de
proyectos.La rentabilidad fue identificada a través del marketing y de las ventas;
como resultado, el Project Management en estas empresas nunca fue visto como
una profesión. En realidad según mi experiencia en la industria del petróleo, gas y
petroquímica, la mayoría de las empresas que creyeron esto, saltaron a la nueva era. ¿Por qué e
¿Por qué el cambio? El cambio proviene del trabajo que nosotros los directores de
proyectos habíamos hecho en los proyectos, y así se beneficiaban de las bondades
de los dos tipos de organización, por proyectos y la tradicional. El rápido
crecimiento y aceptación del Project Management durante los últimos quince años
se ha abierto un hueco en los sectores industriales, ahora, el Project Management
está siendo promovido por la ingeniería, la gestión de mantenimiento de activos, el
marketing, la producción, las finanzas, los recursos humanos y otros.
Aunque el Project Management existía ya desde hace más de 40 años, todavía
existían distintos puntos de vista e ideas equivocadas de lo que realmente era. Los
libros de texto de investigación de operaciones y dirección todavía tienen capítulos
titulados “Dirección de proyectos” que solo analizaban técnicas de programación
PERT-CPM. Normalmente entre los profesores, todavía prevalecen diferencias en los
puntos de vista.
Todas las compañías aprendieron pronto o tarde lo básico acerca del Project
Management. Pero las compañías que han conseguido la excelencia en el PM han
hecho con éxito la implementación y ejecución de técnicas, herramientas y
metodologías.A lo largo de este texto se hará referencia a esta relación.
En la nueva era el Project Management conservará su identidad como una única
disciplina debido a las habilidades requeridas de los directores de proyectos. El
Project Management continuará atrayendo a estos raros personajes los cuales tienen
una alta tolerancia para los detalles y pueden integrarlos en un plan viable con
éxito. Todavía se requerirán más de ellos. La balanza del énfasis no se moverá en
los que se refiere a oportunidades, plazos, costes, riesgo y calidades.
Preferentemente, los recursos humanos de dirección y comunicación conseguirán
una paridad como factores de éxito. El Director de Proyectos será valorado por su
habilidad de persuadir, influenciar, inspirar y negociar con ética. Estas personas
serán requeridas a través de todas las fronteras culturales y geográficas. Cada vez
más, el lugar donde trabajan los directores de proyectos será más reducido. El
médico de cabecera será extinguido, así como sus partes médicos. Los “sponsors” o
promotores de proyectos demandarán más que certificados. Buscarán individuos
que posean apoyo geopolítico, experiencia industrial, habilidades para dirigir
detalles y que además sean técnicos competentes; sin embargo, mantendrán
prisioneros a los directores de proyectos en sus propias profesiones. Así, el
porcentaje de directores de proyectos promocionados a las primeras posiciones de
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dirección permanecerán relativamente constantes.
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4. Dirección de proyectos. Planificación y control de

proyectos
Hasta hace poco, el concepto de proyecto y de metodología de diseño, planificación,

programación y control, eran considerados exclusivamente para grandes obras de
ingeniería.
Proyecto:Se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas con el
objetivo de producir un bien o servicio.
Gestión:Tiene por objetivo disponer los componentes para definir, evaluar,
controlar, y entregar los resultados.
Otros autores definen proyecto como:
Un conjunto de actividades dirigidas para alcanzar una meta en un tiempo definido,
utilizando para ello recursos y habilidades específicas.
Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definible, consume recursos, y
opera bajo tiempo, coste, riesgo y criterios de calidad
Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una serie
de actividades, para alcanzar los requerimientos establecidos del proyecto.
El proceso de convertir una visión en una realidad
Figura 1.3 Objetivos, iniciativas y evaluación

1. Clasificación de los Proyectos
Los proyectos de infraestructura u obras, equipos electromecánicos, instalaciones
eléctricas y procesos químicos son definidos como proyectos duros.
Los proyectos de desarrollo empresarial, financieros, recursos humanos, y de
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calidad son definidos como proyectos blandos.
Podemos clasificar en base a diferentes criterios:
Figura1.4 Criterios de Clasificación

2. Factores que influyen en el éxito del proyecto
Debemos definir el objetivo del proyecto para planificar, programar y controlar el
trabajo. La definición de éste es casi siempre difícil y el no concretarlo claramente es
una de las mayores causas de los fracasos en los proyectos.
El que encarga o patrocina (Cliente) un proyecto, rara vez tiene claro los objetivos,
más bien tiene una idea general; es decir, quiere hacer algo, quiere obtener un
objetivo tan amplio y poco detallado de cómo llevar la finanzas, gestionar una
tarjeta de crédito, controlar un proceso de distribución, hacer un adosado, etc.
Antes de empezar un proyecto, hay que concretar y aclarar los objetivos del
mismo.
¿Quién debe fijar el objetivo?
El que encarga el proyecto (cliente) ya que tiene la necesidad de conseguirlo.
· En una empresa de servicios = Cliente
· En el departamento de una empresa = Usuario (Cliente interno)
¿Qué otros factores influyen, o incluso deciden, el éxito o fracaso de un
proyecto?
Además del objetivo importa el coste, plazo, riesgo y calidad, por lo que no hay que
olvidar que nos movemos en términos de empresa. Obtener un objetivo puede no
ser rentable si el coste es excesivo o si el plazo necesario para conseguirlo hace
que, cuando se consiga, sea demasiado tarde.
Recordemos:El concepto de plazo (coste de oportunidad) nos lleva a considerar el
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carácter temporal y no repetitivo de un proyecto. Temporal por no tener por propia
definición un inicio y un fin. No repetitivo por su carácter único, referido a la
construcción del proceso y no de su explotación y empleo repetitivo de lo
construido o desarrollado.
Temporal (inicio y fin) y no repetitivo
Figura 1.5 Ciclo para la gestión de los stakeholders en los proyectos

¿Cómo lograr una buena gestión de proyectos?
Para lograr los resultados preestablecidos en un proyecto, es necesario contar con
un responsable que realice las siguientes actividades:
Interpretar los planes estratégicos de la empresa y la posición relativa del
proyecto en dichos planes. Como resultado de dicha interpretación se obtiene:
- Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construirá la lista de
subobjetivos o componentes del proyecto.
- Compromisos de realización del proyecto basados en el conocimiento de los
recursos disponibles.
- Reglas de decisión implícitas para la evaluación de alternativas.
Preparar el plan de diseño, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es
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frecuente utilizar técnicas derivadas del análisis del ciclo de vida del proyecto.
En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de las
necesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida:
- Fase de concepción: examinar las necesidades actuales y las deficiencias en los
sistemas existentes, observando el entorno y la empresa para determinar la
factibilidad técnica, económica y legal del proyecto, anunciar las formas alternativas
de satisfacer las necesidades, identificar los conocimientos precisos para la
investigación y desarrollo, y definir la organización para el proyecto.
- Fase de definición: confirmar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos y
tiempo necesario para completar el proyecto. El resultado de esta fase de definición
es el plan del proyecto; usualmente en forma de diagrama de Gantt, Redes o Lista
que representa las actividades, costes y relaciones temporales entre las actividades
del proyecto.
- Fase de producción: asegurar que el proyecto se realiza conforme a los principios
y reglas de decisión formuladas en la fase de definición.
· Validar los resultados
· Resolver los conflictos personales
· Actualizar el plan del proyecto
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5. Dirección de proyectos. Competencias del Project

Manager. ¿Qué plan de carrera seguir?
El desarrollo de todo profesional debe estar enfocado a fortalecer aquéllas

habilidades que requiere o requerirán las funciones que va a desempeñar. Esto no
debe confundirse con el hecho de que tener una titulación superior como por
ejemplo un Máster y/o Especialista en Proyectos ofrece todas las habilidades, si en
todo caso esto no es conducido a nivel de desarrollo de las competencias de un
Project Manager. En este contexto surgen unas pregunta claves, tómese unos
minutos para responder y le recomendamos que escriba sus repuestas, para que
luego las compare con las respuestas que le mostraremos más adelante:
1. ¿Cuál es la definición de competencias? Anote su respuesta…
2. Conoce usted cuáles son las competencias de un Project Manager Anote su
respuesta…
En nuestros días existen gran cantidad de programas de especialización, formación
y certificación, desde PMM Institute for Learning le recomendamos a nuestros
clientes, a los futuros Project Managers y aquéllos que desean fortalecer sus
carreras, que no se trata sólo de obtener o acumular títulos, certificados, etc, etc…,
esto va más allá. Le recomendamos que internalice que significa cuándo se habla del
término Competencias, Gestión por Competencias, ¿Cuáles son las competencias de
un Project Manager? y Para que son en realidad las Certificaciones, de tal manera
que usted tenga criterios claros de cómo y hacia donde debe conducir su formación
para desmarcarse del mercado. Recuerde la formación es un punto crítico que
consume recursos, tiempo y dinero; por lo tanto en si mismo representa un
proyecto y quizás sea el primer proyecto en el usted deba ser exitoso.
Estudios realizados en la industria acerca del desempeño (performance) en el
trabajo, indican que:
- El 50%de los problemas para que no se alcancen niveles altos de desempeño en el
trabajo se refieren a que las personas se encuentran asignadas al trabajo
equivocado con respecto a sus competencias
- Otro 25%de los problemas detectados es que existe la dificultad de identificar los
“gaps” (brechas) entre las competencias con las que cuenta una persona y las
competencias que requiere un determinado puesto de trabajo.
1. ¿Qué es una competencia?
Es un compendio entre conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia
relevante. (Compare esta definición con su respuesta anterior).
Las bases de las competencias para los Project Managers reconocidas son:
- PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del PMI (Project
Management Institute).
- NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project Management
Association).
2. Bases para las competencias en el Project Management
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En la actualidad, hay básicamente dos estándares reconocidos internacionalmente.

El que cuenta con más profesionales certificados corresponde al "Project
Management Institute" (PMI), evalúa fundamentalmente conocimientos, si bien es
requerida alguna experiencia práctica para acceder al examen. Por otro lado la
"International Project Management Association" (IPMA) ha desarrollado el concepto
de programa de certificación en cuatro niveles que implica un examen, la
presentación de un proyecto en el que se demuestre como se han aplicado las
competencias y una entrevista, cada una de estas evaluaciones dependerá de
acuerdo al nivel de certificación en la que el candidato pretenda presentarse.
2.1 PMCDF “Project Manager Competency Development Framework” - PMI
El PMI (Project Management Institute) es una organización dedicada a la profesión
del Project Management, proporciona a las empresas y profesionales de estándares
con las mejores prácticas del project management, certificaciones y conocimiento
desde su fundación en 1969.
El PMI a través del PMCDF proporciona el contexto general para la definición y las
guías para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. El PMCDF
PMCDF define tres dimensiones claves para el desarrollo de competencias de los
Project Managers.
Estas dimensiones se dividen en: Knowledge (Conocimiento), Performance
(Desempeño), Personal (Comportamiento).
¿A qué se refieren estas dimensiones?
1. Knowledge(Conocimiento): se refiere al conocimiento que el project manager
debe poseer con respecto a la aplicación de los procesos, herramientas y técnicas en
las actividades del proyecto.
2. Performance(Desempeño): se refiere a como un project manager debe emplear
su conocimiento para conseguir los requerimientos u objetivos del proyecto.
3. Personal(Comportamiento): se refiere a como un project manager se comporta
ante un determinado contexto o ambiente de proyecto.
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Figura 1.6 Bases de las competencias del Project Management Institute (PMI)
El enfoque PMCDF define a un project manager competente como aquel profesional
que satisface cada una de estas dimensiones. El PMCDF ha sido diseñado para cubrir
todas las competencias requeridas por los project managers para ser aplicados en
cualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los
proyectos a ser gestionados.
Este estándar es una herramienta de referencia para los project managers y sus
superiores, así también como para las personas que tienen la responsabilidad de
identificar o formar a project managers, como es el caso de educadores, trainers,
consultores y recursos humanos.
El PMI (Project Management Institute) ofrece cinco niveles de certificación en Project
Management, que se describe a continuación de acuerdo al nivel de experiencia y
conocimiento del candidato:
- CAPM® (Certified Associate in Project Management)
- PMI-SP® (PMI Scheduling Professional)
- PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional)
- PMP® (Project Management Professional)
- PgMP® (Program Management Professional)
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Figura 1.7 Familia de acreditación del PMI

2.2 NCB “National Baseline Competency / Bases para la Competencia en
Dirección de Proyectos” - IPMA
El IPMA (International Project Management Association) que existe desde 1965,
tiene como visión generar y promocionar la profesionalidad en la dirección de
proyectos.
Esta asociación intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otras
asociaciones de dirección y gestión de proyectos que han generado modelo de
conocimiento, competencia y madurez en dirección de proyectos y que han
diseñado para su uso en todo el mundo, especialmente con el PMI (Project
Management Institute) con sede en Estados Unidos, el Instituto Australiano de
Dirección de Proyectos (AIPM por sus siglas en inglés) y la Asociación de Dirección
de Proyectos de Japón.
Para el IPMA, una competencia es un compendio de conocimiento, actitud personal,
destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinada
función. Para ayudar a los candidatos a medirse y desarrollarse, y para ayudar a los
evaluadores a juzgar la competencia de un candidato, la competencia se desglosa
en ámbitos de competencia.
Los ámbitos de competencia son principalmente dimensiones que, reunidas,
describen las funciones y que son más o menos interdependientes. En IPMA, cada
ámbito contiene elementos de competencia que cubren los aspectos de
competencia más importantes en él.
Los tres ámbitos de IPMA son representados a través del “ojo de la competencia”:
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Figura 1.8 El ojo de la competencia de IPMA

El ojo de la competencia representa la integración de todos los elementos de la
Dirección de Proyectos como se ve a través de los ojos de los directores de
proyectos cuando evalúan una situación específica. El ojo representa también la
claridad y la visión.
Los tres ámbitos:
1. Competencia técnica: es el ámbito que describe los elementos de
competencia fundamentales para la dirección de proyectos, en ocasiones citado
como los elementos básicos. La NCB contiene 20 elementos de competencia técnica.
2. Competencia de comportamiento: describe los elementos de competencia
personal para dirección y gestión de proyectos. Este ámbito cubre las actitudes y
destrezas del director del proyecto. La NCB contiene 15 elementos de compromiso y
motivación.
3. Competencia contextual:este ámbito cubre la competencia del director del
proyecto para relacionarse dentro de una organización funcional (las operaciones de
la organización permanente a que pertenece el proyecto) y la capacidad para
funcionar en una organización por proyectos. La NCB contiene 11 elementos de
competencia contextual.
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Figura 1.10 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los
3 ámbitos
Figura 1.9 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3
ámbitos
El sistema mundial de certificación de IPMA se divide en 4 niveles; donde el papel de
cada nivel deriva de las actividades, responsabilidades y requisitos típicos utilizados
en la práctica. Los 4 niveles de IPMA se describen a continuación de mayor a menor
rango:
- IPMA Nivel A (Director de Cartera o Programas de Proyectos). Su competencia
clave: será capaz de gestionar carteras o programas
- IPMA Nivel B (Director de Proyecto). Su competencia clave: será capaz de dirigir
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proyectos complejos (proyectos en las que intervienen diferentes disciplinas,
subproyectos o bien si son proyectos en los que se deben aplicar muchos métodos,
técnicas y herramientas del project management).
- IPMA Nivel C (Profesional de la Dirección y Gestión de Proyectos). Su competencia
clave: será capaz de dirigir proyectos de complejidad limitada o de gestionar un
subproyecto de un proyecto complejo en todos los elementos de competencia
de la dirección de proyectos.
- IPMA Nivel D (Técnico en Dirección de Proyectos).Su competencia clave: tendrá
conocimientos de dirección y gestión de proyectos en todos los elementos de
competencia
Los detalles de cada uno de los niveles de certificación se detallan a continuación en
la siguiente figura.
Figura 1.11 Niveles de competencia para la certificación IPMA
20
6. Estrategias del Project Management. Introducción
En esta unidad se muestran los aspectos fundamentales que deben tomarse en

consideración para realizar la adecuada planificación de los proyectos.
Estudios realizados en la industria muestran que el éxito o fracaso de los proyectos
dependen en mayor medida de la calidad con la que éstos se hayan planificado.
Generalmente, los equipos de proyectos en la industria, le han otorgado mayor
importancia a la etapa de ejecución, lo que ha ocasionado que se le preste menor
atención y esfuerzo a la etapa de planificación, que es a través de la que se podrán
definir las tareas, su duración, los recursos y especificaciones, que si bien no son
apropiadamente detallados podrán ocasionar retrasos en plazo o incurrir en gastos
futuros a yo la previsto, durante la ejecución del proyecto.
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7. Estrategias del Project Management. Estructura de

descomposición del proyecto (EDP) o (WBS)
Estructura de descomposición del proyecto (EDP) o “Work Breakdown Structure”

(WBS); es una división natural del proyecto para llegar al producto o productos
finales con la finalidad de:
Identificar y definir el trabajo a desarrollar.
Identificar los centros responsables de estos trabajos.
Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratégicos hasta la
base divisible de los mismos, mediante la integración de la organización,
planificación y control de los trabajos que se desarrollan.
¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición del proyecto
(EDP)?
Es el método para definir las actividades del proyecto, el cuál ha sido utilizado por
muchos autores en forma extensa y que ha resistido la prueba del tiempo. Ésta
implica, visualizar el proyecto jerárquicamente en metas, objetivos, actividades y
paquetes de trabajo. La EDP facilita las actividades de planificación, programación,
presupuesto y control al director y a su equipo de proyecto.
¿Cuáles son las características satisfactorias de una estructura de
descomposición del proyecto?
Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias para
alcanzar de manera satisfactoria, los objetivos del proyecto.
Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades que
constituyen la EDP.
Una actividad bien definida tiene las siguientes características:
- Su estado y su conclusión se miden con facilidad.
- Posee un evento inicial y un final bien definido.
- Es familiar (pueden haberse realizado antes) y el tiempo para completarla, así
como sus costes, pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas.
- Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables
e independientes de otras actividades.
- Deberá constituir normalmente una corriente continua de principio a fin.
En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto, tómese en
consideración lo siguiente:
Programación de la entrega de materiales.
Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las
actividades del proyecto.
Disponibilidad de equipo.
Formación y disponibilidad de personal.
Pasos para construir una estructura de descomposición del proyecto (EDP)
No existen reglas específicas para la creación de la EDP, no obstante, es un proceso
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que se ha empleado con éxito.
Pasos:
Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto
quede claramente definido por ellos.
Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias para alcanzarlo.
En el caso de las actividades que carezcan de una o más características,
divídalas en las subactividades que las componen.
Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las
características deseadas.
Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los
paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto.
Características de la EDP:
Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta el nivel de
tarea.
Muestra la organización interna del proyecto (responsabilidades y
dependencias).
Muestra las fechas de inicio y finalización, los recursos y los responsables de
cada tarea.
El desglose a nivel de tarea facilita la estimación, programación y control del
proyecto.
Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y preparación de
reportes.
La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto, pudiendo ser por
etapas, disciplinas, funciones, componentes, zonas geográficas, etc.
La cantidad depende de la complejidad del proyecto (recomendable entre 4 y
6 niveles).
Un elevado número de niveles da origen a la creación de subproyectos.
Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control.
Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no más de 2 a 3 niveles.
El uso de la estructura de descomposición del proyecto EDP es valiosa en el proceso
de planificación y en la ejecución inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer una
imagen global, aunque detallada, del proyecto.
De esta manera, constituye el fundamento para la planificación de plazos, costes y
ejecución, así como para el control y la elaboración de informes. Conforme avanza
el proyecto, la EDP se utilizará para generar una representación de red del proyecto.
Siendo esta red la principal herramienta de control que empleará el director de
proyecto para comparar el avance planificado respecto al avance real y para decidir
los cambios que se seguirán como resultado de esa evaluación.
Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDP pueda parecer
demasiado difícil de generar; en tales casos, el proyecto puede descomponerse; por
ejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localización geográfica, por
departamentos, de acuerdo a las habilidades requeridas o con base en la
disponibilidad de equipo o material.
23
Figura 2.1 Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto
Figura 2.2 Característica de la EDP
24
Figura 2.3 EDP Base para Programar el Proyecto
25
8. Estrategias del Project Management. Planificación

de proyectos
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al

final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente
abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto; es decir, no se puede
hablar de un antes y un después al proceso de planificación puesto que según
avance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debe
tener claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación", llamada
así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas las
variables que se darán cita; sin embargo, cada vez que se intenta prever un
comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se está planificando.
Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el máximo
protagonismo:
LA PRIMERA, es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya
sea interno o externo a la organización. Hay que hacer los correspondientes
estudios técnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad. Así como una
estimación de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye
el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propia
organización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realización o no
del proyecto.
LA SEGUNDA, tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto y constituye
una fase importante de la planificación. Ahora, es el momento de realizar una
planificación detallada punto por punto. Uno de los errores más importantes y
graves en gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sin
haber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de preparación,
organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la
gestión y el éxito posterior.
Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí:
Figura 2.4 Elementos de la planificación

Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos debe estar
afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo. No es razonable planificar
un proyecto y pensar que esa planificación es ya definitiva e inmutable. En casi
todos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo que es
necesario ir haciendo ajustes periódicos. La planificación es una herramienta para la
gestión y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer momento una
evolución que posteriormente el tiempo se encargará de demostrar que estaba
equivocada.
Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada
26
Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada
planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino una
evidente manifestación del sentido común. Esto lo digo basado en mis años de
experiencia en la industria y en la sabiduría de mis maestros.
Figura 2.5 Procesos básicos de planificación
27
9. Estrategias del Project Management. Cómo se

planifica un proyecto
Planificar es definir que hay que hacer y programar es construir una secuencia de
tareas con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo
(óptimo), coste, calidad y riesgo
Planificar ¿Qué hago?
Programar ¿Cuándo lo hago?
El optimismo inicial de una planificación que asigne un plazo de finalización más
breve de lo posible, se convierte pronto en un fracaso al no poder cumplir los
plazos. El caso opuesto, es decir, una planificación que asigne mucho más tiempo
de lo necesario, podría considerarse “correcta” al no sobrepasar el plazo pero podría
incurrir en ineficiencia; lo que conlleva a incrementar costos que quizás eran
innecesarios y con lo cual además se podrían perder clientes o bien hacer que
nuestra empresa deje de ganar dinero. Y entonces ahora ustedes se preguntaran,
¿qué debemos hacer?, ¿estimar poco o mucho?. Hay que contar con un cierto
margen de maniobra al momento de planificar un proyecto, que no es más que
cierta holgura que como en casi todo, la fija la experiencia y la profesionalidad.
Figura 2.6 Modelo Project Management System
28
¿Qué aspectos debemos considerar en la planificación y programación?

A partir de la secuencia de tareas que ya hemos definido debemos asignar
recursos humanos y materiales a las actividades, lo cuál nos sirve para conocer
el número de recursos necesarios en cada momento.
Estimar el plazo y número de recursos de cada actividad, los cuales son
conceptos subsidiarios de la planificación.
Considerar que la disponibilidad de los recursos es casi siempre limitada, lo
cual hace que la secuencia de las actividades puedan variar en plazo, según sea
la disponibilidad de los recursos.
Figura 2.7 Proceso de las tres “W” (Who, What, Why)

¿Qué es la planificación de un proyecto?
Definir el objetivo del proyecto.
Definir las actividades en base al objetivo del proyecto.
Desarrollar un diagrama de secuencia lógica con las actividades del proyecto.
¿Qué es la programación de un proyecto?
Estimar el inicio, final temprano y tardío, así como las holguras de las
actividades del proyecto (PERT-CPM).
Determinar la ruta crítica y no crítica del proyecto (PERT-CPM).
Asignar recursos a las actividades y evaluar los posibles efectos en la duración
29
de las mismas y por ende en las fechas de inicio y finalización.
¿Cuáles son los objetivos de la planificación de los proyectos?
Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el proyecto, a objeto de
que sea fácil de identificar, entender y asimilar por el equipo del proyecto.
Reducir la incertidumbre.
Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en cuanto a
coste, plazo, calidad y riesgo.
Definir una base para el control y seguimiento.
¿Qué factores inciden en la buena planificación de un proyecto?
Objetivos y requerimientos bien definidos.
La planificación debe ser realista y objetiva, considerando el plazo, tecnología y
recursos disponibles.
La planificación es el producto final de un trabajo de equipo entre los
planificadores, programadores y directores de proyecto.
Asignación de los esfuerzos necesarios para poder ejecutar el proyecto (plazo,
coste, recursos, calidad, gestión del riesgo).
Los sistemas de apoyo y complementarios deben ser sencillos y prácticos.
El personal asignado al proyecto deberá tener estabilidad.
Los canales de comunicaciones deberán ser claros y accesibles.
¿Qué es el Control del proyecto?
Es una herramienta para manejar proyectos.
Es una función de apoyo al director de proyecto.
Es un instrumento para coordinar las actividades de un proyecto a diferentes
niveles incluyendo el corporativo.
2.4 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
Cumplimiento de las metas (Coste, Plazo, Calidad y Riesgo).
Detección de problemas potenciales.
Toma de acciones correctivas o preventivas en el momento oportuno.
Ejecución del proyecto en las fechas programadas y con el presupuesto
aprobado.
Figura 2.8 Técnicas de medición y control

La planificación de un proyecto está relacionada con la definición de las actividades,
por lo que tenemos que establecer una secuencia de actividades del proyecto.
30
Es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a cabo las actividades

del proyecto. La manera más simple sería realizarlas una a la vez en algún orden
lógico de “Cosas por hacer” en todos los proyectos, a excepción de los más
sencillos, esto daría como resultado un tiempo de completación mucho más largo
de lo esperado.
Como alternativa, se podría examinar cada actividad y determinar cuáles deberán
concluirse antes de comenzar otras, y así, a través de este análisis emergerá una
secuencia en la cuál será posible realizar varias actividades de forma simultánea.
Para lograr esto usaremos el método del camino crítico, que ofrece al director del
proyecto una herramienta para el manejo eficaz y eficiente de proyectos.
Adicionalmente podemos emplear la Estructurade Descomposición del Proyecto
EDP (WBS) para conseguir la secuencia en la que habrá que ejecutarse el proyecto.
Como cada actividad tiene un coste y un plazo estimado de completación es posible
elaborar un estimado del coste total y del plazo de finalización del proyecto.
31
10. Estrategias del Project Management. Qué

técnicas utilizar para programar un proyecto
Si hemos determinado ya la lista de secuencias de actividades del proyecto, ¿cuál es

el paso que sigue? La lista de secuencia contiene toda la información necesaria para
seguir adelante con el proyecto, pero no es un formato que brinde la “imagen
global”. La meta en este caso consiste en suministrar una imagen gráfica de la red
del proyecto, pero para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillas
aplicables a su elaboración.
1. Tipos de Relaciones entre actividades
FIN - COMIENZO (FC)
La actividad “B” (sucesora) no puede empezar hasta que la “A” (precedente) finalice.
La restricciones FC pueden ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres días después que la actividad
predecesora haya finalizado).
FC – 3(la actividad sucesora puede empezar tres días antes de que la actividad
FIN – FIN (FF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad “A”

(predecesora) finalice.
La restricción FF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días después que la
actividad predecesora haya finalizado).
FF – 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días antes que la actividad
32
COMIENZO – COMIENZO (CC)
La actividad “B” (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la actividad “A”
(predecesora) se inicie.
La restricción CC puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días después del comienzo de la
actividad predecesora).
CC – 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días antes del comienzo de la
actividad predecesora).
COMIENZO – FIN (CF)
La actividad “B” (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad “A”

(predecesora) se inicie.
La restricción CF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.
CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días después que la
actividad predecesora haya empezado).
CF – 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes que la
actividad predecesora haya empezado).
2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia
Comience la red con un nodo de comienzo y termínela con un nodo final.
La secuencia de los nodos (rectángulos actividades) deberá ir de izquierda a
derecha. Es decir, todas las actividades predecesoras deberán aparecer en la
red a la izquierda de sus actividades sucesoras.
No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrás.
Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al menos un
nodo (actividad) predecesor y uno sucesor.
No debe haber nodos “huérfanos” todos deberán estar conectados.
33
Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada dirección
entre el nodo inicial y final (una red puede tener varias rutas).
Estrategias del Project Management. Técnicas de planificación y programación
La planificación y programación deben ser elaboradas y expresadas mediante
técnicas que, además de suponer una ayuda en la planificación y programación
misma, aseguren su coherencia y la comprensión rápida y eficaz por parte de
quienes deban conocerla o controlarla.
Podemos usar diversas técnicas de fácil aceptación debido al uso de programas
informáticos.
1. ¿Qué es un diagrama de red?
Es una representación del plan del proyecto a través de un flujograma conformado
por las actividades y las interrelaciones entre ellas. Su análisis permite determinar la
importancia de cada una de las actividades y evaluar las alternativas.
2. CPM (Critical Path Method) Método del Camino Critico
Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y por lo tanto
constituye la duración misma de todo el proyecto. Igualmente puede considerarse
como el camino de mayor duración de toda la red.
La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten alterar las
fechas de comienzo temprano de las actividades, pero sin afectar la fecha de
finalización del proyecto.
Características del CPM
Maneja redes de actividades.
Las actividades se representan con flechas.
Las actividades pueden tener holguras de tiempo.
Para cada actividad se indica descripción, duración y holgura.
Permite definir el camino crítico.
Actividades en ruta crítica holgura = 0
Se denominan críticas porque cualquier atraso desplaza la fecha de fin del
proyecto en igual medida de tiempo.
Supone el menor plazo de ejecución del proyecto.
Calcula las fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización para cada
actividad.
Las fechas tempranas son estimadas utilizando el cálculo “hacia delante”.
Las fechas tardías son estimadas utilizando el cálculo “hacia atrás”.
3. Tipos de Holgura
Holgura total (Total Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el
tiempo de completación del proyecto.
Holgura libre (Free Float)
Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el
comienzo temprano de la siguiente actividad.
¿Qué es la holgura total positiva?
34
Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un margen de
tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad (el proyecto va a
finalizar antes de la fecha programada originalmente).
¿Qué es la holgura total negativa?
Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un atraso
respecto al final programado del proyecto (el proyecto va a finalizar después de la
fecha programada originalmente).
Holgura total = 0
Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto implica que la
actividad es crítica.
Figura 2.9 Representación de Holgura Total y Libre

Términos Utilizados por CPM
35
Ejemplo CPM
36
Figura 2.10 Diagrama de Red
37
Figura 2.11 Diagrama de Red Duración
Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento
38
Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso
Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras
39
Figura 2.15 Diagrama de Red “CAMINO CRÍTICO”

4. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnicas de Evaluación y
Revisión de Programas
Desarrollado por el gobierno norteamericano (Marina y las empresas Lockheed y
Booz, Allen & Hamilton) durante la construcción de los submarinos atómicos polares:
Características
Utiliza redes de eventos.
Los eventos se representan mediante nodos.
Para cada actividad, maneja duración optimista, esperada y pesimista.
¿Qué son los tiempos de inicio y completación de actividades?
Los cuatro valores calculados son:
ES (Inicio temprano)
EF (Final temprano)
LS (Inicio tardío)
LF (Final tardío)
40
Estos valores se emplean para determinar la ruta crítica del proyecto y el tiempo
para completar el proyecto.
Tiempos tempranos de inicio y fin
El tiempo de inicio temprano (ES) para una actividad es el tiempo más temprano en
el cual todas las actividades que le preceden se han completado y aquélla puede
iniciarse.
El tiempo (ES) de una actividad que carece de predecesoras se fija arbitrariamente en
0. El tiempo de fin temprano (EF) de una actividad es igual a su tiempo ES más su
tiempo estimado de completación.
El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el mayor de los
tiempos EF de éstas.
El tiempo de inicio tardío (LS) y conclusión tardía (LF) de una actividad son los
tiempos más tardíos en que se puede iniciar o completar una actividad sin hacer que
se incremente el tiempo de conclusión del proyecto.
Figura 2.16 Cálculo de las Fechas Tempranas (Hacia delante)
41
Figura 2.17 Cálculo de las Fechas Tardías (Hacia atrás)

Ejemplo PERT (Datos del ejemplo CPM)
42
43
Recomendaciones para localizar la ruta crítica del proyecto

Identificar todas las secuencias posibles de actividades a través de la red y
calcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La secuencia que posea
el tiempo estimado más largo para completar el proyecto, será la ruta crítica.
(Esto funciona en el caso de proyectos pequeños o en aquellos cuyas
actividades tienen en su mayoría predecesores únicos).
Utilizando el Método del Camino Crítico CPM, en el cuál se calculan las fechas
tempranas con el paso hacia delante y las fechas tardías con el paso hacia atrás
que, determinan la ruta crítica del proyecto.
44
¿Dónde emplearemos la red y la ruta crítica?
La red del proyecto es una herramienta que el director de proyecto usará durante
toda la vida del mismo, le permite visualizar el proyecto en su totalidad y también
es una herramienta para planificar, programar los tiempos de inicio de las
actividades, ejecutar y controlar el proyecto.
Al equipo del proyecto le servirá para instruir a nuevos miembros del equipo acerca
del proyecto y del estado en que se encuentra. Puesto que la red muestra las
interrelaciones entre las actividades.
¿Qué ocurre cuándo el proyecto se aparta de lo planificado?
El director del proyecto se ve en la necesidad de trasladar recursos de una actividad
a otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha original de finalización.
En la ejecución conforme avanza el proyecto, la red puede irse actualizando, algunas
actividades se habrán completado en un tiempo menor al estimado inicialmente;
proporcionando al director de proyecto una flexibilidad de programación adicional y
la oportunidad de reasignar recursos para quizás terminar el proyecto antes de la
fecha programada, o bien reducir costes.
¿Qué ocurren con aquellas actividades que requieren más tiempo para ser
completadas?
El director del proyecto intentará, primero reasignar recursos de actividades no
comprendidas en la ruta crítica, y si esto no fuese suficiente, tendrá que hacer una
solicitud de más recursos para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa.
El control
Al compararse el programa de actividades planificadas con lo que ha sucedido en la
realidad, el director de proyecto tendrá conocimiento de las desviaciones respecto al
plan y de las medidas correctivas que habrá que adoptar.
Resumen PERT
El sistema PERT es un instrumento de la dirección, diseñado para controlar las
variables de plazos, costes y realizaciones técnicas en programas complejos. Se usa
primordialmente donde hay que realizar un trabajo de desarrollo. En la organización
tradicional los informes a la dirección eran históricos en su naturaleza, o sea a
posteriori, y en consecuencia excluían la adopción oportuna de medidas correctivas
en programas todavía en curso de realización. El sistema PERT ofrece un método
para comparar con lo planificado los resultados obtenidos y el estado de las cosas,
revelando con esto las zonas de presuntas dificultades y permitiendo actuar sobre
las causas, en lugar de actuar solo sobre los síntomas de los problemas, que era lo
que socurría antes del PERT.
El ciclo PERT comprende la determinación de objetivos, creación de planes,
establecimiento de plazos, evaluación de resultados y toma de decisiones. Esta
última acción lleva aparejado un ciclo inverso de corrección que permite actuar
sobre las cosas aún no sucedidas y realizar los cambios necesarios.
La unidad de trabajo (work package) es la piedra fundamental del programa PERT y
consiste en un conjunto de actividades y sucesos. El grado de control requerido
dictará el detalle a que habrá que descender, así como el tamaño y número de las
unidades de trabajo.
45
La red PERT es un diagrama de flujo que ofrece una representación gráfica de las
exigencias y relaciones en varias disciplinas, desde el punto de vista del tiempo y el
trabajo que consta de actividades y sucesos. En la estimación del tiempo necesario
para realizar una actividad se usan los datos optimistas, esperados y pesimistas.
El camino crítico en una red PERT muestra el período de tiempo más largo para ser
recorrido. La holgura se presenta cuando se recorre un camino en el que
disponemos de tiempo sobrante para realizar todas las actividades que lo forman.
El Plan PERT se basa en que la probabilidad estadística de llegar en la fecha más
baja prevista al final del programa, o a cualquier suceso, sea del 50%. La
probabilidad de llegar a un suceso en una fecha distinta podrá calcularse aplicando
fórmulas estadísticas.
El control de costes PERT está directamente relacionado con el requerimiento de las
actividades de las unidades de trabajo. Este control se realiza de manera semejante
al de los plazos.
El plan PERT incorpora numerosos documentos informativos que sirven para
mantener informado a los directivos sobre la marcha del proyecto, facilitando con
ello la aplicación de unas medidas correctivas si fuese necesario.
La utilización del plan PERT para estimar los costes de las diversas unidades de
trabajo es un método ideal para obtener las estimaciones sobre los costes de un
proyecto, el plan detallado PERT casi nunca estará disponible en el momento de la
propuesta para ser utilizado como instrumento de licitación. Sin embargo, un PERT
preliminar podrá servirnos de valiosa ayuda en la estimación de costes. En última
instancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de trabajo inscritas
en el PERT estarán estrechamente relacionadas.
46
11. Estrategias del Project Management. Diagrama de

Gantt
Es un diagrama de barras horizontales como se muestra en la figura 2.18. En ésta

se representan las actividades y tiempos, al estilo de los tradicionales Planning, en
los cuáles las actividades son finas líneas horizontales y los tiempos son columnas
verticales.
¿Qué debemos considerar para su elaboración?
Las prelaciones entre las actividades
Las restricciones por dependencias de otras o por conveniencia estratégica o
de recursos.
Ventajas del diagrama de Gantt:
Es sencillo, rápido y fácil de poner en práctica.
Integra gráficamente la planificación del proyecto con su programación y
desarrollo (progreso).
Permite visualizar rápidamente las actividades.
Fácil de entender.
Más económico que otros métodos.
Figura 2.18 Diagrama de Gantt

Desventajas del diagrama de Gantt
Es difícil determinar el impacto de un adelanto a un atraso en las
actualizaciones sobre proyectos debido a que no muestra las relaciones entre
las actividades.
El nivel de detalle no permite determinar con antelación posible puntos en
conflicto o un retardo en actividades con una larga duración.
No permite evaluar diferentes alternativas.
Tiende a desactualizarse rápidamente.
¿Qué necesita una planificación para que sea eficaz?
47
Diagrama de Gantt (Actividades/ Recursos)
Los recursos condicionan las actividades (nivelación de recursos); por ejemplo, dos
actividades no podrán ser simultáneas, si ambas las va a ejecutar el mismo recurso a
jornada completa (8 horas) “Seria posible si compartiera tiempo entre
actividades”; tenemos que considerar que un mismo recurso comparte actividades
o proyectos diferentes, debiéndose considerar, en porcentajes, su dedicación a cada
actividad o proyecto, de forma que la suma de sus actividades parciales sea el
tiempo total de dedicación del recurso en el período considerado.
Como la planificación siempre supone una combinación de actividades a ejecutar y
recursos disponibles, las actividades que ejecutará un mismo recurso “no podrán
ser simultáneas, a pesar de que pudieran serlo por la lógica del proceso-red de
planificación”; otra variable a considerar es el tiempo de dedicación de cada
recurso, jornada de trabajo, completa o parcial, y los días de vacaciones, razón por
la cuál tenemos que contar previamente con un calendario de disponibilidad de cada
recurso (Planificación de Recursos a Nivel Corporativo).
Tácticas para orientar una buena planificación
Identificar actividades.
Estimar tiempo de cada una de las actividades.
Si hay un plazo y disponibilidad de recursos, estimar recursos necesarios y su
perfil técnico.
Si no hay un plazo y recursos fijos, estimar el tiempo necesario para llevar a
cabo el proyecto con ellos.
Una vez identificados los recursos, hacer un calendario de su disponibilidad
como vacaciones, días libres, etc.
Asignar a cada actividad un recurso, teniendo en cuenta el calendario, la
secuencia lógica de las actividades y la posible simultaneidad de actividades
para un mismo recurso.
Una forma de nivelar los recursos en proyecto es Recursos/Tiempo; recursos
permite trabajar con los disponibles, pero alargando la fecha de culminación del
proyecto. Tiempo permite cumplir con las fechas obtenidas del análisis de tiempo
de la red considerando el incremento y la disponibilidad de los recursos en conflicto.
Un recurso es toda aquella persona con una habilidad específica, un equipo o un
material que, aplicados durante un determinado período de tiempo, ya sean solos o
en combinación, contribuyen a la finalización de una actividad y por ende del
proyecto.
Gráfico de recursos
Representa la cantidad de un recurso que se utiliza en cada período, a lo largo del
proyecto, guardando relación directa con el cronograma de ejecución del proyecto.
Nivelación de recursos
Proceso que distribuye los recursos en el cronograma de ejecución de un proyecto
según la disponibilidad de los mismos en cada período, para evitar su
sobreasignación.
¿Qué podemos nivelar?
· Mano de obra
48
· Equipos o Materiales
· Presupuesto
¿Por qué debemos estimar los recursos del proyecto?
Para desarrollar una buena planificación ya que es el punto básico de partida para
hacer la mejor estimación de la duración de cada actividad y como consecuencia de
todo el proyecto.
Adicionalmente, nos ayuda a determinar el número de personas (ingenieros,
técnicos, peones), requeridas para la ejecución del proyecto.
49
12. Gestión de la Calidad del Proyecto. Introducción
La calidad ha pasado de ser una alternativa de un número reducido de empresas

que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad imperiosa
de cada empresa para subsistir, no sólo por la ventaja competitiva que supone
ofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalación de un
sistema de calidad introduce en la compañía que lo implanta.
La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a través de planificar a largo
plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a las
empresas pues, en la mayoría de los casos, supone una mejora de la productividad y
una reducción de los costes, además de influir positivamente en el clima laboral.
En el mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para aumentar la calidad
tanto en el proceso productivo como administrativo, haciéndolo más eficiente y, de
esta forma, poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. Estos
métodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a
fondo su estructura administrativa mediante la implementación de planes diseñados
para este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las fases de Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.
Hoy en día cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante múltiples
opciones de elección, es cuando la calidad se muestra como factor decisivo de
diferenciación. Es por ello, que la empresa debe proporcionar calidad extra en
aquellas características que más valoren los clientes.
En el pasado se consideraba que la calidad dependía del departamento de control de
calidad y su origen se circunscribía al área de fabricación. En la actualidad, se
acepta que los orígenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales,
piezas, mantenimiento, equipos, proyectos, etc.) y, por tanto, la sola atención a un
aspecto concreto del funcionamiento de la empresa no permite eliminar los
problemas relacionados con la calidad. Sólo un esfuerzo encaminado a controlar la
calidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva. Por último,
señalar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento de la clientela;
por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia, aumentar los
beneficios.
50
13. Gestión de la Calidad del Proyecto. Concepto de

calidad
Calidad es un concepto que está en la calle. Cualquier persona es capaz de dar “su
definición” de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta
calidad, garantía de calidad, etc. Pero, ¿qué es realmente la calidad?
El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; no
existe una definición clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad
con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de
vista del productor, la calidad se asocia al diseño y a la producción de un producto
para satisfacer las necesidades del cliente.
51
14. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de la

Calidad en Proyectos
La gestión de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser satisfecho por
los objetivos del proyecto, y el grado para conformarse con los requisitos. La
gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarse
de que los requisitos para los cuáles la emprenden. Implica determinar la política,
objetivos, estándares y ponerlos en ejecución por medio de la planificación de la
calidad, control de calidad, garantía de calidad, y mejora de calidad dentro del ciclo
vital del proyecto, para asegurar el logro de los objetivos y satisfacer el proyecto a
los clientes.
1. Gestión moderna de la calidad:
Requiere la satisfacción del cliente
Prefiere la prevención a la inspección
Reconoce la responsabilidad de la gestión de la calidad
Los expertos significativos de la calidad incluyen Deming, Juran, Crosby,
Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum.
2. Expertos de la Calidad
Deming era famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y de sus 14
puntos.
Juran escribió el manual del control de calidad y 10 pasos a la mejora de
calidad.
Crosbyescribió calidad es libre y sugirió que las organizaciones se esfuerzan
para los defectos cero.
Ishikawadesarrolló el concepto de los círculos y de usar la calidad y diagramas
del fishbone (espina de pescado).
Taguchi desarrolló los métodos para optimizar el proceso de dirigir la
experimentación.
Feigenbaum desarrolló el concepto del control de calidad total.
En resumen, la gestión de la calidad del proyecto abarca:
Una filosofía de la calidad: es decir, contra la corriente de dirección de la
gerencia
Garantía de calidad: planificación y organización de la gestión del proyecto
Control de calidad: gestión y administración de la ejecución del proyecto
Revisión y aceptación finales: terminación acertada en sentido descendente del
proyecto
Pensamiento final:
La calidad nunca es un accidente
Es siempre el resultado de la alta intención
Esfuerzo sincero
Dirección inteligente
Ejecución experta
Representa la opción sabia de muchas alternativas
La integridad conceptual es primordial
52
¡Céntrese en la calidad del producto y servicios!
53
15. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de la

Calidad del Proyecto
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de
la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora
continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen lo
siguiente:
Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlas
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto,
para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos
de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Estos procesos
interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de
Conocimiento del Project Management. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de
una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del
proyecto y tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto, realizándose en una
o más fases del proyecto (si el proyecto se encuentra dividido en fases). A pesar de
que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se
detallan en esta guía.
54
16. Gestión de la Calidad del Proyecto. Mejora

continua
La adaptación permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con

objeto de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfacción
tanto del cliente como de los empleados.
La detección de las ineficiencias internas y su solución permanente, mejorando
la calidad de gestión y reduciendo los costes operativos.
La prevención de fallos en todas las áreas funcionales de la empresa,
mejorando los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posteriores
rechazos, reclamaciones e insatisfacciones del cliente.
En definitiva, la aplicación del ciclo de mejora continua a cualquier actividad, hace

que vaya disminuyendo el número de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart
consta de 4 etapas:
PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los métodos adecuados,
técnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que
se desea mejorar (qué quiero, cuánto quiero, quién lo va a hacer, dónde se va a
hacer, cómo se va a hacer y cuánto nos va a costar). Definición del problema y
reunión de los datos necesarios para su análisis. Después se identifican las causas y
se desarrollan los cursos de acción para resolverlos, eligiendo uno.
DO (Hacer): Esta etapa se divide en dos partes:
- Formación: La dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten las
actividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos.
- Puesta en práctica de las medidas oportunas.
CHECK (Revisar):esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultados
buscados. Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los objetivos que se
habían previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos deseados,
debe comenzar de nuevo la fase de planificación.
ACT (Actuar): Extraer conclusiones basándose en la experiencia adquirida en la fase
de verificación, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se haya
implantado y el proceso consolidado. Se deben tomar las decisiones
correspondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones preventivas y
estandarización. Si se han conseguido dichos resultados se emprende una acción
final, la estandarización, para asegurar que los nuevos métodos serán aplicados de
manera continua en el mejoramiento sostenido y, de esta forma, no se volverá a
repetir el problema.
El ciclo continua girando. Tan pronto como se hace una mejora se convierte en un
estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. Por tanto,
el ciclo de mejora continua se entiende como un proceso mediante el cual se fijan
nuevos estándares, sólo para ser refutados, revisados, reemplazados por estándares
más nuevos y mejores.
55
Figura 3.1 Ciclo de Shewart
56
17. Gestión de la Calidad del Proyecto. Control de

Calidad del Proyecto
El control de calidad incluye la supervisión de los resultados específicos del

proyecto para determinar si éstos obedecen a las normas de calidad pertinentes, e
identifican formas de eliminar las causas de resultados poco satisfactorios. Debe
realizarse a lo largo del proyecto. El control de calidad lo realizará un departamento
de control de calidad u otros organismos externos.
El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento activo del control
de calidad estadístico, sobre todo en pruebas y probabilidades; esto servirá para
ayudarle a evaluar los rendimientos del control de calidad. Entre otros asuntos, el
equipo puede encontrar útil conocer las diferencias entre:
Prevención (mantener fuera los errores del proceso) e inspección (mantener
errores alejados de manos del cliente).
Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y pruebas de
variables (el resultado se encuentra en una balanza continua que mide el grado
de conformidad).
Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la variación del
proceso normal).
Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por
la tolerancia) y los límites de control (el proceso está bajo control si el
resultado cae dentro de los límites de control).
Figura 3.2 Metodología de Gestión de la Calidad
57

Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 Completo

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