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Dr. Alberto D.R. Salinas Consultroes Internacionales Prof. Pablo W.

Dorrego

Estrategias de
PYMEs Exitosas
Dr. Alberto D.R. Salinas
CPN – Consultor Internacional

Prof. Pablo W. Dorrego


Estratega en Marketing – Consultor Internacional

Cuarta Edición
2005
Para los empresarios y emprendedores de todo tamaño, y en primer lugar a los pequeños y
medianos, para que, deliberada y continuamente, se comprometan a ser cada vez más
competitivos

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Dr. Alberto D.R. Salinas Goytía Prof. Pablo W. Dorrego

CONTENIDO

CONTENIDO..................................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................5

FACTORES CLAVES DEL DESARROLLO EMPRESARIAL COMPETITIVO Y CONTINUO.....6

CLIENTES/PRODUCTOS............................................................................................................................7

CLIENTES/SERVICIOS...............................................................................................................................8

CLIENTES/INGRESOS................................................................................................................................9

CLIENTES/COSTOS.....................................................................................................................................9

CLIENTES/COMPETENCIA.....................................................................................................................12
EDUCACIÓN ORGANIZATIVO-EMPRESARIAL CONTINUA: BASE DE LA COMPETITIVIDAD CRECIENTE Y SOSTENIDA...........13
CLIENTES, MONOPOLIOS, COMPETITIVIDAD Y EL PAPEL DEL ESTADO.....................................................................15
CLIENTES/LOGÍSTICA............................................................................................................................17
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS. ....................................................................................................................18
PROVEEDORES.................................................................................................................................................18
COMUNIDADES U ORGANIZACIONES DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE ENTRELAZADAS...................................................19
¿QUÉ PREGUNTAS Y REFLEXIONES NOS HACEMOS?...............................................................................................19
¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PYMES?...................................................................................................20
CLIENTES/PERSONAL.............................................................................................................................20
¿QUÉ TIPO DE ORGANIZACIÓN DE PUESTOS ESCOGEMOS? .......................................................................................22
¿QUÉ ANÁLISIS? ............................................................................................................................................23
¿CÓMO HACEMOS U ORIENTAMOS ESTE ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS NETOS INCREMENTALES DE CADA UNA DE LAS
ALTERNATIVAS?..............................................................................................................................................23

CLIENTES/EFICIENCIA...........................................................................................................................24

CLIENTES/CONFIABILIDAD..................................................................................................................26

CLIENTES/PROCESOS.............................................................................................................................28

UN RESUMEN Y LA APLICACIÓN DE LO ANTERIOR EN NUESTRAS EMPRESAS: ¿CÓMO


DESARROLLAMOS, MANTENEMOS Y AUMENTAMOS NUESTRA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL AUTO-SUSTENTABLEMENTE?...............................................................................30
ELEMENTOS Y FACTORES CLAVES A CONCILIAR, Y LA ORIENTACIÓN A IMPRIMIRLES EN EL PROCESO............................31
1. Clientes...............................................................................................................................................32
2. PRODUCTOS................................................................................................................................................33
3. SERVICIOS..................................................................................................................................................34
4. INGRESOS...................................................................................................................................................35
5. COSTOS.....................................................................................................................................................37
6. COMPETENCIA.............................................................................................................................................38
7. LOGÍSTICA..................................................................................................................................................40
8. PERSONAL..................................................................................................................................................41
9. EFICIENCIA.................................................................................................................................................44
10. CONFIABILIDAD.........................................................................................................................................46

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11. PROCESOS................................................................................................................................................49
EJERCICIOS DE REFLEXIÓN Y ANÁLISIS...............................................................................................................52
Ejercicio # 1...........................................................................................................................................52
Ejercicio # 2...........................................................................................................................................53
Conclusión sobre los Ejercicios.............................................................................................................54
LECCIONES QUE PODEMOS APRENDER DEL ANÁLISIS MATRICIAL.....................................54

CONCLUSIONES Y PROYECCIONES...................................................................................................56

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Dr. Alberto D.R. Salinas Goytía Prof. Pablo W. Dorrego

SOBRE LA EDICIÓN DIGITAL

Dr. Alberto D.R. Salinas Goytia: Tiene una experiencia de más de 30 años como consultor y
experto internacional en toda América Latina, en las áreas de los sectores público y privado. Fué
retirado del sistema de la Organización de Naciones Unidas. Trabajó en casi todos los países de
América Latina y del Caribe, así como en los Estados Unidos y ocasionalmente también en los países
europeos de Italia, Francia, España, Suecia, Noruega y Alemania. Colaboró con la mayor parte de las
agencias de Naciones Unidas; ésto es, con el Banco Mundial, FAO, OMS/OPS, Secretaría General de la
ONU, CEPAL, OIT y otras. De igual forma trabajó para el Sistema Interamericano, colaborando con la
OEA, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y con el Instituto Interamericano de Cooperación para
la Agricultura (IICA). Con estos organismos internacionales y contratados por Gobiernos nacionales tales como los de
México, Alemania (GTZ), Brasil y otros, trabajó en esos países y en casi todos los demás del continente. Estos trabajos
se extendieron durante los últimos 30 años y continuaron hasta el 2003.
Detenta un doctorado honoris causa en “humanitarian services” otorgado por la American Coastline University,” una
Maestría en Administración Pública expedido por la New York University, estudios y trabajos completos del doctorado en
Ciencias Políticas también de la New York University, título de Contador Público y Perito Partidor otorgado por la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán en Argentina, y estudios ocasionales en la
Universidad de Chile y otros Centros de Estudio dentro y fuera del país.

Prof. Pablo W. Dorrego Duarte: Profesional de nacido en 1981, con una


experiencia desde 1999 en el sector empresarial. Profesor-escritor en
marketing, ventas, liderazgo y estrategia para Universidades y Escuelas de
negocios en Ibero América, donde a sus 19 años ya era consultor colaborador
para empresas como Hewllet Packard. Ha participado o cooperado en más de
200 proyectos a nivel global. Reside en Uruguay. Consultor y colaborador con
varias empresas a nivel internacional desde el 2000, entre los que se
destacan los sectores como la tecnología, industria, finanzas, servicios,
educación y comercio internacional. Y empresas importantes a nivel regional
o mundial (ej. WorldCom, ECOWAS, etc.). Ex presidente & CEO de 3
compañías de carácter internacional. Impulsor de nuevas formas de negocios
e innovación. Logró varios éxitos para sus clientes o empresas en las que
trabajó. Analista del comportamiento del consumidor y el liderazgo. Dispone
de un equipo multidisciplinario dedicado a la consultoría a nivel mundial.
Seleccionado a varios premios internacionales y un Doctorado onoris Causa.
Empresas como CNN han estado interesado en entrevistarle y más de 1.5
millones de personas han leído alguno de sus artículos en diferentes publicaciones de negocios.

Libro distribuido sin fines de lucro, para ayudar a empresarios de todos


los tamaños en desarrollar una mejor actividad y gestión.

En memoria del Dr. Alberto Salinas Gotilla - Año 2003

Este libro ha sido distribuido por Pablo Dorrego Consultores, bajo


autorizaciones de reproducción correspondientes. No reproducir sin
autorización.

Phone: (+598) 096 200 713


E-mail: correo@dorregoconsulting.tk / dorrego@univision.com / dorrego1@gmail.com

DORREGO CONSULTORES – GRUPO LÍDER EN CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN

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Dr. Alberto D.R. Salinas Goytía Prof. Pablo W. Dorrego

Introducción
El objetivo principal de este ensayo consiste en apoyar a los empresarios y emprendedores de todo tamaño,
y en primer lugar a los pequeños y medianos, para que, deliberada y continuamente, se comprometan a ser
cada vez más competitivos, y para que en efecto realicen esta aspiración efectiva, eficiente y rentablemente,
siempre por delante de sus competidores.

Estamos convencidos que si este compromiso se establece y mantiene a nivel de una mayoría significativa
de emprendedores y empresarios, las comunidades, las regiones y los países en los que ellos viven, crearán
mayor riqueza, la sociedad estará mejor organizada, y sus poblaciones estarán económica y socialmente
mejores. Habrán más empleos; los empleos estarán mejor pagados; habrá menos pobreza; los niveles de
nutrición, salud y educación serán mejores; el desarrollo tenderá a ser más integrado, más en profundidad, y
más sostenido; habrán menos amenazas y sorpresas venidas del exterior; la sociedad en su conjunto estará
mejor preparada para aprovechar y no ser aprovechada o sacrificada por los efectos de la creciente
globalización sobre sus economías, cultura y desarrollo social; y, en fin habrán menos sobresaltos y una
calidad de vida mejor y más sostenible y autosustentable.

Buscamos alcanzar este objetivo promoviendo entre los empresarios y emprendedores un esfuerzo de
reflexión en torno a la realidad y el mejoramiento continuo de sus mismas empresas y emprendimientos,
realizando esas reflexiones hasta incorporar estos esfuerzos en la cultura misma de sus organizaciones de la
manera más creciente, indeleble y permanente posible.

Para facilitar la orientación inicial de estas reflexiones, hasta que se hagan “carne y cultura,” proponemos
centrar todos nuestros esfuerzos de análisis y proyección en la ATENCION INTEGRAL DE NUESTROS
CLIENTES.

Centrados en nuestros clientes, como el primero y principal factor y variable de nuestra realidad
empresarial, proponemos cuestionarnos y respondernos, frente a las peculiaridades y compromisos de cada
empresario y sus equipos de trabajo, acerca de las relaciones entre nuestros clientes y nuestros productos;
entre nuestros clientes y nuestros servicios; entre nuestros clientes y nuestras fuentes de ingresos actuales y
en perspectiva; entre nuestros clientes y nuestros costos operativos y de toda naturaleza; entre nuestros
clientes y nuestros competidores; entre nuestros clientes y nuestros procesos, prácticas, fortalezas y
debilidades logísticas; entre nuestros clientes, todo lo anterior, y nuestras políticas y prácticas de
administración y desarrollo de recursos humanos; ; nuestros clientes y nuestros niveles de eficiencia; entre
nuestros clientes y la confiabilidad lograda y lograble de nuestra empresa frente a estos últimos y a la
sociedad en su conjunto; y, finalmente, entre nuestros clientes y los procesos con los que, dentro de
nuestras empresas, respondemos y realizamos todo lo anterior.

Hay, en todo este ensayo, dos mensajes y orientaciones claves:

El primero es que, en todo lo que hacemos, lo principal es esforzarnos, no por ser los mejores del
mundo, ni los mejores de lo mejor posible; pero, simplemente, en ser mejores que los mejores de
nuestros competidores inmediatos. El ser los mejores del mundo, puede ser muy costoso e innecesario, e
incluso llevarnos al fracaso. El ser y mantenernos mejores que nuestros mejores competidores inmediatos y
relevantes, es, por el contrario, cuestión misma de supervivencia. Tampoco es cuestión que seamos mejores
en todo, basta con que seamos mejores en aquellos aspectos de nuestras prácticas y desarrollo empresarial
para los que tenemos y podemos mantener ventajas comparativas únicas y apetecibles por nuestros
segmentos principales y más relevantes de clientes actuales y potenciales.

El segundo consiste en que, todos esos esfuerzos, tenemos que hacerlos al nivel de nuestros procesos
internos de trabajo, y no como intentos aislados. Esto implica un compromiso permanente con la calidad
total y con el mejoramiento continuo, como parte de los procesos regulares y habituales del funcionamiento
cotidiano de nuestras empresas.

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Con estos dos mensajes y orientaciones claves, en el desarrollo de este ensayo, los tres ejes principales,
consecuentemente, son: los clientes, la competencia y los procesos.
Para apreciar todos estos factores en su conjunto, proponemos adicionalmente y a título metodológico, el
ordenamiento de estos factores en una matriz de doble entrada; y el esfuerzo conjunto y comprometido de
todos los equipos de la empresa en cuestionarse y desarrollar este ejercicio de manera continua y
participativa durante toda la vida de la empresa.

El propósito último de estos ejercicios, es transformar a las empresas en comunidades auto-adaptativas de


enseñanza-aprendizaje e innovación continua, como condición para que la competitividad de las mismas no
decaiga y se mantenga en sintonía con las demandas cambiantes y crecientes del mercado globalizado
actual.

Factores Claves del Desarrollo Empresarial Competitivo y Continuo


Gráficamente podemos distinguir, entre muchos otros posibles, al menos 11 de los principales factores para
el triunfo de nuestras empresas, y las relaciones matriciales entre ellos. Es tos factores y esas relaciones son
las que determinan nuestro niveles de éxito, estancamiento o fracaso. Todo empresario consciente de esta
realidad, tiene que planificar estratégicamente la dirección y contenido de estas relaciones. De igual forma,
es de entre estos factores y relaciones de donde ellos tienen que extraer sus indicadores de desempeño
empresarial y los “tableros de mando” esenciales para dar seguimiento e implementar, dinámicamente, las
acciones que en cada momento más convengan a sus empresas.

Este requisito de planificar, implementar, dar seguimiento, “timonear” y reajustar adecuada y


oportunamente, las acciones en marcha, es válido, independientemente de que la relación y contenido de
esas relaciones, hayan sido planificadas o no.

¡Visualicemos estos 11 factores en forma matricial!


Clientes

Servicios

Costos

Logística

Eficiencia
Personal

Confiabilidad
Productos

Ingresos

Competencia

Procesos

Clientes
Productos
Servicios
Ingresos
Costos
Competencia
Logística
Personal
Eficiencia
Confiabilidad
Procesos

Observemos que estos 11 factores se organizan en torno a tres pivotes principales: CLIENTES,
COMPETENCIA, y PROCESOS. El foco central para cualquier empresa son estos tres principales
aspectos. Tenemos que explorar y siempre mejorar las relaciones entre nosotros y nuestros clientes, a través
de nuestros PROCESOS, siempre mejor que nuestra COMPETENCIA.

De lo adecuado y oportuno de los desempeños específicos de la empresa, depende que se puedan lograr sus
niveles óptimos combinados de rentabilidad, eficiencia, confiabilidad; y, sobre todo, sus niveles reales de

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capacidad para anticipar y reaccionar ante imprevistos, siempre en un marco de innovación y adaptabilidad
al cambio relevante de los tiempos, dentro y fuera de la empresa.

El contexto a considerar por parte de cualquier empresa, reside en sus entornos relevantes dentro y fuera de
la misma. Frente a ambos, sus medio ambientes interno y externo, los empresarios y sus equipos tienen que
estar permanentemente planificando, ejecutando y reajustando, sostenida y pertinentemente sus productos,
siempre proactivamente, en anticipación y respuesta a las necesidades de sus clientes y a las ventajas
comparativas y comportamientos específicos de su competencia real, inmediata y mediata.

¡No importa tanto lo rápido que andamos, como el que siempre andemos delante de los demás! ¡Siempre
reajustemos el ritmo de nuestra marcha para no dejarnos pasar, quedando cada vez más cerca de la cola del
“pelotón”!

Clientes/Productos
Tomando a este factor cliente como al pivote principal, razón misma del ser y existencia o continuidad en
el mercado de cualquier empresa, podemos plantearnos series casi infinita de preguntas. A título ilustrativo
y para ayudar a que nuestros empresarios piensen y reflexionen cada vez más significativamente,
presentamos solamente algunas de estas preguntas; y, al menos directamente, nada de las respuestas, toda
vez que las mismas serán diferentes para cada empresario en particular.

Y, si algo podemos decir contundentemente a cualquier empresario, es que poco o nada ayuda copiar lo que
hacen los demás y, todavía peor, seguir a “pie juntilla” cualquier cosa que, los como yo, decimos al
escribir.

Respondiéndose a preguntas como las siguientes, es como lo empresarios pueden mejor emprender y
mantenerse en los senderos que llevan al éxito, siempre reformulámdolo, reinventándolo, rediseñándolo y
profundizándolo cada vez más

1. ¿Qué de lo que podemos hacer comparativamente mejor que los demás en el mercado, quieren y están
dispuestos y en condiciones de adquirir rentablemente de nosotros, nuestros clientes actuales y en
perspectiva?

2. Si estamos en el negocio industrial de producir directamente, o en el comercial de vender o distribuir


bienes manufacturados por nuestros proveedores, ¿tenemos bien en claro todas las características
específicas y relevantes de lo que ahora quieren y adquieren esos clientes?

3. ¿Tenemos también bien en claro y muy especialmente, las tendencias de lo que probablemente
nuestros clientes actuales y potenciales, así como sus descendientes querrán respecto a esas
características, y respecto a los productos mismos, en diferentes periodos relevantes de tiempos por
venir?

4. ¿Monitoreamos y timoneamos todo lo anterior como para anticiparnos a los gustos de nuestros clientes
o como para cambiarlos, cambiarnos o salirnos a tiempo y a nuestro propio ritmo, antes que las
circunstancias, descontroladamente, nos saquen del mercado sin “red de salvateje” alguna?

5. ¿Estamos conscientes que al futuro de nuestras relaciones con los clientes lo tenemos que reinventar
cada día, y que no podemos depender exclusivamente de lo que veníamos haciendo?

6. ¿Tenemos bien en claro que lo único permanente es el cambio, y que la aceleración de éste será cada
vez mayor?

7. ¿Estamos conscientes y actuamos con el convencimiento pleno que el éxito también y en buena parte
está en la persistencia, en el “no abandonarse,” en el “no creer en las crisis”, en hacer de las que “los
periódicos, otros o la mayoría llaman crisis” nuestras principales fuentes de desafíos y oportunidades a

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realizar? ¿Cómo evidenciamos ésto? (No sea cosa que solo nos lo decimos a nosotros mismos,
engañándonos y engañando a los que nos rodean. ¡Lamentablemente esto ocurre incluso entre los
mejores empresarios y especialmente en los triunfadores de hoy, sólo por lo que fueron de triunfadores
en el pasado!)

Clientes/Servicios
Sean productos o servicios lo que ofrezcamos y en lo que se fundan nuestros negocios, es fundamental que
nuestros clientes actuales, en primer lugar, y subsecuentemente todos nuestros clientes en perspectiva que
luego se incorporen a nuestra cartera, todos estén “extraordinariamente” satisfechos con nosotros. Esto es,
es clave que, siempre, satisfagamos a nuestros clientes más allá de sus expectativas más ambiciosas.
Cualquier cosa menos que ésto, por excelente que sea, es en el mediano y largo plazo insuficiente y fuente
de nuestra decadencia empresarial.

1. ¿Estamos siempre en contacto con nuestros clientes, preguntándoles después de cada compra y
regularmente en períodos prudenciales a partir de ese momento, si es que siguen o no estando
satisfechos con la compra que nos hicieron, o con los servicios o ausencia de servicios que asociados o
no a esa compra recibieron de nosotros?

2. ¿Resolvemos o no de inmediato las quejas o insatisfacciones que nos formulan nuestros clientes en
estos contactos, sean ya iniciados por ellos o por nosotros?

3. ¿Damos trato especial y tratamiento ininterrumpido a nuestros clientes más insatisfechos, hasta
asegurarnos, sin declinar en el esfuerzo, a que queden completamente satisfechos y decididos a
promovernos entre sus contactos y asociados de toda índole, dando testimonio activo de su satisfacción
con nosotros?

4. ¿Basamos nuestras compras y diseños de servicios en las respuestas y reacciones buscadas y no


buscadas de nuestros clientes?

5. ¿Aumentan crecientemente la frecuencia y montos promedios de las compras de nuestros clientes


actuales; y, si así no fuera, sabemos y averiguamos la razón para que así no sea, y las posibles vías de
acción a nuestro alcance para revertir esta situación en beneficio de nuestros clientes y, por añadidura,
de nosotros como empresarios?

6. ¿Nos comprometemos y realmente realizamos esas acciones?

7. ¿Tenemos cuentas inactivas de buenos clientes, sin saber a qué se debe que así sea?

8. ¿Contactamos e investigamos prioritariamente a esos clientes inactivos para saber de las razones que
los asisten; y, aprovechamos realmente esa información, realizando los ajustes necesarios en nuestro
comportamiento empresarial hasta lograr y asegurarnos que esa situación se revierte total, sostenida y
efectivamente?

9. ¿Promovemos y logramos que nuestros clientes en cartera nos promuevan efectivamente entre sus
contactos y amistades, al punto que un porcentaje cada vez más significativo de nuestros nuevos
clientes provengan principalmente de esa fuente?

10. ¿Comparamos los costos de lograr esos aumentos de clientes por la anterior vía de las
recomendaciones de nuestros clientes actuales, frente a los costos de conseguir esos nuevos clientes vía
publicidad masiva?

11. Y, frente a esa comparación ¿establecemos los márgenes financieros de los que disponemos para
premiar a nuestros clientes actuales, ganando por la mayores compras de ellos mismos y de los clientes
nuevos que nos recomiendan?

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12. En fin, ¿tenemos o no la real “fidelización” de clientes actuales, siempre en torno a la calidad total
de los servicios que proporcionamos, como la base principal del desarrollo competitivo creciente y
sostenido de nuestra empresa?

Clientes/Ingresos
Todos y cada uno de nuestros clientes valen; pero cada uno de ellos y todos en conjunto pueden valer más
si nosotros como empresarios así nos proponemos que sea.

Todos nuestros clientes son fuentes de ingresos para la empresa. El que esos ingresos, después de costos,
sean positivos, sostenidos y crecientes, depende de nosotros. Depende de en cuánto los cuidamos, y con
qué grado de éxito lo hacemos.

El conjunto de nuestros clientes, es casi siempre el activo más importante, y potencialmente más perdurable
y al alcance de nuestras propias manos dentro de la empresa. Por lo general, nuestros clientes nunca se van;
nosotros, consciente o inconscientemente, somos los que “los vamos” o hacemos que, descontentos o no
suficientemente contentos, decidan alejarse e irse con la competencia.

El análisis de nuestra población de clientes actuales y en perspectiva, es una de las principales técnicas y
enfoques para traer a la superficie y realizar el potencial de nuestras “minas de clientes.” Estos análisis son
la base de nuestras “minería de datos.” Son también las bases para asentar el más genuino y sostenido de
nuestros posibles caminos a mantener nuestra competitividad empresaria vibrante y siempre prospera,
sostenida y creciente.

1. ¿Qué o cuánto de nuestros ingresos brutos y netos corresponde como promedio a cada uno de nuestros
clientes en cartera?

2. ¿Cuál es esta estructura de ingresos brutos y netos promedio por cliente, clasificados por barrios y
regiones geográficas, por sexo, por grupos de edad, por niveles de educación, por épocas del año, y por
cruces de estas y otras variables significativas entre si?

3. ¿Qué lectura hacemos de estas cifras, comparándolas periódicamente? ¿Hay alguna tendencia?
¿Crecen o decrecen? ¿Con cuáles de nuestras acciones se asocian esos crecimientos y decrecimientos?

4. ¿Cómo podemos influir sobre ellos, ahora, después, en distintos periodos del año; y, principalmente,
sostenida y crecientemente en el sentido positivo?

5. ¿Cuánto valen nuestros clientes en conjunto, dentro de cada una de las áreas geográficas en las que
trabajamos?

6. Y, en ese conjunto y dentro de cada una de esas áreas, ¿cuánto valen cada uno de nuestros grupos
clasificados significativamente por niveles de educación, grupos de edad, sexo y otras variables
cruzadas significativamente?

7. En fin, ¿cuánto y en qué profundidad conocemos significativamente a nuestra población de clientes,


como nuestro principal activo empresarial; y en qué medida actuamos deliberada y mensurablemente
exitosa para lograr una consolidación y crecimiento cada vez más sostenidos, crecientes y
significativos de este tan importante activo de nuestra empresa?

Clientes/Costos
El control y optimización de costos es la “piedra de toque” o “prueba de ácido” de cualquier actividad
empresarial. La gestión de clientes, por lo tanto y por supuesto, no es una excepción. Todo lo contrario, es

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aquí tanto o más que en otras áreas de la empresa dónde los costos tienen que ser mejor tenidos en cuenta.
Pero, eso sí, no simplifiquemos al punto de reducir costos exagerada o desproporcionadamente, al punto de
desperdiciar oportunidades innecesaria e imprudentemente.

“Extrema se tangut” o “los extremos se tocan” y en ambos puede estar la destrucción. Lo importante no es
dejar de hacer gastos, sino minimizarlos, sin ir en detrimento de la realización de oportunidades. Todo
gasto tiene en la realidad que ser una inversión. Y, como tal, tiene que tener un retorno mayor que la
magnitud del gasto mismo. El extremo de no controlar los gastos es el desperdicio, el gasto inútil, la
“inversión” sin retorno, o con un retorno inferior al de ella misma. El extremo del control desmesurado,
desproporcionado y obsesivo de los costos, es la eliminación o la pérdida constante de oportunidades. Y, en
esta área, es la pérdida de clientes, o la simple y lamentable no atracción de tantos y tan rentables clientes
como hubiera sido posible atraer con ese gasto o inversión, para incorporarlos efectiva y rentablemente al
activo de nuestra empresa.

Resaltamos lo anterior, porque en muchos casos hemos experimentado esta realidad. Es el caso de
empresarios exitosos, acostumbrados a un comportamiento que les dio muy buenos resultados en el pasado,
pero que, ahora, no siempre es funcional. Pero, en estos casos, ya con un hábito en este sentido, estos
exitosos a veces olvidan incorporar a sus comportamientos y hábitos, aunque intelectualmente lo
comprendan y acepten, las realidades de esta nueva época y del tamaño y éxito acumulado de sus propias
empresas. Es muy común en empresas familiares o unipersonales. Es allí donde, inconscientemente, a estos
empresarios les duele más “gastar 100” que efectivamente lo resienten porque salen de sus bolsillos, que
“dejar de ganar 1000 e incluso 100000 o más,” porque, al fin y al cabo, estos últimos solamente dejan de
venir y en ningún momento han salido de sus bolsillos. ¡No les ha dolido tanto, aunque intelectualmente lo
lamenten!

La cuestión es evaluar con cordura y prudencia los costos y los riesgos. No es cuestión de hacer ni creer en
proyecciones alegres. Lo más seguro es que las proyecciones de ganancias tiendan siempre a ser superiores
y que las estimaciones de riesgos tiendan a ser menores que en la realidad. Es prudente contar siempre con
análisis de sensibilidad, en las que apreciemos sustanciales disminuciones de nuestras ganancias
proyectadas, y sustanciales aumentos a nuestros riesgos estimados. Y, aún así, probablemente todavía
seguiremos siendo algo más que conservadores, cuando, por una u otra razón, el proyecto de inversión es
nuestro o simplemente goza de nuestra simpatía.

Tenemos que ser realistas. Y, para ésto, tenemos que ser lo más prudentes posible. Tenemos que al menos
asegurarnos que, frente a cualquier riesgo estimado, el gasto o “inversión” que realizamos, no nos afecte al
punto de producirnos pérdidas que no podemos aceptar. No se puede, sin embargo, dejar de hacer “gastos o
inversiones” que, si salen mal, representan menos de lo que el dueño gasta o puede permitirse gastar en sus
entretenimientos de un fin de semana, especialmente cuando, en el peor de los casos, si tiene éxito el gasto
o inversión, el retorno esperado es varias veces el monto máximo del gasto. Conocí casos de empresarios
que dejaban de hacer un gasto de 300 frente a un retorno probable y luego comprobado de más de un
millón. Parece mentira e increíble; pero así fue.

El mercadeo directo es un punto clave en estas consideraciones. Hasta no hace mucho tiempo los
presupuestos de publicidad iban al mercadeo directo y a las promociones en proporciones inferiores al 20%
y el resto a publicidad masiva. Actualmente esto se esta revirtiendo. Pero, empresarios exitosos que se
habían hecho el hábito de apostar a esta última, ahora, aunque lo comprendan, no siempre lo aceptan desde
lo más profundo de sus propios subconscientes. Se resienten o se resisten. Es sabido, los hábitos pueden ser
nuestros principales sirvientes o enemigos.

Es esencial el aprendizaje e incorporación de hábitos necesarios y convenientes; pero tanto o más


importante y necesario es desaprender hábitos innecesarios e inconvenientes. Algunas de estas empresas, en
las que sus dueños exitosos no logran desaprender estos hábitos obsesivos con los gastos, felizmente, con el
tiempo, son reemplazados por sangre nueva. O, en el interim, ellos mismos tienen la inteligencia,
consciente o inconsciente, de a veces salir de vacaciones como para que los ejecutivos de su confianza
puedan hacer los avances necesarios que, lamentablemente, se imposibilitan o se hacen traumáticamente
difíciles con sus presencias.

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1. ¿Cuál es nuestro caso? ¿Qué hábitos tenemos que incorporar, y qué hábitos tenemos que desaprender?
¿Somos dispendiosos u obsesivos con el control costos y de gastos?

2. ¿Aprovechamos suficientemente nuestras oportunidades, o hemos hecho un hábito de


desaprovecharlas, o de simplemente desconocerlas? ¿Las investigamos regular y sistemáticamente?

3. ¿Tenemos identificados los costos de cada grupo de clientes?

4. ¿Damos seguimiento y “timoneamos” las variaciones entre periodo y periodo de esos costos y gastos?

5. ¿Vinculamos este seguimiento de costos y gastos, con un seguimiento similar de oportunidades y


riesgos realizados y sin realizar?

6. ¿Tenemos bien comparados unos con otros?

7. En fin, ¿aprovechamos esas experiencias, las midamos regular y sistemáticamente, y las difundamos
tan ampliamente como necesario para que todos en la empresa aprendan de ellas y las aprovechen
plenamente, ahora y en el futuro?

Otra cosa es también importante y lamentable en el marco de la situación descrita, según nuestra
experiencia las personas obsesionadas desmesurada y desproporcionadamente con el control de gastos,
tienden, conscientemente o, de manera más segura, inconscientemente, a, por una parte, ignorar o a no
estimular una real cultura empresarial de relaciones “costo-beneficio.” Y, por la otra y más peligrosamente,
a alentar o dar la impresión que ellos alientan posiciones negativas o negativistas que, más a la corta que a
la larga, desmotivan al personal y dificultan notoriamente los esfuerzos de capacitación y actividades
participativas de toda índole, impulsadas, tal vez por esas mismas personas en sus convencimientos
intelectuales pero no necesariamente vivenciales, con fines de que entre los miembros de la empresa
predomine una cultura de pensamiento positivo.

Resultado, se habla de expansión pero no se expanden. Se habla de oportunidades pero no se las


aprovechan. Se reconocen los problemas, pero no se los resuelve, sino que por el contrario se acumulan.
Todo se lo da por sabido pero no se lo implementa. Siempre hay alguien que tiene la culpa pero jamás el
que realmente la tiene. Se exige que la gente tenga nuevas ideas pero no se las impulsa. Se habla y otorga
“de boca” toda clase de “empoderamientos;” pero no se asignan los recursos necesarios, ni en los hechos se
premia realmente a los que se empoderan. Se reclama que los problemas no se resuelvan, pero al momento
de autorizar los gastos necesarios para implementar esas soluciones, se dan todas clases de vueltas; o se
alarga tanto el proceso de tomarlas que la gente involucrada, al final y sin proponérselo, se calla y no
insiste, aunque luego le reclamen por no haber insistido.

Se crea, inconscientemente, un clima, en el que todo lo que sale bien, es en buena parte y principalmente
por lo bien que venía de antes, y no por lo bien que se está desarrollando la gestión empresarial
actualmente. En fin, el efecto combinado de todo, el pensamiento negativo y la obsesión por el control del
gasto, si bien no nos desposiciona inmediatamente, nos impide tener todo el éxito y rentabilidad y
expansión y consolidación que podríamos alcanzar, aunque, por la fuerza y solidez de nuestro
posicionamiento anterior, sigamos teniendo éxito.

Nuestro éxito, en estos casos es más por lo que los demás en la competencia dejan de hacer o hacen mal,
que por los bien que nosotros nos gestionamos.

En estos casos, la pregunta de rigor es ¿que nos pasará cuando la verdadera competencia venga?
¿Tendremos capacidad y tiempo para reinventarnos?

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Clientes/Competencia
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué es lo que ellos quieren, específica y detalladamente en profundidad,
de lo que nosotros vendemos u ofrecemos? ¿Qué es lo que ofrece nuestra competencia a estos mismos
clientes? ¿Cómo se compara lo que nuestros competidores ofrecen con lo que ofrecemos nosotros?
¿Tenemos ventajas o desventajas comparativas con ellos? ¿Cuáles son, realísticamente, cada una de
nuestras ventajas y desventajas, detalladamente y en profundidad? ¿Es viable y rentable concentrarnos
solamente en aquellos productos y ofertas para los que incuestionablemente tenemos ventajas
comparativas, únicas, apetecibles por ese grupo de clientes, e incluso casi imposible para ellos rechazarlas
o dejarlas de lado? ¿Nos es o no viable y rentable transformar nuestras desventajas en notorias ventajas
comparativas? ¡No basta con simplemente eliminar o neutralizar desventajas!

Las anteriores y muchas más preguntas del mismo tenor y derivadas o vinculadas a las mismas, tenemos
que responderlas y resolverlas para desarrollarnos y mantenernos exitosamente en el mercado.

Si no encontramos la brecha rentable de nuestras ventajas comparativas frente a nuestra clientela actual, sí
ó sí, tenemos que encontrarla o salirnos del ramo en el que estamos, antes que, a un costo mucho mayor,
nos saquen a las fuerza dadas las circunstancias y el empuje de nuestra competencia.

Tampoco tiene sentido que, si estamos en un cierto posicionamiento favorable frente a la competencia
inmediata, nos apresuremos desmedida o desproporcionadamente en mejorar nuestras ventajas
comparativas mucho más allá de lo que al momento ofrecen nuestros competidores relevantes. Eso sí,
tenemos que monitorear lo que ellos o los que vienen hacen o piensan hacer, para que no nos pase, que, sin
darnos cuenta, quedemos a la zaga de ellos repentina e inadvertidamente. Todo lo que nos hace falta, es
mantenernos por delante de ellos un número prudencial de pasos, y no necesariamente años luz por delante.

Vaya un cuento ilustrativo. Dos exploradores en la selva perciben que un león los persigue. Uno de ellos, el
más apresurado, comienza a correr. El otro, primero se detiene y se prepara ajustándose los cordones de su
calzado. El apresurado se asombra y lo increpa. El cuidadoso le responde entonces “sólo me basta correr
más rápido que vos, ¡jamás voy a correr más rápido que el león!”

Lo mismo nos ocurre en la vida real. No tiene sentido competir contra el que jamás podremos ganar.
Tenemos que adaptarnos a esa realidad, realizando a pleno las oportunidades que en ese reconocimiento
seguramente existen. Vaya como otra ilustración, no tiene sentido para empresas pymes competir
abiertamente contra empresas como las grandes de las telecomunicaciones y otros servicios públicos. Pero
esas empresas pymes, si pueden aprovechar que hay muchos servicios que esas grandes empresas tienen
que tercerizar, subcontratándolos para que los cumplan pequeñas empresas.

Hay servicios que al no prestarse a grandes economías de escala, no conviene a las grandes empresas
realizarlas por su propia cuenta. A ellas, les conviene dedicar esos mismos esfuerzos, con un mayor
retorno, a otras actividades de mayor envergadura. Pero, esas labores menores que esas grandes empresas
dejan, son o pueden ser altamente rentables para empresas pequeñas, si las mismas desarrollan las ventajas
comparativas requeridas para ofrecer esos servicios con una incuestionable calidad total.

Esta es nuestra consigna, “no ir más allá de nuestras posibilidades.” Concentrarnos “en lo que podemos
hacer” con máxima e incuestionable excelencia, para un segmento de clientes suficientemente rentable, en
cuyas mentes de consumidores estemos sólidamente posicionados, o en las que podamos posicionarnos más
fácilmente que cualquier otro competidor actual o potencial en el mercado.

Por último, estas reflexiones no de una vez para siempre. Es esencial mantenerlas actualizadas, renovadas,
reinventadas, y siempre vibrantes. Las situaciones cambian. Lo único permanente es el cambio. No
podemos alejarnos de esta realidad. ¡Siempre tenemos que ser mejores que ayer! Caso contrario, siempre
seremos mañana peores que hoy frente a los demás en la competencia.

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En nuestra relación con nuestros competidores y nuestros clientes, estamos cada vez mejor o,
inevitablemente, estamos cada vez peor. ¡No hay alternativas! Y, cada vez será ésto más cierto con la
“aldea global” en la que la competencia y las comunicaciones globalizadas transforman aceleradamente a
las ciudades y países en los que vivimos, por remotos que estemos de los centros más avanzados del
mundo.

Tenemos que actuar “glocalmente;” ésto es, pensando de manera “global” y actuando “localmente.” Ver
un artículo publicado en http://www.lukasnet.com/pyme/110599.htm y siguiente, bajo el título “El Árbol y
el Bosque.”

Educación Organizativo-Empresarial Continua: Base de la Competitividad


Creciente y Sostenida
La competencia es una "guerra de movimientos," en la que el éxito depende de en ¿cuánto anticipamos y
cuán rápida y adecuadamente respondemos y efectivamente aprendemos de las tendencias del
mercado?, en términos de nuestra efectiva adaptación y respuesta continuada a los cambios de gustos,
necesidades, demandas y posibilidades actuales y potenciales de nuestros consumidores.

Lo que interesa en el mediano y largo plazo no es tanto nuestros productos como nuestros procesos y
sinergia empresarial para lograr lo anterior. No hay mejor ventaja (o peor desventaja ) comparativa, ni
ventaja comparativa más difícil y casi imposible de imitar por otros, que la que nos dan las fortalezas y
debilidades o amenazas transformadas por nuestra empresa en oportunidades realizadas y en sinérgica y
continuada realización por parte de su misma organización empresarial.

La competitividad de nuestras empresas crece y se consolida en la medida que transformamos nuestros


procesos internos y sus interfaces claves con el mercado, en hábitos que, incorporados naturalmente a
nuestra cultura empresarial, proporcionan a nuestros clientes consistentemente y de manera casi natural,
productos y servicios con cada vez mayor valor agregado y reconocimiento de ellos.

Este crecimiento sostenido de la competitividad de nuestras empresas, por lo general, proviene de las
inversiones que hacemos y del éxito que alcanzamos en lograr cada vez mayor interconectividad entre las
distintas unidades e individuos relevantes de nuestra empresa. Esta interconectividad nos tiene que llevar a
crear entre todos los miembros de la empresa, una genuina comunidad de enseñanza-aprendizaje y de
experiencias compartidas y metabolizadas vitalmente.

Esta comunidad tiene que ser capaz de realizar las oportunidades que, frecuentemente, exigen trascender
productivamente los limites y restricciones de sus estructuras de jerarquías y funciones formales y/o
tradicionales. El nivel o grado de competitividad de una empresa reside principalmente en el nivel de
desarrollo alcanzado por sus sistema nervioso (casi seguramente digital); y en el grado de su capacidad
operativa, casi inmediata, para transformar sus decisiones basadas en conocimiento sustentado en un
sistema de información al instante, en realizaciones concretas y rentables sostenidamente.

Dadas las relaciones cruzadas, múltiples y variadas, que implica todo lo anterior, el numero UNO de la
empresa es la clave de esta realización. De el depende en buena parte el crecimiento y desarrollo
competitivo sostenido de nuestras empresas en el largo plazo. La investigación y re-invención oportuna,
constante y consistente de nuestras practicas de trabajo es por lo menos igual y frecuentemente más
importante que nuestras investigaciones sobre la invención y desarrollo nuevos productos.

Las innovaciones posibles y necesarias e incluso imprescindibles están y pueden buscárselas en todas
partes para mantener viva y vibrante la hoguera de nuestro desarrollo empresarial competitivo; pero,
probablemente uno de los mayores problemas es a veces el asimilar y aplicar las lecciones que de esas
innovaciones se extienden y aplican a los hábitos y practicas de trabajo en la cultura de nuestras empresas.

Es por esto que, tal vez no sean nuestras investigaciones las que a la postre van a producir e implantar las
innovaciones que requerimos; a lo más, nuestras investigaciones apoyaran la identificación y el desarrollo

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de estas posibles innovaciones. Lo demás viene y proviene del funcionamiento ágil de la organización y
equipos entrelazados de nuestra misma empresa. Al dilucidar cómo mejor promover estas reacciones
sinérgicas dentro de la empresa, también pueden y tienen que ayudar las investigaciones.

Es por ésto que las innovaciones son co-producidas, a los más, por nuestros departamentos de Investigación
y Desarrollo. Y, de esta labor de equipo para identificar, desarrollar, implantar y mantener actualizadas,
funcionales y rentables nuestras combinaciones de innovaciones en productos, organización y cultura
empresarial, hacia dentro y fuera de la empresa, NUESTRO principal asociado y colaborador es el
conjunto de nuestros clientes.

A ellos tenemos que recurrir permanentemente, preguntándoles ¿qué quieren?, ¿cómo lo quieren?, ¿cuándo
lo quieren?, ¿a cuánto lo quieren?, y toda otra pregunta relevante para mantener actualizada y vibrante la
organización y funcionamiento de nuestras empresas, en primer lugar, y de nuestros productos y servicios
consecuentemente.

Cosechar innovaciones locales y endógenas; coproducir esas innovaciones; incorporar siempre al cliente en
la identificación, desarrollo, implantación y mantenimiento actualizado de nuestras organizaciones e
innovaciones sobre la misma y nuestros productos; son tal vez solo algunas de la consignas claves e
imprescindibles para el mantenimiento y fortalecimiento constante del desarrollo competitivo de nuestras
empresas.

En todo lo anterior las tecnologías son fundamentales, pero mucho más importante que las tecnologías
mismas y por si solas, son las practicas de trabajo que ellas soportan y hacen posible que así sea, al interior
y exterior de la cultura y funcionamiento de la empresa.

Cada vez con más fuerza, las organizaciones no necesitarán acomodarse a las exigencias de las
infraestructuras tecnológicas. Con el advenimiento y consolidación creciente de las tecnologías digitales
basadas en la información y el conocimiento, cada vez las organizaciones de nuestras empresas podrán
diseñar, implantar y aplicar los sistemas de información y gestión del conocimiento según lo que de esos
sistemas se requiera y haga falta para apoyar y potenciar la peculiar y única cultura y practicas laborales de
cada empresa en particular.

Será consecuentemente cada vez más el potencial de diferenciaciones posibles entre empresas, con lo que
la competitividad se hará cada vez más intensa y, del mismo modo, la transparencia de los mercados
tenderá a ser cada vez mayor. Con la coproducción y coimplantación de innovaciones de todo orden, mayor
es la necesidad de crear dentro y fuera de las empresas nuevas técnicas de comunicación cada vez más
efectivas; que lleven, a los involucrados en este proceso, fuera y dentro de la empresa, no solamente el
conocimiento o información de sus innovaciones y practicas de trabajo; sino también y primordialmente la
experiencia misma de esas aplicaciones y de las implicaciones de las mismas, ahora y después, sobre ellos
mismos y sobre quienes los rodean actualmente y quienes los rodearan probablemente en el futuro.

Volvamos a un factor o elemento recurrente de toda esta reflexión. Para que nuestra empresa como
organización sea nuestra ventaja operativa y principal factor de diferenciación y posicionamiento efectivo
frente a la competencia, de manera sostenida y continuada, tenemos que enfatizar y desarrollar
efectivamente una organización que de verdad y efectivamente aprenda, continua y autosostenidamente, a
servir a sus clientes cada vez mejor.

Aquí revitalizamos expresiones tales como las ya mencionadas de la organización como:

 comunidades de aprendizaje continuo;


 organizaciones que aprenden y actualizan su memoria y respuestas institucionales
naturalmente;
 aprendizaje organizativo-institucional;
 gestión y "management" del cambio continuo;
 organizaciones innovativas;

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 organizaciones sinergéticamente auto-adaptativas; y

cantidad de otras "etiquetas", expresiones, enfoques o teorías que, más o menos, expresan y se refieren al
mismo fenómeno: Anticipación y adaptación continua de nuestras empresas a los requerimientos
cambiantes del medio ambiente y sus segmentos presentes y futuros de clientela.

El aprendizaje continuo de nuestras organizaciones empresariales es un imperativo crucial. La


diversificación y diferenciación de productos y servicios, casi no importa el área o ramo que enfoquemos,
cambia en todo el mundo a un ritmo cada vez más acelerado. Cada vez más ciclos de desarrollo de
productos y servicios se superponen más y más. Antes que terminamos de desarrollar y testar cualquiera de
ellos, casi seguramente ya tenemos que comenzar con el desarrollo y prueba del siguiente.

La relación entre innovación organizacional y nuevas tecnologías es cada vez más cercana, estrecha y
determinante. La nuevas tecnologías determinan la necesidad de implantar determinadas innovaciones
organizativas, y, esas innovaciones, utilizan y determinan tecnologías nuevas que, a su vez, vuelven a
afectar e imponer nuevos cambios en nuestras organizaciones y así sucesivamente.

Esto, nos pone al frente de una permanente necesidad de aprendizaje organizativo-institucional-empresario.


Como señala Peter Drucker en su libro "The New Society of Organizations" (La Nueva Sociedad de las
Organizaciones), los factores de la producción cambiaron al punto que ahora exigen no simple empleados,
sino empleados cada vez más educados, conocedores y comprometidos casi vitalmente con culturas y
tecnologías crecientemente complejas y especializadas, las que, a su vez, exigen una organización muy
distinta que las simplemente jerárquico-piramidales y autoritarias del pasado.

El principal factor de la producción es actualmente el conocimiento. La tierra, el trabajo y el capital, los


factores tradicionales de la producción siguen vigentes; pero, crecientemente, son y serán cada vez más
secundarios que el conocimiento.

Cada vez más las empresas más exitosas del mundo, como tan bien los señala y demuestra Bill Gates en su
libro titulado "Los Negocios en la Era Digital" y que, traducido literalmente de su titulo original, debiera
ser "Negocios a la Velocidad del Pensamiento," invierten proporcionalmente cada vez más en sistemas
integrados de conocimiento/información o sistemas digitales que en maquinarias. Invierten cada vez más en
"software" que en "hardware." (Revisar: http://www.speed-of-thought.com, con algunos detalles acerca de
la implantación de sistemas nerviosos digitales –de aprendizaje continuo- en algunas empresas)

Y, con ésto, el sistema nervioso digital de las empresas, integrando conocimiento con tareas a tiempo real
(ésto es al instante), ganan crecientemente en productividad y competitividad, expulsando del mercado a las
empresas que no se adaptan o que demoran demasiado en adaptarse. Esta es la mayor e incuestionable
evidencia del imperativo del aprendizaje organizativo-empresarial.

Esta cultura, este enfoque, es el que, en el largo plazo, mejor nos permite enfrentar a nuestros competidores
exitosamente. Este es también el enfoque que a la larga más probablemente conviene a los consumidores y
a la sociedad en su conjunto, en la medida que el mismo genera o puede generar más riquezas genuinas; y,
para que esta riqueza crezca y se mantenga vibrante, es la medida que más impulsa la distribución de esas
riquezas en la realidad actual del mundo en el que vivimos. ¡No se ¿cómo será en un otro mundo que no
me lo imagino?, o en este mismo mundo, cuando, de alguna manera que actualmente tampoco la imagino,
dejemos de ser lo que somos y seamos ángeles u otro tipo de seres!

Clientes, Monopolios, Competitividad y el Papel del Estado


Los monopolios siempre son malos, aunque lamentablemente a veces inevitables, al menos por algún
tiempo, hasta que nuevos adelantos tecnológicos hacen posible y viable destrozarlos.

Es lo que hoy por hoy esta pasando con las telecomunicaciones. Los avances tecnológicos habidos, hicieron
posible que en los EEUU renovaran la ley de telecomunicaciones después de alrededor o más de 70 años de

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vigencia. Ahora, poco a poco y gradualmente, podrán fusionarse empresas de cable con las de teléfonos y
computadoras. Resultado, en USA, bajaron las tarifas telefónicas dramáticamente para el consumidor.

Cuando vivía en EEUU, pagaba desde Miami a Nueva York 25 centavos el minuto. Y, desde Miami a
Tampa, en el mismo Estado de Florida, más de UN dólar el minuto. Cuando rompieron el monopolio y
antes que el mismo se implementara totalmente para las comunicaciones ínter estatales, la Southern Bell
nos ofreció a los consumidores del Estado de Florida, para que estuviéramos al menos no tan descontentos
cuando llegara la plena implementación de la ruptura del monopolio de las comunicaciones intra estatales,
una rebaja que llevó la tarifa a 10 centavos sin límite de tiempo.

ES EVIDENTE QUE LOS MONOPOLIOS SON TODOS Y SIN EXCEPCION MALOS. Pero peores y
sin lugar a duda, parecieran ser los monopolios públicos. No nos olvidemos de lo que eran los teléfonos
antes de la privatización en Argentina y en otros países que siguieron o cayeron en el mismo mal ejemplo.
Mas no es cuestión de “a mal de muchos, consuelo de ….”, RECONOZCAMOS QUE LOS
MONOPOLIOS PRIVADOS TAMBIÉN SON MALOS.

La privatización de los teléfonos en Chile permitió mucha más competencia que en Argentina y, allí, para
el consumidor las tarifas al menos las internacionales, eran al menos por bastante tiempo (no sé ahora), más
baratas que en USA y, por supuesto, varias veces más baratas que en Argentina.

En Argentina indudablemente hicimos bien en privatizar; pero lamentablemente en la mayor parte de las
veces, lo hicimos mal, y mal tal vez por intereses sobre los que más vale no especular. Y no siempre porque
era inevitable. Hay sí, aparentemente, privatizaciones excelentes, tales como las de YPF y otras. No se, sin
embargo, si, en estos y otros casos similares, se hizo lo suficiente para que el Estado y los Consumidores en
la sociedad civil se organicen suficientemente para preservar sus legítimos derechos, evitando los abusos en
los que todo monopolio puede llegar a incurrir impunemente.

El gigantismo es a veces algo natural, con las redes de cables para distribuir las comunicaciones o de las
cañerías de distribución del agua, es imposible que hayan varias redes duplicadas. Pero en estos casos de
monopolios naturales y lamentablemente gigantes, toda vez que son servicios públicos convenientemente
puestos en manos privadas, el Estado tiene que extremar los controles.

Si el Estado en lugar de circunscribirse a controlar especializadamente y sin claudicaciones, el Estado es


parte o titular del monopolio. El Estado ES JUEZ y PARTE; y, en la práctica, ésto, en todas las
experiencias que conozco, a la corta o a la larga, siempre resultó peor.

Con los avances tecnológicos gradualmente, monopolios naturales dejan de serlo o pueden ser llevados a
un régimen de más libre competencia. En esos momentos el Estado tiene que aprovechar la oportunidad tan
inmediatamente como posible. No en mucho tiempo, podrán aprovecharse las antenas y los satélites para
que con los celulares realmente se compita hasta transparentar los mercados de las telecomunicaciones.

En este caso solo tomamos el caso de las telecomunicaciones como una ilustración. Los monopolios,
naturales o no, discriminan contra el usuario e impiden que el usuario pueda sancionar al proveedor de esos
bienes o servicios por su ineficiencia o falta de probidad. No importa que el monopolio, sea público o
privado.

El tema es que, el Estado, para proteger al consumidor y a la comunidad como un todo, primero, no debiera
ser titular de monopolio alguno cuando exista la menor posibilidad o viabilidad de que esos mismos
servicios puedan ser aceptablemente prestados por el sector privado. Segundo, el Estado, si esa viabilidad
no existe, tiene que hacer todo lo posible para promover y fortalecer esa capacidad instalada en el sector
privado, para, de inmediato, transferir esos servicios a esos actores. Tercero, el Estado tiene que asegurarse
que esa transferencia de servicios y abandono del monopolio público, sea en un régimen de competencia lo
más ampliada, libre y transparente posible. Cuarto, el Estado jamás tiene que dejar de ejercer, directamente
o tercerizadamente, el control estricto, transparente, e inclaudicable de los legítimos intereses de los
consumidores y usuarios de esos bienes y servicios. Quinto, el Estado, al mismo tiempo, tiene que
promover la participación más amplia, viable y posible de los consumidores, usuarios y organizaciones de

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la comunidad, capaces de coadyuvar en estos procesos de control, sin compromisos ni arreglos indebidos
en perjuicios de la mayoría, y en lo posible tampoco de las minorías de los consumidores. Sexto, siempre el
Estado tiene que estar alerta y promover oportunidades tecnológicas que permitan hacer que, en cualquiera
de estos servicios, pueda cada vez más profundizarse la libre competencia entre distintos actores. Y,
séptimo, el Estado tiene que, conjuntamente con los grupos organizados de la comunidad o sociedad civil,
organizados por ellos mismos genuinamente o organizados por la promoción genuina del Estado, evitar que
en los controles que se ejercen, por cualquiera que sean los titulares o actores de los mismos, se dé la figura
indeseable que algunos de ellos sean o puedan llegar a ser “jueces y partes,” al mismo tiempo o en tiempos
muy cercanos.

Clientes/Logística
Antes de concretar operación de venta alguna con cualquier cliente, necesitamos contar con una serie de
flujos de procesos que nos permitan disponer en tiempo y forma lo que vamos a vender. Y, luego de
cualquier venta, necesitamos otra serie de flujos de procesos de posventa que nos aseguren la satisfacción
de los clientes que nos compraron. Esta es la única forma para que éstos, fidelizados, nos sigan comprando,
y nosotros podamos mantenernos saludablemente y cada vez mejor posicionados dentro del mercado.

Los flujos de procesos previos y posteriores a cualquier venta, constituyen la logística fundamental de
cualquier empresa. De esta logística depende nuestro mayor o menor éxito y rentabilidad. De igual forma,
las fallas en esta logística, son las responsables casi principales de nuestros fracasos.

Podemos recurrir, convenientemente a visualizar una matriz. En las líneas de esta matriz, visualicemos
todos los departamentos o secciones sustantivas y adjetivas de nuestra empresa. Las unidades sustantivas
son todas aquellas directamente involucradas con el objetivo principal generador de ingresos.

En una empresa comercial, son las distintas unidades (departamentos, divisiones o secciones)
especializadas en ventas o servicios específicos. En una empresa industrial, son las distintas unidades
involucradas con la manufactura parcial o total de los productos. En empresas de servicios, son los
departamentos técnicos específicos involucrados directamente en la realización parcial o última de cada
uno de los servicios brindados.

En las columnas de esta matriz, visualicemos a todas estas mismas unidades y subunidades. Las celdas en
las que se encuentran o confluyen unas y otras, nos sugieren los puntos de inflexión y posibles relaciones a
tener en cuenta y realizar entre unas y otras de estas unidades y subunidades, según sean los requerimientos
de las circunstantes relevantes y pertinentes en cada momento y lugar.

Las unidades adjetivas son todas aquellas que sirven de apoyo previo y posterior a las ventas, a la
producción o a la realización de los servicios que brinda la empresa.

En las relaciones matriciales que visualizamos entre todos estas unidades, sustantivas entre si, sustantivas
con adjetivas, y adjetivas entre si, siempre hay puntos de inflexión en la que alguna proporciona insumos
para que la otra los transforme en productos que, a su vez, van a otra unidad como insumos, y así
sucesivamente, hasta que, al final del proceso en su conjunto, salen y se entregan los productos o servicios
finales, razón de ser de la empresa.

Estos productos finales son principalmente dos: (1) las ventas y (2) la satisfacción o fidelización creciente y
sostenida de todos los que compran o reciben servicios o combinaciones de productos y servicios que
proporcionamos a nuestros clientes.

Antes y después de estos dos puntos pivotes principales de inflexión, de los que depende fundamentalmente
el éxito sostenido de nuestra empresa, está toda la logística. En esta logística hay a su vez series de otros
puntos esenciales de inflexión, entre los cuales tienen que producirse las coordinaciones e integraciones
necesarias, optimizándose la utilización de recursos y la obtención de beneficios combinadamente. La

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consigna es HACER U OBTENER CADA VEZ MAS PRODUCTOS Y PRODUCTOS DE CALIDAD


TOTAL SIEMJPRE SUPERIOR Y CRECIENTE, CON CADA VEZ MENOS INSUMOS.

Para ésto, es esencial el control de los puntos de inflexión, dentro y entre unidades y subunidades, a medida
que los procesos de esta logística traspasa los límites autónomos entre unas y otras unidades y subunidades
de la empresa.

Los procesos tienen que concentrarse y focalizar sobre individuos y equipos en los distintos puntos de
cruce o traspaso de límites antes referidos. Estos son, entre otros, los movimientos y almacenaje de
mercaderías finales y en proceso, así como los flujos asociados de información, desde el inicio al final de
la cadena de aprovisionamiento y distribución de bienes directa e indirectamente vinculados a la esencia
misma de nuestras empresas en sus relaciones de por vida con sus clientes.

Para una empresa manufacturera, esta cadena de aprovisionamiento se extiende desde la procura y
obtención de materias primas y componentes requeridos durante todos los procesos de producción, hasta la
distribución de las mercaderías o servicios finales, y hasta la comprobada satisfacción de por vida de
quienes adquieren esos productos o servicios finales, sean ellos usuarios finales o intermediarios.

Clientes Internos y Externos.

En el detalle de todo lo anterior, están también las relaciones entre nuestros clientes internos y externos .
Clientes internos son todos nuestros empleados, no importa el lugar o trinchera que ocupen. Son parte de la
logística de nuestra empresa. Todos somos vendedores en última instancia. Hay empleados cuya relación es
directa con los clientes. Hay otros que, aunque no se relacionan directamente con los clientes, al
relacionarse con los empleados que si se relacionan primordialmente con estos últimos, pueden
condicionar, favorable o desfavorablemente, a los empleados vendedores, según sea el trato que les
brinden.

Ciertos jefes, puede que nunca o muy pocas veces se relacionen directamente con un cliente externo. Pero,
si no tratan debidamente a sus clientes internos, sus empleados, pueden con sus comportamientos
equivocado, predisponer a estos últimos para que no den luego lo mejor de si ante los clientes externos.

Estos procesos de la logística interna son fundamentales.

1. ¿Los comprendemos?
2. ¿Los tenemos en cuenta, o solamente los predicamos?
3. ¿Qué evidencias tenemos de nuestra atención exitosa de toda la logística interna?

Nuestra empresa es una asociación entre proveedores, clientes internos o empleados, y clientes externos.
Todos somos socios y colaboradores. No hay subordinados dentro de una logística integrada y comprensiva
de todos los procesos de la empresa.

Proveedores
Con los proveedores tenemos que desarrollar relaciones en las que se optimicen los beneficios de ambos.
Y, con la optimización de beneficios mutuos entre proveedores de bienes y servicios, creamos las
condiciones necesarias para optimizar las relaciones con nuestros clientes internos y externos.

En el aprovechamiento de economías de escala, los puntos de venta son esenciales y a la vez son también
los que están rodeados de mayores niveles de incertidumbre. En la medida que los mercados se integran y
se hacen más competitivos, esta realidad se manifiesta cada vez con mayor fuerza. Los proveedores no
pueden aprovecharse de los puntos de venta, sobrecargándolos de stock. La distribución tiene que ser
optimizada. Si se entrega más mercadería de la que se necesita, se tienen series de pérdidas financieras a
cargo de los proveedores o de los titulares de puntos de venta, dependiendo del poder relativo de cada uno

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de ellos en estas economías de escala. Si, por el contrario, la entrega de mercaderías es insuficiente, se
pierden ventas, también en perjuicio de ambos, proveedores, vendedores y clientes.

Comunidades u Organizaciones de Enseñanza-Aprendizaje Entrelazadas


Por ésto, en la logística es esencial un enfoque de “comunidades u organizaciones de enseñanza-
aprendizaje entrelazadas.”

Estas organizaciones son las empresas de los proveedores, las empresas de los vendedores, y las
asociaciones de sus empleados y colaboradores de toda índole y naturaleza.

Entre estas organizaciones, todas tienen que, mutuamente, aprender de sus errores, ésto es, promover el
espíritu empresario de las partes en juego, tolerando los errores inevitables; pero, eso sí, asegurándose que
se aprenda de los errores y de los éxitos, para no volverlos a cometer y para hacer a los éxitos cada vez más
exitosos y parte misma de la cultura de las empresas y organizaciones involucradas-

Estas empresas y organizaciones no son comunidades u organizaciones de enseñanza-aprendizaje, si no


hacen y responden diferente a situaciones diferentes, de acuerdo a los méritos y requerimientos propios de
cada situación en particular. Hacerlo de otro modo, es repetir rutinariamente y sin sentido prácticas no
requeridas por las circunstancias en juego.

Todo lo anterior suele ser difícil para administradores o gerentes de viejas escuelas, de períodos menos
globalizados y competitivos que el que actualmente nos toca vivir.

¿Qué preguntas y reflexiones nos hacemos?


En esta época y especialmente para las PYMEs, la atención que se brinden y los logros que se alcancen en
las gestiones logísticas, pueden llegar a ser uno de los principales factores de diferenciación entre
empresas. Puede ser éste el factor que nos da realmente una ventaja comparativa única y diferenciada. Con
fines solo de ilustración, tomemos dos elementos esenciales de nuestros sistemas logísticos:
aprovisionamiento y transporte.

Estos dos elementos pueden resultar claves para alcanzar, consolidar y mantener nuestras ventajas
comparativas más apetecibles y, por supuesto, nuestros niveles de rentabilidad empresaria.

Las grandes empresas, en estos momentos, tienen un gran poder de negociación frente a sus proveedores y
competidores menores. En mayor o menor medida, cuanto más grandes los puntos de venta de una
empresa, cuanto mayor la proporción del mercado que ellas tienen en una determinada región, mayor es el
poder de negociación de esas empresas grandes frente a sus proveedores y, por supuesto, frente a sus
competidores.

A los proveedores pueden exigirles condiciones que esos mismos proveedores jamás otorgarían a los
pequeños empresarios competidores de estas grandes empresas dentro de esas mismas regiones ni en otras.
Entre estas condiciones favorables, los proveedores, a estos grandes compradores, les otorgan, entre otros
beneficios, la ventaja de llenarles sus depósitos con mercaderías en consignación; cobrarles solamente lo
que estas grandes empresas venden efectivamente; descontarles y recibirles de regreso cualquier
mercadería que queda fuera de moda; aceptarles devoluciones casi sin preguntas; otorgarles descuentos por
las promociones que realizan; permitirles que esas empresas retengan de lo que les tienen que pagar parte
de lo que invierten en publicidad y promociones; en fin, series de ventajas de esta índole y similares.

Los competidores pequeños de las empresas grandes no tienen, individualmente, fuerza suficiente para
negociar con sus proveedores como para tener condiciones similares. Consecuentemente, compran iguales
mercaderías a costos más altos; no tienen el mismo nivel de financiamiento de bajo o ningún interés por
parte de sus proveedores; no reciben igual cantidad de mercaderías “gratis” para promociones; no se
benefician de descuentos especiales cuando ellos tienen que hacerlo para enfrentar a los grandes cuando la

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competencia se hace más intensa; en fin, están en condiciones desventajosas y sin mayores posibilidades de
salir de ellas. En períodos de recesión y crisis estos pequeños empresarios, son casi los primeros en
desaparecer.

Igual que con los proveedores, les pasa a los pequeños con los transportes. Consiguen siempre o la mayor
parte de las veces condiciones menos favorables que los grandes, que los que pueden aprovechar
economías de escala. Con los bancos les pasa igual. Pagan tasas más altas y tienen mayor carencia o
insuficiencia de recursos de financiamiento. Los controles gubernamentales son también más rigurosos con
los menos grandes, con los que el Gobierno si puede tomar acciones ejemplificadoras sin que se ocasionen
mayores posibles problemas políticos derivados del cierre de grandes empresas con numerosos empleados
que pasan a ser desocupados.

¿Qué pueden hacer las empresas PYMEs?


Lo primero de lo primero, las empresas pymes tienen que reconocer y tomar consciencia de esta realidad.
Es una realidad que casi diríamos reviste la característica de natural. Casi en ninguna y tal vez en ninguna
parte del mundo pudo jamás erradicarse esta situación por períodos demasiado largos. Se puede seguir
insistiendo que esto no es equitativo, que no es justo, que tiene que ser revertido; pero ésto no es realista, al
menos en el mediano y corto plazo. Para que estos inconvenientes se disminuyan, ya que probablemente
jamás podrán desaparecer, las empresas PYMEs tienen que centrarse, como ya señaláramos antes, en
establecer y desarrollar sus ventajas comparativas únicas y particulares. Lo más tradicional es señalar que
estas empresas pequeñas tienen un mayor potencial que las grandes para prestar servicios personalizados a
sus clientes. Por algún tiempo y bajo ciertas circunstancias, ésto es a veces cierto. Pero no se lo puede
tomar como una regla general.

Lo que si es cierto, es que las empresas PYMEs al igual que las grandes, tienen que estar siempre
auscultando el mercado, e identificando y realizando las ventajas comparativas que se les abren en
determinadas épocas. Pero, tienen que estar siempre listas a ver cuándo esas ventajas desaparecen y otras
hacen su venida. En esos momentos, tienen que reinventarse a ellas mismas.

Pero dejando la afirmación general anterior, en esta época de competitividad globalizada creciente, es
conveniente que las empresas pequeñas y medianas e incluso éstas en conjunción con empresas grandes
locales, exploren el gran campo de las alianzas estratégicas y de las tercerizaciones cruzadas entre ellas.

Varias empresas chicas pequeñas, pueden aliarse estratégicamente y, conjuntamente, negociar con los
proveedores, con los grandes proveedores, obteniendo iguales o similares condiciones que las que obtienen
las empresas grandes locales y extranjeras. También, con estas uniones o alianzas estratégicas, estas
empresas pueden negociar con los transportistas y mejorar sus condiciones. De forma similar pueden
hacerlo con los bancos. Pueden también hasta tener sus propios depósitos y centros de distribución y, de esa
manera, manejar partes significativas y claves de sus sistemas logísticos como grandes empresas.

En fin, hay todo un mundo a explorar y a realizar por parte de las pequeñas empresas unidas, para
equilibrar los niveles de competencia en una plaza determinada, recurriendo al manejo más racional y con
mayores economías de escala de sus sistemas logísticos de toda naturaleza e índole. Y, para ésto, las
alianzas estratégicas y las asociaciones de prestación mutua de servicio por la vía de las tercerizaciones, son
caminos esenciales a explorar y explotar por parte de las empresas PYMEs en su relación con las empresas
grandes locales y extranjeras, en ramos comerciales e industriales iguales, distintos o complementarios.

Clientes/Personal
Todas nuestras actividades empresarias están sujetas a evaluarse en términos de relaciones costo/beneficio.
No podemos emprender actividades que el costo de ejecutarlas sea mayor que los beneficios producto de
haberlas ejecutado. El mantenimiento creciente y sostenido del desarrollo competitivo de nuestras empresas
estriba en lograr lo anterior en la mayoría de sus acciones.

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¿Qué nos sugiere esta afirmación en la administración de nuestros recursos humanos? El objetivo o
fin último de esta actividad tradicionalmente se lo postuló como el siguiente: “Atraer, retener, desarrollar y
asignar el mejor personal disponible a todas y cada una de la actividades de nuestra empresa.”

Frente a una visión de costo/beneficio asociada a la urgencia e imperiosidad de mantenernos y ser cada vez
más competitivos, tenemos que modificar sutilmente este objetivo. No nos hace falta atraer el mejor
personal disponible en el mercado. ¡Tenemos que atraer mejor personal que nuestros competidores!

Es imperioso que, consistentemente, atraigamos mejor personal que el que para las mismas actividades
dentro de sus respectivas empresas atraen nuestros competidores. Lo mismo con la retención. No
necesitamos retener el mejor personal disponible; nos hace falta que en las actividades con las que nos
diferenciamos y competimos, así como en las actividades con las que apoyamos crucialmente a estas
últimas, siempre retengamos un personal más efectivo y creativo que nuestros competidores claves.

También, en el desarrollo continuo de nuestro personal, no cobra sentido esforzarnos por educarlos y
prepararlos más allá de lo que hace falta para los requerimientos de que nuestra empresa se sostenga
sostenida y competitivamente por delante de sus competidores. La capacitación y el desarrollo continuo de
nuestro personal es básico para el mantenimiento de la competitividad; pero a lo que tenemos siempre que
aspirar, es a realizar estas actividades más efectiva, creativa, eficiente y, sobre todo, más rentablemente que
nuestros competidores.

Y, en cuanto a la asignación de nuestro personal a tareas específicas dentro de nuestras empresas, tenemos
que hacer otro tanto. Aunque nunca lo podamos lograr totalmente, siempre tenemos que aspirar que para
cualquiera de las actividades claves de nuestra empresa, siempre haya más de dos o tres de nuestros
empleados de planta, capaces de desempeñarlas mejor que sus colegas al frente de actividades similares y
comparables en las empresas de nuestros competidores. No podemos correr el riesgo de depender de una o
más personas para el desarrollo de una actividad clave de la empresa. Dejar que ésto ocurra, nos pone en
una situación de vulnerabilidad, cuando no de vulnerabilidad extrema frente a nuestros competidores.

Ahora bien, ¿cómo organizamos nuestras tareas, y cómo ajustamos consecuentemente nuestras
políticas y prácticas de administración de recursos humanos frente a nosotros mismos y a nuestros
competidores claves?

Más allá de las afirmaciones generales precedentes, frente a nuestros competidores, tenemos que utilizar
también la ventaja comparativa de una organización más efectiva y más adaptable a los cambios constantes
del medio que nos rodea. Nuestra meta es siempre estar, en estos aspectos organizativos y otros vinculados,
por delante de nuestros competidores claves. ¡No necesitamos ser pioneros muy por delante de todos
nuestros competidores! Pretender esto último puede no ser rentable, e incluso puede llegar a ser
controproducente.

¿Qué factor clave podemos identificar para alcanzar este objetivo? Hay diversos factores e incluso
estos factores varían frente a distintas circunstancias y oportunidades. Pero, en este caso, nos referimos al
factor de una organización de puestos centrada en promover la creatividad, contrapuesta a una organización
de puestos centrada en la automatización de tareas.

En la primera de este tipo de organizaciones, para que los puestos promuevan una creatividad creciente,
hace falta que en los mismos las tareas que los componen integren lo más posible todas las fases que van
desde el inicio de un proceso hasta la obtención de un producto final claramente identificable.

En estos casos, quienes se desempeñan en estos puestos, naturalmente tienden a comprender más el proceso
en su conjunto, y, principalmente, tienen la oportunidad de identificarse y enorgullecerse personalmente
con el producto que obtienen.

Esto no es siempre posible. Pero sí es cuestión de grados. Cuando, frente a las posibilidades existentes, más
nos aproximemos a esta aspiración, mayor será la probabilidad que el personal en estos puestos de tareas
integradas, esté más motivado y orgulloso de lo que hace, considerándose un profesional en la materia.

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Cuando menos nos aproximemos a esta aspiración, menores serán los niveles probables de motivación,
orgullo y profesionalismo del personal promedio involucrado en estos puestos y tareas.

En la segunda de este tipo de organizaciones, cuando en la mayoría de los puestos se desarrollan tareas
intermedias y no claramente identificables con los productos finales en los que se integran los diferentes
pasos que en dichos puestos de trabajo se realizan, el personal que los ejecuta, tiene menores
probabilidades de identificarse y enorgullecerse con sus productos.

Esto último también es cuestión de grados. Cuando menor la identificación de la labor con un producto
digno de enorgullecimiento, menores los niveles de motivación o satisfacción promedio del personal que
ejecuta estas tareas. Por supuesto, también tiende a ser menor el profesionalismo alcanzable y reconocible
para esas personas, dentro y fuera de la empresa, e incluso por parte de ellos mismos.

¿Qué tipo de organización de puestos escogemos?


La respuesta es relativa a las circunstancias del medio competitivo en el que nos movemos, al nivel de
educación prevalente en el área, y a las posibilidades económico-financieras del momento.

Es casi indudable que, para el primer tipo de organización de puestos con tareas integradas, hace falta que
el medio educativo nos proporcione un mayor nivel relativo de educación promedio. También es casi
seguro que, a este personal tenemos que pagar salarios promedios más altos que los salarios promedio de
idóneos no tan preparados y sujetos a que los preparemos nosotros. También es cierto que si los
preparamos nosotros y no tienen una credencial académica, esos empleados serán en principio más estables
o fieles a la empresa, aunque en promedio sean menos creativos.

Los empleados mejor educados y en general más creativos, en promedio demandarán mejor salario, trato,
respeto y, de igual forma, estarán más dispuestos y con más oportunidades para cambiar de empleador.

Es por ésto que es fundamental el primer factor de las “circunstancias del medio competitivo.” Tenemos
que estar por delante de nuestro competidor. Pero no tenemos que estar tan por delante de los mismos,
como para que el mayor costo en el que incurramos por hacerlo, nos ponga en desventajas que puedan
incluso sacarnos del mercado.

Nuestra organización de puestos es como el “márketing” o cualquier otra actividad de la empresa, un


proyecto o subproyecto de inversión. Y como a tal, tenemos que analizarlo y proyectar, frente a las
circunstancias peculiares de cada situación, sus costos y beneficios netos, durante un periodo suficiente y
prudencial, según sean las condiciones del medio geográfico, político, económico, social y de
competitividad en el que nos movemos.

Aclaremos ésto. Tenemos que apreciar realísticamente, por un lado, los costos, productividad y beneficios
netos proyectados o tasa de rentabilidad producto de seguir tal como estamos en nuestras políticas y
prácticas de personal. Por el otro lado, tenemos que identificar todas las alternativas y combinaciones
posibles de organización de puestos de trabajo y de tareas dentro de cada uno de estos puestos, con los
distintos niveles relativos viables de acercarnos más o menos a una organización creativa profesionalizada,
o por el contrario, al de una organización automatizada.

Como ya dijimos, en la primera necesitamos una disponibilidad mayor de profesionales que en la segunda.
Y, las remuneraciones a pagar serán seguramente mayores a los primeros que a los segundos. Pero, como
contrapartida, la primera de las organizaciones probablemente será más productiva y requerirá un tipo de
organización menos estructurada y exigente de autoritarismo. En estos casos, la motivación y el
cumplimiento de las tareas es más una exigencia del mismo empleado para sentirse bien consigo mismo,
que una exigencia externa, autoritaria y punitiva.

Hay aquí, probablemente, entre otras posibles consecuencias:

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 mayores costos en remuneraciones del personal productivo,


 mayores niveles de calidad en los productos o servicios objeto de la empresa,
 mayor satisfacción y fidelización de sus clientes,
 menores costos de control,
 procesos administrativos menos complicados,
 menos necesidad de regulaciones o una posibilidad de regulaciones más flexibles,
 menores costos de capacitación instrumental detallada,
 mayores costos de capacitación integrada con las tareas mismas y con el desarrollo creciente de la
creatividad,
 mayor profesionalismo del personal involucrado,
 menor aceptación de ese personal a condiciones de trabajo y remuneración inferiores a los de la
competencia,
 el área de competencia se hace más extendida y no se limita exclusivamente a circunscripciones de
localidades geográficas específicas,

En fin, hay series de ventajas y desventajas potenciales. Hay que evaluarlas Hay que medirlas en términos
de costos y beneficios. El objetivo es no quedarse fuera del mercado por quedar rezagado de la
competencia, o por ir demasiado por delante de la misma.

Con estos datos, es entonces posible completar y mantener actualizado el análisis.

¿Qué análisis?
El análisis de flujos proyectados de los beneficios netos incrementales de cada una de las alternativas
viables de organización de puestos, políticas y prácticas de personal, incluyendo todas las actividades de
capacitación y el compromiso de hacer de la organización una comunidad de enseñanza-aprendizaje
continua.

¿Cómo hacemos u orientamos este análisis de los beneficios netos incrementales de


cada una de las alternativas?
Respuesta: Restando, de la proyección de beneficios netos proyectados de cada una de las alternativas
identificadas, la proyección de beneficios de la actividad bajo el supuesto que no la modificamos en nada;
vale decir que seguimos tal como lo hemos venido haciendo, sin alterar nuestra organización o no
organización de puestos y de tareas dentro de cada uno de éstos, ni nuestras otras políticas y prácticas de
administración de personal y desarrollo o no desarrollo de recursos humanos.

El resultado de esta resta, es una nuevo flujo. Este nuevo flujo es probablemente distinto para cada una de
las alternativas escogidas. En otras palabras, si hemos identificados tres posibles alternativas de
organización de puestos, tareas, políticas y prácticas de personal y desarrollo de recursos humanos,
tendremos tres flujos de beneficios netos incrementales.

A esta altura, es cuestión de hacer lo que podríamos denominar un análisis de sensibilidad.

Esto es; ¿qué pasa en términos de ventas, fidelización de clientes, calidad total, otros factores y sobre
la rentabilidad global de la empresa, si los supuestos sobre los que hemos basado nuestras
proyecciones, aumentan y disminuyen en distintos, realistas y altamente significativos porcentajes, en
más y/o en menos?

Por competitivos y bien posicionados que estemos en el mercado y en la mente de los consumidores, si
descuidamos a nuestro personal o conjunto de clientes internos, al punto que en todo sentido apreciable por
ellos, NO estén mejor que sus pares en la competencia, nuestra posición y perspectivas competitivas se
tornan cada vez más vulnerables.

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Las grandes empresas que desembarcan en un cierto mercado, siempre están tentadas por “robar” el mejor
personal disponible en sus competidores claves y más respetados.

Tener en cuenta lo anterior, dinámicamente y en la misma o mejor que lo que tienen en cuenta los precios,
ofertas y promociones de esta competencia nueva, es esencial. Las empresas ya en el mercado que
realmente quieren mantenerse en el mismo, tienen que prestar especial atención a estos aspectos de
ADMINISTRACION Y DESARROLO CONTINUO y competitivo DE SUS RECURSOS HUMANOS
claves.

Clientes/Eficiencia
Eficiencia se traduce en hacer más y mejor con menos recursos. La eficiencia, por lo tanto, atrae y fideliza
clientes. Y, al atraer y fidelizar clientes, la eficiencia nos hace más competitivos.

Pero, no nos olvidemos que en las empresas no hay absolutos. No tenemos que ser como empresarios los
más eficientes del mundo. Simplemente, tenemos que ser más eficientes que nuestros competidores. Y,
sobre todo, nos tenemos que mantener más eficientes que ellos. Baste tener presente que siempre podemos
producir nuestros bienes y/o servicios mejor y más eficientemente que ayer. Y, que mañana podremos y
tenemos que hacerlos aún mejor y con menor cantidad de recursos.

La búsqueda de eficiencia no estriba en bajar y bajar gastos. Estriba en que, con cada unidad de gasto,
obtengamos cada vez mayores unidades de productos y/o servicios. Y que, esas unidades de producto y/o
servicio, sean cada vez más apreciadas y diferenciadas positivamente por cada vez mayor número de
clientes actuales y potenciales, al compararlos con los que ofrecen nuestros competidores.

La relación cliente/eficiencia tiene al menos dos variantes. Una es la eficiencia real y percibida por parte
del cliente. Y la otra es la eficiencia real y percibida por parte de la empresa que atiende a ese cliente.

En ambos casos hay un techo actual y un techo potencial de hasta dónde se puede reducir la relación
insumo/producto o, en otros términos, aumentar la eficiencia. El techo actual es hasta dónde se puede llegar
y hasta dónde conviene rentablemente llegar en cada momento y lugar, para que nuestros logros se
traduzcan, combinadamente, en hacernos más competitivos y rentables, ahora y sostenidamente en el
futuro. Aquí no pensamos en términos de vendedores ocasionales, sino en términos de empresas que
aspiran en permanecer y mantenerse competitivas de por vida.

El techo actual mediato, está dado por las tecnologías y personal especializado existente en el mercado
accesible a la empresa, mientras que el techo actual inmediato esta dado por las tecnologías y ese tipo de
personal ya a disposición de la empresa.

El techo potencial está en cambio dado por las innovaciones en perspectiva o que aparecen de súbito, y por
las tendencias en la educación y en la evolución del personal técnico que, desde dentro o fuera de la misma
área, puede anticiparse ingresará al mercado.

Frente a todo lo anterior, lo que importa es en última instancia la comparación de la relación


cliente/eficiencia en nuestra empresa con igual relación en las empresas con las que competimos en el
mercado. No interesa comparar esta relación con igual relación en empresas fuera de nuestra área de
influencia, o con empresas cuyos productos no se comparan con los nuestros en la mente de nuestros
consumidores, al menos por el momento.

Decimos esto último, porque a mediano y largo plazo, si esas comparaciones nos desfavorecen,
seguramente esas empresas vendrán a nuestros mercados, o sus tecnologías serán incorporadas por nuestros
competidores. Es esencial por lo tanto, que por seguros que podamos estar con nuestras ventajas
comparativas en términos de eficiencia u otros factores en un momento dado, busquemos siempre
mejorarnos a nosotros mismos, sin incurrir en inversiones o gastos que no se justifiquen plenamente en un

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análisis costo/beneficio, para así estar preparados para cambios súbitos producto de la incorporación de
nuevos actores en el mercado o el mejoramiento repentino de los que ya están compitiendo con nosotros.

Nuestra eficiencia real y percibida por nuestros clientes, es un factor no solamente de prestigio para
nosotros sino también muchas veces esencial para ganar y mantener la fidelización creciente de los
mismos. La eficiencia real y efectiva que logramos dentro de nuestra misma empresa es un elemento que
indudablemente aumenta nuestra rentabilidad, la generación de recursos propios para seguir mejorando, y
la moral interna de nuestros equipos de trabajo.

Con respecto a esto último, importa sobremanera que nuestra eficiencia sea no solamente real sino también
efectivamente percibida por nuestro personal y la comunidad que nos rodea. La eficiencia percibida de
nuestras empresas por parte de nuestros clientes internos y externos combinadamente y al mismo tiempo, se
traslada definitivamente a la comunidad que nos rodea, y, esa percepción, contribuye a que nuestros
clientes internos y externos se identifiquen y enorgullezcan aun más por la asociación que tengan con
nosotros.

Quienes se asocian a empresas eficientes, son indirectamente considerados eficientes. Y, como la eficiencia
percibida se vincula directamente con calidad y prestigio, nuestros asociados, clientes, empleados y
proveedores, todos en cierto modo son también visualizados como de calidad y prestigiosos.

Es notable como cualquiera de nosotros podemos verificar la forma en la que empleados, clientes y
proveedores, usan su relación con empresas prestigiosas en términos de calidad y respeto, como tarjeta de
presentación frente a otras empresas e interlocutores no tan prestigiosos.

Igual ocurre con las empresas de la competencia. Ellas tienden a respetar y sustraerse de determinadas
acciones o experimentos que frontalmente afectan a la empresas líderes de un cierto mercado. Esto tiene su
razón de ser en múltiples consideraciones.

Algunas son referidas a la capacidad que tiene y reconocen a esas empresas para reaccionar y sancionar de
inmediato y casi en tiempo real a quienes las afectan negativamente; otras razones están asociadas a la
comunidad de apoyo económico-empresarial que esas empresas tienen en las fuentes políticas y sociales
del poder real en la sociedad; y aún, otras razones, no menos importantes, residen en el posicionamiento
psico-antropológico-cultural que esas empresas prestigiosas tienen en la mente de los consumidores y en el
subconsciente colectivo de la sociedad.

En cualquiera de estos casos, quienes afectan a la empresa ya con prestigio, tienen que estar preparados
para enfrentar posibles sanciones de distintos orígenes: la misma empresa, las fuentes de poder, los clientes,
o la comunidad, especialmente cuando estas empresas han desarrollado y cultivado sus programas sociales
de apoyo a la comunidad.

En fin, la eficiencia real y aún más la eficiencia percibida es de por si un elemento de desarrollo
competitivo, además de ser uno de los factores primordiales para aumentar la rentabilidad y la capacidad
innovativa, de mejoramiento continuo, de mantenimiento, y de consolidación creciente del posicionamiento
de una empresa en el mercado, sus clientes y en la comunidad que la rodea.

En este sentido, el enfoque básico de calidad total, lleva a que la empresa, desde todos sus frentes de lucha
y en relación a todos sus procesos, tiene siempre que buscar e imprimir en la mente de todos sus asociados
(empleados, proveedores, clientes e interlocutores) un compromiso vital por hacer cada vez más y mejor,
con cada vez menos recursos y esfuerzos.

Este es un compromiso vital con el mejoramiento continuo. Esto no puede terminar nunca, por altos que
sean los niveles que se alcancen.

No nos olvidemos la curiosidad de lo que ocurre con la tecnología informática. Esto es que, si la industria
automotriz hubiera avanzado en aumentar su eficiencia al ritmo y en las magnitudes que realizó este
compromiso la industria de las computadoras, un BMW equipado a full costaría no mas de 2 dólares.

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Este es el complejo compromiso con la relación cliente/eficiencia, y las consecuencias posibles en cuanto al
desarrollo competitivo de nuestras empresas, derivadas de realizar y hacer fructificar este compromiso
concreta y crecientemente, o de dejar que nuestros competidores realicen este compromiso mejor, mas
rápidamente, o mejor comunicado, difundido y anunciado que nosotros.

La eficiencia es en fin una búsqueda constante que, como el horizonte, por más que se avance, siempre está
distante de nosotros. Siempre podemos y tenemos que avanzar más. Si no avanzamos, otros son los que
avanzan y nosotros quedamos rezagados. Y, los clientes, los que ahora tenemos y los que podríamos haber
tenido mañana, no se quedan con nosotros. Se van con los competidores que lideran el pelotón.

La eficiencia creciente y sostenida, es cuestión de supervivencia. No solo es fuente de rentabilidad, sino


que también y principalmente, es fuente de fidelización de clientes.

La eficiencia creciente y sostenida cementa y da flexibilidad y perdurabilidad al desarrollo competitivo de


las empresas, cualquiera sea su tamaño y, particularmente, a las pequeñas y medianas empresas y
emprendimientos.

Clientes/Confiabilidad
Nada ayuda más a una empresa para mantener y fidelizar sus clientes que el desarrollo y consolidación
creciente de su propia confiabilidad frente a estos últimos y frente a la comunidad y sociedad civil en su
conjunto.

La confiabilidad de una empresa como la de un individuo cualquiera, tiene una faceta objetiva o inherente a
la sustancia y orientación misma de sus acciones, y otra faceta que podríamos denominar como subjetiva,
toda vez que depende de ¿cómo los interlocutores de la empresa, sus clientes y otras personas en la
comunidad, la perciben, o visualizan, aunque objetivamente no sea así, a la naturaleza y orientación misma
del accionar cotidiano de la empresa?.

Como dice el dicho popular, "la mujer del Cesar no solo tiene que ser buena sino parecerlo." Igual es con
las empresas, las prácticas de ellas puede ser en efecto honesta; pero eso no basta. Es necesario que la
mayoría de sus clientes e interlocutores la perciban como honesta. La combinación de estos aspectos
objetivos y subjetivos establece el posicionamiento, favorable, no favorable, indeleble o no indeleble, o
existente o no existente en la mente de los consumidores, e incluso en la mente de los individuos antes de
transformarse en consumidores concretos.

Es probable que los aspectos subjetivos, impresos por la vía de las apariencias de "honestidad" tengan más
peso relativo para establecerse en el subconsciente individual y colectivo de una comunidad, o segmento
de clientela o sociedad civil en su conjunto, según sea el caso. Pero, como ese posicionamiento, está, en
última instancia, anclado, justificado y basado en la honestidad real y objetiva de la mayoría de los actos
concretos de la empresa, ese posicionamiento no perdura si la empresa solamente se orienta a "dar la
apariencia de honestidad."

Tiene que ser, verdaderamente honesta en sus relaciones la mayor parte del tiempo, y para mayorías
significativas de sus clientes, internos y externos. Para ésto, entendemos por clientes internos, a su
personal, desde el más humilde hasta el más encumbrado. Y por sus clientes externos, a sus clientes,
proveedores, tercerizados y todo interlocutor permanente u ocasional.

¿Qué entendemos por "honestidad"? En términos operativos definimos como comportamientos honestos
aquellos de nuestros comportamientos para con los demás, similares a los que queremos que los demás
tengan para con nosotros. En otras palabras, "no hacer ni decir de los demás, lo que no queremos que nos
hagan o digan de nosotros." Esto, en términos generales significa, no mentir ni por equivocación; reconocer
errores más temprano que tarde; ser considerado y respetuoso con los demás;
siempre escuchar atentamente a lo que nos dicen; hacer siempre lo más y mejor posible por satisfacer al

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prójimo; ser sincero y amable en nuestras explicaciones, siempre oportunas y en forma, cuando no
podemos acceder a cualquier cosa que nuestro prójimo nos plantea o pide;
conocernos a nosotros mismos cada vez más y mejor para así mejor atender y expresarnos ante los demás;
comprometernos con ser nosotros mismos cada vez mejores; estar siempre dispuestos a poner de nosotros
mismos todo el entusiasmo y compromiso del que somos capaces, frente a cualquier tarea que
emprendamos; nunca decirnos que algo no se puede hacer o que no podemos hacerlo antes de haberlo
intentado con un 100% o más de entrega al intento; hacer nuestros intentos siempre con la mente abierta,
bien alerta y "sin anteojeras", procurando identificar y aprovechar oportunidades para, sobre la marcha,
mejorar o incluso cambiar totalmente el rumbo de lo que queremos o estamos intentando hacer; estar
siempre dispuestos a aprender y, principalmente, a tomar conciencia de lo que no conocemos y de las
habilidades que no tenemos, para, sobre esa base, aprender lo que tenemos que aprender; hacer todo
esfuerzo viable y válido en términos de costo/beneficio para adquirir los conocimientos y habilidades que
nos impiden alcanzar o alcanzar mejor los objetivos y metas que nos hemos propuestos o los
emprendimientos que estamos llevando o pensamos llevar a cabo; tener siempre conciencia de nuestras
propias limitaciones y potencialidades, como para no insistir obcecadamente en hacer tareas o esfuerzos
para los que estamos del todo negados; recurrir a terceros tanto como conveniente y viable, con el decoro y
respeto necesario; y en fin, siempre analizar y actuar en respuesta a las que son nuestras fortalezas y
oportunidades y con la orientación y compromiso necesario para, en tiempo y forma, identificar,
transformar y realizar los desafíos y amenazas que nos rodean, también en fortalezas y oportunidades.

A nivel de nuestras empresas, ¿cómo se traduce todo lo anterior?

Se traduce en una atención personalizada de todos nuestros clientes. Se traduce además en programas de
fidelización de clientes, todos anclados en un dialogo y consulta permanente con todos ellos, proveedores,
y colaboradores, internos y externos de la empresa, siempre en un régimen lo más próximo posible al de
una asociación.

Aquí se destacan los servicios de pos venta por sobre todas las cosas. Y, antes y durante la misma venta, se
tienen que atender, muy cuidadosa y estrechamente, los procesos de consulta a los clientes y a las ofertas de
la competencia.

Nuestro objetivo como empresario, en ésto y en todo lo vinculado con el funcionamiento de nuestras
organizaciones, es estar al servicio de nuestros clientes, mejor que lo que están nuestros competidores.
Tenemos que estar por delante de ellos consistente y exitosamente.

Para ello, tenemos que estar siempre actualizados acerca de lo que nuestros clientes necesitan, incluso
anticipando esas necesidades con tanta antelación como conveniente y viable en términos de
costo/beneficio, siempre en términos de los detalles y características claves y más significativas de los
productos y servicios capaces de satisfacer esas necesidades, apetencias y posibilidades de los segmentos
de clientes a los que podemos alcanzar.

Sobre la base de lo anterior, realísticamente tenemos que conocer y mantener actualizadas nuestras
fortalezas y ventajas comparativas para satisfacer esas necesidades, brindándoles a esos clientes,
consistente y sostenidamente, los productos y/o servicios requeridos para tal fin, mejor y más
económicamente que nuestros competidores. Sobre la base de estos análisis continuos, nuestras empresas
mantienen o no su competitividad y ventajas operativas y comparativas de manera consistente,
autosostenida, y crecientemente.

Así, y solo así, construimos y mantenemos nuestra confiabilidad ante nuestros clientes. La confiabilidad
que logremos edificar y mantener, es la "joya más preciada de la corona" de nuestra empresa. Sin
confiabilidad, nuestra prosperidad está muy acotada. También, sin confiabilidad, nuestra misma
supervivencia esta mucho más que acosada, no simplemente acotada.

Y, ya más en detalle, a partir de esta confiabilidad, es que podemos construir, dentro de nuestras empresas
y en las "jurisdicciones" ampliadas del conjunto de todos nuestros colaboradores internos y externos, el
"espíritu de equipo" necesario y esencial para liderar el mercado.

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Sólo con confiabilidad construimos y mantenemos equipos de trabajo extraordinariamente excelentes y


exitosos. Y, sólo con este tipo de equipos, es que podemos impulsar y sostener compromisos exitosos de
mejoramiento continuo y de adopción de compromisos vitales de todos nuestros integrantes, para con la
empresa y sus cometidos.

Sólo así, puede hacerse todo lo anterior con una verdadera orientación de costo/beneficio, en la que, cada
vez se hagan las cosas más y mejor, con cada vez menos esfuerzos y costos, y con cada vez más
entusiasmo, pasión y satisfacción.

Clientes/Procesos
Los clientes se fidelizan no por la satisfacción aislada de una o más relaciones con una empresa. Se
fidelizan y se mantienen más y más fidelizados en la medida que la atención extraordinaria a sus clientes
sea parte esencial y reconocida a todas luces de la cultura misma de la empresa. Y, para que ésto en efecto
ocurra, la cultura de la empresa tiene necesariamente que ser una cultura de calidad total, fundada no en la
calidad final de uno u otro de sus productos y/o servicios, sino en la calidad total incuestionable y
consistente de todos o de una mayoría creciente de sus procesos internos y de sus interfaces con los
procesos externos.

La calidad de los productos y servicios que brinda una empresa, es función de la calidad y extraordinaria
excelencia de todos y cada uno de sus procesos internos y de la interacción y optimización de los diferentes
procesos entre sí. La consistencia de la calidad final de sus productos y servicios, no es necesariamente
función del control de la calidad de estos últimos en la ultima instancia anterior a su entrega a los clientes
de la empresa.

Suponiendo que por una acción persistente y cuidadosa del control de calidad de la empresa, no saliera de
sus locales un solo producto defectuoso o de calidad menos que excelente, seguramente ese esfuerzo sería
tremendamente costoso e ineficiente. Sin embargo, si la empresa centra sus esfuerzos de control de calidad
en todos y cada uno de sus procesos internos, desde el inicio mismo de cada uno de ellos, hasta el momento
último en el que las mercaderías o servicios resultado o producto final de esos procesos, pasan a las manos
de sus clientes, seguramente, los costos de esos controles serán menores y la efectividad y eficiencia de los
mismos sin duda serán notoriamente mayores.

Veamos una ilustración. Si vendemos heladeras y nuestro sistema de control de calidad se centra en
controlar y no dejar salir del negocio heladera alguna que no esté en perfectas condiciones; pero, por esa
misma concentración descuida, consciente o inconscientemente, los controles de la calidad de procesos
tales como los de: identificación y selección de proveedores; licitaciones; adjudicaciones; transporte;
recepción; almacenaje y estiba; mantenimiento de depósitos; desalmacenaje; transporte desde centros de
distribución a puntos de venta o a clientes que los compran; mantenimiento de productos mientras
permanecen en puntos de venta; relocacion de productos entre puntos de venta y centros de distribución;
entrega a clientes; transporte a domicilio de clientes; demoras entre adquisición y entregas; instalación en
casa de clientes; verificación periódica de la satisfacción de clientes con productos adquiridos; atención de
quejas o desperfectos ocasionales; servicios de reparación o ajustes; y en fin todos los procesos vinculados,
directa o indirectamente, a los servicios necesarios y convenientes antes, durante y después de cada venta.

Seguramente, si no tenemos en cuenta y resolvemos los temas anteriores, mejor que nuestros competidores,
serán mayores y más frecuentes los casos de desperfectos, mala calidad, calidad menos que total,
descontentos e insatisfacciones y ausencia o insuficiente fidelización de clientes. Y todo ésto, se traduce en
una pobre frecuencia de compras por parte de nuestros clientes actuales y potenciales, largos periodos de
inactividad de estos últimos, o que ellos hagan compras de montos promedios inferiores o lo que podrían
ser.

En fin y siguiendo con la ilustración, seguramente habrán muchas más heladeras a reparar en la ultima
instancia anterior a la entrega de las mismas a sus compradores, que las que podrían haber habido si los

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controles se hubieran hecho, exhaustiva y exitosamente, sobre todos y cada uno de los procesos anteriores,
previo a que el producto llegue al momento de su entrega final al cliente.

Y, por supuesto, los costos centrados en el control de los procesos serán notoriamente menores, que los
costos centrados en la instancia ultima y final de la entrega de los productos y/o servicios producto de esos
procesos. De igual forma, en el primero de los casos, la utilidad final será menor que en el segundo; la
satisfacción y fidelización de los clientes será definitivamente mayor si los controles de la empresa se
centran en los procesos; y, por supuesto, la competitividad de la empresa será seguramente mayor cuanto
mayor sean los niveles de calidad total al nivel de procesos.

Centrarse en los procesos, es prevenir antes que curar. Centrarse en los procesos, es anticipar
inconvenientes. Centrarse en los procesos, es diminuir costos; es aumentar la calidad promedio; es
aumentar fidelización; es diferenciarse crecientemente de los competidores; es, en fin, destacarse como
empresa de vanguardia en el mercado.

Con la competitividad globalizada y cada vez más exigente y salvaje, las empresas que no logran ubicarse
al nivel de las circunstancias, quedan fuera del mercado o, si no quedan inmediatamente fuera de el, abren
las puertas e invitan a competidores de otras áreas, a veces muy distantes de las suyas propias, para que
vengan a sus mercados a aprovechar de sus debilidades.

Esto último es el caso con las grandes empresas del exterior o, dentro de un mismo país, con las empresas
nacionales de excelencia en sus centros más avanzados. Toda vez, que, frente a las debilidades de las
empresas del interior, las empresas de los grandes centros en en condiciones de hacerlo, se desplazan hacia
esas localidades, tan pronto como las mismas dan muestra de una mayor rentabilidad potencial,
aprovechándose de las debilidades de las empresas tradicionales en esos lugares.

Para las empresas locales del interior de cualquier país, y para las empresas nacionales de sus principales
centros poblacionales y económicos, no hay mejor defensa que el ataque a sus propias debilidades, antes
que las mismas, haciéndose publicas y notorias, abran las puertas, inviten y hagan "el campo orégano" a las
empresas del exterior o simplemente de fuera de esas localidades. No olvidemos que, en los centros de
mayor competitividad relativa, el rendimiento y rentabilidad marginal de los capitales tiende a ser menor
que en los centros de menor competitividad relativa.

Y, siendo ésto así, como las zonas "ciclónicas" y "anticiclónicas" expulsan y atraen vientos y sus
correspondientes efectos naturales, los centros de mayor competitividad relativa están, consciente o
inconscientemente, permanentemente a la expectativa y en la búsqueda de áreas de una mayor rentabilidad
relativa potencial. Mientras que, sin proponérselo, los centros de menor competitividad relativa, por esta
misma razón, obtienen rentabilidades mayores, con lo que, sin darse cuenta, atrae a las empresas que, en los
centros altamente competitivos, están a la búsqueda de estas oportunidades.

Los mismos proveedores de ambos centros, dentro de un mismo país o en el exterior, son los que, haciendo
conocer la evolución de sus actividades, ponen de manifiesto estas diferencias relativas, y facilitan estos
desplazamientos de empresas de una zona a otra.

En fin, las ventajas y desventajas entre centros de desarrollo y oportunidades relativas diferentes, impulsan
el efecto o el "síndrome" de los vasos comunicantes, equilibrando niveles de rentabilidad. Pero, en el
interim, muchas de las empresas de unos y otros de estos centros, y especialmente muchas de la empresas
de los centros de más rentabilidad y menor competitividad relativa, desaparecen. El resultado, en el
mediano y largo plazo, es, consecuentemente, una creciente expansión y consolidación de empresas.

A partir de allí, pasada esa expansión y cuando las empresas sobreexpandidas o expandidas
imprudentemente, el proceso se revierte y se vuelve, gradual o súbitamente, a nuevos procesos de
dispersión o a la aparición y consolidación de otras empresas mejor equipadas, organizadas, flexibilizadas,
y dinamizadas.

Esto es un proceso de nunca terminar y siempre recomenzar. Ninguna empresa puede darse por satisfecha

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con los niveles competitivos y de rentabilidad alcanzados. Si no continua mejorando crecientemente, abre
puertas e invita a que la competencia, gradual o súbitamente, la desplace.

Uno de los mayores peligros, en estos ambientes de competitividad globalizada y crecientemente


exacerbada, es, consecuentemente, para las empresas tradicionales exitosas que, por el efecto continuado de
sus propios éxitos, tienden a sobre estimarse y a subestimar a sus competidores. Se sienten demasiado
seguras. No aceptan que les cambien sus culturas apropiadas para épocas pasadas. Siguen con sus prácticas
a veces más que mezquinas o mucho menos que abiertas y motivantes para con su personal, dado el éxito
que esas "economías" les produjeron en el pasado. Y, cuando quieren percatarse, los nuevos y ágiles
competidores, recién llegados, les roban sus ejecutivos y vendedores claves, produciéndoles serios daños.
Daños de los que, a veces, las empresas exitosas del pasado pueden fácilmente recuperarse si tienen la
flexibilidad necesaria para acomodarse a las exigencias de los tiempos nuevos. Pero que, si no lo hacen,
corren el serio riesgo de deteriorarse seriamente y, poco a poco, rezagarse hasta que, después de largos
periodos de supervivencia, desaparecen del mercado.

Las empresas unipersonales y familiares, son tal vez las que más seriamente enfrentan estos riesgos. Si no
logran corporatizarse a tiempo, formalizando sus estructuras y profesionalizando sus cuadros ejecutivos y
asesores, lamentablemente, estas empresas no sobreviven largo tiempo a sus fundadores o únicos dueños.

Esto incluso ocurre, cuando estos fundadores y únicos dueños están intelectualmente conscientes de este
riesgo. La experiencia es que estos señores, plenamente conscientes de esta realidad, no logran tomar la
decisión de alejarse. Viven hablando de hacerlo pero nunca lo hacen. A lo mas, de cuando en vez, "hacen la
vista gorda" y toleran que, mientras ellos están consciente y deliberadamente de vacaciones, los ejecutivos
nuevos, tomen e implementen decisiones que ellos no se hubieran animado o decidido a tomar si hubieran
estado presentes.

También se da el caso, y con bastante frecuencia, que, a su regreso, estos ejecutivos, caprichosa pero
inconscientemente, desperdicien o "maten" oportunidades inequívocamente convenientes, solo por
penalizar a sus ejecutivos, a veces sus parientes, en perjuicio deliberado a ellos mismos o para, también
inconscientemente, hacer prevalecer y proclamar su autoridad única y ultima sobre la empresa y la gente
dentro de ella.

Cerrando esta sección, volvemos a un tema ya recurrente en todo este trabajo y en cada una y el conjunto
de las demás secciones. Nos referimos a que, todas estas consideraciones son siempre válidas pero relativas
a lo que ocurre en las tiendas de nuestros competidores de relevancia.

No interesa que superemos estos posibles problemas o debilidades en forma total, absoluta y perfecta, o
mejor que cualquiera otro empresario en el mundo. Lo que interesa y cuenta, es que superemos estos
problemas o debilidades, mejor que nuestros competidores. Y, por supuesto, que no nos conformemos con
eso; y que nos comprometamos, concomitantemente con nuestros esfuerzos y logros, cualquiera que éstos
sean, con seguir esforzándonos y comprometiéndonos vitalmente en seguir mejorando,
ininterrumpidamente, para, en ningún momento, ceder nuestros primeros lugares de liderazgo o de empresa
líder, a ninguno de nuestros competidores.

Un Resumen y la Aplicación de lo anterior en Nuestras Empresas: ¿Cómo


desarrollamos, mantenemos y aumentamos nuestra competitividad
empresarial auto-sustentablemente?

La pregunta que nos planteamos, por supuesto, es la pregunta del millón. Y, también por supuesto, no
existe una respuesta definitiva a la misma, y menos aún de una vez para siempre.

Auscultar la realidad de dentro y fuera de nuestra empresa, así como también las interrelaciones e
interdependencias entre ambas, es una actividad permanente y a tiempo completo, para que podamos

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mantener nuestras respuestas operativas, tácticas y estratégicas, ajustadas y respondiendo, tan


anticipadamente como conveniente, a la realidad que nos circunda.

Ésto, en su conjunto, no tiene que ser un esfuerzo diletante. La prueba de ácido reside en el éxito que
obtenemos; y, el éxito que obtenemos o dejamos de obtener, en última instancia, siempre depende de la
oportunidad y la adecuación a los hechos de las decisiones que efectivamente adoptamos, implantamos y
realizamos.

Para lograr esta adecuación oportuna a los hechos de la mayor parte de nuestras decisiones más
significativas, necesitamos esquemas permanentes de análisis. El objetivo y propósito siempre renovado de
este esfuerzo, lo repetimos, es mantenernos empresarialmente más competitivos que los demás en nuestra
esfera de influencia.

Como cada vez es más evidente que el mayor de los potenciales para el mantenimiento y el crecimiento
auto-sustentable de nuestra competitividad, reside principalmente en nosotros mismos, en nuestras mismas
organizaciones, proponemos orientarnos por este lado. Esto es, por el lado de respondernos, a cada instante,
¿cómo hacemos de nuestra empresa una organización cada vez más única y diferenciada
apeteciblemente que las organizaciones de nuestras empresas competidoras, actuales y futuros?

En materia de "márketing" cada vez quedan más lejos los análisis de que todo depende del análisis y
respuestas casi secuenciales y lineales a las demandas de las 4 Ps (producto, plaza, promoción, y precios), o
al PLIV (producto, logística, impulso y valor). Ésto es así, porque cada vez con más rapidez y fuerza los
avances tecnológicos hacen más cortos los circuitos y más fáciles de imitar los contenidos de estos puntos.
Incluso, la novedad y menos ataduras de las nuevas organizaciones, conspiran en contra de las más antiguas
A las organizaciones más nuevas se les hace más fácil enfrentar y desposicionar a las más antiguas, en la
medida que éstas no están suficientemente sinergizadas e integradas.

La mejor y la más difícil de imitar de todas las ventajas comparativas posibles, reside en nuestra propia
organización. La misma es única, no hay otra igual Pero, de la misma forma, también en nuestra misma
organización, si nos descuidamos, residen nuestras mayores desventajas comparativas.

¿Qué tenemos que hacer? Definitivamente, un buen márketing comienza y termina por y en una buena
organización empresarial.

Con este ánimo, conceptual y esquemáticamente, proponemos el análisis del cuadro matriz que sigue. En
este cuadro, en las líneas están los 11 factores claves que escogemos a tener en cuenta para el éxito de
cualquier empresa. En las columnas, consignamos cuatro dimensiones claves de cualquier organización
empresaria. La columna 3 central, y las líneas 1, 6 y 11, al cruzarse, nos ilustran las relaciones claves de
todo este proceso.

En las celdas, incluimos números de referencia. Después del cuadro, con esos números referenciales,
tratamos, sucintamente, el contenido heurístico o normativo sobre el que tenemos que reflexionar y al que
tenemos que ajustarnos para alcanzar, dentro de cualquier empresa, niveles crecientes de competitividad
empresarial sostenida, creciente y autosustentable.

Elementos y Factores claves a conciliar, y la Orientación a Imprimirles en el Proceso


1. Recursos 2. Cultura 3. Gestión 4. Mercados 5. Organiza
de todo Organiza Estraté y contexto ción
orden cional gica interna
1. Clientes 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
2. Productos 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
3. Servicios 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
4. Ingresos 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

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1. Recursos 2. Cultura 3. Gestión 4. Mercados 5. Organiza


de todo Organiza Estraté y contexto ción
orden cional gica interna
5. Costos 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
6. Competencia 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.
7. Logística 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.
8. Personal 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.
9. Eficiencia 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.
10. Confiabilidad 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5.
11. Procesos 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5.

1. Clientes

Son el foco principal. Todo lo que sigue hacía abajo y correctamente hacia la derecha, está en función,
respuesta y al servicio de ellos. Éste es el primer factor y pivote central de todo el esfuerzo empresario.

Todos y cada uno de los 10 elementos restantes, y la relación entre cada uno de ellos y las 5 dimensiones
organizativas en las columnas correspondientes, tienen que girar en torno a los clientes, en primer lugar; y,
en segundo lugar, con igual grado de prioridad, en torno a la competitividad y los procesos.

La coordinación de todo ésto, está cargo de la gestión estratégica. Ilustrativamente, sombreamos estos ejes
de relaciones vitales.

1.1. Recursos de todo orden

¿Cómo organizamos y optimizamos nuestros recursos de todo orden, para estar siempre comunicados,
interconectados, satisfaciendo a nuestros clientes y siempre proporcionándoles soluciones reales a sus
necesidades en lo que a nosotros concierne?

Nuestra prioridad, primero y por encima de todo, son nuestros Clientes actuales y todos aquellos que ellos
nos recomiendan.

A todos éllos, tenemos que transformarlos en nuestros principales promotores.

1.2. Cultura Organizacional

Para ésto, nuestra cultura interna tiene que ser cohesa y competitiva.

Tiene además que basarse en rasgos tales como: (1) la ética; (2) la confiabilidad; (3) el espíritu de equipo;
(4) la calidad total y creciente a nivel de procesos; (5) los compromisos, y motivación sin retaceos; (6) los
sentidos de misión y (7) la búsqueda inclaudicable de relaciones costo/beneficio cada vez mejores.

Todo ésto tiene que resultar en una sinergia y adaptabilidad probada en los equipos de trabajo y entre todos
ellos.

1.3. Gestión Estratégica

Esta gestión tiene que estar orientada a que todos los recursos al alcance de la empresa se interconecten y
optimicen, siempre consultando y respondiendo anticipadamente a las necesidades del cliente, antes,
durante y después de cada venta.

Los servicios y procesos integrados de posventa y de concertación y eficientización global son su sentido
de misión y razón de existir.

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1.4. Mercados y contexto

No es cuestión de vender cada vez más. Es cuestión de fidelizar cada vez más y en mayor profundidad a
todos nuestros clientes actuales y futuros.

Las ventas vienen definitivamente por añadidura.

Los principales criterios de éxito residen en:

(1) "los índices" crecientes de "frecuencia y monto promedio de compra de cada cliente actual," y
(2) en el promedio igualmente creciente "de buenos clientes compradores" referidos por cada uno y
conjunto de ellos.

1.5. Organización Interna

La organización interna tiene que ser previsible y adaptable a las demandas cambiantes del mercado, de los
clientes actuales, y del impacto de los mismos sobre la estructura propia de nuestra organización, políticas,
procesos, y hábitos individuales y colectivos (ésto es, la cultura organizacional empresaria).

Siempre tenemos que estar sinergizando aportes y voluntades.

Solo así podemos, consistentemente, atraer, retener, aplicar o asignar recursos de todo orden a las áreas
claves de la empresa, mejor que las empresas de la competencia.

2. Productos
Sean éstos, bienes o servicios, son y tienen que ser cada vez más y sobre todo, las soluciones con las que,
nosotros, como empresa, contamos para satisfacer y fidelizar a nuestros clientes, creciente, sostenida y
autosustentablemente.

Estos productos, cualquiera que ellos sean, tienen que ser, comparativamente, superiores a cualquiera otro
similar o equivalente a disposición de nuestros competidores.

Todos nuestros recursos y organización tienen que converger para que nuestra empresa, frente a sus
competidores, siempre se diferencie favorable y suficientemente, con evidentes ventajas comparativas, para
ofrecer y mantener estas soluciones (productos, servicios o combinaciones de ambos) a franjas crecientes,
significativas y cada vez más fidelizadas de clientes.

2.1. Recursos de todo orden

Nuestros recursos de todo orden, tienen que destinarse, lo más optimizádamente posible, a la producción,
apoyo y distribución de bienes o servicios, que, sobre todo, sean soluciones incuestionables a necesidades
insatisfechas de clientes en cuyas mentes nos hayamos posicionados y nos posicionemos cada vez mejor.
Nuestra cultura empresaria, tiene que facilitarnos captar, responder y ajustarnos a los cambios que se
produzcan en nuestra clientela acerca de estos productos o servicios; y de los cambios tecnológicos que
afecten la naturaleza de los mismos, o la aparición de productos o servicios alternativos que proporcionen
o puedan proporcionar soluciones mejores a nuestros clientes.

2.2. Cultura Organizacional

Nuestra cultura empresaria, tiene que facilitarnos captar, responder y ajustarnos a los cambios que se
produzcan en nuestra clientela acerca de estos productos o servicios; y de los cambios tecnológicos que
afecten la naturaleza de los mismos, o la aparición de productos o servicios alternativos que proporcionen
o puedan proporcionar soluciones mejores a nuestros clientes.

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2.3. Gestión Estratégica

Nuestra gestión empresarial tiene que centrarse en algo así como "los grupos focales," integrados por
clientes externos claves, clientes internos (empleados) destacados, proveedores de bienes y servicios o
tercerizaciones asociadas a estos productos, y especialistas claves en áreas o materias vinculadas a esos
bienes y productos objeto de la empresa.

2.4. Mercados y contexto

Tenemos que analizar y responder al mercado. Para ésto, tenemos que percibir y sintetizar los cambios
contextuales y en la conformación y comportamiento de los segmentos de clientes actuales y potenciales
vinculados a las soluciones que en la forma de bienes y servicio ofrece nuestra empresa

2.5. Organización Interna

En nuestra organización empresaria, tenemos que reflejar las necesidades de adecuaciones internas para
mejor posicionar a la empresa, interna y externamente, para responder y ajustarnos a cambios en el
comportamiento y expectativas de clientes; en la disponibilidad y variaciones en los costos de los recursos
de todo orden, y a su impacto actual y esperado sobre nuestra cultura empresaria.

3. Servicios
Aquí nos referimos, principalmente a los servicios de apoyo con los que facilitamos, al interior y exterior
de la empresa, la producción y entrega de nuestros productos. Entre éstos, están todas las actividades
administrativas y de mantenimiento, así como todas las demás tareas periféricas necesarias para completar
la atención total e integrada a nuestra clientela, antes, durante y por siempre después cada venta. De igual
forma, están también incluidas todas la actividades necesarias para que quiénes las prestan o realizan,
nuestro personal o, lo que es lo mismo, el conjunto de nuestros principales clientes internos, estén siempre
satisfechos y dispuestos a trabajar en equipo y a jugarse por la empresa.

3.1. Recursos de todo orden

Necesitamos las optimización del uso combinado de recursos humanos, financieros, materiales y de todo
orden, entre las actividades y tareas directamente vinculadas a nuestra producción de soluciones (bienes o
servicios), y a las actividades de apoyo (o servicio a los servicios) que producimos (actividades y tareas de
apoyo.)

3.2. Cultura Organizacional

Tenemos que centrarnos, además de en todo lo anterior, en la actividad principal de la empresa.

Si es comercial, todos en la organización son vendedores, no importa la tarea concreta que les toque
realizar.

No importa que actividad tenga la empresa, todos y cada uno de los miembros del equipo humano, son
encargados de satisfacer a los clientes más allá de sus expectativas más ambiciosas en torno a estos
productos. Es ésto un distintivo de la cultura organizacional a este nivel.

3. 3 Gestión Estratégica

Es esencial centrarnos en crear y mantener las condiciones necesarias para que desarrollemos los rasgos
culturales y operativos necesarios, vía la atracción, retención, desarrollo, aplicación, asignación, y
reajustes, adecuados y oportunos, de los recursos disponibles, siempre dejando reservas de los mismos
para responder a cambios sorpresivos o no anticipados en cualquiera de estos puntos.

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3.4. Mercados y contexto

Hace falta una auscultación permanente del mercado y el contexto de la empresa.

Solo así podemos proporcionar estos servicios de apoyos por las vías más apropiadas en cada caso, no
desaprovechando oportunidades de tercerización que redunden en ventajas comparativas y aumentos de
rentabilidad que posicionen mejor a la empresa frente a sus competidores.

Siempre tenemos que identificar y aprovechar nichos con ventajas comparativas para la prestación de estos
servicios y para enfrentar a la competencia en los resquicios dónde sean menos competitivos frente a
nosotros.

3.5. Organización Interna

Tenemos que mantener nuestra organización interna y externa acorde con las necesidades expresadas en
los distintos puntos anteriores.

Siempre tenemos que tener en cuenta la organización formal e informal o real, no desaprovechando
oportunidades.

Toda organización tiene consecuencias anticipadas y no anticipadas. Y, cada una de ellas, pueden ser
deseables y no deseables.

Siempre identifiquemos, quedémonos y afiancemos las deseables, mientras mantengan características de


tales.

Esta es la dinámica de una organización empresarial flexible, siempre ajustada a su misma razón de ser.

4. Ingresos
Nos referimos a los flujos de ingresos o flujos de caja o liquidez financiera esencial para mantener la
empresa y sus actividades en movimiento sostenido y creciente, y, por supuesto, para mantener las reservas
o ahorro interno necesario y suficiente para asegurar la solidez creciente de toda la actividad empresaria en
el largo plazo.

4.1. Recursos de todo orden

Del uso de nuestros recursos dependen los ingresos.

Y, los ingresos, en sí mismos, son también parte de nuestras ventajas comparativas. Son una parte clave.
No podemos dejar que disminuyan.

Durante períodos de disminución de ventas, tenemos que expandirnos, jamás contraernos. Para ésto,
nuestros ingresos, nuestras finanzas, tienen que ser muy sólidas.

Sin "ahorro interno" no hay solidez competitiva en las empresas ni en los países.

Con solidez financiera se pueden compensar disminuciones de ventas con expansiones.

Y luego, cuando los niveles de ventas se restablecen, el crecimiento y el afianzamiento de nuestras


empresas se consolida.

Esta dinámica es una de las que más explica el "¿por qué, dentro de un mismo ramo, hay empresas que se
destacan sobre todas las demás.?

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4.2. Cultura Organizacional

El compromiso con no dejar que los ingresos caigan, es también un rasgo susceptible de incorporarse a la
cultura misma de la organización empresaria.

Es esencial el cumplimiento de una función permanente de "sinergización."

Tienen que haber procesos internos de enseñanza-aprendizaje y desaprendizajes continuos e


institucionalizados, para que los miembros de todos los equipos, no importa el cargo que ocupen, tengan
esta orientación y preocupación como un hábito individual y colectivo, hecho carne en la cultura de la
organización y de sus miembros, dentro y fuera de la empresa u organización.

4.3. Gestión Estratégica

Para la gestión estratégica, el monitoreo y la búsqueda de ingresos crecientes, no en detrimento de


utilidades y rentabilidades a mediano y largo plazo, es esencial.

Es la misma razón de ser de esta función.

Pero, para que en realidad la misma obtenga éxitos, el foco mismo de esta función, reside en su
concentración en los clientes, y en la optimización de sus recursos, internos y externos, para satisfacerlos.

Y, con tal fin, la razón misma de ser de esta función, es mantener la solidez financiera que permita el no
desaprovechamiento de oportunidades.

Los ingresos crecientes y las reservas intocables son esenciales a tener en cuenta, casi diríamos,
obsesivamente; pero sin ser obsesivos.

Esta es una condición necesaria pero no suficiente.

También tiene que haber visión y sentido de misión.

4.4. Mercados y contexto

Los niveles de ingresos reales y alcanzables son función de los mercados y el contexto.

Por ésto, es también esencial que aquí también haya una orientación a la expansión.

No nos podemos limitar a mercados tradicionales. El mundo está y estará cada vez más globalizado.

No tenemos que quedarnos con los mercados domésticos solamente, ni tampoco solamente con los
regionales. El planeta en su totalidad es la meta.

Hacía allí tenemos que encaminarnos.


Con lo anterior, y especialmente ahora con la Internet, el mundo es nuestro mercado y nuestro contexto.

A él en su totalidad tenemos que encaminarnos. Así y solo así podremos mantener niveles crecientes de
ingresos como para consolidarnos más allá de las circunstancias favorables o desfavorables, siempre
momentáneas, de algunas de las porciones de ese mercado global.

4.5. Organización Interna

Con lo anterior, hacia arriba y hacia los costados, la organización interna es una variable independiente o
dependiente.

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La tenemos que hacer que sea independiente. Ésto es, tenemos que poder adaptar la organización a nuestras
necesidades de expansión y crecimiento continuo de ingresos.

Y no por el contrario, limitar esas necesidades de ingresos crecientes y cada vez más sólidos, a las rigideces
de nuestras estructuras, políticas y procedimientos organizativos.

Tenemos que hacer de la organización un elemento y factor flexible y adaptable rápidamente a las
exigencias de nuestra voluntad de crecimiento y desarrollo empresarial competitivo, continuo, creciente y
autosustentable.

5. Costos
Nos referimos, principalmente, a los gastos corrientes y de todo orden, o inversiones, necesarias, directa e
indirectamente, para producir y distribuir los bienes y servicios que ponemos a disposición de nuestros
clientes. El énfasis aquí, reside en que "cada vez hagamos más con menos;" sin en el proceso desperdiciar
oportunidades o quedarnos "cortos de visión" para identificarlas lo más anticipadamente posibles, y para, al
mismo tiempo, aprovecharlas y realizarlas en tiempo y forma, no demasiado antes ni demasiado después.

5.1. Recursos de todo orden

En la aplicación de los recursos de todo orden, lo primero es evitar o reducir al mínimo posible los
despilfarros, los gastos innecesarios, y todo gasto que pueda evitarse sin detrimento de la realización de
oportunidades.

Es fundamental el control de gastos, más y mejor que la competencia, pero en ningún momento
desaprovechando oportunidades.

Enlazando con todo lo anterior, lo importante no es tanto el control de gastos, como la cultura de
costo/beneficio, en la que, no dejemos de hacer gasto alguno capaz de generar, más que cualquier gasto
alternativo, ingresos superiores a los que demanda realizarlo.

Hay que producir y ganar cada vez más, en magnitud y sustentabilidad, que lo que nos demanda obtener
esas producción y ganancias.

5.2. Cultura Organizacional

Hace falta la transferencia de lo anterior a las bases misma de la cultura organizacional empresaria.

No es cuestión de lograr lo anterior una u otra vez, por acciones o estímulos deliberados del momento.

Es cuestión que el hacerlo sea un hábito individual y colectivo en los valores, actitudes y aptitudes mismos
de todos los integrantes individuales de los equipos de trabajo.

Unos a otros, tienen que estimularse en la realización y sostenibilidad de estos comportamientos.

Ésto es lo que hace de la organizaciones empresarias, ventajas comparativas que las diferencian de sus
competidoras y que, auto sustentable y crecientemente, las ubica como mas rentables e institucionalizadas,
por arriba de las demás.

5.3. Gestión Estratégica

Las prácticas que esta concepción del control de costos demanda, y las acciones que llevan a que esas
prácticas se hagan carne y hábitos naturalmente adoptados por todos o la mayoría en la organización,
difícilmente pueda ocurrir sin la acción deliberada y sostenida de la Gestión Estratégica y operativa
cotidiana de la empresa.

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Hace falta que, fundamentalmente, la organización se transforme y se mantenga como una comunidad de
enseñanza-aprendizaje y desaprendizajes continuos, según sean los requerimientos y exigencias de los
tiempos en cada momento y circunstancia.

La educación continua empresarial es la clave del éxito sostenido de cualquier empresa.

5.4. Mercados y contexto

Los cambios y variaciones de los mercados y de los contextos en los que éstos y la empresa se
desenvuelven, tienen influencias cruciales sobre aumentos y disminuciones reales y potenciales de los
gastos habituales, corrientes y ocasionales de la empresa.

Nunca cualquier nivel de optimización alcanzado, es el último y definitivo.

Cuando más, es el mejor disponible en ese momento.

Es por ésto que, este rubro, es materia permanente de ocupación para la Gestión estratégica de la empresa.

Esta materia, en si misma y en lo que se vincula a los demás puntos, tiene que ser materia de la
investigación y el accionar diario de todos en la organización.

Siempre, por supuesto, bajo la coordinación de la Gestión Estratégica y Operativa de la Organización.

5.5. Organización Interna

Cualquier cambio en los mercados o en la disponibilidad cambiante de recursos, se potencia y aprovecha, o


se limita y dificulta, según sea la capacidad de la organización interna.

La organización interna, y sus gradientes de penetración e interrelaciones externas, tal como reflejadas en
sus estructuras, políticas y procedimientos, facilitan o dificultan los procesos que llevan a todo lo anterior.

El éxito, siempre, más que en los productos finales, está en los procesos a través de los cuales se llega a
ellos.

Y, para ésto, la Organización Interna, siempre ajustada a los tiempos y circunstancias, es clave.

Ésto es y tiene que ser una preocupación y una ocupación crucial y lograda de los actores principales de la
Gestión Estratégica y Operativa de la empresa.

6. Competencia
Esto es por supuesto clave. La competencia es la característica principal y prevalente de los mercados
actuales. Y, esta característica será cada vez más crucial y clave.

A nuestros clientes y a la confluencia de los distintos elementos aquí considerados, (no necesariamente de
manera exhaustiva), tenemos que tratarlos, siempre, en términos de aumentar nuestra competitividad
relativa frente a los competidores dentro de nuestras esferas de influencia del momento y del futuro
previsible y significante.

6.1. Recursos de todo orden

Aquí está la clave Aquí está lo crucial.

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Tenemos que tener y optimizar nuestros recursos de todo orden, mejor que aquellos con quiénes
competimos, y no en términos absolutos y mejor que todos los demás en el mundo.

Nuestros elementos humanos, asignados a nuestras actividades claves, tienen que ser mejores y más
efectivos que los que utilizan nuestros competidores.

Tenemos que obtener intereses más baratos que ellos. El costo de nuestras materias primas, de nuestros
fletes y de todos los demás costos, también tienen que ser menores y no mayores que los que ellos pagan.

Tenemos que ser, siempre, más competitivos en estos términos, y términos análogos.

6.2. Cultura Organizacional

La orientación hacia la competitividad es innegablemente uno de los principales pilares de esta cultura
organizacional necesaria.

Todos y cada uno de los miembros de la empresa, tienen que estar conscientes que la base del éxito de ellos
mismos, está asociado estrechamente al éxito de la empresa; y que, el éxito de ambos, está
inextricablemente asociado a la competitividad como valor cercano a supremo.

Lo único que nos hace crecer y nos da garantías de mantenernos y mejorar en cualquier campo, es el logro
de niveles de excelencia superiores a los que obtienen nuestros competidores y sus equipos de trabajo.

El prestigio de cada uno de nosotros está estrechamente asociado al prestigio de las empresas donde
trabajamos, y viceversa.

6.3. Gestión Estratégica

La competitividad sostenida y creciente de nuestras empresas es el principal objetivo, misión y visión


estratégica de nuestra gestión a corto, mediano y largo plazo.

De ésto y sólo de ésto depende nuestra permanencia, afianzamiento, crecimiento y prosperidad sostenida y
sustentable en los mercados actuales y futuros en los que nos desenvolvemos; y en los que nos
desenvolveremos en el futuro.

Esto es una constante. Lograrlo, refinarlo cada vez más, es la razón de ser de cualquier gestión empresarial,
táctica, estratégica y operativa.

6.4. Mercados y contexto

La naturaleza y definición misma de la competitividad es función de los mercados y sus contextos.

La competitividad se pierde y se gana.

La competitividad no se alcanza ni se pierde de una vez para siempre.

Tampoco es lo mismo de una vez para siempre.

La naturaleza y alcances de la competitividad varía con la evolución de las tecnologías, con la adopción
relativa de las mismas por nuestros competidores, por la conciencia que tomamos de esta realidad, y por los
logros que alcanzamos, no en un momento determinado, sino sostenidamente a través del tiempo y las
circunstancias cambiantes del mundo globalizado actual.

Nuestra capacidad de percepción y ajuste a las realidades cambiantes del mercado es la clave crucial.

6.5. Organización Interna

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Todo lo anterior se refleja o tiene que reflejarse naturalmente en nuestras estructuras, en nuestras políticas,
y en nuestros procedimientos.

Nada es cuestión de lo que digamos ni de lo que sepamos; sino que, fundamentalmente y en última
instancia, todo es función de lo que hacemos, de lo que implementamos real y efectivamente en nuestras
propias estructuras internas y en sus vinculaciones y extensiones hacia las estructuras externas con las que
nos relacionamos y través de las cuales actuamos y nos proyectamos.

A través de nuestra organización interna y sus manifestaciones externas, introducimos y sostenemos la


competitividad dentro de nosotros mismos; y en la medida que lo logramos, llevamos y hacemos fructificar
a esa competitividad al actuar con el mundo exterior.

7. Logística
Nos referimos a todos los procesos a través de los cuáles nos proveemos, transportamos, almacenamos,
aplicamos y dinamizamos nuestros insumos, productos y servicios en proceso y terminados, antes, durante
y por siempre después de nuestras ventas.

7.1. Recursos de todo orden

Para realizar y entregar nuestros productos o servicios, necesitamos insumos de bienes y apoyos de los más
variados.

En ésto y para ésto, intervienen y aplicamos algunos de nuestros recursos de todo orden.

Para tener éxito, tenemos que obtener la mayor cantidad y la mejor calidad posible de estos insumos
internos, utilizando la menor combinación y magnitud posible de nuestros propios recursos.

Pero, sobre todo, tenemos que hacer esto último, no mejor que todo el mundo; pero sí, consistentemente,
mejor que cualquiera de nuestros competidores.

De igual forma, para ésto, los recursos y la combinación de recursos a nuestra disposición, tienen que ser,
igualmente consistentes, y superiores a los de nuestros competidores más significativos.

7.2. Cultura Organizacional

Esta atención por la logística está presente, antes, durante y después de cada venta, hasta que el que compró
vuelve una y otra vez, cada vez más satisfecho, más contento y fiel hacia nosotros y nuestro equipo
empresarial.

Solo ésto nos posiciona creciente y sosteniblemente en nuestros consumidores y en las comunidades a las
que ellos pertenecen.

Todo ésto, para que sea sostenible y autosustentable, tiene que enraizarse, definitivamente, en los hábitos
individuales y colectivos de todos los que integran la empresa.

Ésto es, estos valores tienen que enraizarse en nuestra propia cultura empresarial.

De ésto, en última instancia, depende el éxito sostenido y creciente de nuestras organizaciones.

7.3. Gestión Estratégica

Aquí está nuestra gestión empresaria.

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Como en todos los demás casos, aquí está la necesidad de nuestra solidez financiera y del reconocimiento
generalizado de la comunidad hacia nosotros.

Con esos requisitos satisfechos, nuestros proveedores de bienes y servicios, reciben nuestro propio prestigio
o potencialidades como parte del precio que les pagamos.

Consecuentemente, si en ésto estamos mejor que nuestros competidores, los precios que pagamos y las
ventajas que obtenemos de nuestros proveedores son más y mejores que los que obtienen nuestros
competidores.

Nos posicionamos mejor y somos por lo tanto más competitivos.

Es el caso de los grandes hipermercados y tiendas por departamentos.

Hacen valer sus ventajas comparativas.

7.4. Mercados y contexto

Ésto no es permanente.

Los gustos y apetencias del mercado cambian.

También cambian las configuraciones de bienes y servicios que se ofrecen.

No hace sentido el embate frontal a los competidores con evidentes ventajas comparativas, precisamente en
esas áreas.

Es fundamental diferenciarnos, identificando y actuando sobre flancos en los que podamos combatir con
esos competidores.

Cuando son muy grandes y poderosos, tal vez no pueden o no les interesa ciertas modalidades de atención
personalizada.

Esos pueden entonces ser nuestros nichos o flancos operativos.

También, aprovechando economías y deseconomías de escala, podemos incluso trabajar rentablemente para
ellos.

También, si no los podemos combatir, unámonos con ellos.

7.5. Organización Interna

Todo ésto demanda organización y adecuación interna.

Nuestras estructuras, nuestras políticas, nuestras prácticas, y nuestros procesos, todos tienen que ser lo más
excelentes posibles.

No excelentes en el vacío, sino comparativa y consistentemente más efectivos y menos costosos que los
que aplican y están al alcance de nuestros competidores más significativos, actuales y futuros.

Adaptabilidad y Flexibilidad organizativa son elementos siempre claves y cruciales.

8. Personal

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Estos son nuestro principal capital y recurso. Son además nuestros principales clientes. Son nuestros
clientes internos. Junto con ellos, tenemos como clientes internos a todos sus familiares, amigos y
conocidos. A través de ellos, llegamos a la comunidad.

Nosotros, como empresa, prestigiamos y nos prestigiamos con el personal que integramos. Este es un
elemento clave y crucial, al que tenemos que dar un tratamiento preferencial frente a todos nuestros demás
recursos.

Tenemos siempre que atraer, retener, desarrollar y asignar, para todas nuestras actividades, y especialmente
para nuestras actividades claves, elemento humano más idóneo, adaptable y creativo que nuestros
competidores.

8.1. Recursos de todo orden

Atraer, retener, asignar y desarrollar personal más idóneo y con mayor potencial de crecimiento que
nuestros competidores, es básico y fundamental para el desarrollo competitivo sostenible, creciente y auto-
sustentable de nuestras empresas.

Dentro de nuestras empresas, podemos optar por un plantel humano de alta motivación, potencial,
creatividad y potencialidad para crecer y hacer crecer a la empresa.

O, podemos conformarnos con idóneos de capacidad suficiente para cumplir con las tareas actuales solo
principalmente.

En la primera opción, el costo de este personal es más alto y depende de que el mismo esté disponible en
plaza. Además, siempre es más escaso y más bien remunerado.

En la segunda opción, el personal cuesta menos, pero tiene menos potencial.

En el primer caso, las empresas que así escogen, son más flexible y tiene un mayor potencial innovativo.

Las que escogen la segunda opción, son más rígidas y requieren de sistemas de control más estrictos y
estrechos.

¿Qué opción escogemos? Todo depende del posicionamiento relativo de las empresas en juego, de las
demandas del medio, y de los niveles educativos de la sociedad alrededor de las empresas en cuestión.

No es cuestión de afiliarse ortodoxamente con una u otra escogencia.

Lo que si es fundamental, es que nuestra empresa escoja una opción más efectiva y rentable que sus
competidores más significativos, frente a los tiempos y circunstancias en los que se desempeñen
concretamente.

8.2. Cultura Organizacional

Lo anterior, indudablemente tiene una enorme gravitación en la cultura interna de la empresa.

Un ambiente de puestos de trabajo enriquecidos, en los que los controles y disciplinas de trabajo residen y
provienen principalmente de los conocimientos, motivación, sentido de misión, y del compromiso vital y
profesional de los que desempeñan esos puestos de trabajo, ES INDUDABLEMENTE más creativo y
propenso a la innovación, que un ambiente en el que el buen desempeño de los puestos de trabajo dependen
fundamentalmente del cumplimiento de regulaciones y controles estrictos y detallados.

En el primer caso, nos aproximamos más a una cultura de comunidad natural de aprendizaje y de "primos
entre pares. "

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En el segundo, caso, al depender más de sistemas autoritarios y de sistemas más explícitos en cuanto a las
sanciones que a las recompensas, instauramos más bien una cultura más disgregada y menos integrada.

En el primero de los casos, las recompensas, culturalmente, provienen, más que en el primero de ellos, de la
satisfacción misma del trabajo realizado y los resultados alcanzados.

En el primero, los controles, sanciones y recompensas son más endógenos que exógenos. Son más
culturales, en la forma de recompensas y sanciones sociales o comunitarias.

En el segundo es lo contrario.

8.3. Gestión Estratégica

La Gestión estratégica del más alto nivel tiene que escoger, según las circunstancias y las expectativas a
largo y corto plazo, hacia ¿cuáles de estas dos opciones básicas se inclinan más?

La escogencia de una u otra de estas opciones, en definitiva, depende de lo que es viable en cada caso y de
lo que predomina en la competencia.

La primera opción puede tener una mejor relación costo/beneficio, pero los pagos salariales inmediatos son
más altos.

En la segunda, todo ésto tiene una mayor probabilidad de ser casi totalmente al revés.

Es por ésto que, en la competitividad globalizada creciente que cada vez más se impone, la formación de
los planteles ejecutivos estratégicos superiores de cualquier empresa, se torna cada vez más en una cuestión
clave y crucial para que esas empresas, pasado un cierto nivel, puedan competir en un pié de cercana
igualdad con las que vienen y vendrán cada vez más desde los países y áreas más desarrolladas
relativamente dentro de cada país.

8.4. Mercados y contexto

Frente a las ventajas y desventajas relativas de cada una de estas opciones extremas, la naturaleza y
evolución del mercado y de las condiciones contextuales en las áreas de la educación y otros sectores,
establecen las diferencias y llevan o pueden llevar a una u otra opción.

Ahora bien, todo ésto también y por supuesto, depende de la escala de valores y los niveles de educación y
comprensión de estas realidades por parte de los encargados de la gestión estratégica.

Hoy más que nunca antes en la historia, hay gran abundancia de liquidez financiera en el primer mundo y
en sus periferias, frente a una época en la que los intereses y dividendos son de los más bajos.

La productividad o rendimiento marginal de los capitales es, por lo tanto, mayor en los países emergentes.

Es por ésto que, frente a la globalización creciente de los mercados y al relacionamiento cada vez más
estrecho y virtualmente inmediato del mundo cibernético actual, estas opciones serán cada vez más
cruciales.

Vaya como ilustración, Intel, cuando decidía dónde ubicaba su última fábrica, tenía, según parece, bajo
consideración a Argentina, Brasil y Costa Rica. Al final, aparentemente por los niveles educativos
alcanzados en materia de computación por Costa Rica, escogió e implantó su fábrica en este último país.

8.5. Organización Interna

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Según sea la opción escogida, es la organización interna requerida.

Frente a la primera de las opciones, la organización interna es necesariamente más plana, participativa y
democrática.

Los controles, por lo general, son más bien orientados al control de resultados.

En el segundo de los casos, la organización interna tenderá a ser más piramidal, más jerarquizada, más
autoritaria, más estrictamente regulada, y definitivamente menos participativa.

En este segundo de los casos, los controles tienden a concentrarse más en el cumplimiento de tiempos y
regulaciones que en los resultados.

Definitivamente, en el primero de los casos, habrán niveles más altos y sofisticados de compromiso,
motivación e identificación con los resultados y la trascendencia social y tecnológica de la empresa.

En el segundo de los casos, la motivación será más exógena que endógena.

9. Eficiencia
Aquí confluyen ingresos, gastos, recursos y productos. Progresamos en competitividad en tanto y cuánto
produzcamos cada vez más con cada vez menos.

Las relaciones insumo/producto tienen que ser decrecientes. Para eso tenemos que evitar toda clase de
despilfarros, gastos no productivos, o cuantías de gastos mayores que las necesarias y viables.

9.1. Recursos de todo orden

Nuestros recursos tienen que rendirnos cada vez más. La relación de insumo/producto tiene que ser cada
vez menor.

Cada vez tenemos que hacer más con menos. La eficiencia tiene que ser mayor.

Y ésto se refleja en un coeficiente insumo/producto cada vez menor, sin afectar negativamente la calidad
creciente de nuestros productos y servicios

La eficiencia, en si misma, es también un factor competitivo. Libera recursos para fortalecer


financieramente a la empresa; libera recursos para profundizar y acelerar nuestro mejoramiento creciente;
libera recursos para expandirnos cada vez más extensa y sólidamente; libera recursos para afianzarnos y
consolidarnos crecientemente; en fin, libera recursos para que, nosotros y nuestros equipos, seamos cada
vez más prestigiosos, buscados, y mejor posicionados en los hábitos, valores y creencias colectivas de la
comunidad (cultura), y en la mente de los miembros de esa comunidad y de nuestros consumidores actuales
y potencialmente futuros.

Lo que no es aceptable y al final conspira contra la empresa y su competitividad creciente, es el despilfarro


o "las fiestas" que puedan hacerse innecesariamente con esos recursos que se liberan.

¡Ojo con los Nos. UNO dispendiosos y/o "vaciadores."!

9.2. Cultura Organizacional

Lo anterior, el logro de niveles crecientes de eficiencia, se sostiene, se consolida y se arraiga, en la medida


que esas actitudes y valores se internalizan en la cultura misma de la empresa.

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Cuando la eficiencia, como expresión del compromiso generalizado con el mejoramiento continuo y la
calidad total, se arraiga y pasa a ser un pilar más de nuestra cultura empresarial, la eficiencia creciente
deviene naturalmente y sin mayores sobresaltos y turbulencias internas.

Esta es una de las aspiraciones cumbres de cualquier empresa para en efecto mantenerse creciente,
sostenida y autosustentablemente competitiva.

La autosustentabilidad de ésta y otras aspiraciones, depende principalmente del éxito con el que
incorporamos y hacemos que estos valores se hagan carne y médula de nuestra cultura interna; ésto es de
nuestros hábitos y estilos individuales y colectivos.

9.3. Gestión Estratégica

Para la gestión estratégica de la empresa, éste factor es crucial y clave.

Desde la cúspide estratégica, táctica y operativa, tienen que hacerse esfuerzos continuos, denodados y
convergentes desde todas las trincheras y líneas de fuego, conducentes a hacer del aumento creciente de la
eficiencia, un verdadero rasgo cultural.

Tienen que premiarse y sancionarse, socio-culturalmente y de manera natural, los aportes que cualquiera de
la empresa haga en este sentido.

La conducción táctico-estratégica y operativa, descansa y se nutre de estos valores.

Con estos valores impregnados naturalmente en los equipos de trabajo, la eficiencia, la calidad total, y la
rentabilidad y posicionamiento creciente de la empresa, vienen por añadidura.

Ésto implica que, la conducción táctico estratégica, no tiene que abrumarse en el control de costos.

Por más fácil que esto último pueda parecer, tiene que concentrarse, primordialmente, en instaurar una
verdadera cultura de costo/beneficio, aunque ésto pueda aparecer como algo más laborioso y difícil.

En una cultura de costo/beneficio, la eficiencia viene también por añadidura.

9.4. Mercados y contexto

El mercado, cada vez más globalizado y exigente, es el que más claramente demanda niveles de eficiencia
cada vez mayores.

Pero ese mismo mercado, no acepta que logremos esa eficiencia desmereciendo la calidad de nuestros
productos y servicios.

El riesgo de que así ocurra, de que la calidad y atención al cliente desmerezca, es muy grande, cuando se
focaliza la eficiencia sólo desde la perspectiva de disminuir costos a ultranza.

Este enfoque puede llegar y llega a establecer culturas muy poco creativas y altamente cobardes y
miedosas.

Además, en estas cultura, pasan a prevalecer, lamentablemente, los menos creativos, los más
"burocráticos," los más mediocres, e incluso, los menos valientes y sólidos moralmente.

El mercado, indirecta y directamente, premia a las empresas que avanzan equilibradamente, logrando
eficiencia creciente a través de relaciones crecientes de costo/beneficio que no desmerezcan lo principal:
CALIDAD TOTAL Y ATENCION PERSONALIZADA CRECIENTE a proporciones cada vez más
significativas de clientes.

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9.5. Organización Interna

Nada de lo anterior puede enraizarse en la empresa, sin antes impactar y reflejarse de alguno modo en la
organización interna de la misma, y en los arreglos a través de los cuáles la empresa se relaciona con los
actores (realmente socios) del exterior (mercados, clientes, proveedores, contratistas, etc.)

La organización interna se refleja en las estructuras, políticas, prácticas reales y efectivas, y en sus distintos
procesos, formales e informales.

Como ya señaláramos, cualquiera de los anteriores o el conjunto de los mismos, pueden estar escritos y
regulados de una forma; y, en la práctica desenvolverse de maneras muy distintas.

Éstas son las estructuras y normas formales e informales.

Ambas son susceptibles de arrojar resultados anticipados y no anticipados.

Y, éstos, a su vez, pueden ser deseables o indeseables.

La organización interna, en todas sus manifestaciones estructurales y regulatoria de sus distintos procesos
internos y externos, tiene que ajustarse crecientemente para rescatar y afianzar los comportamientos y
desempeños que arrojan resultados, consistentemente, deseables.

Poco importa que los mismos hayan sido o no anticipados y previstos inicialmente.

10. Confiabilidad
Este es el único factor o condición imprescindible a largo plazo. Individual y colectivamente, tenemos que
ser confiables.

Y, para ser confiables, tenemos que aproximarnos, consistentemente más que nuestros competidores, a la
aspiración u "horizonte inalcanzable," de "no hacer o decir de los demás, lo que no queremos que nos
hagan o digan de nosotros."

Esta norma de conducta, cada vez más, tiene que incorporarse en nuestros hábitos individuales y colectivos.
Ésto es, en el subconsciente de todos y cada uno de nosotros como miembros individuales de los diferentes
equipos de trabajo, y en la cultura misma de todos nosotros como miembros de la empresa en su conjunto.

10.1. Recursos de todo orden

El principal y más básico y fundamental de todos los productos de cualquier individuo o empresa que
depende de la vida de relación, ES LA CONFIABILIDAD.

Sin confiabilidad no pueden hacerse negocios, de manera sostenida, auto sustentable y crecientemente.

La confiabilidad tiene que ser un rasgo individual de cada miembro, y colectivo de todos los equipos de la
empresa.

Sin confiabilidad, a nivel de individuos, no puede haber un espíritu de cuerpo. No pueden nutrirse y
sostenerse las relaciones interpersonales, y no puede haber un verdadero y fructífero trabajo de equipo.

Y, sin buen trabajo de equipo, la empresa, frente a sus clientes y la sociedad circundante, no puede
fidelizar a sus clientes en la magnitud y profundidad que requiere para en efecto ser crecientemente
competitiva, de manera sostenida y autosustentable.

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Sin el requisito mínimo de una confiabilidad suficientemente creciente y sustentable, una empresa no puede
mantenerse en el mercado por mucho tiempo.

10.2. Cultura Organizacional

La confiabilidad, más o igual que todos los demás elementos, tiene que incorporarse a la cultura
organizacional de la empresa.

En este caso, tal vez más que con respecto a los demás elementos tratados, la incorporación de la
confiabilidad a la cultura misma de la empresa es aún mas crucial.

Si la confiabilidad no está incorporada como valor predominante en la cultura, probablemente y de manera


natural se incorpora en la misma una desconfianza generalizada al interior y, eventualmente, también hacia
el exterior de la empresa.

¿Qué es operativamente la confiabilidad? No es otra cosa que la prevalencia de la creencia de que "no
hay que hacer ni decir de los demás, lo que no queremos que nos hagan o digan de nosotros."

Por supuesto que esta aspiración es como el mismo horizonte. Nunca lo alcanzamos y tal vez nunca lo
alcanzaremos. Pero, indudablemente, todos nos damos cuenta si, nosotros mismos y los que nos rodean,
caminamos hacia él o en el sentido contrario.

Cuanto más nos esforcemos por acercarnos, y cuánto más aceleremos nuestros pasos en esa dirección, más
confiables seremos como individuos y como empresas.

Consecuentemente, al comparar esos ritmos, seremos, individual y colectivamente, más competitivos que
los que nos van a la zaga.

10.3. Gestión Estratégica

Los encargados y responsables de la gestión estratégica, táctica y operativa, son un elemento clave y crucial
en el desarrollo generalizado de la confiabilidad de la empresa hacia el interior y exterior de la misma.

"Lo que ellos hagan en este sentido, habla, "grita y proclama" tan fuertemente, que lo que digan de viva voz
difícilmente se escuche o siquiera se oiga."

Si los NUMERO UNO y los que los rodean hablan o prometen descuidadamente, por mala fe o simple
negligencia, alimentan la desconfianza y alejan la confiabilidad de la cultura de la organización.

Es muy difícil que puedan mantener la cultura de "hagan lo que les decimos que hagan y no lo que nosotros
hacemos."

De cualquier forma, como en todas las otras consideraciones, todo es cuestión de grados. ¿Qué hacen
nuestros competidores al respecto? Y ¿cuánto tiempo toma para que nos pongamos en evidencia si no
actuamos confiablemente?

Respecto a la primer pregunta, tenemos que ser más confiables que nuestros competidores más
significativos.

Acerca de la segunda, cuándo más rápidas e integradas sean las comunicaciones, más rápidamente nos
pondremos en evidencia.

La competitividad globalizada creciente está y hará cada vez más imprescindible que nuestros niveles
éticos empresarios aumenten significativa, creciente y aceleradamente.

10.4. Mercados y contexto

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En efecto, los mercados, al globalizarse cada vez más, se hacen, de igual forma, cada vez más competitivos
y transparentes.

La competencia y la difusión y educación creciente de la comunidad consumidora, lleva a que esa


comunidad sea cada vez más exigente, pensante y advertida.

Esa comunidad se equivoca cada vez menos, y, cuando se equivoca, asigna la culpa a los empresarios que,
por comisión u omisión, hicieron posible que ellos se equivocaran.

Consecuentemente, exigen reparaciones. Exigen que puedan devolver lo que compraron por equivocación,
sin importar "el ¿por qué?" del equívoco.

Ésto es lo que está pasando cada vez más en el mundo desarrollado. Es lo que, seguramente, pasará cada
vez más entre nosotros en los países emergentes.

Los empresarios y sus equipos de trabajo, no son más vendedores en el sentido tradicional antiguo. Somos
y, cada vez más, tenemos que ser asesores de producto y suministradores de soluciones.

Ésto es a lo que la transparencia creciente de los mercados nos lleva a todos en la sociedad.

¿Nos ajustamos o no a esta realidad, en tiempo y forma, no demasiado antes ni demasiado después?

De lo que hagamos en este sentido, NO DE LO QUE DIGAMOS, depende nuestro éxito o fracaso
empresarial creciente.

Esta es la realidad de los tiempos que vivimos. Y, seguramente, será, con mucha más fuerza, la realidad de
los tiempos que nos tocará vivir próximamente.

10.5. Organización Interna

¿Cómo nos organizamos internamente?

Es conocido que en las grandes tiendas de los EEUU sus clientes pueden arrepentirse y devolver las
mercaderías que compran hasta 90 y más días después de haberlas comprado, sin que les hagan preguntas y
la mercadería no esté deteriorada.

Indudablemente que habrán algunos abusos. Pero, en términos costo/beneficio, seguramente estas empresas
saben que son más competitivas y ganan más, haciendo ésto que no haciéndolo.

¿Estamos preparados para hacerlo nosotros también?

No necesitamos hacerlo demasiado antes. Pero, si recién intentamos hacerlo demasiado después que
nuestros competidores, habremos perdidos competitividad y utilidades. ¿Podremos entonces
reposicionarnos?

Es fundamental que esta realidad se "haga carne" y se incorpore en nuestras estructuras organizativas, en
nuestras políticas, en nuestros sistemas de control, y en nuestras prácticas comerciales cotidianas.

Tenemos que revisar y adaptar a tiempo nuestros procesos, para que podamos responder a tiempo y
apropiadamente.

Es como con las herramientas, hay empresas que, sin preguntar, reemplazan cualquier herramienta dañada,
aunque sea por mal uso.

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El éxito, o el fracaso, es cuestión de seguir o de alejarse de la realidad del mercado y de las circunstancias
de cada momento.

Tenemos que incorporar y promover la confiabilidad en nuestra propia organización empresarial interna.

11. Procesos
Nos referimos a todos y cada uno de los arreglos o combinaciones de recursos a través de los cuáles
transformamos insumos en productos o servicios terminados.

11.1. Recursos de todo orden

Los bienes y servicios que producimos y entregamos a nuestros clientes, todos tienen como antecedente la
realización de un proceso.

En todos y cada uno de esos procesos, asignamos distintas combinaciones de los recursos de todo orden a
nuestro alcance y disponibilidad.

Son a estas combinaciones de recursos humanos, físicos, financieros y de toda otra naturaleza, concreta o
abstracta, a los que tenemos que optimizar.

De igual forma, de la calidad con que organicemos y realicemos estos procesos, depende la calidad y el
mejoramiento continuo de nuestros productos y la relación que desenvolvemos con nuestros clientes.

Nuestra meta en la administración de la calidad total de nuestros bienes y servicios, reside en los grados de
excelencia que alcanzan nuestros distintos procesos internos y todos ellos en su conjunto.

Si nuestros procesos individualmente considerados, y todos ellos en su conjunto, son excelentes, así de
excelentes es la calidad de los productos que de ellos salen.

Poco vale el control calidad de los productos y servicios solo al final de sus respectivos procesos
productivos.

Si este es nuestro énfasis, seguramente tendremos muchos más productos defectuosos.

Repararlos nos costará más. Y la satisfacción final promedio de nuestros clientes será menor.

Cuándo más el control de calidad se centre en los procesos y no en los productos, mayor será la calidad de
estos últimos, y menores serán los costos de todos estos procesos.

Por lo tanto, tenemos que focalizar y optimizar la adquisición y optimización del uso y combinaciones de
nuestros recursos, SIEMPRE EN TORNO DE NUESTROS PROCESOS PRODUCTIVOS CENTRALES.

11.2. Cultura Organizacional

La administración de la calidad total centrada fundamentalmente en los procesos, no puede implantarse sin
instaurarse profundamente en la cultura misma de la empresa.

Los comportamientos y desempeños que demanda un enfoque de esta naturaleza, demanda que todos o la
mayoría de los integrantes de la empresa compartan estos valores.

El control del cumplimiento de estos compromisos, en primer lugar, proviene de dentro de la misma
persona integrante del equipo.

Y, en segundo lugar y ulteriormente, proviene de sus compañeros en el equipo de trabajo.

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Cada uno, siente, más que sabe, lo que no está ni se mira bien en el grupo.

Sienten y saben lo qué se visualiza como correcto e incorrecto de sus comportamientos.

Ésto es, saben lo que es la cultura de la empresa. Y, consecuentemente, sienten y participan, a nivel
individual, de los hábitos colectivos.

Al ser así, cuando más sus comportamientos y desempeños responden a hábitos inconscientes que a
imposiciones conscientes, endógenas o exógenas, más naturalmente completan y realizan bien o
excelentemente, lo que así tienen que realizar.

De igual forma, al estar estos comportamientos incorporados al nivel de los hábitos, los mismos demandan
menos esfuerzos y costos.

Las relaciones costo/beneficio son más favorable para cada miembro de los equipos de trabajo y para la
empresa en su conjunto.

Es esencial, consecuentemente, que, centrado en los clientes, los procesos sean el punto en el que converjan
los aportes culturales de toda la organización empresaria.

Así optimizamos mejor nuestros recursos.

11.3. Gestión Estratégica

Es aquí esencial la acción deliberada y comprometida de los responsables de la gestión estratégica, táctica
y operativa de la empresa.

Son ellos los que, fundamentalmente, tienen que predicar con el ejemplo.

Tienen que predicar, con ese ejemplo, los valores supremos de la administración de la calidad total.

Tendrán que reunir y apoyar los distintos equipos y circuitos de calidad. Tendrán que crear, mantener y
potenciar cada vez más las condiciones necesarias para que estos valores de la calidad total se instauren y
fructifiquen crecientemente.

Los estilos mismos de los ejecutivos claves de la empresa, tienen que ser coherentes y ajustados al grado en
el que estos valores de la calidad total se sedimentan en la empresa.

Es tan contraproducente un estilo autoritario cuando ya está la cultura de calidad total instaurada
suficientemente, como un estilo de dirección que, equivocadamente, asume que esa cultura ya es parte de la
empresa, cuando todavía no lo es.

Lo que si es cierto, es que, esta cultura de calidad total centrada en la excelencia de los procesos, se basa en
un estilo de administración que, equilibradamente, tiene en cuenta la realidad de todos estos once elementos
matricialmente considerados.

Ésto es, todo depende de que haya una cultura de excelencia cada vez más evidente y generalizadamente
compartida.

Las proporciones de miembros que comparten estos valores, tiene que ser cada vez más significativa.

En estas proporciones, tienen que estar representados todos los miembros de la empresa, cualquiera sea el
nivel, trinchera o línea de fuego en los que estén.

11.4. Mercados y contexto

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El mercado y el contexto en el que nos desenvolvemos marca las exigencias, potencialidades y límites que
tenemos a nuestro alcance para organizar y hacer fructificar nuestros distintos procesos.

También, de ese mercado y de los contextos generales, tenemos que extraer las señales y signos sobre áreas
en las que podemos actuar mejor y en más profundidad.

Es esencial que estemos por delante de nuestros competidores más significativos e inmediatos.

También es esencial que tengamos como referencia a todo el mundo y no solamente a nuestro contexto más
inmediato.

La inmediatez de las comunicaciones es una realidad que caracteriza al mundo en primer lugar.

Pero, al mismo tiempo, la facilidad de los desplazamientos de uno a otro lado, de entre todos y cada uno de
los rincones más remotos del planeta, es una otra característica esencial.

Combinando ambas, inmediatez de las comunicaciones con la facilidad de los desplazamientos, vemos que
nuestra competencia es potencialmente más numerosa que la que simplemente nos rodea físicamente.

Si nuestros procesos no son suficientemente excelentes, la calidad de nuestros bienes y servicios a mediano
y largo plazo no tiene un suficiente reaseguro.

Y, habida cuenta de la globalización financiera, de la liquidez creciente en el mundo, y de las utilidades


marginales menores del primer mundo donde más se concentran esos excesos de liquidez, podemos
anticipara que, si no somos suficientemente competitivos a nivel de procesos, sin darnos cuenta, estamos
invitando a que los más poderosos en otras latitudes físicamente distantes, sean atraídos y vengan a
desplazarnos de nuestros propios mercados.

Es lo que está pasando con las grandes tiendas multinacionales. Nosotros les hemos abierto y estamos
abriendo las puertas. Les estamos haciendo "el campo orégano."

11.5. Organización Interna

Aquí es crucial nuestra organización del trabajo.

Necesitamos una organización interna reingenierizada y reinventada toda vez y tantas veces como haga
falta.

Es aquí donde recordamos la idea de administración por proyectos, junto con la idea de administración
matricial.

Cada proceso, bien definido, es o puede ser un proyecto independiente.

ES UN CENTRO DE UTILIDADES (profit center), o, en otras palabras, UNA EMPRESA DISTINTA


DENTRO DE LA EMPRESA.

Es, como en cualquier organismo vivo, un órgano independiente pero vinculado e interactuando con todos
los demás.

En una organización de este tipo, cada proceso, centrado en si mismo, subcontrata los recursos que necesita
de las áreas funcionales del resto de la empresa.

Contrata personal, contrata financiamiento, contrata insumos de todo orden.

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Y, en esta área, como cada vez más en el mundo, los ejecutivos de esos procesos, tienen que hacer competir
a esos proveedores de bienes y servicios dentro de la misma empresa, con los proveedores de iguales bienes
y servicios fuera de la misma.

La libre competencia, para el logro de los mayores niveles posibles de optimización, no tiene que estar
artificialmente circunscripta a ámbitos restringidos a una misma empresa, área geográfica o región mundial
alguna.

Es aquí donde los conceptos de tercerización y tantos otros, hacen su irrupción necesaria y urgente.

La organización interna, no puede ser rígida e inflexible. Tampoco puede estar ortodoxamente limitada a
circunscripciones algunas.

Nuestras consideraciones organizativas como todas nuestras demás consideraciones relativas a la


utilización y optimización de recursos, tienen que ajustarse a principios de costo/beneficio.

Ejercicios de Reflexión y Análisis


Ahora bien, a luz de todo lo anterior, reflexionemos, concretamente acerca de la realidad de nuestras
empresas.

¡Hagamos un diagnóstico de nuestros emprendimientos! Para hacerlo, primero, detengámonos en cada una
de las celdas del primero de los cuadros siguientes. Allí tenemos 25 celdas. Vayamos verticalmente.
¿Cuáles son de entre todos nuestros recursos aquellos en los que somos más fuertes y aquellos en los
que somos más débiles? Si no podemos hacer el análisis y reflexión para todos y cada uno de ellos,
escojamos los que a juicio de nosotros y de nuestros equipos, son los más significativos.

Para cada uno de ellos, ¡reflexionemos.! Lleguemos, en sucesivas aproximaciones, a establecer ¿qué
tenemos que hacer para mejorarlos. ?

Y con este mismo criterio, llenemos una hoja por cada celda. Ustedes escogen la metodología específica y
la organización que imprimirán a este trabajo.

Lo que importa, es que, al final de cada vuelta del ejercicio, cuenten, primero, con una definición
compartida de las fortaleza y debilidades en cada caso; y, segundo, con un bosquejo de plan de trabajo para,
dentro de un plazo determinado, aprovechar y potenciar las fortalezas para eliminar o transformar también
en fortalezas a sus debilidades.

Después de cada vuelta, prueben en la realidad de sus empresas las conclusiones a las que arribaron.
Después, evalúen esas conclusiones; y, con las síntesis de ellas, repitan iterativamente este mismo ejercicio
regular y sistemáticamente.

Verán, cómo, en el proceso, se hacen visiblemente más competitivos y rentables.

Ejercicio # 1

Recursos de Cultura Gestión Mercados y Organización


todo orden Organizaciona Estratégica contexto Interna
l
Ventajas (1) (2) (3) (4) (5)
Comparativas,
Fortalezas y
Debilidades

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Dr. Alberto D.R. Salinas Goytía Prof. Pablo W. Dorrego

Recursos de Cultura Gestión Mercados y Organización


todo orden Organizaciona Estratégica contexto Interna
l
Proclamación (6) (7) (8) (9) (10)
de Ventajas y
fortalezas y
transformación
de desventajas y
debilidades
Mejoramiento (11) (12) (13) (14) (15)
continuo y
compromiso
con la calidad
total
Ética, (16) (17) (18) (19) (20)
disciplina,
sabiduría y
confiabilidad
Apasionamiento (21) (22) (23) (24) (25)
y entrega total
como hábitos
individuales y
colectivos
prevalentes

Completado el ejercicio anterior o al mismo tiempo, completen el cuadro siguiente. Este cuadro está más
directamente vinculado al cuadro con el que desarrollamos todo el tema.

Sucintamente, en el cuadro que sigue, señalen, para cada elemento, lo positivo y negativo de los 5 puntos
de Og Mandino que figuran en las columnas. Son 55 celdas. Igual número de celdas que las desarrolladas
sumariamente en la parte central de este trabajo.

Ejercicio # 2

Ventajas Proclamación Ética, Ética, Apasionamien


Comparativas de Ventajas y disciplina, disciplina, to y entrega
, Fortalezas y fortalezas y sabiduría y sabiduría y total como
Debilidades transformació confiabilidad confiabilidad hábitos
n de individuales y
desventajas y colectivos
debilidades prevalentes
Clientes (1) (2) (3) (4) (5)
Productos (6) (7) (8) (9) (10)
Servicios (11) (12) (13) (14) (15)
Ingresos (16) (17) (18) (19) (20)
Costos (21) (22) (23) (24) (25)
Competencia (26) (27) (28) (29) (30)
Logística (31) (32) (33) (34) (35)
Personal (36) (37) (38) (39) (40)
Eficiencia (41) (42) (43) (44) (45)
Confiabilidad (46) (47) (48) (49) (50)
Procesos (51) (52) (53) (54) (55)

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Conclusión sobre los Ejercicios

Estamos convencidos que, estos ejercicios, pueden contribuir positivamente al mejoramiento creciente de
cualquier empresa o emprendimiento.

Es cuestión de incorporar estos ejercicios de reflexión directa y profundamente en la cultura misma de


nuestras empresas.

¡Hagámoslo! Y ¡Recojamos los beneficios de hacerlo!

Lecciones que podemos Aprender del Análisis Matricial


Las matrices, además de todos los análisis cuantitativos que permiten, son también una metodología que
ayuda estimular la concentración puntual en una o más relaciones por vez. Si en las líneas y columnas
colocamos las mismas variables, o, como en nuestro caso los 11 factores sobre las que escogimos centrar
nuestro análisis ---(Clientes, Productos, Servicios, Ingresos, Costos, Competencia, Logística, Personal,
Eficiencia, Confiabilidad, y Procesos)---, las celdas en las que confluyen cada uno de estos factores, o
variables, nos plantean la inquietud o interrogante de:

¿cuál es la relación o relaciones que podemos explorar acerca de la vinculación entre uno y otro
factor, o entre una y otra variable, o entre uno cualquiera de estos factores, o variables, y dos o más o
todos los demás factores o variables bajo posible consideración?

La cantidad de relaciones posibles son múltiples y variadas, y no todas necesariamente significativas. En


nuestro caso, utilizamos esta metodología exclusivamente con fines inspiracionales o heurísticos, para
concentrarnos en una relación de por vez.

En este trabajo-ensayo, cada uno de los títulos en las secciones se corresponden a la relación del factor
independiente principal: EL CLIENTE, frente a cada uno de los demás y frente a grupos de dos o más e
incluso todos los demás factores en la matriz.

Frente al planteamiento de cada relación, nos damos absoluta libertad para, desde allí, reflexionar en torno
a la dinámica de esa relación para que la empresa logre o no un posicionamiento competitivo de ventajas
comparativas suficientes para alcanzar y mantener, creciente y sostenidamente, posiciones de preeminencia
competitiva frente a sus competidores rivales.

En este esfuerzo analítico, nos permitimos introducir, directa o indirectamente, de manera explícita o no,
alguno o más de uno de los otros factores o variables de importancia a la naturaleza o giro que en cada
momento damos al tema tratado.

La visualización de matrices con los factores, variables o dimensiones relevantes a un tema cualquiera, nos
ayuda, al menos a algunos de nosotros, para percibir e identificar algunas de las principales relaciones entre
los mismos, y entre dimensiones dentro de cada uno de ellos. Y, una vez focalizada nuestra atención en
estas relaciones, pareciera que se nos hace más fácil distinguir, de entre todas esas relaciones, aquellas al
parecer más "picantes" y significativas ante un momento y circunstancia en particular.

El momento que, a o largo y ancho de este trabajo más se destaca, es el momento de globalización
competitiva o competitividad globalizada extrema que, nos guste o no, más caracteriza a los mercados, las
culturas, las economías, la vida social y todas las demás manifestaciones inherentes a la trama humana en
todo el mundo, casi sin importar las distancias y grados de aislamiento entre sus diversas localidades.
Estamos y vivimos, con las comunicaciones y la omnipresente difusión de las noticias, en una virtual Villa
Global.

Todo está, virtualmente, en todas partes y al mismo tiempo para todos los que habitamos en el planeta. Y,

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como contrapartida, todos los que habitamos en él, también virtualmente, estamos o tenemos la sensación y
experiencia casi real, de estar en todas y cada una de esas partes, también al mismo tiempo. Además, no
solo tenemos esta sensación o vivencia experiencial; sino que, de esa realidad, vivida y sentida
virtualmente, sufrimos y disfrutamos sus consecuencias, todas muy concretas, en nuestras respectivas
cotidianidades o vida real de todos los días.

Cada vez más, vivimos, con nuestros cuerpos y dimensiones físicas en un lugar o localidad determinada y
especifica, pero con nuestros pensamientos y reflexiones, vivimos en casi todo el mundo, y algunos pocos o
muchos, tal vez en casi todo el universo imaginable.

Este es el concepto que denominaríamos de "glocalidad". Esto es, "glo" por global, y "cal" por local. Nos
demos o no cuenta, cada vez más vivimos o tenemos que pensar globalmente, y actuar localmente. En otras
palabras, no podemos actuar localmente, sin antes o al mismo tiempo pensar sobre las influencias que,
sobre esas acciones tiene lo que pasa en las demás localidades del mundo, ni sin pensar en las influencias
que esas mismas acciones que emprendimos ayer, estamos emprendiendo hoy, o emprenderemos mañana,
tendrán sobre las reacciones que estas últimas desencadenarán sobre nosotros sucesiva e iterativamente.

Si ignoramos lo que ocurre a nuestro alrededor, o lo que va ocurrir allí a causa de lo que hoy hacemos,
vivimos y viviremos cada vez más a la merced de las circunstancias, sin posibilidades ni capacidad alguna
de ser o llegar a ser, al menos en parte, artífices de nuestros propios destinos. Vivimos y viviremos cada
vez más bajo el imperio imprevisible de las circunstancias. Nuestro destino como humanos, como seres
inteligentes y en proceso de abarcar conceptualmente cada vez de manera más extendida y en mayor
profundidad al mundo que nos rodea, reside en una cultura que realice y profundice cada vez más nuestra
propia glocalidad. ¡Vivamos y pensemos "glocalmente."!

La idea del enfoque matricial, al menos a algunos de nosotros, nos permite o mejor dicho nos facilita traer a
nuestro consciente, de manera más cotidiana y sistemática, las interacciones y realizaciones "glocales" de
nuestras vidas.

Nos permitimos aventurar la idea que quienes logren imprimir a sus reflexiones una cierta matricialidad,
esto es la exploración de las posibles implicancias de lo que hace y de lo que experimenta o se entera que
hacen los demás en distintas partes del mundo, sobre ellos mismos, están, consciente o inconscientemente,
viviendo y experimentando la "glocalidad" de la que aquí hacemos mención.

La "matricialidad," metodológicamente, va de la mano, conceptualmente, con la "glocalidad." Ambas al


unísono, se potencian y facilitan que, frente a los que así no actúan, seamos cada vez más competitivos, o al
menos más competitivos que ellos.

Para completar el análisis matricial precedente, nos faltaría centrarnos en las relaciones siguientes:

 Clientes/Productos/Servicios
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística
 Clientes/Productos/Servicios/ Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-ciencia
 Clietes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-
ciencia/Confiabilidad
 Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-
ciencia/Confiabilidad/Procesos

Pero, toda vez que, de una manera u otra estas relaciones del factor o variable independiente CLIENTE, ya
la tuvimos implícita o explícitamente en cuenta al referirnos a las relaciones de uno a uno entre dicha
variable y cada una de las demás en las distintas secciones que componen este ensayo.

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Conclusiones y Proyecciones
El grado de competitividad de cualquier empresa, es función del grado en el que sus clientes actuales y
potenciales, reconocen la excelencia continua y sostenida de sus productos y servicios, frente a los que
ofrecen sus competidores.

En consecuencia, para cualquier empresa, el éxito de su gestión depende de su relación con sus clientes, y
de la relación de ellos con ella y sus competidores. La equivocación que probablemente más quiebras
produce en el mundo, es el de las empresas que dan por sentado que los clientes que consiguen quedarán
con ellas para siempre y que, por lo tanto, no teniendo que preocuparse más por ellos, tienen que centrarse
en conseguir más y más clientes nuevos.

Es todo lo contrario. Los clientes que conseguimos, rara vez o casi nunca pueden considerarse como
clientes cautivos. Son clientes a los que hay que cultivar cada vez con más atención y cuidado. Si hay algo
que ha cambiado con la globalización, es el grado en el que, donde quiera que estén y cualquiera sea el
producto que consuman, los clientes se hicieron, se están haciendo y se harán cada vez más exigentes y
conocedores de los productos y de las alternativas que tienen para adquirirlos. La globalización está y
estará haciendo a los mercados más y más transparentes.

Frente a esta realidad, la obtención de nuevos clientes, por importante que sea, es secundario. Lo primero es
la atención que debemos a nuestros clientes actuales. Con la atención a nuestros clientes actuales, los
retenemos o tenemos más probabilidades de retenerlos. Y, a partir de ellos, con el ellos y entre ellos,
podemos conseguir y seguir consiguiendo clientes nuevos. Si no crecemos a través de los clientes que ya
tenemos, difícilmente creceremos. Si no atendemos a los clientes que ya tenemos, los perderemos a un
ritmo casi siempre mayor que al ritmo en el que jamás podremos conseguir nuevos clientes. Y, ¿qué decir
de los costos? Conseguir un cliente nuevo, cuesta entre 7 y más veces que lo que cuesta mantener un cliente
ya en nuestra cartera. Y, perder un cliente que ya tenemos, nos cuesta entre 10 y 20 veces lo que ese cliente
nos podía estar rindiendo, según sea el grado de descontento o resentimiento o rencor con el que se va.
Mientras que ganar un nuevo cliente a través de los clientes que ya tenemos, nos cuesta entre 5 y 10 veces
menos que conseguirlo por nuestros propios medios recurriendo a una publicidad masiva.

Consiguientemente, el foco central de toda empresa que quiera mantenerse en el mercado, es la


ATENCION AL CLIENTE. No hay otra alternativa en el mediano y largo plazo. Las empresas que así no
actúan pueden ser exitosas en el muy corto plazo. Pero no sobreviven en el tiempo. Son como los
vendedores ambulantes que, aprovechando las oportunidades del momento, hacen una ganancia
momentánea y desaparecen. Ya nadie más se acuerda de ellos. Y nadie de los que les compran, o muy
poco, se hacen compromiso de volverles a comprar. Todo lo contrario, saben que, ellos, también están
aprovechando una oportunidad momentánea y que, el costo de aprovecharla, es no poder hacer reclamo
alguno si luego comprueban que lo que adquirieron no sirve o estaba fallado.

La aspiración de cualquier empresa que quiera mantenerse por generaciones tras generaciones, es por lo
tanto, ganar la confianza de sus clientes actuales, de los amigos de sus clientes actuales, de las comunidades
de sus clientes actuales, en fin, es ganarse a la sociedad en su conjunto. La aspiración de cualquiera de estas
empresas, es o tiene que ser, el posicionarse, indeleblemente, en la mente de sus consumidores,
transformándolos en sus verdaderos aliados y asociados.

¿De qué depende que ésto pueda lograrse? Depende, en primer lugar, de una visión y comportamiento de
conjunto, en el que prevalezcan, más que en los competidores, valores éticos conducentes a crear y
establecer una verdadera confiabilidad para con la empresa, dentro y fuera de ella, en toda la sociedad y las
comunidades que la conforman y la rodean.

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De esta confiabilidad, basada en el reconocimiento que la empresa no desatiende ni engaña a sus clientes ni
siquiera por equivocación, surgen y se consolidan, dentro y fuera de ella, “espíritus de equipo,” que
potencian y operacionalizan esa confiabilidad.

Al mismo tiempo, ésto, a su vez, se mantiene, en la medida que realmente se imprima en la empresa y en
todos sus asociados, un verdadero compromiso de “mejoramiento continuo,” todos asumiendo
responsabilidades en un 100% o más, con conocimiento de causas, medios e implicancias; y, sobre todo,
realizando todos estos esfuerzos con una verdadera orientación de costo/beneficio, por la que, persistente y
continuamente, se brinden cada vez más y mejores productos y servicios, con cada vez menos recursos e
inversiones.

Son muchos los factores o variables que podemos distinguir para que el conjunto de lo anterior funcione.
En este trabajo-ensayo, escogimos tres pivotes centrales, en si mismos también factores variables, y ocho
más en torno a estos tres.

Los factores-pivotes, son, primero, los CLIENTES, como ya lo insistiéramos; segundo, la competencia, ya
que todo y para cualquier empresa, está en función de sus competidores y de la relación de éstos con sus
clientes comunes. La tercera son los PROCESOS. Nos referimos especialmente a estos últimos, porque de
ellos depende una ADMINISTRACION REAL DE LA CALIDAD TOTAL. La calidad-total de productos
y servicios, no es ni puede ser función del control final de los productos antes de entregarlos a nuestros
clientes. La calidad total de nuestros productos y servicios, es función de la calidad total de los procesos y
subprocesos a través de los cuales se producen, controlan, entregan y se atienden posteriormente y para
siempre, el conjunto, más todas y cada una de las partes integrante de estos productos y servicios.

Lo que importa en definitiva, para cualquier empresa, es siempre desempeñarse mejor que sus
competidores inmediatos, realmente y, muy en particular, en la percepción y reconocimiento de mayorías
significativas de clientes y referentes de influencia con ellos.

Los otros ocho factores variables, son los productos, los servicios, los ingresos, los costos, la logística, el
personal, la eficiencia, y la confiabilidad a la que ya antes nos refiriéramos.

En este trabajo-ensayo, cubrimos el tratamiento de estos factores, siempre y en cada caso, refiriéndolos a la
relación de cada uno de ellos, en el ámbito de cualquier empresa, con el primero y más protagónico de
todos estos factores: EL CLIENTE.

Vemos así las relaciones cliente/productos, clientes/servicios, clientes/ingresos, clientes/costos y


clientes/competencia. Al tratar este última dada su enorme y crucial importancia y peso, hacemos una
disgresión. Y, en dos subsecciones, tratamos la educación organizativo-empresarial continua, como la base
misma de cualquier competencia o competitividad creciente y sostenida. Las segunda subsección, no menos
importante que la anterior, es la relación entre clientes, monopolios, competitividad y el papel del Estado.

Después del tema anterior, nos referimos a las relaciones clientes/logística, clientes/personal,
clientes/eficiencia, clientes/confiabilidad, y clientes/procesos.

En el tratamiento de estos temas, observamos y concluimos acerca del grado en el que todos y sin
excepción de estos factores variables, son instrumentos para una mejora satisfacción de los clientes, frente
los esfuerzos similares de nuestros competidores. El tratamiento de todos y cada uno de estos factores
dentro de la empresa pueden y tienen que ser confluentes al objetivo central: atender a nuestros clientes
cada vez mejor y más personalizadamente, y, por lo tanto, ser y mantenernos siempre por delante de
nuestros competidores, en las mentes y en las preferencias de nuestros clientes actuales y potenciales.

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