INPG - INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A
ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA

RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE

São José dos Campos, SP

2010
 RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A
ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA

Monografia apresentada ao INPG - Instituto

Nacional de Pós-Graduação, como exigência para

a obtenção do título de Especialista em Gestão

Estratégica de Negócios.

Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa

São José dos Campos / SP

2010
 FOLHA DE APROVAÇÃO

RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A
ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA

Monografia apresentada pelo aluno Rafael de Carvalho Ferreira Leite ao curso de

Especialização em Gestão Estratégica de Negócios em 20/12/2010.

Aprovada por: _____________________________________

Dr. José Antônio Rosa

Mestre em Administração de Empresas
Doutor em Ciências da Comunicação
 À minha amada esposa

Danielle Leite pelo carinho

e dedicação constantes.
 RESUMO

O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e

determinante do sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta
na satisfação do cliente. Ele mostra-se como fator determinante da fidelização do
cliente, seja através da retenção do mesmo na utilização de um determinado produto, ou
na atração do cliente para a aquisição ou uso de um outro produto da empresa. Desta
forma, o suporte ao cliente no pós-venda demonstra desempenhar função de extrema
importância na construção da imagem da empresa no mercado, junto aos seus
consumidores ou potenciais clientes. A criação de uma estrutura adequada de Suporte ao
Cliente no Pós-Venda é de extrema importância para o atingimento de altos níveis de
satisfação do cliente e consequente sucesso do produto e da empresa no mercado.

Palavras-chave: 1. Suporte ao Cliente. 2. Marketing de Relacionamento

 ABSTRACT

The customer support on the aftermarket is considered as an essential element and

determinant of the product success on the market, since it has direct influence on cus-
tomer satisfaction. It shows as a determinant factor on the construction of the customer’s
loyalty, either through the retention of the customer on the use of a specific product, or
to stimulating him to the acquisition or use of another product. The customer support on
the aftermarket is, then, extremely important on the construction of the company’s im-
age to the market, to the customers or potential customers. The establishment of an ade-
quate Customer Support organizational structure for the aftermarket is extremely impor-
tant to achieve high levels of customer satisfaction and consequently the product’s and
company’s success.

Keywords: 1. Customer Support. 2. Relationship Marketing

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................8
1.1 OBJETIVO ................................................................................................................... 10
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 10
1.3 METODOLOGIA ...........................................................................................................11
2 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE ...................................................12
2.1 O PÓS-VENDA E A RETENÇÃO DE CLIENTES .............................................................. 13
2.2 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.............................................. 14
2.2.1 MARKET FEEDBACK ANALISYS (MFA)...................................................................................16
2.2.2 NET PROMOTER SCORE ...........................................................................................................17
3 A ESTRUTURA DE SUPORTE NO PÓS-VENDA ................................................19
3.1 GESTÃO DO PRODUTO ............................................................................................... 20
3.2 SUPORTE TÉCNICO .................................................................................................... 22
3.2.1 CENTROS DE SERVIÇO .............................................................................................................23
3.2.2 PUBLICAÇÕES TÉCNICAS ........................................................................................................24
3.3 SUPORTE A OPERAÇÕES ............................................................................................ 25
3.4 PEÇAS DE REPOSIÇÃO ............................................................................................... 26
3.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..............................................................................................27
3.4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................................29
3.4.3 SUPRIMENTOS ..........................................................................................................................30
3.4.4 VENDAS.....................................................................................................................................31
3.4.5 LOGÍSTICA ................................................................................................................................31
3.5 TREINAMENTOS.......................................................................................................... 33
3.6 CENTRO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ..................................................... 34
4 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DE SUPORTE AO CLIENTE ..............................37
5 CONCLUSÃO......................................................................................................40
 8

1 INTRODUÇÃO

O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e determinante do

sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do

cliente. Este fato pode ser percebido em uma ampla gama de produtos, porém ainda com

maior evidência em produtos industrializados de alto valor agregado tais como: máquinas

industriais, máquinas agrícolas, automóveis, aeronaves, computadores de grande poder de

processamento, etc.

Estes produtos, quando afetados por algum problema que os deixam desabilitados e

indisponíveis representam geralmente perdas significativas de receita para a empresa, além de

transtornos na operação, na linha de produção ou para seus clientes. Neste momento, o

Suporte ao Cliente se mostra de importância crucial para que a operação da empresa seja

retornada ao seu estado normal.

O suporte ao cliente no pós-venda mostra-se, desta forma, como um fator determinante

da fidelização do cliente, seja através da retenção do mesmo na utilização de um determinado

produto, ou na atração do cliente para a aquisição ou uso de um outro produto da empresa.

O suporte ao cliente no pós-venda é também de extrema importancia na construção da

imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais clientes. Segundo

Godri (1994, p. 17) "Propaganda é apenas 1% do processo de Marketing, o contato do dia-a-

dia é o que realmente importa".

É comprovada a influência da opinião de alguns clientes no mercado, os chamados

“formadores de opinião”, para a atração de novos clientes para o portifólio da empresa ou

mesmo para a destruição da imagem da marca no mercado e eventual afastamento de clientes.

Esta influência tem se tornado ainda mais evidente com o desenvolvimento dos meios de

comunicação, relacionamento e de divulgação como a Internet, que possibilita hoje a

 9

praticamente todo e qualquer indivíduo publicar suas idéias e pensamentos de forma ampla,

praticamente sem restrição de alcance geográfico.

De acordo com Zulke apud Rangel (1994, p. 26) "As pessoas contam suas experiências

ruins para dez outras; As experiências positivas são contadas para apenas cinco".

A legislação se desenvolveu de tal forma que confere ao cliente grande poder de exercer

seus direitos, e campanhas de divulgação dos direitos do consumidor também fizeram com

que a exigência do cliente fosse elevada a novos patamares.

Em um mundo globalizado e que mostra a cada dia um cenário mais competitivo, as

empresas têm buscado a excelência em várias áreas de sua atuação, de forma a garantir o

diferencial ante a concorrência. Este diferencial é o meio mais importante que a empresa tem

de manter seus clientes e conquistar novos clientes no mercado.

Formas típicas de suporte no pós-venda oferecidas pela empresa a seus clientes estão

compreendidas, mas não limitadas a:

• Treinamento técnico do cliente e da rede de atendimento técnico, seja com

relação à operação ou à manutenção do equipamento;

• Suporte à instalação e início de operação;

• Suporte à Manutenção e

• Suporte de peças de reposição.

Inúmeros aspectos do suporte ao cliente são influenciados pelo desenvolvimento do

produto, portanto devem ser avaliados durante a sua concepção. Estes fatores, no entanto, são

geralmente negligenciados na fase de desenvolvimento, conforme constatado por Keith

(1998), e muito pouco se encontra publicado em trabalhos acadêmicos, livros ou periódicos a

respeito de matéria tão importante, mostrando que o assunto ainda não é devidamente

explorado.
 10

É extremamente importante que uma cadeia adequada de suporte seja então criada pelas

empresas fornecedoras, com canais eficientes de comunicação e de serviços, seja através de

uma estrutura própria ou terceirizada, conforme observado por Keith (1998).

1.1 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é discorrer a respeito da influência de um bom suporte ao

cliente no pós-venda na satisfação do cliente e por consequencia nos resultados do produto e

da empresa, e propor uma estrutura organizacional adequada para suportar clientes

consumidores de produtos duráveis manufaturados e de alto valor agregado, tais como

automóveis máquinas industriais, máquinas agrícolas, aeronaves, computadores de grande

poder de processamento, entre outras.

Não é objetivo deste trabalho, no entanto, propor tarefas em nível operacional das áreas,

mas sim estabelecer as responsabilidades que cada uma destas áreas possui na tarefa de

suportar tecnicamente o cliente no pós-venda.

O resultado deste estudo traz informações importantes para gerentes de produto e

gerentes de suporte, mostrando a importância de alinhar esforços de diversas áreas e em

momentos diferentes, da concepção do produto até o fim de sua vida útil, contribuindo para o

desenvolvimento de um bom produto e o estabelecimento de uma rede de suporte adequada,

sempre com foco na satisfação do cliente, com rentabilidade e perpetuação do negócio.

1.2 JUSTIFICATIVA

O Suporte ao Cliente é elemento essencial e determinante do sucesso de um produto no

mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do cliente. Apesar disso nota-se que

o assunto é pouco explorado e pouco se encontra publicado a respeito, sendo constantemente

 11

ignorado em literatura de desenvolvimento de produtos, portanto verifica-se uma notável

carência de referências bibliográficas nesta área.

Foi observado que é evidente que um bom serviço prestado ao cliente no pós-venda tem

como consequência o aumento da receita e das margens de lucro da empresa, além da

perpetuidade da empresa através da retenção e atração de novos clientes.

1.3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa será a busca

de informações na Internet e em trabalhos publicados a respeito do assunto em livros e

periódicos disponíveis em bibliotecas.

Serão executadas também entrevistas em campo com pessoas que lidam diariamente

com o atendimento e suporte ao cliente em empresas nas quais o produto oferecido ao

mercado se enquadra no objetivo do trabalho.

 12

2 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Kotler (1998, p. 53) define: "SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou de

desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou

resultado) em relação às expectativas da pessoa".

Segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 53), os cincos segredos para a superioridade em

serviços, cruciais para o aumento da satisfação do cliente de uma organização estão

fundamentadas em cinco ações internas da empresa, quais sejam:

1. Criar um foco no cliente em toda a organização;

2. Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários;

3. Medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência (benchmark)

superiores;

4. Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços;

5. Manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.

A prática destas ações na empresa contribuirá para o alcanço da qualidade no ambiente

interno, com reflexos diretos em qualidade no atendimento ao cliente.

Hoje já se fala que as empresas devem ter o objetivo em trabalhar com o “foco do

cliente”, ao invés de “foco no cliente”, isto é, a empresa deve ir a fundo na determinação do

que o cliente enxerga como valor para ele e utilizar-se desta visão como orientação para suas

ações e tomadas de decisões, visando sempre trabalhar em prol do que gera valor para o

cliente.

De acordo com Rossi (1998), “As informações sobre os níveis de satisfação dos clientes

constituem uma das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com

qualidade de seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto

a seus clientes.”
 13

É bastante nítida a relação entre o grau de satisfação dos clientes e os retornos obtidos

pelas empresas. Podemos encontrar amplo suporte empírico para comprovar que elevados

escores de satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidade acima da média

(Reicheld e Sasser, 1990; Fornell, 1992; Anderson e Lehmann, 1994).

2.1 O Pós-venda e a retenção de clientes

Segundo Santos (2009, p. 21), “Clientes perdidos têm um impacto surpreendentemente

poderoso nos lucros. Eles poderão ter muito mais influência nos lucros do que economia de

escala, fatia de mercado e muitos outros fatores geralmente associados à vantagem

competitiva.” Infelizmente a medição do aumento do lucro de uma empresa em decorrência

do aumento da retenção de clientes, ou por outro lado, a perda de margem pela saída de

clientes não é fácil de ser feita, ou seja é um indice intangível.

O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho da região,
ele busca a empresa que entrega junto ao serviço solicitado um brinde chamado
satisfação. Dessa forma, os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um
atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. A
satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si,
mas também ao pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é
garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da
empresa também para outros possíveis compradores. O pós-venda é a alma da boa
venda, do bom atendimento. (SANTOS, 2009 p. 21)

Segundo KOTLER (2000, p. 69) foi realizada uma pesquisa com 14 grandes empresas

americanas com a finalidade de determinar as razões que fazem com que os clientes

abandonem uma empresa por motivos que não sejam a mudança ou a desistência do negócio.

O resultado da pesquisa encontra-se na Tab. 1 abaixo:

Tabela 1 - Por que os clientes abandonam as empresas

O QUE ACONTECE COM CLIENTES QUE ABANDONAM A EMPRESA

Encontram Produto Melhor 15%
Encontram produto mais barato 15%
Mudam por sentirem descaso ou atenção precária por parte do fornecedor 70%

Fonte: (KOTLER, 2000, p.69)

 14

A alta qualidade do produto e o bom atendimento ao cliente no momento da venda do

produto assim como o cumprimento de prazos, deixaram de ser diferenciais da empresa para

serem requisitos. Empresas que não oferecem produtos de boa qualidade, uma boa estratégia

de vendas ou não atendem os prazos pactuados com os clientes não são competitivas e são

sumariamente excluídas do mercado.

Assim, a qualidade do serviço no pós-venda e do relacionamento da empresa com o

cliente adquiriram papel especial na retenção e fidelização do cliente assim como na criação e

manutenção da imagem da empresa no mercado e devem ser tratados com muita seriedade.

Já estamos nos aproximando do momento em que o atendimento de qualidade no pós-

venda será tratado não mais como um diferencial. Como já foi citado anteriormente neste

trabalho, os clientes estão cada vez mais cientes de seus direitos, e o governo e as agências de

proteção ao consumidor estão trabalhando muito para garantir o cumprimento das obrigações

dos fornecedores.

2.2 Métodos de medição da satisfação do cliente

Estudos indicam que grande maioria dos clientes que sentem-se insatisfeitos com um

produto ou com uma empresa não reclamam, optando simplesmente por abandoná-los e

procurar um novo fornecedor.

Por este motivo, é de extrema importância que a empresa busque ativamente mensurar a

satisfação de seus clientes e os motivos para tal, para que possa desenvolver um plano de ação

focado em amplificá-la.

Alguns autores do assunto indicam que a aproximação da empresa do seu cliente através

de um relacionamento de pesquisa de satisfação, tenha influência no sucesso da empresa e

aumento dos lucros.

 15

A pesquisa de satisfação do cliente gera subsídios para a que empresa obtenha resultados

importantes junto ao seu cliente tais como:

• Uma percepção mais positiva de seus clientes quanto à empresa;

• Informações fiéis a respeito das necessidades dos clientes;

• Lealdade dos clientes através das ações corretivas levantadas na pesquisa de

satisfação;

• Aumento da confiança do cliente, através de uma maior aproximação dele com a

empresa.

A busca da escala perfeita para medir a satisfação dos clientes no entanto tem provocado

calorosas discussões na literatura recente de marketing. Um eloqüente exemplo desses debates

foi o número da revista Marketing Research (1994), que se dedicou inteiramente ao tema.

Foram desenvolvidos diversos métodos de medição da satisfação do cliente, sejam eles

métodos voluntários ou involuntários.

As empresas possuem hoje diversas formas de avaliar características diversas de seus

clientes mesmo que de forma involuntária, sendo que as ferramentas computacionais tem uma

enorme influência no desenvolvimento destes métodos.

Bancos de dados são criados a partir de informações de vendas, de atendimentos e

pesquisas executadas no mercado, e estes bancos de dados são manipulados das mais diversas

formas para mostrar as mais diversas estatísticas que interessam à companhia.

Alguns exemplos de conclusões valiosas que podem ser obtidas são, por exemplo:

• Informações a respeito dos hábitos de compras dos consumidores: Um cliente

que compra certo produto compra qual outro produto da empresa? Qual a

freqüência que um cliente compra um produto?

• Lealdade dos consumidores: É a primeira vez que este consumidor compra ou já

era cliente da empresa? Há quanto tempo o cliente não volta à empresa?

 16

• Informações a respeito de retenção de clientes e de atração de novos clientes.

Estas informações são cruciais para a formulação da estratégia de marketing da empresa,

e devem ser transformadas constantemente em ações para garantir a lealdade dos clientes,

além da atração de novos clientes.

A opinião do cliente também pode ser avaliada de forma voluntária, quando o cliente

avaliado se prontifica a responder alguns questionamentos que possibilitam avaliar sua

satisfação quanto a aspectos pesquisados pela empresa. Esta avaliação é feita diretamente com

o cliente, quando lhe é solicitado que responda a um questionário, escrito ou verbal, a respeito

de aspectos que interessam à empresa.

[...] conclui-se a respeito das escalas que não existe uma escala ideal que seja capaz
de responder, indistintamente, a todas as pesquisas de medição de satisfação de
clientes. Importa analisar os propósitos que levam uma empresa a conceber um
sistema de avaliação da satisfação de seus clientes e, a partir dessa compreensão,
elaborar o tipo de escala mais apropriado, o que provavelmente se configure mais
confiável e válido.” (ROSSI et al, 1998)

Serão apresentadas nos capítulos a seguir duas metodologias que são utilizadas pelas

empresas para medir de forma voluntária, através de uma pesquisa direta ao cliente, sua

satisfação em relação à empresa ou a um produto específico.

2.2.1 Market Feedback Analisys (MFA)

A Análise dos Comentários do Mercado, ou Market Feedback Analysis em inglês, é uma

metodologia de coleta e análise de informações fornecidas pelos clientes, sejam eles internos

ou externos à empresa, com a finalidade de mensurar a sua satisfação, dando à empresa

informações de como melhorar a qualidade do produto ou serviço oferecido, atuando nos

pontos negativos levantados pela pesquisa de forma a corrigí-los e nos pontos positivos de

forma a intensificá-los.

Nesta metodologia, um questionário é elaborado e submetido ao cliente, que responde a

questões a respeito de aspectos estratégicos e de interesse da empresa. Os dados obtidos são

 17

analisados cuidadosamente com a finalidade de avaliar os aspectos que impactam a satisfação

do cliente, e um plano de ação é então elaborado com base nestes dados.

Um programa bem estruturado de MFA possibilita à empresa:

• Compreender adequadamente as expectativas do cliente;

• Compreender adequadamente a atuação dos concorrentes;

• Compreender com clareza os aspectos que agregam valor ao cliente, e que,

portanto, devem receber o máximo de atenção pela empresa.

O resultado de um bom MFA contribui com o aumento da satisfação do cliente e com a

fidelização do mesmo.

2.2.2 Net Promoter Score

O Net Promoter Score (NPS) é uma metodologia que foi recentemente desenvolvida e

publicada pela primera vez por Reichheld (2006) em seu livro “The Ultimate Question”. Esta

metodologia tem como objetivo mensurar a satisfação do cliente e aumentar sua lealdade à

marca e aos produtos e serviços da empresa. Esta metodologia tem sido utilizada por empresas

de grande porte e de renome mundial, reconhecidas como referência no atendimento a

clientes, tais como a gigante do comércio através da Internet Amazon.com, a General Electric,

a gigante do mercado de Telecomunicações AT&T, entre outras.

O Net Promoter Score prega que a simples medição do nível de satisfação do cliente não

é suficiente para que a empresa tenha sucesso. Uma metodologia deve ser utilizada e a

disciplina na aplicação desta metodologia levará a empresa conseguir o aumento da lealdade

de seus clientes e conseqüentemente um crescimento rentável.

A metodologia do Net Promoter Score divide os clientes em “Detratores”, “Promotores”

e “Neutros”, conceito que é considerado bem mais simples e fácil de ser entendido pelos
 18

funcionários da organização. O objetivo do Net Promoter Score é tão somente fazer com que

a empresa tenha mais “Promotores” do que “Detratores” na sua carteira de clientes.

O Net Promoter Score de uma empresa é obtido através de uma simples pergunta que é

feita ao cliente: “Você recomendaria os serviços ou produtos desta empresa a um amigo ou

colega?”

A resposta deve ser dada em uma escala de 0 a 10, onde 0 (zero) representa “De forma

alguma” e 10 representa “Certamente”. O número 5 é considerado na escala como “Neutro”.

Dos respondentes, os que pontuam o questionamento com notas 9 e 10 são considerados

“Promotores” da marca da empresa. Os que respondem, com notas 7 e 8 são considerados

“Neutros” e os que responderem com notas de 0 a 6 são considerados “Detratores” da marca

da empresa.

Os “Promotores” são considerados clientes entusiastas da marca, que provavelmente

continuarão comprando e divulgando a marca a outros, alimentando assim o seu crescimento.

Os clientes considerados “Neutros” são os clientes que estão satisfeitos, porém não são

entusiastas, sendo então vulneráveis a ofertas da concorrência. Já os “Detratores” são clientes

que estão insatisfeitos com a marca e que podem causar danos à marca através de conversas

com os demais clientes ou potenciais consumidores.

O cálculo do NPS é simples e pode ser expresso como:

NPS % de Promotores % de Detratores

= -
(9% e 10%) (0% a 6%)

As empresas que mostram hoje ciclos mais fortes de crescimento e rentabilidade e que

utilizam o NPS como forma de medição da satisfação do seu cliente mostram números de

NPS entre 50% e 80%, mas a média geral das empresas fica entre 5% e 10%. (Reichheld,

2006)
 19

3 A ESTRUTURA DE SUPORTE NO PÓS-VENDA

A estrutura organizacional criada para suportar os clientes no pós-venda deve ser

elaborada de forma a cobrir todas as necessidades do cliente em termos de suporte ao produto,

garantindo soluções eficientes e eficazes, com o mínimo de incômodo ao cliente.

A estrutura organizacional proposta neste trabalho é, teoricamente, uma estrutura

adequada a empresas de médio porte, e tem o intuito de estabelecer em linhas gerais os papéis

e responsabilidades de cada área no processo de Suporte ao Cliente no Pós-Venda.

Suporte ao
Pós-Venda
Gestão do
Produto

Suporte Suporte a Peças de Treinamento Central de

Técnico Operações Reposição Relacionamento
com o Ciente
Centros de Publicações Planejamento
Serviços Técnicas de Estratégico
Operação
Representante Planejamento
Técnico Operacional

Publicações Suprimentos
Técnicas
Vendas

Logística
Empresarial

Figura 1 - A estrutura da empresa para o suporte ao cliente no pós-venda

Subdivisões das áreas ilustradas no Organograma proposto e ilustrado na Fig. 1 podem

se mostrar necessárias no caso de empresas de grande porte ou que tenham filiais distribuídas
 20

em regiões geográficas distantes, nas quais se tornam inviáveis a centralização de certas

atividades em uma única localidade. Neste caso, pode ser tornar necessária a duplicação de

áreas, fazendo com que elas tenham abrangência regional.

Exemplos claros deste caso são empresas que possuem filiais em continentes diferentes,

nos quais a diferença de fuso horário faz com que a atividade deva ser executada da mesma

forma por duas ou mais filiais de forma descentralizada.

As áreas de suporte no pós-venda podem ser responsáveis por significativa parcela de

arrecadação de recursos financeiros para a empresa, caso consigam criar produtos específicos

de suporte dentro de suas áreas de atuação. Alguns exemplos de produtos que podem ser

criados por estas áreas são:

• Programas de treinamento ou de reciclagem de treinamento;

• Programas de garantia extendida do produto;

• Programas de suporte técnico especializado com a inclusão de suporte de

materiais e peças de reposição, etc.

3.1 Gestão do Produto

A área de Gestão do Produto deve ser a área responsável por gerenciar o produto ou

serviço que é oferecido ao cliente, garantindo a ele margens financeiras adequadas, com o

foco em garantir sua constante melhoria de qualidade, adequando às necessidades e aspirações

do cliente.

Esta área deve manter relacionamento constante com as demais áreas da cadeia de

suporte ao cliente e deve buscar junto a essas áreas informações a respeito do desempenho do

produto ante o que foi divulgado ao mercado, ou o que é solicitado pelo cliente. Estes dados

devem ser adequadamente tabulados e analisados para identificar potenciais aspectos de

melhoria no produto.
 21

As melhorias podem ser do ponto de vista da confiabilidade e durabilidade do produto e

também desenvolvimento de novos acessórios, periféricos, novas funcionalidades, etc. Esta

área deve avaliar também solicitações de customizações solicitadas pelos clientes, verificando

sua viabilidade técnica e financeira, e conduzindo o estudo e coordenando a execução pelas

áreas de desenvolvimento quando esta se mostrar viável.

Desta forma, a área de Gestão do Produto é a área responsável pelo relacionamento das

demais área de Suporte ao Cliente com as áreas de desenvolvimento (projeto, engenharia, etc),

levando a estas áreas as informações obtidas na operação em campo advindas das demais área

de suporte.

A atuação da área de Gestão do Produto na melhoria do produto é através de solicitações

de modificação às áreas de desenvolvimento. Portanto, como “cliente” da área de

desenvolvimento, esta área deve agir constantemente priorizando e estabelecendo metas para

o desenvolvimento destas soluções.

As solicitações de melhoria e desenvolvimento devem sempre ser avaliadas previamente

pela área de Gestão do Produto com a finalidade de verificar-se a viabilidade financeira frente

ao valor que será agregado ao produto para o cliente.

Desta forma, fica evidente que a área de Gestão do Produto é também a área responsável

pela gestão da garantia do produto e deve monitorar o que se gasta para suportá-lo no pós-

venda. Este monitoramento será fonte rica de informações para a adequada priorização de

melhorias e desenvolvimento do produto, assim como a efetuação de “recall”1 de produtos,

quando necessário.

1
Recall (do inglês "chamar de volta"), ou recolha de produto, é uma solicitação de devolução ou de chamada para retrabalho
de um lote ou de uma linha inteira de produtos feita pelo fabricante do mesmo. Geralmente, isto ocorre pela descoberta
de problemas relativos à segurança ou problemas de qualidade do produto.
 22

3.2 Suporte Técnico

O Suporte técnico é a área responsável por prover ao campo, no caso os Centros de

Servicos, os Representantes Técnicos e à Central de Relacionamento com o Cliente,

informações técnicas necessárias para manter o produto em operação, recomendar e executar

ações corretivas no produto quando necessário.

É desejável que o time designado para trabalhar no Suporte Técnico tenha

conhecimentos de manutenção e dos quesitos de projeto do produto, de preferência com

ampla experiência no atendimento de manutenção em campo nos Centros de Serviço, ou na

área de Desenvolvimento do Produto.

É imprescindível também que os componentes da equipe de Suporte Técnico conheçam

profundamente os manuais técnicos, sua estrutura e modo de consultá-los pois serão material

de consulta constante para este time.

Dependendo da complexidade do produto a ser suportado, poderá ser necessário que a

equipe seja dividida para suportar sitemas ou componentes específicos do produto. Neste caso

esta área deverá ser composta por especialistas em sistemas e componentes do produto, ou em

tecnologias específicas, como por exemplo especialistas em mecânica, em elétrica, em

hidráulica, etc.

Independente de como o time será montado e dividido, é extremamente importante que

todos os membros desta equipe de conheçam o produto como um todo, ainda que

superficialmente.
 23

3.2.1 Centros de Serviço

A complexidade da estrutura de Suporte Técnico deve ser adequada às necessidades de

suporte ao produto e deve incluir necessariamente os Centros de Serviço: oficinas

especializadas e capacitadas para a execução das ações corretivas necessárias no produto.

Os centros de serviço devem estar providos de publicações técnicas atualizadas,

ferramental necessário e corpo técnico devidamente treinado e com conhecimento para a

execução de todas as atividades de manutenção as quais o Centro de Serviços se propõe, além

de, eventualmente, um estoque de peças de reposição necessárias para a execução de serviços

mais corriqueiros e constantes.

Agindo dentro da estrutura do Suporte Técnico, os Centros de Serviços são os maiores

responsáveis pelo relacionamento com o cliente através de seus Representantes Técnicos e

Representantes Comerciais, e devem agir como o elo de ligação do cliente com as demais

áreas de suporte da empresa.

Os Representantes Técnicos contratados pelos Centros de Serviço devem possuir

conhecimentos técnicos em profundidade adequada a respeito do produto, profundos

conhecimentos a respeito do manuseio de publicações técnicas, processos e procedimentos de

requisição de peças de reposição, etc.

Este conhecimento é extremamente necessário uma vez que o Representante Técnico

deve ser capaz de desenvolver seu trabalho de forma semi-autônoma em casos de atendimento

do cliente em locais remotos, distantes fisicamente do Centro de Serviço, situação comum

quando há a impossibilidade de deslocamento do equipamento, ou o custo deste deslocamento

é tão alto que se mostra inviável.

O número de Centros de Serviços e a distribuição destes deve ser adequada à demanda

de suporte requerida pela operação. A distância do cliente ao Centro de Serviços ou a

 24

dificuldade do cliente chegar até o Centro de Serviços pode ser o motivo de grande

insatisfação, uma vez que o cliente precisa deste apoio nos momentos mais críticos de sua

operação.

Como forma de adequação de custos, as empresas podem estabelecer Centros de

Serviços próprios ou Centros de Serviços Autorizados, sendo estes Centros de Serviços

terceirizados e que não fazem parte da estrutura organizacional da empresa.

Neste caso é de extrema importância que um contrato de prestação de serviços seja

celebrado entre as empresas para garantir que os padrões de atendimento e de prestação de

serviços sejam mantidos, de forma que o cliente se sinta sempre atendido por uma única

empresa. Este contrato pode prever, inclusive benefícios à empresa subcontratada de forma a

viabilizar o negócio e torná-lo atraente, e cláusulas que prevêm a punição da empresa em caso

de desvios da política estabelecida de atendimento.

Sendo esta a área que possui o relacionamento direto com o cliente, esta será na maior

parte dos casos a área que gerará o maior montante de receita para o a área de Suporte ao Pós-

Venda, seja através da venda de serviços, seja através da venda de materiais.

3.2.2 Publicações Técnicas

A área de Suporte Técnico deve possuir uma divisão responsável pelo desenvolvimento

de publicações técnicas necessárias para o trabalho de suporte à Manutenção e Operações, e

sua aprovação junto a órgãos reguladores, quando esta for requerida.

Esta área baseia-se em informações fornecidas por diversas áreas do Suporte Técnico e

áreas da equipe de Projeto e Desenvolvimento para a elaboração correta do conteúdo das

publicações.

Dentre as várias publicações técnicas importantes a serem desenvolvidas para um

correto suporte ao produto, podemos citar os:

 25

• Manuais de Manutenção;

• Manuais de Operações;

• Catálogo de Peças de Reposição;

• Manual de Treinamento;

• Informativos Periódicos aos clientes contendo informações técnicas relevantes;

• Informativos técnicos e recomendações de emergência;

• Manuais de Instalação ou de Entrada em Serviço, etc.

Uma estrutura com processos bem definidos de atualização e de distribuição de

publicações e atualizações aos clientes deve ser montada de forma a garantir agilidade na

distribuição, o que hoje em grande parte das empresas é conseguido pela adoção das mídias

eletrônicas para o desenvolvimento de suas publicações técnicas.

A adoção da Internet pelas empresas para a distribuição de suas publicações está se

tornando cada vez mais comum, dada a facilidade de publicação, seu alcance e agilidade, além

é claro, da extinção de custos que as empresas antigamente tinham com a impressão e envio

de material aos clientes.

3.3 Suporte a Operações

A área de Suporte a Operações é a área responsável por oferecer suporte e informações

relativas a instruções de operação do produto sempre que o cliente tiver dúvidas ou problemas

e requisitar informações.

Este tipo de suporte pode ser requisitado pelo cliente até mesmo antes da aquisição de

um produto, quando o cliente encontra-se na fase de seleção do equipamento, serviço ou

sistema a ser adquirido e requisita informações de operações para garantir que o produto

atenderá aos seus requisitos técnicos. Nesta fase, o apoio do Suporte a Operações é de extrema

importância, de forma a garantir que o cliente não fique frustrado por adquirir um produto que
 26

não atenda as suas necessidades, ou até mesmo por adquirir um produto que seja além das

suas necessidades, fazendo com que o investimento seja desnecessariamente mais alto que o

necessário.

A área de Suporte a Operações tem ainda o importante papel de suportar o cliente no

início da operação, no suporte à criação de uma equipe devidamente capacitada para a

condução das operações.

A área de Suporte a Operações deve ter processos de relacionamento constante com a

área de Treinamento, oferecendo a esta área subsídios para o desenvolvimento de programas

de treinamento, em alguns casos customizados para clientes, e buscando desta área

informações práticas a respeito da operação, dúvidas freqüentes dos operadores, além de

eventuais falhas e potenciais melhorias dos procedimentos operacionais vigentes.

Esta integração é extremamente importante, e tem o objetivo de garantir que o cliente

esteja sempre sendo treinado e instruído de como lidar com aspectos mais críticos do produto,

dirimindo dúvidas e estabelecendo procedimentos padrão para eventos que possam causar

dúvidas nos operadores.

A interface com a área de Projeto e Desenvolvimento também é crucial para garantir que

os procedimentos de operação estejam condizentes com os parâmetros de desenvolvimento do

produto, especificações de projeto e vice-versa.

3.4 Peças de Reposição

A área de peças de reposição é a área responsável por prover aos Centros de Serviço

estoque de peças com abrangência de escopo e quantidade adequadas e na localização

adequada para o atendimento ao cliente em situações de necessidade de substituição de partes

em uma manutenção, seja ela programada ou não.

 27

Esta área deve garantir um processo que seja capaz de executar o planejamento

estratégico e operacional do estoque (definição de escopos de peças, quantidades e

distribuição), a compra, e a logística integrada de peças.

Um sistema de MRP (Material Resource Planning) deve ser capaz de prover

informações suficientes a todos os envolvidos na cadeia de suprimentos, desde a elaboração

da demanda até o fornecimento do material e eventual retorno de material do cliente, cobrindo

assim todos os elos da Cadeia de Suprimentos.

O planejamento de estoques deve ser executado de forma a antever as necessidades do

cliente, para que quando da nececessidade de peças, estas estejam prontamente à disposição

para serem fornecidas em mais curto espaço de tempo possível, evitando assim contratempos

e atrasos em eventos de manutenção.

Para garantir que a devida atenção seja dada a cada elo da Cadeia de Suprimentos,

sugere-se que a área de peças de reposição seja composta das seguintes subdivisões:

• Planejamento Estratégico;

• Planejamento Operacional;

• Suprimentos;

• Vendas;

• Logística Empresarial.

3.4.1 Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico deve ser a área responsável pela definição da

ESTRATÉGIA de atendimento de peças de reposição, isto é, a definição da estrutura a ser

criada pela empresa para o atendimento ao cliente em termos de peças de reposição, e a

estratégia de relacionamento e gestão dos diversos elos da Cadeia de Suprimentos (em inglês

Supply Chain Management).

 28

Desta forma, esta área define a estratégia a ser adotada pela logística da empresa,

baseada nas necessidades dos clientes e características da empresa, do produto ou serviço

ofertado.

De acordo com Hadfield et al (1999 p.2) “A Cadeia da Suprimentos abrange todas as

atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias até o usuário final, bem

como os respectivos fluxos de informação.”

Mentzer et al (2001 p.25) propõem a seguinte definição mais ampla e abangente: “O

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é definido como a coordenação estratégica

sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo destas funções de

negócios no ambito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no ambito da

cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das

empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo”

A estratégia definida por esta área deve abranger a estrutura e a localização dos estoques

de peças de reposição, estratégia de logística, incluindo acordos de terceirização de parte ou

do serviço completo de transporte e armazenagem, elaboração dos orçamentos de

investimento em estoques, estrutura de amarzenamento, de meios de transporte de mercadoria,

e monitoramento do cumprimento das metas estabelecidas, agindo quando as mesmas não

estiverem sendo cumpridas ou mostrem tendência para tal.

A estrutura de suporte de peças de reposição deve ser planejada de forma a minimizar o

investimento necessário em estoque, mantendo alto o “nível de serviço” (service level)

oferecido ao cliente.

Níveis de serviço “(…)são indicadores de qualidade dos serviços prestados que

demonstram a capacidade de uma empresa em atender as especificações impostas pelos

clientes e concorrentes nos segmentos de mercado onde atua”. (Dicionário de Marketing.

 29

Diponível em <http://dicionariodemarketing.powerminas.com/dic_marketing_n.htm> .

Consultado em 21 de novembro de 2010)

O nível de serviço deve ser medido em termos de atendimento das demandas dos

clientes: disponibilidade do material no prazo demandado pelo cliente.

A empresa deve manter metas de nível de serviço e acompanhá-las constantemente, seja

por indicadores absolutos do atendimento ao cliente, seja pela análise das pesquisas de

satisfação do cliente.

3.4.2 Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional deve ser responsável por operacionalizar a estratégia

definida pelo Planejamento Estratégico.

É o responsável por criar as solicitações de aquisição (ou produção) dos itens a serem

estocados e monitoramento dos níveis de estoque conforme definido na estrutura de

distribuição da empresa. Para tanto, é imprescindível que esta área desenvolva e mantenha

atualizada a Política de Planejamento da empresa, a qual deverá conter as regras a serem

adotadas pela empresa referentes a manutenção de estoques de peças de reposição. A Política

de Planejamento deve ser baseada na estratégia criada pelo Planejamento Estratégico, mas

deve agregar informações operacionais e histórico de demandas de peças.

A Política de Planejamento deve ser inserida no sistema de MRP, o qual deve ser capaz

de monitorar os estoques atuais, prever as demandas por partes, criar demandas de reposição

de estoque quando os níveis de estoque estiverem abaixo do recomendado, sugerir

transferencias entre estoques da empresa, ou até mesmo o descarte de itens que não forem

mais necessários, como por exemplo itens que se tornarem obsoletos.

O cálculo de previsão de demanda por um ítem pode ser executado através de cálculos

probabilísticos, baseados em taxas de falha esperadas dos itens, características operacionais

 30

dos clientes e número de partes em operação, ou baseado em histórico de demandas por

partes, projetando a demanda para o futuro.

Esta área deve dispor ainda de uma estrutura responsável pelo retorno de peças que

foram devolvidas pelos clientes, e que seja capaz de definir o que deverá ser feito com este

material, seja o reparo e disponibilização, seja o descarte definitivo do material.

3.4.3 Suprimentos

A área de Suprimentos é a área responsável por receber a demanda provinda do

Planejamento Operacional e providenciar a obtenção ou fabricação da parte e suprimento da

mesma, com custo adequado e no prazo demandado e disponibilizá-la na localidade

determinada pelo Planejamento Operacional.

Para que a o cumprimento de seu objetivo seja maximizado, esta área deve ser a

responsável pela negociação e monitoramento dos contratos estabelecidos com os

fornecedores desde o início do desenvolvimento do produto, definição de fornecedores e da

estratégia de fornecimento.

Desta forma, a área de suprimentos, conhecedora do contrato de fornecimento, deve

garantir que o cumprimento do contrato seja cumprido, agindo quando identificar desvios que

possam prejudicar a empresa. Assim, esta área deve ser a responsável por executar todo e

qualquer contato com os fornecedores que envolvam decisões estratégicas de fornecimento de

peças e serviços.

O relacionamento desta área com o departamento financeiro da empresa deve ser

constante, de forma a garantir que os custos estejam conforme o orçado, agindo na negociação

de eventuais desvios.
 31

3.4.4 Vendas

A área de vendas cumpre o papel de relacionamento direto com os Centros de Serviço

da rede, fornecendo peças necessárias para a execução de trabalhos de manutenção. Esta área

é a responsável por todo o processo da transação de venda, emissão de documentos de venda e

de faturamento.

Esta área pode ter eventualmente relacionamento com o cliente final, quando houver por

parte do cliente o interesse em obter peças para estoque próprio ou utilização própria. Sempre

que possível, no entanto, é desejável que este relacionamento intermediado pelo Centro de

Serviços ou pelo Centro de Relacionamento com o Cliente, evitando-se assim diversos pontos

de contato com o cliente.

3.4.5 Logística

A Logística Empresarial é um campo relativamente novo de estudo das áreas de

marketing. Atividades de movimentação-estocagem de mercadorias (transporte-estoque)

foram durante muitos anos exercidas pelos indivíduos ou pelas empresas, porém vemos hoje

um grande desenvolvimento desta área, uma vez que a globalização trouxe necessidades até

então não existentes neste ramo.

“A novidade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades iner-

relacionadas, em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e
do conceito que a logística agrega valor aos produtos e serviços essenciais para a
satisfação do consumidor e o aumento das vendas.” (Ballou, 2004 p.26)

A definição encontrada no dicionário para a palavra logística é: “O ramo da ciência

militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações.” [

21 ]. Uma definição mais fiel ao que observamos hoje, no entanto, pode ser aquela

promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM):

 32

“Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e

eficaz de mercadorias, serviços, e das informações relativas desde o ponto de origem
até ponto de consumo com o propósito de atender às exigências de clientes.” (
Council of Logistics Management, no site www.clml.org)

O departamento de Logística deverá ser o departamento responsável por providenciar a

movimentação de peças de reposição:

• No momento da compra, quando o material é trazido do fornecedor para o

estoque da empresa ou eventualmente do fornecedor diretamente para o cliente

(drop-shipment);

• No momento da venda, quando o material é disponibilizado para o solicitante a

partir do estoque da empresa;

• Entre estoques da empresa;

• No processo de reparo ou de troca junto ao fornecedor;

• No processo de Logística Reversa, ao final do ciclo de vida do produto.

Este departamento deve manter um relacionamento próximo com o Planejamento

Estratégico, que determina a estratégia de estoques e de movimentações, ditando assim a

estratégia que deve ser operacionalizada pelo departamento de Logística.

Outro importante papel que o setor de logística da empresa possui hoje é o de garantir a

Logística Reversa. Uma vez que a empresa que produz um produto é a responsável por dar a

ele um fim quando do fim de sua vida útil.

De acordo com Giacobo et al (2003) [ 4 ], a logística reversa está bastante associada às

questões ambientais de destinação final de bens após seu consumo. Porém, a logística reversa

também pode ser um componente potencial no que tange à pós-venda no aprimoramento da

satisfação do cliente, agregando valor ao produto, aumentando a rentabilidade da empresa e

proporcionando uma vantagem competitiva frente à concorrência.

 33

3.5 Treinamentos

O setor de Treinamentos é o responsável por desenvolver programas de treinamentos e

oferecer treinamento a todos os envolvidos com as diversas áreas do suporte ao cliente: equipe

técnica dos Centros de Serviço, Representantes Técnicos, equipe de Suporte a Operações, etc.

Estes treinamentos podem ser desenvolvidos na área de manutenção ou de operação do

produto, serviço ou sistema que a empresa oferece, de forma a padronizar e difundir o

conhecimento entre a equipe.

Para tanto, esta área deve possuir uma equipe capacitada e com habilidades de ensino, de

preferência com experiência prévia na área que ministra treinamentos.

A área de Treinamentos é responsável também por desenvolver e ministrar treinamentos

específicos aos clientes finais, principalmente no que se refere à operação do equipamento ou

sistema.

Programas de treinamento de reciclagem do conhecimento devem ser desenvolvidos e

ofertados também tanto à equipe quanto aos clientes finais, com a finalidade de divulgar

novos desenvolvimentos, enfatizar pontos críticos que estejam sendo notados na operação de

campo e recordar aspectos importantes da operação.

A área deve avaliar a necessidade de desenvolvimento de métodos pedagógicos que

sejam capazes de inserir o aluno na atividade que está sendo ensinada, seja através da

construção de simuladores ou de laboratórios, onde o aluno consiga colocar em prática os

conhecimentos adquiridos. A área de Treinamentos, neste caso, seria a área responsável por

coordenar a atividade de desenvolvimento destes, envolvendo as áreas de Projeto e

Desenvolvimento, Suporte de Operações e Suporte Técnico.

 34

Assim, é de extrema importância que este setor esteja em constante contato com as áreas

de Engenharia e Desenvolvimento, com o objetivo de ter sempre as informações mais atuais a

respeito do produto, mantendo os seus programas sempre atualizados.

Este setor, portanto, é considerada fonte importante de renda para a empresa, uma vez

que os programas de treinamento desenvolvidos podem ser oferecidos aos clientes como um

serviço prestado, ou como valor agregado ao produto.

3.6 Centro de Relacionamento com o Cliente

O Centro de Relacionamento com o Cliente é o departamento responsável relacionar-se

com o cliente sempre que este se encontrar em localidades remotas, desempenhando assim

tarefa similar à do Representante Técnico.

As atribuições deste setor, no entanto, vão além do suporte técnico em si, e incluem

também as atividades referentes à emissão de pedidos de peças de reposição e todo o

relacionamento do cliente com a empresa referente a questões não-técnicas.

Para o correto desempenho de suas funções, portanto, a equipe deste setor deve ser

composta por pessoal com conhecimentos dos procedimentos de manutenção e operações e

com profundos conhecimentos das publicações técnicas e de como consultá-las, além de um

profundo conhecimento da estrutura organizacional para garantir o correto roteamento dos

questionamentos não técnicos dos clientes através das áreas responsáveis, como por exemplo

a área financeira, a área jurídica, etc. A equipe do Centro de Relacionamento com o Cliente

pode ser dividida em corpo técnico e corpo administrativo, garantindo assim que o cliente seja

atendido por pessoal especializado.

Portanto, esta área deve possuir meios de comunicação adequados que possibilitem ao

cliente comodidade e um contato rápido quando necessitar contatar a empresa. Estes meios de

comunicação devem incluir, além de telefone, a possibilidade de atendimento através de

 35

meios eletrônicos de envios de mensagens (e-mails, mensagens instantâneas), meios de

contato audiovisuais, entre outros.

Os processos de atendimento ao cliente devem ser desenvolvidos sempre buscando a

eficiência e a eficácia, isto significa: atender plenamente as necessidades do cliente no menor

prazo possível, com o menor nível de retrabalho possível.

De acordo com definição disponível no site do Ministério da Fazenda do Brasil:

Eficiência: “Mede a capacidade da organização em utilizar, com rendimento máximo,

todos os insumos necessários ao cumprimento dos seus objetivos e metas. A eficiência

preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos planejados e organizados a fim

de assegurar otimização dos recursos disponíveis.”

Eficácia: “Capacidade da organização em cumprir as suas metas e objetivos previamente

fixados.” (Disponível no website <http://www.fazenda.gov.br/portugues/glossario/glossario-

e.asp> consultado em 24/11/2010).

É considerada uma reclamação constante do cliente quando este precisa relacionar com

diversas áreas da empresa para ter sua necessidade atendida, dando ao cliente a impressão de

desorganização de falta de atenção da empresa à sua necessidade. Estas situações podem ser

percbidas quando, em um contato, o cliente é transferido para falar com várias pessoas até que

se encontre a pessoa responsável por solucionar a sua necessidade, ou até mesmo quando o

cliente precisa ligar várias vezes para a empresa para isto.

Assim, um dos pleitos constantemente registrados pelos clientes é ter um “ponto único

de contato” na organização, que seja responsável por gerenciar o pedido do cliente através de

toda a rede da empresa até a sua solução, ainda que para isto a resposta não esteja prontamente

disponível.

De acordo com VARELLA (2009) “... gastamos muito tempo, planejamento, dinheiro e

muitas noites de sono para montar uma central de relacionamento com o consumidor e vê-la
 36

por muito pouco, não se transformar numa central de desserviços ao cliente...”. Ele ressalta

que por muitas vezes as empresas se preocupam demais em cumprir prazos e cronogramas,

redução de custos de implementação e de mostrar ao cliente que está trabalhando para

desenvolver ferramentas para atendê-lo, e acabam por esquecer do que realmente agrega valor

para o cliente. “Ter atenção somente à pressão interna pelo início do atendimento é defrontar-

se com a arrogância das ‘respostas prontas’, principalmente no que se refere a vontade do

nosso consumidor. Lembre-se de qual é a principal missão de sua central de relacionamento e

evite dores de cabeça.” (VARELLA, 2009)

O desenvolvimento de uma ferramenta de Gestão de Relacionamento com o Cliente

(CRM – “Customer Relationship Management”) que contenha de fato informações relevantes

a respeito dos contatos dos clientes para todas as áreas da empresa é sem dúvida um dos

pontos cruciais para que o atendimento ao cliente seja eficiente e eficaz, especialmente em se

tratando de uma empresa onde mais de uma área terá contato efetivo com o cliente.
 37

4 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DE SUPORTE AO CLIENTE

Um dos momentos mais importantes e críticos do relacionamento ao cliente é o

chamado por muitos autores de “O Momento da Verdade”, ou melhor, o momento que o

cliente entra em contato com a organização solicitando algum tipo de suporte, solução para

seu problema ou informação.

A equipe que lida diretamente com o cliente, a chamada “linha de frente”, deve ser

devidamente treinada para sempre garantir que este relacionamento ocorra da melhor forma

possível, garantindo a satisfação do cliente, sem, no entanto, negligenciar os interesses da

empresa.

Em seu livro chamado “A Hora da Verdade”, Carlzon (2005) afirma que o primeiro

contato de 15 segundos entre o cliente e um funcionário da linha de frente empresa que é

solicitado, independente de quem seja, fará com que o cliente forme uma imagem sobre toda a

companhia. Esta imagem dificilmente se modificará ao longo de todo o seu relacionamento

com a empresa.

Carlzon (2005) escreve, na folha de rosto de seu livro: “Toda pessoa precisa saber e

sentir que é necessária. Todos gostam de ser tratados como indivíduos. Dar a alguém a

liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam

ocultos. Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo

que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.”

Ele defende em seu livro que o pessoal da linha de frente deve, sobretudo: conhecer

profundamente a respeito de seu negócio; ter autonomia para atender satisfatoriamente seus

clientes; assumir responsabilidades durante o atendimento ao cliente; e ter um contato

próximo da alta direção da empresa, sempre de modo a tornar mais ágil as decisões que

envolvem o atendimento e a satisfação do cliente.

 38

O estabelecimento do “ponto único de contato”, responsável pela gestão da demanda do

cliente através de toda a estrutura da empresa é importante de forma a garantir ao cliente

comodidade em seu atendimento, demonstrando organização da empresa e atenção às

demandas. É importante ressaltar que o que define-se por “ponto único de contato” neste

trabalho a área ou pessoa que será responsável por receber a demanda do cliente e fazer com

que ela seja atendida de forma eficiente e eficaz através de toda a estrutura da organização,

evitando-se assim que o cliente seja obrigado a se relacionar com diversas áreas da empresa.

Cliente

Centro de Representante
Relacionamento Técnico
Linha de Frente
Centros de
Serviços
Gestão do
Produto
Suporte Suporte a Vendas Treinamento
Técnico Operações
Back Office
Peças de
Reposição
Figura 2 – O Fluxo de comunicação com o cliente

2
As áreas de suporte, aqui chamadas “Back Office” devem possuir processos claros e

eficientes para atender a linha de frente quando esta solicitar algum tipo de informação ou

apoio. Este relacionamento deve ser feito preferencialmente por meios formais pré

estabelecidos entre as áreas evitando assim ineficiências e perda de informações ao longo da

2
Back office ou retaguarda: departamentos administrativos de uma empresa, departamentos que mantêm nenhum ou muito
pouco contato com os clientes finais (King, 2000, p. 13). O Back Office fornece o apoio à Linha de Frente e garante que
as operações necessárias para a administração da empresa sejam realizadas (Reynolds, 2001, p. 5)
 39

cadeia de relacionamento. As áreas de Back Office não mantêm contato direto com o cliente

final, seus clientes são os clientes internos, a Linha de Frente.

O relacionamento entre as áreas da empresa durante um atendimento deve ser conduzido

preferencialmente de forma integrada ao sistema de Gestão de Relacionamento com o Cliente,

de forma que toda a organização tenha acesso a todo o processo de atendimento da solicitação,

deixando ao final do processo um histórico contendo informações preciosas para a empresa.

O registro detalhado e preciso das informações obtidas durante o atendimento é

importante para evitar ineficiências no andamento da solução, e evitar questionamentos ao

cliente que já haviam sido feitos em algum outro momento.

O histórico mantido no CRM pode se tornar fonte de informação importante para todas

as áreas da cadeia de relacionamento da empresa, em especial à linha de frente, que poderá ter

informações a respeito do relacionamento com seu cliente em novas oportunidades de contato,

e à área de Gestão do Produto, que poderá utilizar desta informação para propor mudanças e

melhorias no produto.
 40

5 CONCLUSÃO

O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e determinante do

sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do

cliente. Ele mostra-se como um fator determinante da fidelização do cliente, seja através da

retenção do mesmo na utilização de um determinado produto, ou na atração do cliente para a

aquisição ou uso de um outro produto da empresa.

Assim, o suporte ao cliente no pós-venda é elemento de extrema importancia na

construção da imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais

clientes.

No mercado de hoje, a alta qualidade do produto e o bom atendimento ao cliente no

momento da venda, assim como o cumprimento de prazos deixaram de ser diferenciais da

empresa para serem requisitos mínimos. Empresas que não possuem produtos de boa

qualidade, uma boa estratégia de vendas ou não atendem os prazos pactuados com os clientes

não são competitivas, e são sumariamente excluídas do mercado.

A qualidade do serviço no pós-venda e do relacionamento da empresa com o cliente

adquiriram papéis especiais na retenção e fidelização do cliente, assim como na criação e

manutenção da imagem da empresa no mercado, e devem ser tratados com muita seriedade.

A criação de uma estrutura adequada de Suporte ao Cliente no Pós-Venda é de extrema

importância para o sucesso do produto, da empresa, e consequente atingimento de altos níveis

de satisfação do cliente.

A estrutura organizacional de Suporte ao Cliente no Pós-Venda deve ser estabelecida de

forma a atender as necessidades dos clientes de forma eficiente e eficaz, o que significa suprir

as necessidades do cliente em sua plenitude no menor prazo possível, com o mínimo de re-

trabalho e envolvimento do cliente na solução.

 41

A Linha de Frente, responsável pelo relacionamento direto com o cliente deve ser bem

definida, e deve ter processos e procedimentos sólidos de relacionamento com o Back Office

com a finalidade de fazer com que o relacionamento ocorra de forma ágil e sem falhas. Esta

equipe deve, sobretudo: conhecer profundamente a respeito do produto e de seu negócio; ter

autonomia para atender satisfatoriamente seus clientes; assumir responsabilidades durante o

atendimento ao cliente; e ter um contato próximo da alta direção da empresa, sempre de modo

a tornar mais ágil as decisões que envolvem o atendimento e a satisfação do cliente.

O relacionamento com o cliente deve ser gerenciado através de um sistema de CRM

(“Customer Relationship Management”), de forma que o atendimento ao cliente seja

facilmente acompanhado por toda a cadeia de relacionamento de forma sistemática, deixando

ao final um importante histórico. Este histórico fornecerá informações preciosas à empresa

tais como informações relacionadas a itens que mais causam reclamações em campo, histórico

de relacionamento com clientes específicos, entre outras.

 42

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