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1. Resumen
2. Introducción
3. La gestión de recursos humanos
4. Estabilidad de los recursos humanos. Análisis de las variables fluctuación,
motivación y satisfacción laboral
5. Propuesta de herramientas metodológicas para el estudio de las variables
fluctuación, motivación y satisfacción laboral
6. Aplicación del procedimiento metodológico
7. Conclusiones
8. Bibliografía
RESUMEN
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del
éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de
la gestión empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor
calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La
Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa
pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Para ello se efectuó una amplia revisión bibliográfica y se utilizaron técnicas de recopilación,
procesamiento y presentación de la información, destacándose la revisión de documentos,
observación directa, encuestas, entrevistas, tablas y gráficos, entre otras, llegándose a la
conclusión de que existen varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral,
destacándose la poca motivación de los trabajadores, altos índices de fluctuación y la
insatisfacción con las condiciones de trabajo y el salario.
INTRODUCCIÓN
El destino de una nación depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la
salud, la ideología, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un
país delinearán su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a
aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio individuo, de la organización donde labora
y del país en general.
Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos
Humanos. Cuba no está exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas
deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una
atención especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidirá el futuro de la organización y
su éxito. Esto ha tenido un desarrollo y aplicación creciente en distintos campos, sin embargo,
en el sector social y particularmente en el de la salud su presencia aún es limitada. No
obstante, el sector de la salud constituye un área importante a estudiar debido a su peso
económico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre la estructura socioeconómica y la
prioridad que tiene de ser quien garantiza la salud como objetivo básico del bienestar de la
humanidad.
Dentro del sector de la salud los servicios no médicos juegan un rol fundamental, pues
constituyen una de las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el desarrollo de la
Salud Pública en nuestro país. Mediante ellos se garantiza la conservación y el normal
funcionamiento de los equipos médicos, no médicos, así como los medios de transporte.
Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados económicos del país pasan,
inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la
organización en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del éxito o el fracaso de
una organización, por tanto, son el recurso más valioso que existe y hay que saber potenciarlo
al máximo. Toda organización grande, mediana o pequeña debe pensar a fondo cuáles son los
objetivos respecto a la calificación, formación y motivación de la gente. Así mismo, debe
reflexionar sobre cómo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a fin de que sean
justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organización..
Esta investigación tiene como antecedente un estudio realizado en el C.S.S a principios del año
2000 sobre la Gestión de Recursos Humanos. En él resultaron evaluados de críticos el bajo
nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuación existente por lo que se
decidió extender la investigación en el presente año , además proponiendo indicadores para
medir el desempeño.
Desarrollo:
Las primeras teorías de la motivación se parecían en que trataron de construir un único modelo
de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situación. La jerarquía
de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido más atención de los
administradores que cualquier otra teoría de motivación, ya que clasifica las necesidades
humanas de una manera lógica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
administradores.
Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco necesidades, que van
desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más grandes como la
autorrealización . De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer
cualquier necesidad que sea prepotente o más poderosa para ellos en un momento dado. El
predominio de una necesidad depende de la situación actual del sujeto y de sus experiencias
recientes. Comenzando con las necesidades fisiológicas, que son las básicas, cada una ha de
ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad
del siguiente nivel más alto..
La motivación hacía el trabajo tiene una gran importancia práctica, pues forma parte de las
contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los
principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.
El hecho de que un trabajo reciba una retribución no significa necesariamente que motive al
trabajador a un alto rendimiento, más, una retribución inadecuada sí puede provocar
reacciones negativas.
Éstas permiten conocer las principales características de los recursos humanos de la empresa,
así como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organización.
Plantilla cubierta
Plantilla aprobada
total de la plantilla
total de plantilla
plantilla total
total de plantilla
total de plantilla
total de personal indirecto Los datos necesarios para el cálculo de los indicadores anteriores se
obtienen de los registros de personal existentes en los talleres objeto de estudio.
El ausentismo es una de los más sutiles y al mismo tiempo más común forma de identificación
del descontento o aptitud de los empleados.
• Índice de ausentismo: Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo
de los empleados de una organización y su forma de cálculo es la siguiente:
Horas de ausencias
Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y
externos.
FACTORES INTERNOS:
• Mala selección del personal, exceso o escasez de personal, deficientes métodos de
distribución de la fuerza de trabajo, etc.
FACTORES INTERNOS:
P+A
Si
TS
BML + BMP
FP
FPi
FPi
KFPi = ----------------- x 100
TE
Donde:
S = salidas.
A = altas.
P = promedio de trabajadores.
FP = fluctuantes potenciales.
TE = total de encuestados.
Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuación real se
toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuación
potencial es imprescindible la utilización de encuestas.
Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el
índice de accidentes ocurridos en el periódo que se analiza y cuya fórmula de cálculo es como
sigue:
CA2 – CA1
CA 1
Donde:
Es por eso, que la satisfacción de las necesidades, tanto primarias como secundarias, en el
plano laboral es de gran importancia, pues donde no estén creadas las condiciones para la
satisfacción de las necesidades, al menos las más apremiantes, existen dificultades en el
cumplimiento del trabajo.
El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y autonomía económica que coordina, ejecuta y
controla la actividad de aseguramientos no médicos en el territorio; se subordina en la provincia
al Director de Salud Pública Provincial y a escala nacional al MINSAP, constituyendo una
Unidad Presupuestada.
Al realizar un análisis más detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas
categorías ocupacionales se observa que en Electromedicina de los 50 hombres el 4% es
personal directivo, el 2% es de servicio, el 24% es técnico y el 70% es obrero; de las 19
mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de servicio, el 15,79% es técnico y
el 5,26% es obrero. En Electromecánica de 38 hombres el 5,26% es personal directivo, el
5,26% es de servicio, el 10,53% es técnico y el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es
personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es técnico. En Ambulancias de
los 29 hombres el 6,9% es personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es técnico y
el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45% es personal administrativo, el 33,33% es de
servicio y el 22,22% es obrero. De forma general se puede señalar que de las 6 plazas de
directivos el 100% está ocupada por hombres y de las 13 administrativas el 100% está ocupada
por mujeres.
Al comparar los tres talleres se observa que el taller de Electromecánica es el que presenta la
situación más crítica pues más del 50% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 años y sólo el
27,28% es menor de 36 años, no siendo así para el taller de Ambulancias que es el que
presenta una mejor situación pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36 años y
sólo el 26,32% sobrepasa los 46 años.
Al realizar un análisis más detallado se observa que en Electromedicina del 5,8% de los
trabajadores que aún no alcanzan los 26 años de edad, tres son hombres y una es mujer, ellos
son 1 administrativo y 3 obreros. De los que están en el grupo de edades de 26 a 35 años, diez
son hombres y hay igual cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de servicio, 4
son técnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a 45 está representado por un 28,98% del total de
trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1 es directivo, 4 son de servicio,
6 son técnicos y 9 son obreros. En el grupo de 46 a 55 años hay un directivo, 2 de servicios, 3
técnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y sólo una es mujer. Mayores de 55 años
son seis hombres, de ellos 2 son técnicos y 4 son obreros.
En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de trabajadores tiene edades por debajo de 26
años, ellos son 1 técnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con edades entre 26 y 35
años en este taller hay 14 personas, doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual cantidad de técnicos y 8 obreros.
Ocho hombres y tres mujeres tienen edades entre 36 y 45 años, ellos son 1 directivo, 1
administrativo, 1 técnico, 3 de servicio y 5 obreros. En el rango de 46 a 55 años hay cuatro
hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son obreros. Mayores de 55
años son 2 hombres que forman parte del personal obrero.
La información obtenida de los registros de personal de los talleres para el primer trimestre de
cada año realizado fue la siguiente:
PRIMERTRIMESTRE
2000 2001 2000 2001 2000 2001
Promedio de trabajadores 71 72 40 39 39 38
Como se puede observar el índice de fluctuación en los tres talleres es bastante alto para el
primer trimestre del año 2000, alcanzando el mayor nivel en el taller de Ambulancias, seguido
por el taller de Electromecánica y alcanzando el nivel más bajo en Electromedicina. Los
resultados alcanzados en los meses de enero, febrero y marzo del 2001 resultan alentadores,
no obstante, no se debe descuidar su análisis.
El coeficiente de fluctuación particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por
motivos laborales. Señala además que en el año 2001 las bajas por este motivo se han
incrementado en comparación con el año 2000, llegando a convertirse en algunos casos en el
100% del total de salidas. Esto es válido para los tres talleres.
El índice de fluctuación verdadera es alto considerando que lo que se está analizando son
trimestres, se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en el 2000 que en el
2001. Estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de trabajo, con las siguientes
desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la producción, productividad,
capacitación, así como con otros gastos en que se incurre en el despido y selección del nuevo
personal.
Por todo ello se decidió estudiar la fluctuación potencial para pronosticar la situación futura de
la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias para contrarrestar este
fenómeno.
Para analizar la fluctuación potencial se tuvo en cuenta la siguiente información obtenida de las
encuestas aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.
..INFORMACIÓN Electromedicina Electromecánica Ambulancias
Fluctuantes potenciales 8 11 11
Total de encuestados 23 19 18
Promedio de trabajadores 69 44 38
Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto indica que algunos de los trabajadores
tienen latente la idea de abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas, la
fluctuación potencial puede convertirse en real. Los dos primeros índices arrojan los mismos
resultados porque el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el centro de
trabajo por motivos laborales. El coeficiente de fluctuación particular demuestra que en todos
los talleres un alto número de personas desea marcharse.
Del total de personas encuestadas, el 65,20% respondió que no ha pensado en irse del trabajo
y el 34.80% manifestó su deseo de marcharse del taller, todos por motivos laborales, de ellos 2
son administrativos, 2 son técnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas aún no alcanza
los 36 años. Del total de encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres (el
33,33% desea abandonar el centro.
ORDEN DE INSATISFACCIÓN
Fisiológicas 4 1 1
Seguridad 1 2 2
Sociabilidad 3 3 3
Estimación 5 4 5
Autorrealización 2 5 4
De los resultados puede inferirse que la jerarquía de las necesidades se manifiesta diferente en
los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos casos se manifiesta de
diferente forma para los hombres y mujeres de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller
de Electromecánica es donde mejor se cumple la teoría de Maslow acerca de las necesidades,
pues se cumple que las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las fisiológicas
y de seguridad, seguidas por las necesidades secundarias de afiliación, estimación y
autorrealización.
Luego de conocer cuales son las condiciones actuales existentes en los talleres objeto de
estudio se procedió a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los
problemas detectados. Las estrategias a llevar a cabo por CPSS de Holguín, teniendo en
cuenta las necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se
mencionan a continuación:
Satisfacción al Cliente.
Cliente Interno.
En lo referente a la motivación hacia su trabajo la gran mayoría en los tres centros dice
que sí, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas se sienten más
motivadas, pues el l00 p.l00 dio una respuesta afirmativa; sin embargo no se siente
satisfecho con el salario que reciben porque piensan que no está acorde con el trabajo
que realizan, además que no satisfacen sus necesidades primarias.
Por otra parte no se sienten estimulados, la gran mayoría plantea que no existe una
adecuada combinación de los estímulos morales y materiales con los resultados de su
trabajo; pero sì se sienten satisfecho en cuanto a la atención que les presta la dirección
cuando plantean un problema y en la toma de decisiones respecto a su trabajo.
En cuanto a la unidad y buenas relaciones del colectivo de trabajo casi todos tienen un
criterio positivo.
Por último se midió la relación con sus jefes inmediatos y la opinión de ellos acerca de
sus dirigentes, lo que dio como resultado que la relación con su jefe inmediato es
buena, siendo en Electromecánica donde mejores relaciones se sostienen; el l00 p.l00
dio una respuesta positiva a todas las preguntas. En cuanto a la opinión acerca de los
dirigentes se obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas fueron
favorables siendo en Electromedicina donde se alcanzó mejor resultado.
Cliente Externo.
Electromedicina:
En este centro según los resultados obtenidos tenemos que la gran mayoría de los
encuestados están satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen opiniones
favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes evalúa de bien la calidad de los
servicios, un 76.2 p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 planteó que recibe
buena atención y trato por parte del personal que lo atendió, siendo este factor el que
mayor cantidad de opiniones positivas presenta y el que más se destaca; en cuanto al
cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio la categoría de bien.
• El policlínico Manuel Fajardo de Urbano Noris sugiere aumentar por los menos un
técnico, pues el que tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma opinión la
plantea el Policlínico Pedro Díaz Cuello y la clínica estomatológica Mario Pozo de
Holguìn, que también plantea que en la mayoría de las ocasiones este taller no cumple
con sus compromisos o no son rápidos por la falta de piezas de repuestos de para los
equipos de estomatología.
• El policlínico Díaz Legrá de Holguín plantea la no existencia de una garantía del arreglo
realizado.
Electromecánica:
Taller de Ambulancia:
Según los resultados obtenidos podemos llegar a la conclusión de que el taller que
mejores resultados obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar Electromecánica y en
último lugar el Taller de Ambulancia; también podemos decir que en los tres talleres la
atención y trato obtuvo un l00 p.l00 de respuestas positivas, que aunque no es un
factor determinante, sí influye en la opinión general que los clientes se hacen del
personal que labora en los talleres donde recibe servicios
Electromedicina:
Año 2002
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 27410 / 24546
= 89,6 p.100
Enero 2003
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 1324 / 1319
= 99,6 p.100
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 13 81 / 1333
= 99,6 p.100
Marzo 2003
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 1411 / 1342
= 95,1 p.100
Como se puede apreciar este indicador permite evaluar en qué medida se cumple el
plan previsto para una actividad determinada.
Electromecánica:
Fabricación Real
= 1,29
= 129 p.100
Recuperaciones efectuadas
= 1650 / 1500
= 90,9 p.100
Recuperaciones efectuadas
= 99 / 75
= 75,8 p.100
Recuperaciones efectuadas
Recuperaciones programadas
= 258 / 230
= 89,1 p.100
La recuperación de motores alcanzó en los tres primeros meses del año 2003 una
efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1 p.100
Recuperaciones efectuadas
= 5872 / 4817
= 82 p.100
Al igual que en el caso del taller de Electromedicina aquì pueden ser considerados
otros aspectos como son:
• Mantenimientos
• Reparaciones
• Cobranza
• Compras
• Personal
y de esta forma medir la efectividad del taller en cuanto al cumplimiento de todos sus
compromisos de cantidad.
Taller de Ambulancias:
Para este taller se pueden proponer los siguientes indicadores relacionados con la efectividad
en el cumplimiento de cantidad.
• Mantenimientos
• Reparaciones
• Personal
Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad técnica ( CDT) no se puede dar
una valoración exacta del desempeño.
Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalúan la calidad del
servicio prestado a la venta de productos a clientes y la calidad de los productos que se
encuentran en el centro o almacén.
Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada taller un sistema
de control de calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o
insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio.
Todos los indicadores propuestos en este punto se pueden calcular para los tres
talleres, siempre y cuando se lleve un control estricto de los equipos, instrumentos,
ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a arreglar a otros lugares y
nuevamente presentan el mismo problema, así como también revisar los productos en
existencia en almacén para sí verificar su calidad y evitar que lleguen al cliente
defectuosos. También se debe medir la calidad en cuanto a información en lo referente
a:
• Ordenes colocadas
• Informes o páginas elaboradas.
Para evitar que lleguen con errores a la Unidad Presupuestada que en este caso no
entregarían información correcta y podría traer dificultades que afectarían el mejor desempeño
del Complejo.
Electromecánica:
Enero 2003
= 1 / 190
= 0.52 p.100
Febrero 2003
= 1 / 185
= 0,54 p.100
Marzo 2003
= 1 / 331
= 0,30 p.100
A. Efectividad en la entrega.
En Electromedicina:
Esta situación trae consigo las quejas e insatisfacciones tanto de los clientes de este taller
como de los clientes de la clínica.
Este ejemplo se puede ver también en los policlínicos, hospitales y otros centros de la salud
donde las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo anterior.
En Electromecánica:
En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de un ascensor, equipo que en los
hospitales es muy utilizado para el traslado de alimentos o medicinas de un piso a otro y demás
tareas realizadas por parte del personal que labora en estos centros y para el traslado de otras
personas ( pacientes y/o acompañantes), de visita u hospitalizados que tengan que ser
trasladados de una sala para otra y que por alguna razón no puedan emplear las escaleras, la
afectación es realmente muy grande y puede traer consecuencias graves para la vida si este
taller de Electromecánica no hace la reparación en el menor tiempo posible y evita cualquier
demora en la entrega del servicio.
En Taller de Ambulancia:
En este taller al igual que en los demás se puede cuestionar el retraso, lo que aquí sì tiene una
significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un factor importante para el sostén
de la vida del paciente, sin los servicios rápidos de èstas puede costarle la vida a muchas
personas, por lo que el retraso en este taller puede ser muy perjudicial.
Podemos poner como ejemplo el caso de que en algún lugar o municipio haya en existencia
una ambulancia y esté en reparación o mantenimiento o tenga algún otro desperfecto y no esté
en óptimas condiciones técnicas para ser utilizada y se da algún caso de urgencia ya sea un
accidente o alguna mujer de parto u otra emergencia, en esta situación habría que buscar otro
transporte que no sea el adecuado o llamar a otros municipios solicitando ayuda, todo esto
conlleva a una pérdida de tiempo que puede costarle la vida a una o varias personas.
Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de estos tres talleres ocasiona
situaciones desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de éstos y a
ellos mismos, pues quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega
comprometido.
Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de información pero con estos sencillos
ejemplos queda demostrada la importancia de su cálculo y la amplia posibilidad de hacerlo si
se cuenta con los datos necesarios para ello.
Por las limitaciones de recursos que existe en el país pueden atribuirse las demoras en algunos
servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intención de este sistema de
indicadores como vía para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y
la necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo.
Un mal empleo conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los talleres,
aumentando los desperdicios y por consiguiente los costos, es decir, que hay que tratar
de utilizar racionalmente todos los insumos que se tengan al alcance.
Podemos poner como ejemplo para explicar esta situación el arreglo de cualquier
equipo o ambulancia por parte de los talleres:
Electromedicina o Electromecánica:
Taller de Ambulancias:
Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se arregla con mala calidad, se vuelve
a romper y hay que arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos
mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por erradicar estas situaciones
y así eliminar los desperdicios tanto los ocultos como los visibles.
– De mano de obra
Año 2002
------------------------------ = --------------------
Brigada #.1
horas-hombre 26l l
--------------------- = --------------------
Producción 9872.84
= 0.26
En el primer trimestre del año 200l en la brigada #.1 por cada peso de producción se
emplearon 0.26 horas-hombre.
Brigada #.2
Horas-hombre 47l
-------------------- = --------------------
Producción 3l60.ll
= o.l5
Brigada #.3
Horas-Hombre 2269
------------------------- = -----------
Producción 9762.05
= 0.23
La brigada #.3 del taller de Electromedicina utilizó 0.23 horas-hombre por cada peso de
producción.
Brigada #.4
Horas-Hombre l550
------------------- = ---------------------
Producción 9756.96
= 0.l6
Por cada peso de producción la brigada #.4 utilizó 0.l6 horas –hombre.
Brigada #.5
Horas-Hombre l009
------------------- = ----------------------
Producción 79l3.30
= 0.l3
Total
Horas-Hombre 1910
------------------- = ----------------------
Producción 40465.26
= 0.195
= 0.20
Brigada #1
Horas-Hombre 2611
------------------------------------ = ----------------------
= 7,7
Brigada #2
Horas-Hombre 471
------------------------------------ = -----------------------------
= 2.466
= 2.5
Horas-Hombre 2269
------------------------------------ = ----------------------
= 7.367
= 7.4
Brigada #4
Horas-Hombre 1550
------------------------------------ = ----------------------
= 19.136
Brigada #5
Horas-Hombre 1009
------------------------------------ = ----------------------
= 8.137
Todos estos indicadores que se calculan expresan los gastos de mano de obra para las
diferentes actividades y de acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para
su evaluaciòn se comparen los resultados con patrones que permitan definir si su
comportamiento es favorable o desfavorable. En este caso como no existen esos
patrones para la actividad del complejo no se hace.
A. El retrabajo.
Este punto se explica de la misma manera que el ejemplo anterior pues se incurre en
los mismos gastos de insumos ( materiales, horas – hombre, etc) y se calcula por el
número de veces que se hace un trabajo ya realizado.
Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en esta situación ocupan un espacio
que está inutilizado para su almacenamiento, se pierde el costo de oportunidad de su utilización
ya que no prestan servicio en todo ese tiempo que están en inventario. Este ejemplo se puede
ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que allí se encuentran ambulancias que están en
inventario en proceso, algunas, desde hace más de un año.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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Habana.1990.
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13. Trista Péres, Bris. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente.La Habana. Editorial
de Ciencias Sociales. 1990.
AUTORES:
angela.merida@faceii.uho.edu.cu
Avisos deGerencia
Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos,
aptitudes, capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la
apreciación o cálculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta
asignando un valor numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y
ese valor dependerá de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una
escala en particular.
Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se
está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más valioso un
teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla
monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios
juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fácil valorar de esa manera. Pero el
desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por
patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se
tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más
temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se
ha hecho cada vez más evidente.
Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por
qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y
fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el más allá. Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían
los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepción de ser
evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones
comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo,
la comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo
ningún concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los
individuos, estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen
las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o
menor escala de acuerdo a su desarrollo.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la
valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta
manera de observar la “Evaluación del
Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de la Libros fundamentales para el
visión plana a una perspectiva multidimensional: gerente de hoy
Las personas deben ser evaluadas, Fish, La Quinta Disciplina, Los 7 hábitos,
En busca de la excelencia, y muchos
preferiblemente a 360º pero no sobre la base de más...
lo que el entorno cree que es, sino sobre la base Best-sellers de negocios
de lo que el individuo realmente aporta, es aquí Lo mejor de las Revistas de
donde entra nuevamente la formula propuesta en Gerencia
Los mejores artículos de Forbes,
1995 y expuesta en el artículo “Los nuevos Business Week, The Economist, Business
modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo 2.0, Fast Company, y muchas más -
cambia la perspectiva” donde se expresa que: resumidos. Obtenga un ejemplar
GRATIS.
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Cliente = Recurso Humano = Proveedor
OPCIONES
Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada
por las respuestas que el Recurso Humano Imprimir artículo
ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su Enviar a un amigo
valoración estará justificada cuando su rol sea el Comentar artículo
de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer Leer comentarios
en la subjetividad? Cuando los roles estén
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debidamente definidos en una empresa así como
los objetivos que se han planteado por cada nivel MAS INFORMACION
de conocimiento o “cargo”, lo que se espera es
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producto, estos son hechos cuantificables, Perfil de: Félix Socorro
mensurables y comparables que permiten Otros artículos del autor
establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa
y genera valor agregado ¿es necesario ahondar Miles de articulos mas...
en otros factores?
Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones
tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al
año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y
tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si
en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a
muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de
la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están
desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la perdida de confianza
en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnología
se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora
tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a
cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son
asociados a un nivel de conocimiento o “cargo” y por ende a la persona que lo
ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta
asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable
y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser
valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los
resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas
individuales que se han exigido.
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones
expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no
comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
Avisos deGerencia
Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto
las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de
mis investigaciones en las ciencias administrativas.
Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo
XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín,
entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una
sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos
expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social,
según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así
es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se
esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los
nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al
pensamiento gerencial que impera en el presente.
Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto
bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y
sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando
en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas
formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de
lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en
algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las
formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales
cualquier receta que se ha escrito o planteado.
Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros
elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos,
por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto
al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera
holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las
personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el
concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
OPCIONES
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Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer
Comentar artículoal cliente sobre
todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera
Leer comentarios
expresa.
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La visualización del cliente como un ente externo haMAS INFORMACION
llevado a las organizaciones ha
orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de
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acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser
reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez Máshasobre: Gerencia
dirigido y negocios
la practica a
exigir que su personal se comprometa de tal forma con Perfil de: Félix Socorro
la operación de la empresa
que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones Otrosque atentan
artículos contra la vida
del autor
social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y
altamente productivo.
Miles de articulos mas...
Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y
comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que
traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión
psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e
incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar
con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al
personal como empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera
constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal
su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no
existe y que no pueda impactar a la empresa.
Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima
organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios
objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello
impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para
lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto
en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que
facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las
expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base
a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo
que realmente se posee.
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que
creíamos conocer.
Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la
exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas
no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a
sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más
complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto
que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso
consigo mismos.
Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que
dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a
sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas
exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su
empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo
suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a
terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a
quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede
recibir lo que no se ha otorgado.
Reflexiones finales
Avisos deGerencia
Es fácil percibir como se repite con insistencia la necesidad de poseer un personal
"comprometido" con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Usualmente es
tema obligado en charlas, cursos y talleres destacar el "compromiso" como requisito
indispensable en la formación de equipos de alto desempeño, organizaciones
exitosas y óptimos modelos de gestión. El "compromiso" es observado como una
manera incondicional de afrontar los retos que tanto los procesos como la
administración exigen al capital humano, así como la máxima expresión del vinculo
entre patronos y empleados. Parece no advertirse el verdadero significado de tan
común palabra, lo que se traduce en una paradoja de la administración
contemporánea.
Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de sí. Están
en constante búsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se
involucran en todas aquellas áreas y actividades en donde puedan agregar valor.
Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es
un factor secundario, sin caer en la adicción por el trabajo, administran y controlan
el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de
renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la
empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el
liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van más
allá de lo requerido, saben que el éxito de la empresa depende de la energía que se
imprima a sus procesos.
Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir
con su trabajo, internalizándolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que
tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razón para
cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren
relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligación sino un
aporte, una manera de contribuir con el éxito.
Es muy común observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misión y
visión, exponiéndolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientación y la
base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones
coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las
ventas, sino que en realidad existe una profunda convicción, éste suele compararlo
con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es allí
precisamente donde nace la identificación.
El Zeitgeist Gerencial
AUTOR: Félix Socorro TEMA: Tópicos de gerencia
Avisos deGerencia
La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de
la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de
nuevos conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que
ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas
en el convulsionado y cambiante mundo de hoy.
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular compuesto por especialistas
de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. La
alta gerencia -hoy en día concebida como de mayor rango- pasa a ser un
participante activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran igual
transformación, dejando de ser importante la denominación de los puestos de
trabajo y su nivel dentro de la estructura.
En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del
compromiso como característica de la motivación, el Zeigeist Gerencial prefiere
utilizar el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la
presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se
conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión
llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el
carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el
dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estará
comprometido con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por
compromiso, éste será la empresa, no como un complemento (así planteado en las
estructuras anteriores), sino como un todo.
Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí,
interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve
afectado, pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar
las deficiencias. No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el
corazón, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este
modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un
sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio,
actúa en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no,
simplemente es su naturaleza.
Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difícil adaptarse a la concepción de
las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de
moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse
con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido
desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos
circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular,
en donde todo funciona con la exactitud que su condición lo amerita, todo ello es
posible por la misma razón: no se es una parte que ayuda a que así sea, se es una
pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible.
El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueños no trabajan exclusivamente
para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus
investigaciones con la finalidad única de obtener el Novel, pero este paradigma
habrá de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en
las que aún se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas
empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los
subordinados y mantienen dividida la línea de mando.
Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos y hasta puede considerarse
absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante puede recurrirse al
éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas, éstos
-aunque semiautónomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión
o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione,
¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general?
Avisos deGerencia
Comúnmente se entiende por evaluación la “valoración de conocimientos, aptitudes,
capacidades y rendimiento”, comprendiendo por “valoración” la apreciación o
cálculo de una o varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta asignando un valor
numérico, ya sea calculado o apreciado, a lo que se examina y ese valor dependerá
de las reglas pre-establecidas o impuestas asociadas a una escala en particular.
Pero valorar objetos resulta mucho más sencillo que valorar a las personas. Si se
está perdido en algún lugar del mundo es muchísimas veces más valioso un
teléfono celular con un sistema de posicionamiento global, sin juegos y con pantalla
monocromática, que el mismo aparato telefónico con sonidos polifónicos, varios
juegos, pantalla a color pero sin GPS. Es fácil valorar de esa manera. Pero el
desempeño, la calidad e incluso la utilidad de una persona no puede regirse por
patrones tan obvios y lineales como los del ejemplo anterior.
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere genético del ser humano. Se
tienen registros fósiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la más
temprana era de su aparición y, con el paso del tiempo, su interés por clasificar se
ha hecho cada vez más evidente.
Pero ¿quién dijo que se puede evaluar el desempeño? ¿quién le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? ¿por
qué los administradores consideran que la evaluación es necesaria? ¿se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, éxitos y
fracasos en el ambiente laboral esté más vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmación se encuentra vívidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilización Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluación antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recién fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benévolo y exitoso pesaba más que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el más allá. Esta línea de pensamiento era muy similar a la que poseían
los Sumerios, la primera civilización en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundió en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepción de ser
evaluado por sus acciones después de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeñaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuñada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde serán ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluación, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos
de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la
comunicación, supervisión, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningún
concepto, por esquemas ajenos a la visión de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos,
estas varían de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas
competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala
de acuerdo a su desarrollo.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escéptica se podrá advertir que la
valoración de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que también podrían otorgarle una visión plana esta
manera de observar la “Evaluación del Desempeño”. Pues no. He aquí el cambio de
la visión plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser
evaluadas, preferiblemente a 360º pero no sobre la base de lo que el entorno cree
que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aquí donde
entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artículo “Los
nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ángulo cambia la perspectiva”
donde se expresa que:
Bajo esta concepción la evaluación vendrá dada por las respuestas que el Recurso
Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoración estará justificada
cuando su rol sea el de un Cliente. ¿Cómo puede hacerse esto sin caer en la
subjetividad? Cuando los roles estén debidamente definidos en una empresa así
como los objetivos que se han planteado por cada
nivel de conocimiento o “cargo”, lo que se espera
es obtener una respuesta eficaz, eficiente y ¿Quiere ser millonario?¿Billonario?
efectiva a un servicio o a la elaboración optima de Kiyosaki, Napoleon Hill, y otros, le
indicarán el camino, en 6 libros
un producto, estos son hechos cuantificables, fundamentales para lograr el éxito
mensurables y comparables que permiten financiero
cómo ser millonario
establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa Desarrolle al líder que hay en
usted...
y genera valor agregado ¿es necesario ahondar Warren Bennis, Dale Carnegie, Stephen
en otros factores? Covey, entre otros, le indican el camino
a seguir
Liderazgo
Obviamente no se trata de desestimar los
elementos asociados al fortalecimiento de las
competencias, estos deben estar presentes en la OPCIONES
vida laboral del individuo pero no como
consecuencia de una evaluación de desempeño Imprimir artículo
sino como una valoración de su potencial y del Enviar a un amigo
mapa inicial que se ha de elaborar al momento de Comentar artículo
su contratación. La capacitación no debe estar
Leer comentarios
atada a lo atinado o errático que puede ser el
Contactar a Félix Socorro
desempeño, pues de ser así se está expresando
de manera indirecta la incapacidad que posee la MAS INFORMACION
organización de contratar el perfil adecuado para
un cargo, en los casos donde “el desempeño” no Artículos relacionados
cubra las expectativas. Más sobre: Recursos Humanos
Perfil de: Félix Socorro
La magia y el ingenio humano no pueden estar Otros artículos del autor
sometidos a evaluaciones donde lo que se cree no
coincide con lo que se tiene, sería absurdo
continuar manteniendo esa línea de pensamientos Bluetooth Usb 100
propias de un pasado apegado a paradigmas Metros, B A R A T I S I M
rígidos y ortodoxos. Si se hubiese aplicado a O
$ 134.10
Miguel Ángel el concepto de la evaluación del
desempeño que impera en este mundo de rapidez Ojo Bluetooth Usb En
y urgencia, cuando pintaba la Capilla Sixtina, se Remate Y Solo $50
le habría despedido por incumplimiento en los Envio Estafeta 1 Dia
$ 130.00
tiempos de respuesta, escasa o ausencia absoluta
de comunicación y poca disposición al trabajo en Adaptador Bluetooth +
equipo. Pero su fama y precisión artística Cd Tonos, El + Barato
impedían que se le tratara como a cualquier otro De Ml.
$ 140.00
y la historia demuestra que su obra, el resultado
de su trabajo, supera enormemente los ítem Miles de articulos mas...
antes expuestos.
Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto
las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de
mis investigaciones en las ciencias administrativas.
Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo
XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín,
entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una
sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos
expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social,
según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y
así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también
se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los
nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al
pensamiento gerencial que impera en el presente.
Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros
elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos,
por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto
al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera
holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las
personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el
concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer al cliente sobre
todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera
expresa.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera
constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal
su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no
existe y que no pueda impactar a la empresa.
Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al
clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer
estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo
ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para
lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto
en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que
facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las
expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base
a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo
que realmente se posee.
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que
creíamos conocer.
Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la
exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas
no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles
a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias
más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo
siglo.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto
que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso
consigo mismos.
Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios
que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y
a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas
exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su
empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo
suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a
terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a
quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede
recibir lo que no se ha otorgado.
Reflexiones finales
"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfección.
Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de
atención, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta
el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al común para que
eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.
Resulta simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla se
recurra a señalar al culpable de manera pública y notoria, sin que la presencia del
equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e incluso los elementos de
entrada y salida. Además, al momento de reprender, cuestionar, suspender o
incluso despedir al empleado inculpado, lo único que realmente se logra es generar
un clima de culpabilidad, miedo, resentimiento o angustia entre los demás
miembros del equipo, pues tal situación no evitará efectivamente que se incurra de
nuevo en el hecho.
Cabe destacar, como hecho curioso, que las empresas que poseen como cultura
maximizar los errores presentan una notable incapacidad al momento de reconocer
el éxito ajeno o de sus propios colaboradores, pues, al parecer, obviar el éxito y
destacar el error facilita la implementación de políticas orientadas a ofrecer el
mínimo de beneficios a sus empleados.
Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como
base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las
que opera son dinámicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie,
está excepto de equivocarse.
Ello ofrece una visión particular a los errores y los mismos serán mayores o
menores, malignos o benévolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel
jerárquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una
falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayoría de los errores ocurren por
el apremio con que se realizan los pasos de una operación, por la poca información
que se maneja al momento de tomar una decisión o por la manera en que se
observa un escenario en particular. El exceso de confianza también conlleva a
errores (recuerde a Napoleón y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el
campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser así casi
nadie llegaría a ocupar cargos de importancia en las empresas.
Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el daño causado no
tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es
¿no se merece una segunda oportunidad? O ¿debe cargar todo la vida con el peso
de haberse equivocado?
Hay una máxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o
los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habría alcanzado
de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se
equivocó muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre físico Albert
Einsteins pasó largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en la celebre
formula: e = m.c2. ¿Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara
la luna? Sería ideal decir que nada de ello ocurrió y que de inmediato se llegó al
punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos.
No se trata de justificar los errores, éstos deben ser evitados constantemente y ello
requiere de tiempo, atención y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la
manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las
exponen al común. Se trata de reflexionar sobre la propensión del hombre a
equivocarse y cómo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe
gerenciar.
Quienes gerencian las empresas deben estar en capacidad de comprender las
limitaciones humanas, las mismas que ellos poseen. Señalar a un empleado como
un incapaz porque se le imputa un error es declarar a la empresa igualmente
incapaz de realizar una buena selección o una buena contratación. Más aún, es
suponer que se están contratando máquinas infalibles y no a seres humanos o que
un error pone en entre dicho el valor que el talento captado tiene para el proceso;
es como si la empresa se estuviera señalando así mismo como carente de tino u
objetividad, pues esa persona que cometió el error fue avalada por un proceso
antes de entrar. Eso conlleva de nuevo a señalar: no hay que ver el error, hay que
revisar el proceso. No se trata de señalar al culpable, sino de evitar que ocurra de
nuevo la falla. Es cuestión de aprender.
Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que causó la perdida total de su
casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expresó: "Hay algo
valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores, gracias a Dios
podemos comenzar de nuevo".
Imagine llamando a una empresa donde el saludo inicial lo haga pensar que está
llamando a la casa del vecino, en lugar de a una empresa seria y responsable; este
ejemplo es muy común porque las empresas no estandarizan sus procedimientos
desde los más sencillos. ¿Que tal si todo el personal contesta de la misma forma de
acuerdo a un estándar y con requerimientos mínimos que deben cumplir?,
repercute en la imagen de la empresa para empezar.
Para que un estándar pueda ser aplicado debe llevar una serie de pasos muy
específicos y claros, cuyo conjunto denominamos procedimiento. El procedimiento
está definido por tareas específicas que buscan cumplir un cierto objetivo y que
seguido paso a paso repercutirá en el resultado deseado independientemente de
quién lo realice.
El siguiente paso es definir los temas que serán convertidos en procedimientos con
su estándar específico. Ej. Contestar el teléfono. Al mismo tiempo se debe diseñar
el procedimiento del tema con su estándar mínimo y sus políticas.
Se debe continuar con una capacitación para todo el personal para que comprendan
el concepto y las ventajas de estandarizar las operaciones, seguido del
entrenamiento de los temas específicos mediante enseñanza teórico-práctica donde
los participantes deben realizar el procedimiento para entenderlo perfectamente.
Por último se debe evaluar en forma periódica para asegurar la calidad del servicio
y detectar posibles malos entendidos o actitudes contrarias al procedimiento o
hasta errores de planeación en el procedimiento, para poder tomar acción y
corregir. Se recomienda realizar evaluaciones del tema con su estándar y
procedimiento, además de evaluar al personal aplicándolo en la realidad cada mes
durante tres meses.
Todo este proceso de estandarización puede llevar varios meses, pero el reto es
poder aplicar un tema por semana para poder darle un seguimiento adecuado a su
implementación y permitir que sea asimilado correctamente por el personal.
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