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Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como
una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos
Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con
una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo
cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las
acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales
contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
Objetivos Específicos
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor
relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más
importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados
con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.
Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos
de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir,
intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.
Tipos de cultura
• Academia
• Club
• Equipo de béisbol
• Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente
por puestos especializados.
Club:
Equipo de Béisbol:
Fortaleza:
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su
propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales,
sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos
es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace
que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un
alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces,
la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan,
aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los
distintos individuos y de la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar,
cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de
otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición
es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.
Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y
tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los
objetivos de la empresa.
Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se
sub-dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las
decisiones y las responsabilidades.
Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de acción.
e. Se crea una firme disciplina.
f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
a. Se carece de especialización.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben
coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y
autoridad.
Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la
división del trabajo de las labores de una empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos.
• Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales
que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla
de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
• Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso
de aprendizaje.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales
y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de
la cultura.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y
desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la
cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para
los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada
organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la
formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de
la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que
depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que
la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá
éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca
los intereses de todos los miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir
que es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación,
consideración, cordialidad, apoyo y descentralización.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por
parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad,
los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b)
Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y
responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus
funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que
desde el punto de vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones,
la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que
los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de
esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores y el clima
de trabajo de los mismos.
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, se
citan:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo
y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas
a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de
la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual
de una organización con el clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera
en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referidos a los distintos
tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo;
(d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se
basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del
control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones
y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos
parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de
una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más
probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente
diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y
exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que
se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar
un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia
de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente
como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la
organización.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:
Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar
en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos
productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas
cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras
palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva
que pueda adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en cambio radical.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para
que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño
laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo
que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente
si todos están comprometidos con él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se
sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos
tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no
conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que
la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado
de responsabilidad.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las
decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas
para abordar los síntomas de la organización.
El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el
desarrollo y optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo
organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan
presentarse.
Concepto de tecnología
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es el grupo de procesos, herramientas,
métodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple "selección de equipo" e incluye la selección de
métodos y procedimientos como parte de la tecnología.
Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas.
El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo
cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de
que se pueda evitar.
La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a
valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto,
resulta importante tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como
técnicas a través del concepto de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se
seleccionan tecnologías que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas.
Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización, la
integración, la discontinuidad y el
cambio.
Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas
asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación
de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de
la aplicación de la tecnología de computación. Se precisa por ello de un enfoque
equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir al mínimo
algunos de sus efectos laterales indeseables.
La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el mercado
y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y,
aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no
conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea
mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que
beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones.
Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía
de innovación y modernización para responder a los estímulos de la competitividad
internacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo
tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el
pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atención a las nuevas experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el éxito
de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse
metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su
trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en
relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente,
obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades
del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad.
Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte.
Objetivos
Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a
continuación:
Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas: método de retroalimentación de datos,
desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en
sensibilidad y la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del
proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de
la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada
nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más
datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su
posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles,
más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones,
métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos
más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la
ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del
entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia
de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en
aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el
mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el
alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la
organización a sobresalir.
Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas,
consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo
organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.
Fig. 1.7
El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa Dos
Sportswear, así como también su funcionamiento, objetivos, misión, visión, valores y
estructura organizacional; además de resaltar la importancia existente en la relación
liderazgo-motivación-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de
recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa.
Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de ampliar
su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en
mayor número de piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta
esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas
semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante.
A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos
Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.
• 3 Plantas de Costura.
• 1 Centro de Terminación.
• 1 Centro de Corte.
En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el
empaque, con una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos para los
clientes "Tropical Sportswear Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja
en los módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la
empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad
muy por encima de lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP (World
Wide Responsability Apparel Production).
Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:
a. Generar divisas.
b. Generar fuentes de trabajo.
c. Expandir el mercado nacional.
d. Aumentar la capacidad productiva.
e. Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.
Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas
respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan
cada día más comprometidos con la empresa, más satisfechos y motivados a realizar cada
día mejor su trabajo, y así seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto
para el país como para sus dueños y empleados.
Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los cuales
están presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:
• Lealtad
• Honestidad
• Innovación
• Obediencia
• Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religión posición social y
estatus económico.
• Flexibilidad
• Enseñanza
• Trabajo en equipo
• Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.
Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de
productos debido al gran desarrollo que presentan como organización, además de la amplia
visión que tienen en cuanto a la creación de puestos para la mejora constante y satisfactoria
de sus procesos productivos.
Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir,
la cual está compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia,
gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos
humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta,
gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos, asesor legal y el
encargado del departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el
orden jerárquico en que es regida la empresa.
El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia
de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite
desencadenar con garantías la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de
toda la organización.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de vida son
compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los
ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas
deseadas, poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los
mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto
sin importar el sacrificio.
En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal
técnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con
una buena comunicación y respeto mutuo, llevando esto a un desempeño efectivo para el
alcance de los objetivos.
El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más
importante, ya que son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la
misma.
Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo
nivel académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es bastante difícil
lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas personas están
acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este caso, la labor del
líder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y guía, tratando de compenetrarse con el
personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a
contrariedad alguna.
Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta
empresa. Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin
tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.
La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un
liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también
beneficio de ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más competitivo
sea, más ganancias obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra, mediante técnicas
desarrolladas, alcanzar un mejor desempeño de los operarios. Para obtener una mayor
competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de que le está pagando el
precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.
La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre se
preocupa por el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el
departamento de recursos humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes
departamentos como forma de motivar la innovación y desarrollo de ideas.
Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha
logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
planificación estratégica.
Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles
de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los
procesos de transformación, compitiendo contra sí misma, con expresión de un continuo
esfuerzo de superación.
La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan por
hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de incentivo,
negociación, ascenso o mejoría en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje,
desarrollo y superación personal.
Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:
1. La seguridad de su empleo.
2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por
las leyes.
3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos de
los empleados.
5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.
Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de aunar,
cambiar y mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril hacia el
producto terminado.
Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a los
empleados a través de la competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo, innoven,
propongan y ejecuten ideas nuevas; además de desarrollar nuevas habilidades en lo
relacionado a su área de trabajo.
a. Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional del
sueldo debido a méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien
realizada y pago de comisiones para una buena actuación grupal.
b. Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo
laboral.
c. Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
d. Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la satisfacción
del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de
autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y
significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
e. Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante reuniones
semanales y mensuales.
De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta por
los integrantes de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa una
recompensa más satisfactoria y motivadora en términos de retribución.
Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y
reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.
6. Conclusiones
Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de
competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario
más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección,
rediseñar u optimar los procesos existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas
para que los procesos productivos funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la
tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización.
A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio puede
dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por
nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los tiempos que corren y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega
en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto
requiere una redefinición del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación
esenciales en estos momentos de exigencias permanentes del entorno.
Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se sugieren
varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del mismo, se
citan: