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1) innovación y aceptación de riesgos – grado en el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2) atención a los detalles – grado en el cual se espera que los empleados


demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.

3) orientación hacia los resultados – grado en el cual los gerentes enfocan


su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos
mediante los cuales se logró obtener esos resultados.

4) orientación hacia las personas – grado en el cual las decisiones


administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las
personas que están dentro de la organización

5) orientación hacia el equipo – grado en el cual las actividades de trabajo


están organizadas en torno de equipos, no de individuos.

6) agresividad – grado en el cual las personas son agresivas y competitivas,


en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7) estabilidad – grado en el cual las actividades de la organización ponen


énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento.

Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como
una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos
Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la


competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.
En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a


grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones
manufactureras textiles.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la


organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con
una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo
cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las
acciones de la organización.

Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales
contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:

Objetivo General

• Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja


competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Específicos

• Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar


sus aspectos más relevantes.
• Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las
organizaciones.
• Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de
partida para el desarrollo de las organizaciones.
• Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de
las organizaciones.
• Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo
organizacional dentro de las empresas.
• Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un
mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos
humanos.

Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas,


visitas al área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas con
el propósito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de información antes
mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo.

Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas,


dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada
por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de
esta investigación.

Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor
relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:

El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más
importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados
con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.

El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las


organizaciones, señalando también, las características y particularidades más notorias del
desarrollo organizacional.

El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas


utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

2. Aspectos generales de la cultura oganizacional

En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más


importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor
relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos,
características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de


la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la
contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima
general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura
siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos
de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura


organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren
dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el


organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga
un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a
seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de
seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas,
objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el
sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir,
intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo
central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son


compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y


hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una
organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí .


b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura

• Academia
• Club
• Equipo de béisbol
• Fortaleza

Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente
por puestos especializados.

Club:

• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia


cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol:

• Innovadores y tomadores de riesgo


• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:

• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.


• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su
propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales,
sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos
es lo que constituye la cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace
que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un
alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o


incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces,
la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan,
aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los
distintos individuos y de la organización.

Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del


individuo con respecto a la organización.

Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar,
cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de
otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al


proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas


interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de
coordinación y de integración.

Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición
es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las


condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y
económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por
anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en
un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.

Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

• Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas


laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

• Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa


en la manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
• Eliminar duplicidad en el trabajo.
• Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de su trabajo.
• Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya
establecidos se logren de manera eficiente.
• Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen
aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y
tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los
objetivos de la empresa.

Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se
sub-dividen en:

Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las
decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema

a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de acción.
e. Se crea una firme disciplina.
f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas del Sistema

a. Se carece de especialización.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben
coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y
autoridad.
Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la
división del trabajo de las labores de una empresa.

Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)

Ventajas del Sistema


Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de
un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la
división de trabajo.

Desventajas del Sistema


La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente
confuso para la base de la misma.

Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor


Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que
cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada
caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999

Ventajas del Sistema


Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división
satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.

Desventajas del Sistema


Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden
dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la
división líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco
afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la
división del servicio.

Conceptualización de cultura organizacional


La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los
cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable
o desfavorable para el crecimiento de la organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de


significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos.

Tipos de cultura organizacional


Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

• Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales
que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla
de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
• Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.

Características de la cultura organizacional


Entre las características principales, se pueden mencionar:

• Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la


organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
• Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y
no a personas.
• Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
• La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen
de manera coordinada e independiente.
• El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
• Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
• Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
• El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
• El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional


La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:

• Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.


• Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
• Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
• Competitividad e innovación.
• Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
• Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad.
• Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
• Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
• Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
• Fortalecer la estabilidad del sistema social.
• Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
• Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional


Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional
se pueden mencionar:

• Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.


• Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del
cliente.
• Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
• Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
• Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional


La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso
de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas


significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento
en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales
y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de
la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar


apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso
del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión
e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y
desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.

Factores que afectan la cultura organizacional


Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a
continuación:

• La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el


control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
• El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus
responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
• La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las
empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de
poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar
estos retos.
• Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
• El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la
cultura de una organización dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la
cultura organizacional.

Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para
los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada
organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la
formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de
la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que
depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:

• Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso


fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos.
• Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar
radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar
adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
• Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor
fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está constituida por los
mecanismos de recompensa existente.
• La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial
para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica
en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
• Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía,
etc., de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de
sus empresas.
• Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia
impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y
valores de la empresa.
• La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.
• Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y
valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales


Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta
humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea una sentido de
identidad del personal con la organización.

Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que
la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá
éxito.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca
los intereses de todos los miembros de la organización.

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.

3. Clima y cambio oganizacional


En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de una
empresa, como son: características y tipos; mostrando también la relación que tiene la
cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.

Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

¿Qué influye sobre el clima organizacional?

• Pueden haber cambios positivos y negativos.


• Alteración de las condiciones económicas.
• Competencia.
• Cambio de líderes.
• Reestructuración, reducción y capacitación.
• Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y


clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.

a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de


características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la
organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima
desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto
subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización determinada.

Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir
que es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación,
consideración, cordialidad, apoyo y descentralización.

También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la


organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento
de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo
de los valores culturales más profundos de la organización. En este mismo orden de ideas
es pertinente señalar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real
que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi
todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por
parte de sus empleados.

Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad,
los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b)
Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y
responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus
funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que
desde el punto de vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones,
la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que
los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de
esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores y el clima
de trabajo de los mismos.

1. Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.

El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:ÇÇ


Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus


subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo se subdivide en:


Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a
los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde


existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas
participativo consultivo y de participación en grupo corresponden a un clima abierto con
una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Características del clima organizacional


Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización.

Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, se
citan:

1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización


acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación de
una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los


procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Escalas del clima organizacional


El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:

1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo
y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por


los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. (Likert, R., 1967).

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas
a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de
la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.

Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual
de una organización con el clima ideal.

Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera
en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referidos a los distintos
tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo;
(d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se
basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del
control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.

El Cambio organizacional: conceptos y aspectos


De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones
y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos
parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.

Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de
una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más
probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente
diferente.

El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y
exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que
se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar
un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia
de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente
como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la
organización.

Fuerzas para el cambio


Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacional
para que los mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se
clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno.

El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:

• El aprendizaje involucra cambios.


• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

1. Punto de partida para el cambio


El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el
punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para


aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su
punto de partida es la educación.

Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar
en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos
productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas
cortas y ciclos cortos de producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras
palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva
que pueda adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en cambio radical.

Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es


haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio
como una constante en el funcionamiento de las organizaciones.

El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para
que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño
laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo
que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente
si todos están comprometidos con él.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.

Etapas del proceso de cambio


El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos


necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones,
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además
de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar
las malas.

Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se
sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos
tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no
conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).

El cambio organizacional para una mayor competitividad


Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos,
deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una
organización.

Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de


valores, creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que
la gente posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado
de responsabilidad.

Enfoques para administrar el cambio organizacional


Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los
cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt
Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas:

1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la


misma se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al
cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación.
2.
3. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de
la organización, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de
vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los cambios alcanzados
no desaparecerán.

Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las
decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas
para abordar los síntomas de la organización.

. Tecnología y desarrollo organizacional

El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el
desarrollo y optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo
organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan
presentarse.

Concepto de tecnología
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es el grupo de procesos, herramientas,
métodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple "selección de equipo" e incluye la selección de
métodos y procedimientos como parte de la tecnología.

Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas.
El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo
cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de
que se pueda evitar.

La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a
valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto,
resulta importante tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como
técnicas a través del concepto de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se
seleccionan tecnologías que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas.

Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización, la
integración, la discontinuidad y el
cambio.

• Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de


tecnología no es una corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos y
de nuevos avances.
• La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores de
oficina para mantener operando el sistema.
• La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.
• La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el trabajo de
producción como en los servicios de apoyo.
• La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.
Importancia de la tecnología en las organizaciones
La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas
organizaciones, así como también en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales
y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más
altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de
productos. La incursión en tecnología incluye inventos, técnicas y la acumulación de
conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su
mayor influencia se dirige al modo en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas.

Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas
asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación
de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de
la aplicación de la tecnología de computación. Se precisa por ello de un enfoque
equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir al mínimo
algunos de sus efectos laterales indeseables.

La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el mercado
y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y,
aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no
conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea
mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que
beneficia la toma de decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones.
Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía
de innovación y modernización para responder a los estímulos de la competitividad
internacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo
tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el
pasado.

Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atención a las nuevas experiencias.

El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el éxito
de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse
metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su
trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en
relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente,
obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades
del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad.

Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un


término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado
sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar del empleado.

Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones pueden


comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al
personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para
seleccionar miembros de una organización.

El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere


diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de
recursos para llevar a cabo los propósitos.

Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte.

Objetivos

Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.


• Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos
y entre los grupos.
• Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a
continuación:

• El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.


• El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
• Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
• Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al
hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
• La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo
organizacional.
• El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera
las organizaciones como sistemas sociales complejos.
• Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y
coaprendices con el sistema cliente.
• El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas: método de retroalimentación de datos,
desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en
sensibilidad y la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del
proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de
la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada
nivel de la organización.

Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más
datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su
posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí


mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional; datos estos
que no siempre son percibidos o tomados en consideración.

Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de


que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será realizado en conjunto
con la organización y un grupo de empleados de varios niveles de especializaciones
diversas, los cuales se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se
critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las
barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.

El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:

• Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.


• Presentación de propuestas para su solución.
• Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
• Planeamiento para la acción.
• Toma de medidas para la acción.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o
seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida
de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por
objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los
objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los
objetivos de la organización.

Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e interesante,


se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y
realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección
o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.

La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles,
más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones,
métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.

Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos
más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la
ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del
entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

• Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.


• Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
• Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
• Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones
sociales.
• Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia
de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en
aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el
mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el
alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la
organización a sobresalir.

Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas,
consecuencias, establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo
organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar


años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la
empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico y
dónde debería estar por intervenciones propensas a suscitar la acción. Aún prosiga el
proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo
organizacional admite muchos métodos y enfoques.

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se


presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo
tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.

Fig. 1.7

Modelo tiene 7 pasos básicos


Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa
tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente
asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera
involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar
apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es
importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas
íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son
utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes
de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad
del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas,
observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con
la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para
ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la


retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán
de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un
esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un
proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva
acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su
principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una
parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento
de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor productividad,
mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de
conflictos en equipos.

5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de


recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.

El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa Dos
Sportswear, así como también su funcionamiento, objetivos, misión, visión, valores y
estructura organizacional; además de resaltar la importancia existente en la relación
liderazgo-motivación-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de
recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa.

Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.


Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca
industrial de Esperanza fue el Sr. Ramón Darío Infante con la creación de Juana Export, en
el 1988, con una capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y
contando con 50 colaboradores.

Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de ampliar
su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en
mayor número de piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta
esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas
semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante.

Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide


incorporar a Quisqueya Garment en el 1994, donde la producción ascendió a 120,000
unidades de pantalones casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000
empleados.

En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad


y cambios generados por diversos factores que han incidido directamente en la
organización y distribución del trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los
inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el desarrollo y las mejoras de los
procesos y la infraestructura.

A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos
Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.

En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:

• 3 Plantas de Costura.
• 1 Centro de Terminación.
• 1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el
empaque, con una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos para los
clientes "Tropical Sportswear Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja
en los módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la
empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad
muy por encima de lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP (World
Wide Responsability Apparel Production).

Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:

a. Generar divisas.
b. Generar fuentes de trabajo.
c. Expandir el mercado nacional.
d. Aumentar la capacidad productiva.
e. Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas
respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan
cada día más comprometidos con la empresa, más satisfechos y motivados a realizar cada
día mejor su trabajo, y así seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto
para el país como para sus dueños y empleados.

Misión, visión y valores


Misión: a través de la calidad y productividad mantenerse como líderes de la industria textil
con sus iguales en la República Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo,
orientado a un mayor índice de productividad y rentabilidad.

Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y


aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofreciéndoles estabilidad y
oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con ética ante el compromiso con la
sociedad, la comunidad y la protección del medio ambiente.

Visión: mantenernos como líderes en la industria textil realizando un productivo


competitivo y de alta calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del
medio ambiente y condiciones éticas y humanas favorables para la ejecución del trabajo.

Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los cuales
están presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:
• Lealtad
• Honestidad
• Innovación
• Obediencia
• Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religión posición social y
estatus económico.
• Flexibilidad
• Enseñanza
• Trabajo en equipo
• Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.

Actividades a que se dedica la empresa


La empresa se dedica a la manufactura y terminación de pantalones para una empresa
norteamericana, la cual se denomina "Tropical Sportswear International", siendo ésta la
número uno en ventas a nivel de EEUU en este tipo de productos. También confeccionan
pantalones para la empresa Fishman & Tobin (Miniking). Su producción se basa en
pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como cortos.

Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de
productos debido al gran desarrollo que presentan como organización, además de la amplia
visión que tienen en cuanto a la creación de puestos para la mejora constante y satisfactoria
de sus procesos productivos.

Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir,
la cual está compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia,
gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos
humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta,
gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos, asesor legal y el
encargado del departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el
orden jerárquico en que es regida la empresa.

Organigrama Dos Sportswear, S.A.


La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa
Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de gerencia de
recursos humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y las
responsabilidades que tiene como organismo clave para determinar cuales son las mejores
opciones para que empresa funcione correctamente.

Este departamento está compuesto esencialmente por: el gerente de recursos humanos,


encargado de recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente deben estar
involucrados en todas las actividades, en las cuales intervenga el elemento humano de la
organización.
El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las
adecuadas y que el trato a los mismos en cuanto a salario y labores sea justo, en otras
palabras es el defensor y mediador de los derechos y necesidades de los empleados.

El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de admisión,


el cual permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo que esté
interesado en poner en práctica sus conocimientos dentro de la empresa. La misma cuenta
con estrictas normas que son dadas a conocer al entrevistado desde la primera vez que
interviene en una reunión de trabajo.
De la elección que la gerencia de recursos humanos haga dependerá el futuro de la empresa,
ya que la misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de sus metas
propuestas. Esta desarrolla una labor exhaustiva con el propósito de obtener los mejores
candidatos para el buen funcionamiento de los puestos a desarrollar.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible


respecto a los puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos constituyen la esencia
misma de la productividad.

La aplicación de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto esencialmente


importante, ya que para tener motivados a los empleados es necesario que ellos sepan que
sus superiores se interesan por ellos, no solamente en lo concerniente al trabajo, sino
también en el aspecto personal.

El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia
de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite
desencadenar con garantías la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de
toda la organización.

El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones,


tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo.

Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de vida son
compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

Tareas principales del departamento de recursos humanos


Dentro de las tareas principales que desempeña la gerencia de recursos humanos en la
empresa Dos Sportswear, se deben mencionar:

• Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos


humanos de la organización.
• Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas
de recursos humanos de la empresa.
• Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los
empleados.
• Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones
empleado - empresa.
• Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la
empresa.
• Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
• Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
• Mediar en conflictos entre empleados.

El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los
ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas
deseadas, poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los
mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto
sin importar el sacrificio.

En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal
técnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con
una buena comunicación y respeto mutuo, llevando esto a un desempeño efectivo para el
alcance de los objetivos.

Los ingenieros de la fábrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidación ni


amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de líder seguir.

El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más
importante, ya que son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la
misma.

Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo
nivel académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es bastante difícil
lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas personas están
acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este caso, la labor del
líder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y guía, tratando de compenetrarse con el
personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a
contrariedad alguna.

Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta
empresa. Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin
tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.

La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un
liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también
beneficio de ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más competitivo
sea, más ganancias obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra, mediante técnicas
desarrolladas, alcanzar un mejor desempeño de los operarios. Para obtener una mayor
competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de que le está pagando el
precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.
La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre se
preocupa por el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el
departamento de recursos humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes
departamentos como forma de motivar la innovación y desarrollo de ideas.

Para la organización, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge


espontáneamente; es una condición que se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos que configuran la dinámica de la conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha
logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
planificación estratégica.

La función de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos los


esfuerzos de las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia del
proceso productivo.

Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles
de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los
procesos de transformación, compitiendo contra sí misma, con expresión de un continuo
esfuerzo de superación.

La competitividad externa: está orientada a la elaboración de los logros de la organización


en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la industria textil.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria y la
estabilidad económica para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
alcanzado un nivel de competitividad externo, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y de buscar nuevas
oportunidades de mercado.

La motivación dentro de la empresa


En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivación, se puede decir
que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfacción individual y grupal de todos sus
empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente
motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un nivel más que aceptable.

La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan por
hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de incentivo,
negociación, ascenso o mejoría en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje,
desarrollo y superación personal.
Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:

1. La seguridad de su empleo.
2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por
las leyes.
3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos de
los empleados.
5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.

Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de aunar,
cambiar y mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril hacia el
producto terminado.

Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a los
empleados a través de la competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo, innoven,
propongan y ejecuten ideas nuevas; además de desarrollar nuevas habilidades en lo
relacionado a su área de trabajo.

Motivación de los empleados


Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qué se realiza la
acción. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser
recompensado, como forma de que para una próxima ocasión, sienta la necesidad de
alcanzar el mismo o un mejor objetivo.

Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a


continuación presentamos, como forma de llamar la atención y despertar el interés de los
empleados.

a. Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional del
sueldo debido a méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien
realizada y pago de comisiones para una buena actuación grupal.
b. Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo
laboral.
c. Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
d. Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la satisfacción
del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de
autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y
significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
e. Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante reuniones
semanales y mensuales.

De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta por
los integrantes de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa una
recompensa más satisfactoria y motivadora en términos de retribución.
Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y
reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.

Se ha comprobado que a mayor satisfacción personal, mayor es el rendimiento en la labor


realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivación hacia el trabajo.

6. Conclusiones

Al finalizar la presente investigación, se pudo constatar que las condiciones actuales de la


empresa Dos Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple relación causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda organización.

El planteamiento anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la


medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una
amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante en
que vivimos.

La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse exitosamente mostrando dos


aspectos importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la efectividad
es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el
cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y por la otra, el énfasis
puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de especial


significación con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje y motor esencial
de los procesos de transformación.

Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de
competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario
más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección,
rediseñar u optimar los procesos existentes, desarrollar estructuras organizacionales aptas
para que los procesos productivos funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la
tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se


requiere para ser más competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de la
empresa, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio puede
dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por
nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los tiempos que corren y muy útiles
para satisfacer las exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente


disposición a aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras y la
necesidad de comunicación, son algunas de las nuevas reglas a ser implementadas en las
organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar los niveles deseados de
desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.

En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega
en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto
requiere una redefinición del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación
esenciales en estos momentos de exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se sugieren
varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del mismo, se
citan:

• Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad


de educar a los empleados para que implementen la cultura organizacional, como
ventaja competitiva en la gestión gerencial.
• Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar
adelante los cambios requeridos por las organizaciones.
• Promover el autodesarrollo para que el personal esté en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificación, el
compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en
la organización; b) fortalecer el poder del personal con fines de logro colectivo,
dotándolo de independencia para que tenga mayor poder de acción y decisión.
• La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de
adiestramiento, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio
personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
• Optimar los recursos a través de la filosofía del mejoramiento continuo,
considerándola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes
resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las
debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e inversiones.
• Plantear nuevas estrategias con visión a buscar el aplanamiento de la estructura
organizacional, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de
supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
• La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la
coordinación entre los departamentos de la organización.
• La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del
potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la
efectividad y la productividad.

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