Gratuit +management+an+3+ +2011

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT
ANUL III – ÎNVĂŢĂMÂNT DE ZI
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
ÎN AFACERI
- suport de curs* –
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
ATENŢIE!
Suportul de curs este minimal şi NU conţine
toate informaţiile transmise la curs şi sau în
cartea «Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere» !...
Martie - 2011
* este cu titlu gratuit

Negociere comercială internaţională
1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI
Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţiei

României, odată cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economică, o
importanţă din ce în ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv,
unor complexe programe prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a
conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de acţiune
structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.
Un cuvânt a rămas, însă, parcă magic şi nu şi-a pierdut, încă, accepţiunea (cel puţin
bizară): afacerea. Din ce în ce mai mulţi oameni au dobândit spirit întreprinzător şi au
demarat o “afacere”, în tentativa lor, adeseori disperată, de a supravieţui unui mediu
ambiant din ce în ce mai ostil. În acest amplu context conjunctural intern, “complex şi în
tranziţie”, dacă vrei să “cataloghezi” pe cineva, apelează-l “afaceristule!”… Vei avea, în
acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l “termina”!… Pentru că, nu-i aşa, după cum
are românul o vorbă (tare bună şi-asta!), “…totul e bine când se termină cu …tine!”. Aşa că
nimic nu ne mai miră!… Nici măcar faptul că, în accepţiunea unor dicţionare (care se
pretind a fi de prestigiu) din ţara noastră1, afacerea apare ca fiind o “… tranzacţie
financiară, comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!… Şi,
cum, totul (sau aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, îmi permit să
vă întreb: de ce să ne mai mirăm că “afaceriştii” (pardon, … oamenii de afaceri) sunt,
obligatoriu, în concepţia unora dintre mai “marii” sau mai micii noştri, nişte indivizi
dubioşi, necinstiţi, “puşi pe căpătuială”, pe “furate” şi aşa mai departe?!… Dacă aceasta este
muzica, acesta trebuie să ne fie şi “jocul”!!!(?)… Sau, mai “interesant”, auzim vorbindu-se,
din ce în ce mai des, despre “afaceri cinstite” şi “afaceri corecte”, sau, dimpotrivă, despre
“afaceri necinstite”, “afaceri murdare”, “afaceri dubioase” şi altele asemenea … Haideţi
să ne punem, încă de la început, de acord: cum se spune, “afacerile sunt afaceri” şi, într-o
economie normală, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici
suspecte şi nici… ci, pur şi simplu, numai afaceri!…
În ţări cu ceva (mult) mai multă experienţă (din foarte multe puncte de vedere), însă,
noţiunea de afacere are alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii “văd” afacerea ca o “…
tranzacţie cu finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind “… un lucru ce trebuie
făcut, pentru a câştiga bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie “… un tot,
ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi
comerciale, industriale, financiare etc.”4, fie “…un lucru cu urmări financiare”5, fie “ …
operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a
unui produs specific, ce nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în
contextul dat”6.
Putem aşadar concluziona că, în pofida “aprecierilor” mai mult sau mai puţin
“ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui
întreprinzător, concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate
economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.
1
spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a II-a, 1998,
p.17
2
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
3
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985, p.16
4
Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8
5
Larousse illustré, Librairie Larousse, 1994, p.18
6
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl
reprezintă concepţia asupra părţilor implicate într-o afacere.
Astfel, nu de puţine ori, se apreciază că, în afaceri, cel mai important lucru este să
câştigi bani!… Mult prea des continuăm să auzim despre importanţa şi necesitatea de a da
“marea lovitură”, de a “taxa” pe oricine şi orice, de a fi fermi, consecvenţi şi fideli
principiului că “fraier este cine dă, nu cine cere !” şi, de asemenea, că oricine este
răspunzător pentru propriile-i greşeli7. Dar cu mult mai trist este faptul că aceste stări de
fapte sunt favorizate, încurajate şi tolerate prin însăşi “activitatea” organismelor statului
nostru (de drept). Căci, cum altfel s-ar putea explica existenţa şi funcţionarea unor
“organizaţii” de tipul atât de diferitelor şi puzderiilor de Asociaţii Naţionale şi Consilii
pentru tot felul de instituţii, instituţii publice etc., respectiv al unor organizaţii care, aşa cum
afirmă (abia acum) “mai marii” noştri, … “nu îşi mai justifică … existenţa”!?… Pentru că,
evident, ele au avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lângă afişarea ostentativă a
opulenţei şi a lipsei de respect faţă de clientul de rând, “demolarea” constantă şi sigură a
economiei româneşti! Care economie “…trebuie supusă legilor concurenţiale ale pieţei,
pentru a asigura eficientizarea tranziţiei noastre către o lume mai dreaptă şi mai bună, în
care să dispară arbitrarul şi necunoscutul/necunoscuta!”… Am citat din memoria nu mai
ştiu cui!… Dar asupra acestui lucru vom mai reveni…
Negativ şi chiar şi extrem de periculos îmi apar atât faptul, cât şi realitatea că
mentalitatea noastră asupra afacerilor este “educată” şi “cultivată” pentru a ne menţine o
idee fixă: în afaceri trebuie să existe un învingător şi un învins! Evident, reformulat, pentru
a nu fi “distructiv”, acest lucru poate fi exprimat astfel: “Pozitiv mi-ar apărea faptul ca în
mentalitatea noastră să nu mai existe idei preconcepute care susţin că, în afaceri, există
învingători şi învinşi ”. Dar cred că este cu mult mai corect să nu lăsăm loc la nici un fel de
interpretări. Pentru că, fapt demonstrat, în situaţiile în care au existat învingători şi învinşi, cei
din urmă nu au mai revenit niciodată (decât cu condiţia să fi fost constrânşi!…).
Aşadar, să fim conştienţi şi convinşi că în afaceri nu există decât învingători! Deci,
ambele părţi trebuie să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi
menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă8. Deoarece, aşa cum practica o
demonstrează, nimeni nu este dispus să revină la un ofertant (vânzător) care l-a înşelat! Cine
porneşte şi/sau are alte principii în legătură cu afacerile, nu are ce căuta în afaceri!…
Revenind însă la conţinutul afacerii să vedem, în cele ce urmează, care sunt etapele
şi caracteristicile acesteia.
În general, specialiştii9 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cum
urmează:
1. prospectarea, respectiv “detectarea” unei afaceri, adică a unui client şi a
nevoilor/doleanţelor acestuia;
2. studiul, respectiv “consultarea” unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a
clientului-client, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai
complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;
3. negocierea, constând în “ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi
contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;
4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, funcţionarul-
public de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de
care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
7
conform devizei “Ai greşit, plăteşti de nu te vezi!”…
8
este ceea ce occidentalii numesc “win-win”, “gagnant-gagnant” etc.
9
H Fraisse – op.cit., p. 11-15
5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele
ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/ sau
ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Îmi permit
să apreciez că, mai ales în contextul mediului ambiant al afacerilor din România,
în care se acordă o mult prea mică importanţă continuării constructive a relaţiilor
parteneriale deschise, reconsiderarea atenţiei acordate evoluţiei acestora reprezintă
o condiţie sine qua non a reuşitei.
Pentru că aminteam de necesitatea respectării unor responsabilităţi cu caracter
general care revin întreprinzătorilor, vom prezenta, în continuare, câteva dintre cele mai
aparent simple condiţii esenţiale pentru a reuşi în afaceri.
Am “subliniat” aparent, pentru că foarte mulţi dintre noi acordă o importanţă
minoră unor reguli care aparţin, poate, mai mult, de “cei şapte ani de’acasă”. După cum
vom vedea însă, este doar o aparenţă, întrucât substratul acestora este extrem de bogat în
semnificaţii şi ne poate conduce la succes în demersul nostru către reuşită.
Am “subliniat”, de asemenea, simple, pentru că, în general, am fost învăţaţi şi/ sau
educaţi nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar cât mai complicate (şi, nu
arareori, inaplicabile practic), pentru a ne “demonstra” înaltul grad de “instruire” de care
beneficiem.
Ne permitem să vă sugerăm să aplicaţi regulile descrise mai jos, indiferent de
părerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru că, numai astfel, veţi vedea în ce
constă diferenţa esenţială între cei care sunt meticuloşi şi extrem de exigenţi cu fiecare
reacţie comportamentală şi cei care se bazează numai pe elemente teoretice şi pun un mare
accent pe instinct. Pentru că, să nu uităm, aşa cum experienţa ne demonstrează, nu de
puţine ori, instinctele ne “înşeală”!…
1. Să aveţi, în orice context, foarte mult umor!… Foarte puţini dintre noi cred, cel
puţin pentru moment, că umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate
“scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii. Şi, de asemenea, să nu uităm că viaţa, în
general şi afacerile, în mod special, înseamnă şi reprezintă, din ce în ce mai mult, teatru.
Iar dacă totul, în afaceri, înseamnă şi este teatru, apare evident faptul că, pentru a reuşi,
trebuie să fim excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse “partituri”, uneori
dintre cele mai “diabolice”, este esenţial să fim actori nu de dramă, aşa cum ne-am şi/sau
am fost educaţi, ci de comedie!… Pentru că, chiar şi în cele mai (aparent) critice situaţii, o
glumă atent şi bine “plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt aparent
“iremediabil pierdute”. După cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la
“destinderea” atmosferei şi la crearea unui climat relaţional interpersonal de (foarte) bună
dispoziţie, favorabil unei cooperări benefice ambelor părţi implicate în derularea unei
afaceri;
2. Să ştiţi să simplificaţi!… Paradoxal, prin întregul nostru sistem formativ şi
educaţional, am fost “îndemnaţi” să … complicăm lucrurile şi/sau să ne complicăm!… Nu
puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai “sofisticaţi”, mai blazaţi şi cât
mai “incomprehensibili şi abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai
“apreciaţi” şi chiar mai “interesanţi” prin “pregătirea multifuncţională” de care dispun. Spre
exemplu, putem întâlni, aproape zilnic, mai ales în relaţiile cu numeroase dintre firmele
străine “implantate” în România, “specialişti” autohtoni formaţi intensiv de acestea,
incapabili să apeleze şi/sau să folosească altceva decât “know how”-l dobândit în urma unui
“training” serios, capabil să le creeze “skills”-uri, “abilities” şi un “background” demne de
invidiat în “brand”-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat!… În schimb, în ceea
ce priveşte competenţa lor profesională, rămân cel puţin la convingerea că suntem, aproape
permanent, mult subapreciaţi de interlocutorii noştri. Respectiv, de nişte interlocutori dintre
care încă prea mulţi nu ne cunosc nici măcar coordonatele geografice naţionale!… Cât
despre deprecierea imaginii lor de marcă, totul înseamnă complicare şi este, implicit, o
chestiune de …opţiune!… Şi încă un amănunt, deloc banal: din nefericire, experienţa ne
demonstrează că, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne “iau” prin surprindere!
… Şi, atunci, nu ne mai rămâne o singură şansă: să ne …complicăm!…
3. Fiţi empatici!… Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre
noi de a se transpune în locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, în variantă uzuală, este
necesar ca, întotdeauna, să ştim “ne punem în pielea celuilalt”. Pe cât de banală ne apare
această formulare, pe atât de …nerespectată este! Astfel, în foarte multe situaţii, ne
permitem “luxul” de a “gândi” că interlocutorul este responsabil de propriile decizii şi nu
întreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau încuraja.
În schimb, dacă se pune problema să inversăm “rolurile”, refuzul nostru apare repede şi este
mai mult sau mai puţin (vehement) exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalităţi
conform căreia una dintre cele mai mari “satisfacţii” constă în a-l “prinde” pe interlocutor,
cu scopul de a da …“marea lovitură”! Căci, nu-i aşa, prea puţin contează dacă îl vom mai
avea client sau nu!(!?)… Banul este, întotdeauna, ban şi, nepunându-ne în locul
interlocutorului nostru, avem potenţiala “mare şansă” de a îl determina să plătească,
manipulându-l cu mijloace şi/sau metode dintre cele mai … “fine”!… O asemenea viziune
este extrem de greşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, “înfrângerea”
totală!…
4. Inferiorizaţi-vă!… Foarte mulţi specialişti în afaceri declară (dar nu şi gândesc
la fel) că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate. În fapt, însă, au o
mare plăcere să îşi afişeze neta “superioritate”... Să ne amintim spre exemplu, în acest
context, de “figurile” bonomilor rotunjori şi de “bruneţii” care stau, înconjuraţi de
“agitatoare” plătite cu “un milion şi…”, prin faţa buticurilor şi/sau a standurilor lor de prin
“angrouri”!… Câtă “inteligenţă” este în privirea şi în gesturile unora dintre ei, cred că ne
dăm repede seama… Mai ales la cei care vorbesc (româneşte şi/sau în alte limbi de
circulaţie internaţională) până îi dor mâinile!… Sau să ne amintim de acei “vânoşi”
confraţi, drepţi precum plopul şi răchita (dar şi uşor de doborât de vânt), care “urlă” din
“jipurile” lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) şi sunt atât de “mari” şi “tari”, încât
cu greu ne putem abţine să nu ne gândim la cu totul altceva!… Sau la frecvent întâlnitele, în
peisajul nostru cotidian de toate zilele, “maşinuţe” de pază şi protecţie (a cui?), bineînţeles
toate “avizate” de un Minister de Interne incapabil să îşi mai stimeze şi apere cetăţenii de pe
urma cărora trăiesc sutele de mii de salariaţi din propriul “sistem”, maşinuţe care “ară”, cu
girofaruri cu tot, şoselele, dându-i pe toţi şi toate la o parte!… La fel ca şi acele
maşini/limuzine cu alte caractere alfanumerice înscrise pe plăcuţele lor de înmatriculare,
care trebuie să ne impună să vedem “cine estem” în interior!… Că parcă altfel nu ne-am
putea da seama!… Pe scurt, este extrem de eficient să îl lăsaţi pe interlocutor să aibă
ocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să vă spună ceva de genul “Vă
înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem foarte deschis: plăcerea de a contrazice
este doar o simplă plăcere şi, deci, trebuie tratată ca atare!… Iar dacă toţi aceşti oameni
vor să fie …ei înşişi, asemenea altora, este bine să le satisfaceţi, cât mai deplin, şi această
mare plăcere!… Inferiorizaţi-vă şi astfel, arătaţi-le, o dată în plus, că vă sunt superiori!
… Şi nu uitaţi! Să o faceţi cât mai “artistic”, interpretând cu maximă fidelitate şi
“măiestrie” rolul “crucial” pe care aceştia vi-l conferă cu atâta generozitate!… Pentru
că, nu-i aşa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepţia unor rare situaţii de
“gratuităţi”, în restul cazurilor omul este cel care “plăteşte” spectacolul şi tot omului îi
place să creadă că este (chiar mult) mai deştept decât… fiecare dintre noi!…
5. Nu începeţi, niciodată, cu EU! “Întoarceţi” cât mai abil frazele, începând cu
“Dumneavoastră” şi continuând cu … NOI!… Am văzut, în foarte multe situaţii, multe
persoane care spun: “După părerea mea personală,…” sau “Eu cred că…” sau “Eu mi-aş
dori ca…” sau “Eu sunt cel care am să fac şi să dreg, pentru că aşa am constatat eu că
este mai bine!…” etc. Ei bine, haideţi să fim, mereu, cât mai sinceri şi deschişi, mai ales cu
noi înşine!… Pe cine dintre noi îl “doare” atât de mult de interlocutor? Sau de problemele
acestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre!… Iar cel
care începe cu “Eu”, este clar că doreşte să fie adulat şi nu numai! Importanţa sa este atât de
mare, încât nici măcar noi nu i-o putem …acorda! Mai mult, cei care încep cu “Eu”, riscă
să lase interlocutorului impresia unui individualism atroce şi a unei modestii pe măsură!…
Iată de ce, cu scopul de a fideliza clienţii, nu trebuie să ne “poziţionăm”, niciodată, înaintea
acestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm în alocuţiunea noastră cu
“Dumneavoastră” şi să continuăm cu “NOI”!… Pentru că, şi astfel, vom putea crea
interlocutorului nostru convingerea că dorim, alături de el, crearea unui parteneriat loial,
reciproc avantajos şi viabil. Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul
“Dvs.”, “dvs.” şi/sau “Dvs-tră”, vă sugerăm să fiţi foarte precauţi!… În primul rând,
pentru că aceşti oameni au o anumită educaţie şi un anumit tip de cultură (generală)… În al
doilea rând, întrucât este foarte posibil ca cineva care ni se adresează abreviat, să ne şi
considere …“prescurtare”!… Şi, nu în ultimul rând, pentru simplul fapt (demonstrat, de
altfel) că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Nu putem să nu
admitem că fiecare dintre noi suntem importanţi exclusiv în măsura în care şi (numai)
atât timp cât alţii au nevoie de …noi!…
6. Nu fiţi agresivi!… Oare de ce opunem, în multe situaţii, o ”îndârjită” şi “demnă”
rezistenţă interlocutorului nostru? Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu:
deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci, cu alte
cuvinte, avem, şi noi, slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să le cunoaştem numai noi,
astfel încât să le putem remedia, în funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! În
caz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile, poate profita de ele şi, mai ales, de noi!… Şi uite
cum, asemenea situaţiilor în care apelăm la matematică, am ajuns, rapid, la final, adică la
binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o formă de manifestare a slăbiciunii!… Depinde
aşadar, numai de fiecare dintre noi, gradul în care îi permitem interlocutorului să profite de
avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! Şi încă un aspect, dovedit ca fiind esenţial
pentru continuarea constructivă a oricărui dialog şi/sau parteneriat de afaceri: la
agresivitate nu trebuie să răspundem, niciodată, tot cu agresivitate!… Pentru că, aşa cum
experienţa demonstrează, din confruntarea (chiar “războinică”) a două persoane agresive
nu poate rezulta, finalmente, decât cel puţin, o escaladare continuă şi extrem de periculoasă
a …agresivităţii!… Şi, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestări nu servesc
nimănui şi la nimic! Decât, poate, la “intimidarea” … propriei conştiinţe!…
7. Adaptaţi-vă!… Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cu
situaţii dintre cele mai “delicate”, mai “complicate”, mai “deosebite” etc.? În asemenea
situaţii, de câte ori reuşim să trecem peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă,
astfel încât să reuşim adaptarea la mediul ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca stare
de spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a
obţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi! Cu cât vom ştii şi
vom reuşi să ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim atrăgător,
cu atât şansele noastre de reuşită vor fi mai mari! Pentru că, fapt demonstrat, adaptabilitatea
este condiţia sine qua non a reuşitei! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut
constata că inadaptabilitatea duce la “înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera “maladii” cu
efecte dintre cele mai “perverse”: teamă de concurenţă; prudenţă exagerată; lipsă de
iniţiativă; dorinţa de a lăsa “pe seama” altora acţiuni viitoare; etc.… În contextul celor
discutate, dorim să supunem atenţiei dumneavoastră şi necesitatea adaptabilităţii la mediu
prin aplicarea Regulii celor “4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastre
şi, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiţionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale
respiraţiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate
interlocutorului); primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru;
primele 20 de cuvinte utilizate. Cum să nu aibă alţii un succes incomparabil mai mare decât
noi, dacă au învăţat şi aplică, încă din tinereţe, tot ceea ce şi cum trebuie să facă pentru a-şi
“marca”, încă din debut, interlocutorii?!… Fiindcă, să o recunoaştem şi pe aceasta: din ce în
ce mai mulţi tineri şi, în general, din ce în ce mai mulţi oameni au o pregătire superioară,
validată formal de o diplomă! Dar nu la fel de mulţi (ba chiar din ce în ce mai alarmant de
puţini) ştiu şi ce trebuie să facă pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenţia, în orice
conjunctură, cât mai repede!… Şi nu în ultimul rând, să nu uităm nici faptul că
adaptabilitatea este o dovadă supremă a inteligenţei de care dispunem, fiecare dintre noi!
…
8. Reformulaţi!… Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul
dumneavoastră faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! În loc de dezacord,
este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere “flexibil”, relevat de apelarea unei
reformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, şi oportun
să nu începem niciodată prin a spune “NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de o reală
eleganţă, putem exprima acelaşi lucru în maniera următoare: “Sunt perfect de acord cu ceea
ce spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni (şi
adeseori, chiar şi este) foarte periculoasă!… Pentru că, după cele trei puncte de rigoare,
vom putea continua cu ceea ce va deveni, în mod aproape cert, o (chiar foarte) mare
problemă a interlocutorului nostru!… Aşadar, ne putem continua formularea fie cu
expunerea propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu
reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, nu
putem fi decât siguri pe “victorie”, deci “stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţiile unor
relaţii interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci când îi reproducem …
propriile-i cuvinte!…
9. Clientul este REGELE!… Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat,
în faţa noastră, în postura de actual sau potenţial viitor client! În acest context,
conştientizând adevărul autoimpus conform căruia fiecare client este …singurul nostru
client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii
parteneriale de afaceri: a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm
dovadă de foarte mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale,
necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm foarte mult să îl pierdem, poate chiar decisiv!
…; b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!… Iată o formulare
care a suscitat, de foarte multe ori, vii şi “aprinse” contradicţii!… Pentru că foarte mulţi
susţin lucruri de genul: “Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-am băgat
mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pe cât de
“păguboasă”, pe atât de învechită şi periculoasă!… Oare cui dintre noi îi convine să fie lăsat
să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie, în mod intenţionat!…),
cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… În situaţiile în care
vrem şi suntem de acord cu principiul că esenţial este ca, în afaceri, să ne creăm clienţi
fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice “pas greşit” al
interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există minimum două posibilităţi: 1.
Nu îşi dă seama de greşeală, revine la noi, dar a doua sau a treia oară tot va conştientiza
eroarea pe care …i-am permis să o facă! ; 2. Realizează (dacă nu chiar el ne-a testat
corectitudinea!) că …i-am “permis” să greşească şi, din această cauză, a pierdut!… În
ambele cazuri, adaptându-ne şi apelând la unele dintre condiţiile esenţiale necesare reuşitei
în afaceri şi aplicând, chiar şi selectiv, dar cu mult umor, empatia şi simplificând, trebuie să
fim de acord şi să acceptăm că respectivul interlocutor nu ne va mai fi, niciodată, …client!
… Pentru că, nu-i aşa, fapt demonstrat şi verificat de fiecare dintre noi, încrederea se câştigă
foarte greu şi cu multă, foarte multă muncă! Uneori este nevoie chiar de mulţi ani de zile de
“trudă” şi muncă pentru a câştiga încrederea interlocutorilor noştri!….În schimb, aceasta se
poate pierde foarte uşor şi (numai) o singură dată!… Din nefericire, iremediabil!…
Concluzionând, subliniem din nou faptul că este mult mai indicat să pornim de la principiul
demonstrat conform căruia în afaceri nu există decât învingători ! …
10. Comunicarea este o şcoală a umilinţei!… Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai
puţin “marii” oameni de afaceri şi/sau la oamenii politici de prestigiu!… Îi veţi vedea,
aproape fără excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini “dezarmante”: un limbaj
nonverbal specific tipologiei “inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune!… Dar …
concomitent, capabili să “comute”, extrem de facil şi rapid, într-un alt “registru”
comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţie
de scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat, “diabolic”, întregul “repertoriu” şi,
pentru ei, “transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea “interpretării” rolului
asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!… Totul este teatru şi, ca gen, prioritar, comedie!
… În plus, toţi cei care ştiu să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici “ţepoşi” şi nici
măcar “aspri”… Ei sunt capabili să îşi “muleze” eficient propriul comportament după cum
vor clienţii lor (indiferent de natura economică, socială şi/sau politică a acestora) şi, de
asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc, în exclusivitate, cu
abnegaţie şi pasiune, interesele!… Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm
principiul că, pentru a comunica eficient, este necesar şi să “lase” de la el pentru a satisface
doleanţele clientului-client, are şanse de reuşită în afaceri şi, în general, în viaţă! Pentru că,
finalmente, numai acei dintre noi capabili să absolve această extrem de complicată,
complexă şi delicată şcoală a umilinţei care se mai numeşte şi este comunicarea vor fi, cu
siguranţă, învingători!…
Evident, acum, “realizăm” la cu totul alte dimensiuni condiţiile prezentate şi,
drept consecinţă, suntem apţi pentru a aborda cu o altă viziune, mult mai complexă prin
…simplitatea sa, afacerile şi mediul lor ambiant!…
2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG
Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi

analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate 10 numeşte “cuplul
tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa cum cunoaştem foarte bine,
fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu “ştiinţa de a
face” (respectiv, cu ştiinţa de a satisface doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic,
din confruntarea dintre ofertă şi cerere.
În acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel
mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:
a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;
b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici
studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată!
De fapt, pentru a fi cât mai deschişi faţă de noi înşine, trebuie să recunoaştem că
majoritatea vânzătorilor de la noi nu prea fac, decât prioritar teoretic, deosebire între un
consumator şi un client!… Şi acest lucru este valabil atât pentru funcţionar publici
autohtoni, cât şi pentru investitori “mari” (chiar “giganţi”), de renume, implantaţi (şi) în
România… În acest context, lipsa unor cunoştinţe de specialitate elementare, lipsă
10
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher,
1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis – Strategy of the Dolphin – Hutchinson Business, Brain Technologies
Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse – op. cit., p.37
dovedită de către prea mulţi dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi
scuză!…) de ce suntem, adeseori, “asaltaţi”, până la exasperare, de o sumedenie de
“reclame” şi/sau “clipuri” publicitare îndelung “concepute”, “studiate”, “elaborate” şi nu
mai puţin “gras” plătite (evident, tot pe şi din banii noştri)!… Iar dacă, încă, nu am reuşit
să devenim miliardari telefonând pe la diverse “numere” şi/sau uitându-ne, din fotoliu, la
televizor, vom reuşi, totuşi, un lucru extrem de şi profund dăunător sănătăţii spirituale şi
financiare a oricăruia dintre noi! Astfel, vom reuşi, din nefericire chiar “impecabil”, să ne
enervăm, uneori până la a ne pierde uzul raţiunii!… Sau, în alte cazuri, mult mai “fericite”
(sincer, chiar nu prea ştim pentru cine!), vom reuşi să mai …cheltuim nişte bani pe
fleacuri şi “nimicuri”!…
Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple
întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în
România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este
vorba de bani, de ciubuc, de “şpagă”, de “cozonac”, de “inginerii financiare”, de furt şi de
altele asemenea!… O fi, le respectăm punctul de vedere şi nu zicem nu! Dar să
recunoaştem că, şi aceasta, este o dovadă a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări
la mediul ambiant “concurenţial” românesc!… Un mediu pe care încă prea numeroşi (şi la
fel de “competenţi”) “specialişti” îl apreciază şi îl caracterizează ca fiind ostil, în general,
nouă şi (foarte) favorabil străinilor!…
Aşadar, marketingul reprezintă o stare de spirit, constând în ansamblul
acţiunilor care permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său
ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context,
subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de
apropiere a instituţiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei,
respectiv, ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
•căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu
opinii şi/sau ipoteze neverificate;
•descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de
concurenţă;
•elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor
aşteptărilor şi doleanţelor clientului-client;
•comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel
încât clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma
acceptării acesteia.
Revenind la “cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o
acorde fiecare funcţionar public evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor
oricărei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o
demonstrează, multe dintre eşecurile în afaceri se datorează (cel puţin) ignorării unei
realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o instituţie despre propriile calităţi şi, implicit,
despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii
acesteia despre ea! Aşa se explică, spre exemplu, de ce, în pofida multor eforturi
publicitare făcute de unele firme, vânzările acestora scad sau, în cel mai fericit caz, nu
înregistrează dinamica aşteptată.
Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent,
funcţionarul-public să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate
doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Iar ceea ce trebuie,
prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea “În ce domenii şi cu ce suntem mai buni
decât concurenţa?”. Pentru că nu este mai puţin adevărat, în unele situaţii, lipsa de
concurenţă reală manifestată încă pe piaţa internă poate crea falsa impresie că un anumit
funcţionar public este cel mai bun, deoarece este unic producător şi, drept urmare, clientul
poate …suporta orice, neavând ce şi de unde alege!… De aici şi apariţia gravului pericol
reprezentat de încă mult prea numeroasele manifestări de stări de latenţă, de
automulţumire sau chiar de autocompătimire (mai ales în caz de nereuşită). În schimb,
satisfacţia de a şti prin ce, cum şi pentru cine ai reuşit nu poate avea ca bază decât
evaluările formulate de client.
Nu puţine (dar foarte bizare) sunt acele situaţii în care, deşi corespund din punct
de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele firme nu reuşesc să îşi vândă produsele
şi/sau serviciile. Mai mult, această anomalie se menţine chiar şi în condiţiile în care
respectivele firme dau dovadă de seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa
produse şi/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea şi analizarea, detaliat, a
ofertelor etc. În aceste cazuri, se apreciază că elementul fundamental generator de eşecuri
îl constituie insuficienta studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei,
precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a
serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, situaţia (de
asemenea, anormală) ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze “pe
lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, “lanţul” implicaţiilor
nefavorabile se măreşte (chiar exponenţial): multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în
locul eliminării, apriori, a celor care “nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea
directă cu clientul, în “favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare
(dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai mulţi intermediari, foarte “competenţi”,
cu “experienţă” şi nu mai puţin “serioşi”!…); se “pasează” adeseori nereuşita fie pe seama
“contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan
european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi “răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a
numeroase pieţe “decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai
“necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.
În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu,
etapizat, în maniera următoare:
•..se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă
dezavantajoase, în funcţie de “starea” pieţei şi de conjunctură;
•se evită, chiar până la excludere, “coborârea” la nivelul unor oferte
puţin rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a “supravieţui”.
În acest sens, menţionăm că specialiştii11 sunt unanimi în a aprecia că “mai
devreme sau mai târziu, “coborârea” va însemna sfârşitul”…;
•se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a
ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai
ales, din punct de vedere economic.
Concluzionând, fără a avea pretenţia de a intra în detaliile specifice aferente
domeniului analizat, relevăm faptul că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor
implică şi respectarea următoarelor reguli:
1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai
ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, “puterea”
şi/sau “capacitatea” de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează!
Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce
cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri!… Iată
de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune,
11
P. Kaufman, A. Corrigan – Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D.
Rogers – op.cit., p.241
fără nici un fel de “reţineri”, deschis şi “în faţă”, tot ceea ce credeţi şi/sau
gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere, formulând (evident,
cât mai politicos), în cazul în care finalmente afacerea nu vă (mai) interesează,
un refuz;
2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analiză
temeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate. Este obligatoriu să analizăm
motivele pentru care o afacere a “mers” sau nu, atât pentru a putea diagnostica
concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica
acţiunile viitoare. În acest context, o analiză de genul celor efectuate în
vederea prospectării afacerilor se poate dovedi mai mult decât oportună şi
utilă!…;
3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în
care deţinem un “record” deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre
“specialişti” se “reped” să “trieze” lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai
mult sau mai puţin subiective (a se citi, selectiv, “ştiinţifice”), afaceri şi/sau
chiar oameni! Pentru ca, finalmente, să nu dovedească decât “înalta” lor
“capacitate” de a mai avea încă o lacună: imposibilitatea de a avea puterea de
a alege şi o altă variantă decât cea care să corespundă, exclusiv, propriilor
interese!…;
4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic
nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea
măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, nimic
nu este mai important decât pregătirea psihologică a unui funcţionar public.
De asemenea, în sensul celor abordate, mai subliniem faptul că orice afacere
presupune, înainte de toate, punerea în “scenă” a unei “piese” extrem de
minuţios pregătită şi exersată, în care “rolurile” tuturor actorilor trebuie
cunoscute perfect şi în cele mai mici detalii…;
5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit,
atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem a
pune următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori,
auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?!
3. „CLIENTUL” ŞI TIPOLOGIA SA
Haideţi să ne imaginăm că orice client este, în felul său, un client. În acest

context, nu puţini sunt cei care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai
decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care vor apărea ca fiind
(cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit
mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, fals şi are la geneză fie
neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului
şi a aspiraţiilor clientului-client.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc
simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru
că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea
ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult
decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui
anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va
reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul
că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această
veritabilă “confruntare”, este funcţionarul public, respectiv cel capabil să se transpună
în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii
tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant,
“vital” al oricărui gen de afacere.
Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii
fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată după
cum urmează:
a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).
Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa funcţionarului
public decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat
numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va
alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este
foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente
afacerii. Şi, în condiţiile în care funcţionarul-public doreşte să îşi asigure un câştig, el sete
cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta funcţionarul-public constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind
să determine schimbarea “opticii” clientului-client, în sensul de a-l considera nu un
simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul
întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a
funcţionarului public să aibă următoarele caracteristici:
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi
“adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai
indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă,
clientului-client, nevoia de a avea, în serviciul său, o instituţie competentă,
fiabilă şi competitivă;
- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a
propriilor calităţi creative.
Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că
funcţionarul-public posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va
pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de
“atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:
b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai
discutăm” (neîncrezătorul)
În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă,
cunoştinţele interlocutorului său caută, în general, să profite de aceasta. De aceea,
funcţionarul-public trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni
conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi
consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi”
multe instituţii publice.
În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el
şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu
căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
funcţionar public şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte,
la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care
funcţionarul-public nu le are;
- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi,
fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul,
decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o
persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca funcţionarul-public să comunice propriile sale
idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz,
este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se
desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;
c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără
rezultate!” (nababul).
Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru majoritatea
funcţionarilor publici, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este,
aşadar, cazul poate ideal pentru un funcţionar public creativ şi pasionat de inovare şi de
libertatea propriei imaginaţii.
Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat
(perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de
riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în
care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice
în afaceri personale ...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă,
cel de vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul
întâlnirii acestui gen de client, funcţionarul-public să:
- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru
a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care
acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil
să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i
dorinţa de conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect,
la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu
oportunitate, eficient.
3.1 Cum se conduce întâlnirea cu clientul
A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public.
Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu
prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie de atitudini
comportamentale adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
• în etapa derulării dialogului:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă
constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi
multă perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-
fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat
şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmă
despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod
obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin
“bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie
viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor
umane instaurate în contactul direct cu clientul;
În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale
comunicării cu acesta.
Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a
clientului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.
3.2 Comportamentul în faţa unui grup
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai
ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte
bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre
exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau
reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din
partea oricărui funcţionar public.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere
(reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să
îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este
imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne,
construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente
efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei
elemente, şi anume:
− analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja
viabile, dovedite de practică;
− contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor
situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
− proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute
concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
− descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
− observării atente a caracteristicilor acesteia;
− comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
− reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei
prezentate;
− propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
− atragerea atenţiei interlocutorilor;
− inspirarea interesului şi încrederii acestora;
− declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
− obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în
comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă
organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:
a) PREGĂTIREA. Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei
la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
- ce scop urmăresc;
- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi
modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
− nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
− organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
− respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai
mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai
puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
− este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi
stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală
(special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex
intelectual “pavlovian” al acestora;
− eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul
participanţilor;
− durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor.
Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;
− pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli:
fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive,
înainte de a putea fi criticată! …
− sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul
ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …
− fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se
arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se
aşteaptă! …
b) EXPRESIA (vizuală şi orală). În majoritatea situaţiilor, privirea constituie
elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să
privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui
bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la “istorioare” nostime;
- formulăm întrebări “glumeţe”;
- provocăm auditoriul să ne răspundă.
c) CONDUITA. Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei
negocieri, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea;
concluzionarea; consolidarea).
d) SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIANT. Având ca scop sporirea
eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiant al oricărei şedinţe
(reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să
asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi
aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi
cea de asigurare a unui confort ambiant cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în
cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al
favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor
are rolul de a impune, adeseori în mod artificial, autoritatea şefului asupra
subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul
de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi
şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). În ceea ce priveşte
structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se
apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul a priori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei;
anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstreze
fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea
concluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unui
asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o
excelentă putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor
trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu este
recomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a
influenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a
tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea
primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz
contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
4. ARTA DE A REUŞI
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau
este echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul
sportiv, cât şi celor din instituţii publice. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii)
împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi
logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind
animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a
două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin
performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o
riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare
dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi
pentru reuşită.
4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care
se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
- potenţialul: a fi performant şi competitiv;
- procesul: reuşita;
- rezultatul: performanţa;
- contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi,
prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un
proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces
impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali
şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul
propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care
vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită
transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-
numitelor “strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă
stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei instituţii publice, performanţa
presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea
propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma
unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la
maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente
cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit
învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia
vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a
situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”;
strategia relaţională; strategia META;
- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a
propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi
realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi
selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de
atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a
disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în
practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor
performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al
învingătorului -;
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în
practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă
pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele
strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi
impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi
intensiv;
3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi
realizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a
condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;
stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de
a învinge al noilor câştigători.
În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia
abordării mediului ambiant al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel,
învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează
reciproc.
Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului
intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:
- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant
(instituţie, firmă, companie etc.);
- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală
a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile
şi /sau obiectivele vizate.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant
deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”.
Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al
acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic.
Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi
explicat prin următoarele considerente:
- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se
întrevedea (anticipa) ca învingători;
- pre-poziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este
confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei instituţii publice
performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi
a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale,
favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;
- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor
strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi,
implicit, mediului său ambiant) un anumit sens al acţiunilor, vizând
performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;
- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-
performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre
reuşită (adeseori, totală).
Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la
rândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în care
acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este
cel care creează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul
abordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă
interacţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor
acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemului
reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită
continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află
sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii
sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor”
ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două
componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de
calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul
ambiant se auto/transformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii
stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.
Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului
ambiant socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în
care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile
devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În
acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a
supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai
devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-
sistemic existent.
În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active,
potenţialul unei structuri sistemice performante include: potenţialul cognitiv;
potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele
constituente ale sistemului manifestă:
- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
- combativitate şi competitivitate;
- capacitate de mobilizare;
- angajarea totală în şi pentru schimbări;
- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).
Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în
perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii
săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.
4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului
Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o

serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite
capacităţi cum sunt:
• capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple.
Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în
contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de
selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus,
capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale
situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu
maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context,
antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin
diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de
care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare
învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense
de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiant;
• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse.
Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare.
Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente
pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum
afirma Churchill, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă
nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de
concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi
stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele
“parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor care presupune o dublă
potenţialitate a învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale
fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale
tratării cuantumului de informaţii de care dispune.
• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor.
Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a
informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la
fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce
poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a
modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de
conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi “deschise”,
ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât
selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai
multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce
priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul
(indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion)
îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv
dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat
structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o
maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai
câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să
depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross,
“cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de
studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor
americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie
cinematografică; Silvester Stalone a “depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi
actualmente, cumulează, şi el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri
şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi
Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor
centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor,
prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal,
profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin
utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model al
viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi
îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în
cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin
termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,
reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum
succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.
În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri
constă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui
domeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind
substanţial majorată.
b) factorii afectivi şi emoţionali
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze
şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa
cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor
iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai
ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite:
controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.
• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în
general, de o situaţie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii
adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar
decisivă);
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a
învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei
acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate
“precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând
anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să
se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop,
el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De
asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a
făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă
etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)
conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme
comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi,
deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;
• gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa
de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte
cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce
mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta
stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de
puternic factor de (auto)motivare.
Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului,
conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi
mobiliza toate resursele pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să
greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente
înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine
decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării,
adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii
depinde, adeseori, …viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere,
vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi
depăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că
teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresul
motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute.
Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am
întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi
“înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt
zerouri.
• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în
situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre
reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.
Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor!...) constituie un factor
poate mai auto-motivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare
psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial
tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a
proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind
cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor,
să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.
Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de
situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în
demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii
cuminţi şi ascultători”…
c) factorii relaţionali
În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de
nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi
şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi
constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa
(câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni
şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi
dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor
întreprinse în context profesional, familial şi personal.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne
vom opri asupra a trei, şi anume:
• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl
înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a
ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiant şi de a trata
fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate,
deciziile şi (auto)generându-şi succesul.
Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al
învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi
cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi
înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un al doilea “timp”, îşi va crea
şi genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, “conul”
receptării informaţiilor este “strâns”, propriul său model de viaţă va fi impus
semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în demersul de satisfacere a
aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă
de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca
manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul
ambiant) vor constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care
interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;
• capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai
corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor).
Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului,
care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a
recepta informaţiile din mediul ambiant, “acţionează”, uzual, competenţele
operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a
percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este
şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice
percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În
contextul creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al
poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un
individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi
înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această
nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi
profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii
relaţionale interpersonale.
• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel
mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în
vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un
învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi
motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.
În cadrul instituţiei (firmei), cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi
este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite
pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat
în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare
apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”,
abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie
cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului
său către reuşită;
d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, magnatul
John Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg,
declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este
lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu
nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur
lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în
care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc
şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept
înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul
pentru a evita eşecul”.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un
extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare,
generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi,
combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental
(respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică
esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de
apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor”
la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se
confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi
să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele
“slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei
originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o
capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i
persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens,
ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor
Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au
reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe
care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi
constata că ea era plină de mici evenimente minunate”
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase
lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi
creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o
confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce
face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de
sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu
calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că
aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi
dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o
complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza,
succint, în cele ce urmează..
4.3 Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele

argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre
perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă
de strategii mentale ale reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ
stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propria
personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale
reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid
operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale
reuşitei există o relaţie de interdependenţă.
Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care
strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.
La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei
contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al
învingătorului, cât şi la afirmarea personalităţii sale.
Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii
mentale ale reuşitei.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin
intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera
“traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este
perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a
comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi
într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă
“maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu
a vrea.
În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea
precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în
faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită
învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi
sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;
2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le
iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice funcţionar public, funcţionar public şi/sau sportiv
performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în
practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi
operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor,
corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie
pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind
de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.
În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor
programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un
demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se
constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele,
între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi
implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor etape care conduc la succes,
parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai
bazându-ne pe experienţele anterioare.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării
eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai
uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”. Şi, de asemenea, să ţinem cont de
ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci numai
lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem
progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este
irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un
adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
- relevarea cauzelor reale ale eşecului:
• cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
• cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
• cauze stabile (cunoscute şi precizate);
• cauze instabile (fluctuante);
• cauze interne (legate de propria persoană);
• cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau
de cel politic);
- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat,
pentru a putea transforma eşecul în succes;
- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o
situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora!) poate fi rezumat
într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…;
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu
demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel
puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece
peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în
propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula
Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic…”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile
reuşite! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei”
intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât
eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora!) presupune
parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici
particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în
situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi
amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat
într-o formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a
învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci
succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o
stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la
admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la
relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de
spirit12, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător
trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la
mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.
Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale,
bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul
“aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a
situaţiilor.
12
5. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare
mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la
stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare
cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei
negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare
mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:
“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea
unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele
stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog;
capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o
exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă,
confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său
intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe;
inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul:
“Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la
tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe
un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.).
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor

capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiant.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare
în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma
efectului generat şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia
relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât
de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale
constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în
strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în
funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi
nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace,
este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de
ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu
maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care
le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi
definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi
de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace,
sintetizate în următoarele:
- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a
ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând
strategia gestionării succesului;
- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în
funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în
funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de
“a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate
în diferitele acţiuni întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie
mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi”
strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.
Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici
care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă,
vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere,
la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev,
dintre conducător şi condus, dintre campion şi “outsider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă,
vom putea realiza această “basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin
intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent
cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiant, a imaginii de
marcă a învingătorului.
7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META
permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de
unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.
Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai
întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de
realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă
sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.
În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică
de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de
propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite
de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de
principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în
faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării
acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei
acţiuni, învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi
trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui
anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă
de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este,
încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau
presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol
de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin
subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest
mod, învingătorul va evita “imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu
care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să
controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea
propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor
ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze
o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea
propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi
reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum,
gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei
prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,
substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă,
trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-
analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea
viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează
învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de
a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi,
finalmente, de a-şi “conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un
comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece,
rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o
manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod
evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.
5. NEGOCIEREA
5.1 Consideraţii generale asupra negocierii
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect

foarte controversat de discuţii.
Astfel, zilnic putem auzi noutăţi despre cutare şi/sau cutare mare negociator de-al
nostru care a reuşit ca, în sfârşit, după luni şi/sau chiar ani de discuţii tensionante,
tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord
stand by (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin
liberă de gândire, avem voie să mai… putem să aşteptăm mult şi bine, dacă şi numai
dacă suntem cuminţi…), un împrumut mai puţin covârşitor, sau câteva sute sau chiar
câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa!… Şi
tot aşa, finalmente eşti atât şocat, cât şi impresionat de “reuşita fabuloasă şi de răsunet a
diplomaţiei româneşti, care ne-a dat, iată, încă o dovadă a tradiţiei noastre multimilenare
în ale negocierii…”. Practic, după ce auzi toate astea, rişti să rămâi perplex şi stai şi te
gândeşti, vorbind de unul singur, cât de bine pregătiţi sunt cei care au putut să “obţină”
atât de mult şi de bine pe deasupra!… Dar ce să facem, că deh, de ei depindem!…
Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul
negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am
încercat să ne clarificăm, încă de la început, ce este aceea, o negociere.
Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat “investigaţiile”, pe atât de şi mai
nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am întâlnit
puncte de vedere conform cărora, spre exemplu “…Negocierea are loc când cineva are
un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers.
Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape încontinuu – la locul de
muncă”13, sau “…Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura
conflictului.…Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice
rezultatul înainte de a face călătoria”14. Ce puteam să înţelegem din aceste puncte de
vedere?… Ne-am grăbit să consultăm diferite manuale şi/sau cărţi care ne învaţă cum să
comunicăm şi să negociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine
să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”15… sau că …“nu
este suficient să ameninţaţi!”16… nici urmă şi nici vorbă de negociere!… După care ne-
am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind de referinţă… Am
constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decât la negociere!…
Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de
negociere… “Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi …gata!… L-am
negociat şi p’ăsta! Sau, dacă mă aflu în situaţiile Y sau Z, iau comprimatele verzi şi
galbene, după care le combin cu puţină utopie şi… gata şi cu negocierea asta!”…
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi
mai interesante, referitoare la tehnici de negociere…
…Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de
eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-nas”
13
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
14
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13
15
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
16
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p.78
sau pe cea a “piciorului-în-prag” sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi
tracasării”17?…
…Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca, spre exemplu18: “…Folosiţi amânările,
pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “…Evitaţi izbucnirile
emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “…Examinaţi ce sursă de putere
posedaţi!”; “…Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “…Niciodată să nu
acceptaţi prima propunere!”…
…Sau de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, precum19:
“…Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “…Fiţi pregătit
pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “…Asiguraţi-vă că pe perete se află
un ceas vizibil pentru toţi!”; “…Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o
mare pierdere pentru dvs.20!”; “…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de
adversar!”; “…Căutaţi, permanent, punctele slabe ale celuilalt!”; “…Asiguraţi-vă că
adversarul e mandatat să încheie acordul !”…
Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor
semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil
comprehensibile ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi date de
“specialişti”, vă veţi putea pregăti pentru… marea bătălie!… Pentru că ce altfel de
interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim
interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca
pe un duşman (ba chiar ca pe unul “de temut”, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi
“tratat” ca atare!)?!…
Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar să ne
punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o
negociere? Un adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl vom
transforma într-un client fidel şi repetitiv?…
5.2 Consideraţii generale privind etapele unei negocieri
Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică CE şi CUM trebuie să negociem! Subliniem faptul că o negociere implică
inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la un consens. Sau, altfel
formulat, în opinia noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri,
relaţia dintre acestea este abordată de pe poziţiile “Învingător – Învins”. Şi chiar
dacă, declarativ, părţile se consideră egale în procesul negocierii, situaţia de fapt va
demonstra că sunt… una mai egală ca cealaltă!…
În contextul considerentelor prezentate insistăm pentru a releva, o dată în plus,
faptul că numărul “specialiştilor” care se străduiesc să ne “înveţe” ce şi cum să facem
pentru ca, finalmente, să ne… păcălim clienţii este, încă, periculos de mare!…
Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat
mai ales că, să nu uităm, ea este, practic, o denumire pompoasă dată… tocmelii!…
Practic, orice negociere este constituită dintr-o succesiune de cinci etape şi/sau faze în
care trebuie să fim foarte “tari”, respectiv perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. Şi, aşa după cum vom
17
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
18
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-48
19
T. Hindle – op. cit., p.12-55
20
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, …prescurtare să vă considere!…
vedea, elementele de rutină au o preponderenţă majoră în procesul derulării etapelor
unei negocieri.
În literatura de specialitate21 se apreciază că cele cinci etape ale derulării unei
negocieri pot fi desemnate şi sub denumirea de “Regula celor 5 C” şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de
secunde şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor
contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care
salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm “Regula celor
4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20
de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel
aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi,
prioritar, intenţiile pe care le avem!…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor
învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă,
adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica
facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul,
intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată
cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile - perfect controlate - se constituie în tot
atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse
substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi,
care, totuşi, necesită o maximă acurateţe în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu
vă complicaţi şi să nu recurgeţi, niciodată, la “trucuri de succes” recomandate de unii
mari “specialişti”… Spre exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu
adevărat, folositor să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin22 în “Cele trei metode
fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la
celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l… Puteţi deveni un cerşetor
al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le
doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…”. Tot dumneavoastră aveţi
dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze
prezentate de Tim Hindle23, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea,
Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”!… Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”,
încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa
noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi ostentativ afişată
21
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998 şi 2004
22
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.11
23
T. Hindle – op. cit., p.10
“superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent)
pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi… aroganţă cu
care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici
unul dintre numeroasele filtre fiziologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din
sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate!… Sau să fiţi acel atât de foarte
“atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să “…
abordeze (ştiinţific! – n.a.) proxemica în afaceri şi, mai ales, toate legile psihologice
fundamentale ale percepţiei şi manipulării: legea pragurilor senzoriale, legea
contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea
coerenţei – sau disonanţa cognitivă”24. Foarte trist ne apare faptul că asemenea aberaţii
sunt, încă, de natură să stârnească admiraţia şi chiar entuziasmul a mii şi zeci de mii de
“fani” ai negocierilor…
2. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin
în câteva minute!… Suntem perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem
obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm, dar… Cum se face că unii profesionişti în
afaceri reuşesc (şi chiar foarte bine!…) să îşi “decodifice”, încă din primele minute ale
întrevederii, interlocutorii? Şi, de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din
prima” cu cine avem de-a face?!… În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci
şi, aşa după cum vom putea constata, de multă ştiinţă, iar în cel de-al doilea de flerul, de
instinctul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi… Şi tocmai diferenţa dintre cele
două cazuri este cea care face explicabilă enorma distanţă care există între profesori şi
diletanţi…
Astfel, un profesor se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani
de zile. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care
îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare… Şi, nu arareori,
recurge la “roluri” extrem de complexe, chiar complicate prin arealul “desfăşurării” lor
dar, în acelaşi timp, minuţios “compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa
camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, este un fidel
practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o constituie, întotdeauna,
înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…
Cât despre un “diletant”, pe acesta îl putem vedea zilnic… El este personajul
care nu are timp nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”!… Este, de regulă, un om
competent din punct de vedere profesional, conştiincios, foarte muncitor şi dornic de
afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate
ce şi cum trebuie să facă! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg,
cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” fiecare acţiune… În cazurile mai “fericite”,
are iniţiative, dar şi acestea trebuie… supervizate de alţii… Îngrijorător este faptul că,
nu arareori, acest diletant are tendinţa de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar
în… fiecare dintre noi… Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie
să înveţe şi să dea mai mult şi să fie mult mai exigent, atât cu propria-i persoană, cât şi
cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea şi respectarea propriei
rigori are şanse în demersul său către reuşită!…
Finalmente, indiferent că ne convine sau nu, nu putem să nu recunoaştem că,
aproape zilnic, pe “propria noastră piele” simţim diferenţa existentă între profesori şi
diletanţi… Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ…
Dar oare ce ne împiedică să fim şi noi profesori? Ne permitem să apreciem că răspunsul
este foarte simplu: uneori, inconştienţa… Alteori, teama de a nu “deranja” pe alţii şi de
24
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.51–68; 218-223
a nu “ieşi din comun”… Şi, cel mai des, comoditatea şi lipsa de voinţă… Pentru că,
după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi perfect posibil, cu doar o singură
condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai mult!…
Şi totuşi, după cum experienţa o demonstrează, cunoaşterea câţ mai rapidă a
interlocutorului şi a intenţiilor acestuia, este perfect posibilă. Va fi necesar doar să ştim
şi să avem voinţa de a învăţa, exersa şi repeta, poate chiar pe parcursul a ani şi ani de
zile, cu ambiţie, voinţă şi mare dorinţă de autoperfecţionare, multitudinea de elemente
complexe şi nu mai puţin pasionante aferente programării neurolingvistice, analizei
tranzacţionale şi, în general, comunicării interpersonale în relaţiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în
esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor,
exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a “juca” vor avea un rol
primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că
este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. În
acest context, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de
vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi
condescendenţă. Dar decizia de a alege “drumul” pe care îl veţi urma vă aparţine, în
exclusivitate, tot aşa după cum, fiecăruia dintre noi, îi aparţine dreptul la libera opţiune…
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da “marea lovitură” aveţi, deja,
multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de
“mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi “adecvată” bibliografie vă stă generos la
dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi mai “captivante”, toate cu
scopul (evident!) de a vă putea convinge interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de “Tactici, tehnici,
scheme şi trucuri de negociere”25 care de care mai “atrăgătoare” şi mai “tentante” prin
“profunzimea” lor, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”;
“Tactica mituirii”(sic!…); “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării (şi mai sic!…)
statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund “ştiinţifice”
ale unor specialişti26 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina,
definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii dumneavoastră!…); “Daţi-le
ocazia adversarilor să îşi verse focul!…” (fără comentarii!…); “Dacă nu vor să intre în
joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; “Câteva subterfugii mai… obişnuite: înşelătoria
intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! -
n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.
După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în
cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor “fini” şi atenţi psihologi27
(evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, “…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă
interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic28, “…Aşteptaţi-vă să treceţi de la
statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să
înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util
să “…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă,
25
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
26
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183
27
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
28
...în mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...
însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine “lovitura de graţie”!),
…“Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un
evitant, “…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi “…Arătaţi-i că
acceptaţi contradicţia!”… Finalmente, făcând dovada unei maxime “generozităţi”, autorii
ne recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem:
“Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a “convingerii” interlocutorului cu
câteva dintre cele mai “interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard29 celor care vor să
adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor vă sfătuieşte să
plecaţi, în demersul dumneavoastră către reuşită, de la… extaz şi inerţie30! Apoi, trecând
prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând
“riguros” la strategiile ironice, nu vă rămâne decât ca, în final, să fiţi adepţii unui
principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să
abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă
poziţie, pe care ne permitem să o apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea implică, în afara primelor două etape,
aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute. În acest context, apelând la
programare neurolingvistică şi la analiză tranzacţională31, precum şi la majoritatea
condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom putea
recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri
şi/sau vânzări32.
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit,
într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al
părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de
elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele
mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o
impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori,
deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai
ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special,
de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori
chiar excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, printre cei mai
periculoşi!... Ei nu ezită să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe
interlocutor să semneze!… Iar consecinţele sunt facil observabile… La nivel macro,
riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins,
deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate, în timp ce, la nivel micro, putem
percepe, cotidian, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii:
tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii
contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari
sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce domenii? etc. rămân, de
29
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p.9-213
30
...se scrie cu r, nu cu p!…
31
acestea vor fi prezentate, pe larg, în cadrul capitolelor VI şi, respectiv, VII...
32
problematica acestora va fi abordată în conţinutul subcapitolului 5.3
mai bine de cincisprezece ani, numai câteva dintre întrebările la care mulţi dintre cei mai
mari (autointitulaţi şi/sau numiţi) specialişti în domeniu nu au răspuns!… Încă!…
Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu
cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu
formulări “vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine să vă manipulaţi (sau, pardon, să vă convingeţi) interlocutorul!… Optaţi,
întotdeauna, pentru lucruri simple, “la obiect” şi cu formulări de tip “beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
În acest context, ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec,
nu credem că mai trebuie relevată!… Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi
elocvente în acest sens… Foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de
a “dirija” şi “interpreta”, concomitent sau chiar la mai multe “instrumente”, “partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...
Subliniem faptul că refuzăm să subscriem opiniilor celor care nu “prididesc” în
a ne învăţa ce şi cum să facem pentru “a reuşi” prin tot felul de… “şmecherii”,
“şmenuri şi şuşanele” şi altele asemenea!… Pentru că, în condiţiile în care dorim,
realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de
afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Mai ales că,
practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale şi comunicative depinde
câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi!
5.3 Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie
interpersonală, sunt următoarele:
 întrebările
 ascultarea
 reformulările
A. Întrebările constituie prima şi, dacă avem în vedere efectele generate, poate
cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci
când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire,
eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul
urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de
a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert,
niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident,
numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în
demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor
servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria
“celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel
formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”…
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile generate
de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să
adresăm o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost, vineri, plecat
la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”;
etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui
energic “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare
adoptării unei decizii în consecinţă…
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui
anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
“deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem apela
la o întrebare “deschisă”, astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în acţiunea de
transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o
întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente
scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu
alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X
despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în
desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă
dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm,
putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă în a propune
alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să
adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim,
pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În
acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea
întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de
altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul
de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (la fel ca al nostru!…) este extrem
de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-
oră”…
5. În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de
unul dintre interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să
adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”). O
asemenea întrebare poate avea următoarea formulare: “Dar dumneavoastră, care aveţi,
deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult,
îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor
fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că
oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată,
direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(“cu trimitere la terţi”). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-lescu, cunoscând mai
bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident, în
exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru
este recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial”
tipologia descrisă;
7. În situaţiile (frecvente) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta, este extrem de benefic să apelăm la
o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei
astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat,
care este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la
subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a celor
care “interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe
care îl vom adopta…
8. În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai
mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu,
urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi
despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter…
manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de
vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi
mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre
exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine,
apreciaţi că…?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de
manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o
întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să
înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes
dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar
dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de
identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din
emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce
şi-au propus!…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de
ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică,
pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi
avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, a asculta poate fi şi/sau chiar este o
adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim
şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar
ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a “tăia” interlocutorul, de a
vorbi în acelaşi timp cu el, sau chiar de a-l “contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia:
analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate
conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii, sursa
unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă33 de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, “dublată” de indiferenţă…
33
detalii vor fi prezentate în cadrul capitolului referitor la analiza tranzacţională
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul
“Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările
adresate, să poată asculta minimum 70% din timp…
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,
atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător.
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede,
o a doua “natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”;
“Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să
simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foarte bine
ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să îl
determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului
abordat. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; “Cum apreciaţi,
în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii “interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca un
punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu,
dacă reiterăm, interogativ, formulările interlocutorului, diminuăm considerabil
riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”
- Răspunsul meu: “Este simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin simplă?”…
- limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a
fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin
înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât
de cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără
profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc
pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi
vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere, de tipul: “…Deci, dacă am înţeles
bine, vreţi să spuneţi că… “, îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult
ideile, dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de
informaţii şi, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de vedere
cantitativ, cât şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu
interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie
de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient.
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.
Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt:
 rezumatul
 reexprimarea sentimentelor
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-
a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.
În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor
puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună
concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către
interlocutor, după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca
fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
5.4 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi vânzări
După cum afirmam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în
cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă
de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii
personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti34
ni le recomandă pentru a le aplica în negocieri şi vânzări:
I. 20 de principii şi reguli recomandabil a fi respectate în negocieri:
1. Dacă va trebui să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva
respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum,
contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul
respectivului grup!…
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei
echipe de negociatori trebuie să fie egal (paritar)! În caz contrar, veţi şti,
deja, cu cine aveţi de-a face!…
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie,
formularea acestora şi consecinţele implicate!…
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie,
lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/tariful de la care vă
puteţi “permite” să porniţi!…
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent
la piedicile ridicate de detalii!…
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de
ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile…
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai
rară marfă din lume!…
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din
lume!…
9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi”
negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre rezultatele
negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit, contextul actual
conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei
mondiale!;
34
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.
cit., D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să
ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag
formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în
situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă…
11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi
astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi
arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!…
Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea
că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte
sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discută numai spre finalul întâlnirii…
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De
aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul”
adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să
aibă loc la dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă
serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă
autocompătimiţi!…
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi
pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii
suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!…
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
• 70 % pregătire…
• 10 % “punere în scenă”…
• 20 % execuţie…
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile!… Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le
cunoaşteţi foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce
priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la
reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate…
II. 15 principii şi reguli recomandabil a fi respectate în vânzări:
1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are
despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!…
2. Nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles
perfect obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!…
3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o
afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: “Vă înşelaţi!”...
Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai
inteligenţi decât dumneavoastră! …
4. “Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele
două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea
unui mic favor!…
5. În cazul în care sunteţi vânzător, propuneţi cu maximum 20% mai mult decât
preţul pe care vreţi să îl obţineţi! Iar dacă sunteţi cumpărător, oferiţi cu cel
mult 20% mai puţin35!…
6. Întotdeauna, oferiţi-i, clientului, cel puţin o alternativă! Nu îl forţaţi să vă
răspundă, “automat”, prin “da” sau “nu” la o propunere de vânzare pe care i-
aţi făcut-o!…
7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele
de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii
dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…
8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la
faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar,
pe când celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toată
lumea, cel puţin din curiozitate!…
9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât “bătrâni
înţelepţi”, cât şi “copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să
înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi
esenţial: succesul va fi de partea întregii ECHIPE…
10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă
timpul astfel:
• 30 % călătorind…
• 25 % în lucrări administrative şi şedinţe…
• 5 % la telefon…
• 40 % vânzând…
11. În cursul primei întrevederi de prospectare este util ca un vânzător să se
mulţumească a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultând sugestiile şi
propunerile partenerului de afaceri…
12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu este recomandabil să aveţi un
singur interlocutor. De asemenea, evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială
prin prezentarea unui produs!…
13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi
persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-
vă acesteia în mod direct!…
14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care tocmai aţi
formulat-o “reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi
continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…
15. Este suficient să fiţi cu numai 1 % mai bun decât concurenţa!… Clienţii
dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun…Ceea ce, în termen de
vânzări, înseamnă… 100 %!...
35
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un întreprinzător
asiatic, procentajul poate creşte până la …300 de puncte!…
5.5 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei întâlniri de
afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. În acest sens, fără pretenţia de a emite
judecăţi de valoare, ne permitem să vă prezentăm unele sugestii referitoare la alegerea
ţinutei vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:
a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:
1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de
temperatura de afară. Şi, deşi poate părea “tradiţional”, este bine să optaţi
pentru cămăşile albe! În mod evident, este obligatoriu să închideţi cămaşa la
gât! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afară, în protocolul
afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puţin ca o dovadă
a consideraţiei pentru interlocutor)!…
2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră!… Ca regulă internaţională
general acceptată, în mediile de afaceri costumele de culoare neagră sunt
“apanajul” preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru
costume, în ordinea preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din orice
ale material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze;
4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să
includă: 3 costume de iarnă; 3 costume de vară; un pardesiu sau palton (în
funcţie de climă); o haină de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3 perechi
de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere,
întotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Lăţimea cravatelor “de succes”
este cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este recomandabil
să apelaţi, întotdeauna, numai la cravate de marcă şi de foarte bună calitate,
având culori “sobre” şi “decente”, asortate atât cu costumul, cât şi cu cămaşa
pe care o purtaţi…
6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…
7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte bună
calitate, de culoare neagră sau maro;
8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să se
compună din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau două rânduri
de nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau foarte pal,
pastel); cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în culorile bleu,
roşu şi alb) sau papion negru (ocazional, roşu deschis, din stofă ecossez sau
din catifea);
9. nu apelaţi la cravată albă decât atunci când sunteţi invitat la o ceremonie, la
un dineu oficial sau la o recepţie “de înaltă ţinută”, foarte luxoasă (sau
“pretenţioasă”)…
10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul gen
de ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel din bumbac, de tip “trei sferturi”,
(având lungimea până la gamba piciorului şi evitând, astfel, să fiţi “studiaţi”
până în cele mai mici amănunte…), de culoare neagră, gri închis sau
bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortată celei a cravatei;
11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să
încapă în buzunarul interior al hainei de la costum;
12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip “clasic”, de culoare neagră. În
context, subliniem faptul că nu este recomandabil să apelaţi la nici un fel de
umbrele “telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/ sau sunt
acestea…
13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie
adaptată obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, aveţi obligaţia de a vă
documenta riguros, până în cele mai mici amănunte!…
14. accesoriile unui adevărat întreprinzător (“om de afaceri”) pentru un dineu
oficial sunt: o batistă albă sau asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“ şi
prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din
aur cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de marcă, a
cărui brăţară poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru
(piele);
15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri “stridente”, mai ales în cazul în care
urmează să întâlniţi parteneri de afaceri conservatori!… Şi, de asemenea,
întotdeauna, să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!…
N.B.: cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la
mână), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogramă),
belciugele etc. cu care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător
“bărbăţia”, uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi… renunţaţi la
eventualele… “prostii”!…
b) ţinuta vestimentară pentru femei:
Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor este cel puţin dificil să
dăm sfaturi şi/sau sugestii, ne permitem să vă sugerăm o serie de reguli, ca:
1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător dacă este confecţionat din
lână sau orice alt material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze. De
asemenea, vă recomandăm să optaţi pentru culorile închise (bleumarin, gri şi
negru);
2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se “potrivesc” numai pentru
seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă
prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:
• culoarea pielii - pentru firme cu o cultură organizaţională “rigidă”…
• culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se
manifestă conservatorism;
• alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de
cultura organizaţională a firmei lor …)
5. pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi “clasici”, din piele, cu tocuri
înalte de 5 – 7 cm. şi având culori asortate îmbrăcămintei şi/sau accesoriilor
acesteia;
6. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu
uitaţi să asortaţi culorile!…
7. atenţie foarte mare la femeile care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca
regulă generală, ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde cele mai
“interesante” şi “misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că ochelarii
trebuie să aibă capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare trăsăturile
personalităţii feminine!…
8. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le purtaţi în relaţiile de
afaceri, ne permitem să vă sugerăm să daţi dovadă de maximă atenţie! Pentru
că modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile îi
“trădează” nu numai caracterul, ci şi personalitatea…
9. şi tot referitor la accesorii: în situaţia în care suma nasturilor ornamentali ai
taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, eşarfei şi bijuteriilor
este mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…
10. garderoba unei tinere femei funcţionar public trebuie să includă şi: 2 costume
de “zi”; 3 rochii “de zi”; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagră (specială pentru
cocktailuri şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite (pentru iarnă şi
pentru primăvară); o haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2 perechi de pantofi
(“fără toc” şi/sau cu toc “potrivit”); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi
“uşori”; o rochie lungă, “de seară”; 2 perechi de pantaloni;
11. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile în care:
aveţi o siluetă “pretabilă” pentru aceştia; aveţi un simţ dezvoltat al modei şi
ştiţi, foarte bine, ce alte accesorii îi pot “acompania”; vă puteţi permite
pantaloni de foarte bună calitate şi “bine croiţi”…
12. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi! De asemenea,
evitaţi ca geanta să “sară în ochi”!…
13. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios lucrată
sau foarte veche, nu o combinaţi cu altele, ci lăsaţi numai tonul imprimat de
aceasta!…
14. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret, ca şi parfumul pe care
îl folosiţi. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate, astfel încât să nu
rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă… În caz contrar, imaginea de marcă
(şi nu numai) va fi (cel puţin) “anulată”…
15. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a
rujului!…
16. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate
include: costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de seară
(cu un model fie “trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu,
din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lungă, cu decolteu,
“acompaniată” de o jachetă din blană sau de o haină lungă din stofă de lână;
etc.;
17. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte
sau “trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar numai în
cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
18. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie
să le… poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după cum pot
imprima o “notă tinerească” unui costum adecvat. Pălăria trebuie,
întotdeauna, asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau
costumul purtate.
5.6 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
5.6.1 Tipuri de negociatori
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de
eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu36, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
“absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun
organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se
manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se
face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de
clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita
potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante
problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator
trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile
conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă,
civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu
acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil
flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a
tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel
aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de
autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar
iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul
negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un
excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de
problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea
majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
În concepţia specialistului Gavin Kennedy37, negociatorii se pot exterioriza, în
activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o
mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru
reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi
luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte
veritabile “încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să
câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii,
poziţia “Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei)
mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine
este numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice
pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii
lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
36
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
37
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se
poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în
care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile
participante. Mai mult pentru ei înseamnă şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta
constituind-o generarea poziţiei de parteneriat de tip “Învingător – Învingător”.
După părerea lui Tim Hindle38, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru
atitudini comportamentale, după cum urmează:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din
care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu
caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea
negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de
precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor
Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se
putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este
caracteristică clientului neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale
care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi
stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a
contracara acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai
mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine
dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu
face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională
din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
5.6.2 Stiluri de negociere
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii,
printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor,
Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall39 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor
sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt
acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea
diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o
constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care,
datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu
trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere
este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o
soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care
aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca
fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi
38
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
39
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales,
să minimizaţi pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile
în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel
puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai
poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în
demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă
decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va
fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă,
de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus
discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la
concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest
stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii
depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot
soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de
timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.
Într-o altă abordare40, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii,
după cum urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi…
inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar
exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi
(foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul
britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat,
carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al
umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar
“expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având
predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni
apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine
„udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi
foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din
momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după
cum urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele
supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald,
prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă
că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri...
„totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice
40
Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de
negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei
parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între
şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată
imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a
discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a
„poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la
sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu
au nimic comun cu „jungla afacerilor”…
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă”
faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi
foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele
căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la
reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!...
În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des,
reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la
chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un
exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la
japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul;
amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi
japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le
câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele
gesturi de „prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care
timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o
persoană mai puţin ordonată şi chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este
exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura” negociatorilor arabi,
aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult
interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să
te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi
manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…
5.7 Tehnici de negociere
Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu
“specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce
priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare
încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de
pe poziţii “Învingător – Învingător” sau de pe poziţii “Învingător – Învins”? Avem
convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de
reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători,
realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care
vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină
aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de
mic, comparativ cu situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi
învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici
cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde.
Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente “secundare”
(ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de
plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să...
înceapă...
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să
“cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul “teritoriu”, pentru a se ajunge la un
rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii nu
ajung la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia deţin,
însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi
urmăresc, în primul rând, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a
diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
− tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a
autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea
rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis
ceva, hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid,
din “luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă “teren” deschis de
acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai
ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea “lovituri”. Pentru a
minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva
“sugestii”: plătiţi, în avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul;
stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la
consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de
informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de
ofertele prea generoase şi, mai ales, faţă de “cadouri”!… Încă odată, să nu
uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...
− tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”.
Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai
poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip
de negocieri, cuvântul “de ordine” este… “dacă”, cu scopul de a induce
celorlalţi modul de acţiune…
− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea
include, în contract, foarte multe clauze/condiţii “acoperitoare”. De regulă,
acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii
negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a diminua
responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite,
pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul...
intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie -standard
poate fi negociată!...
− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte “armonios”
uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi
cumpărat! Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu
pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este
mai “percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte
majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe “lucrul făcut”,
revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a
maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, în
clauzele contractuale, să fie incluse potenţiale penalizări substanţiale, pentru
situaţia nerespectării obligaţiilor convenite în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a
credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,
comparativ cu ceilalţi interlocutori;
− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu
caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă,
“parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia exclude
orice “cale de mijloc”!…
− tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei,
accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o
implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie,
însă, la delimitarea strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin
recurgerea la această tactică!…
− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei
persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public,
unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de
suferit. Se încadrează în aceleaşi norme de “moralitate” ca şi tactica mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de
negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar
hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul,
ameninţări. În cazul în care se va recurge la “atacul la persoană”, de regulă,
indivizii “atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu,
“termină” prin a fi excluşi din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de
negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară
comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi
dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a
reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a “rolului”
prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot
constitui o formă mascată de mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate “abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici,
una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar a
unuia de drepturi, combinând “abil” acest “procedeu” cu cel al şantajului…
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu
matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă
(B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi
ea, implicit, paralelă cu C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil
proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la
“primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute
de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai
există, încă, negociatori care “uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei
viitoare relaţii parteneriale, “greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule
şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De
regulă, cel care se “confesează” pune “totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi…
chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de
câştigat, un asemenea negociator nu este conştient de riscurile majore la care
se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau nu
mai cred în ele!…
Dincolo de caracterul “inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu,
decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall41, printre tehnicile generatoare de
succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle42 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar “tactici”)
utilizabile în negocieri, următoarele:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor
În opinia altor autori43, “...trucurile de succes într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
41
op. cit., p.52–54, 59
42
op. cit., p.36-37
43
Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu44, printre tehnicile de
negociere se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist
este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne
demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…
În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas45 afirmă că, în
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- “punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă
de interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
44
Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
45
Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292
- “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai
multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane;
referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii;
etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
- “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am
dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului “Divide et impera!”;
- “trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea
acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- “Omul Bun şi Omul Rău”;
- “Diversionistul”;
- “Duşul Scoţian”;
- “Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a “proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i
putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu
privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- “surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în
precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a
nu ţine cont de opinia lor etc.);
- “uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să “încordeze”, la
maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic,
orice propunere formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- “decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- “pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a
“dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la
lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în
care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici
detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial
majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite
prin “angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor
partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- “aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- “ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- “dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- “dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi
preţul acestora?”
- “bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- “dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui
rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în
consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica “judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta
consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina
să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o “portiţă” de
scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără “ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (“Da sau Nu?”);
- “hai să găsim mijlocul” (“Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa
că haideţi să batem palma pe 18!…”);
- “acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile
directoare ale potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea “ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor
fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului “calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje
importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot
publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă)
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A.,

Bucureşti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-
linguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Funcţionar public, Les Inter
Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris,
1993
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les
Editions ESF, Paris, 1996
CÂNDEA R.M. Comunicarea funcţionar publicială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row,
1987
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and
control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris,1981
LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998
POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, Bucureşti,
2003
POPESCU D., CHIVU I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Editura
Luceafărul, Bucureşti, 2008
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000

Gratuit +management+an+3+ +2011

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gratuit +management+an+3+ +2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

* este cu titlu gratuit

1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI

Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţiei

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi

Haideţi să ne imaginăm că orice client este, în felul său, un client. În acest

3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele

Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect

BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A.,

You might also like