María Ximena Sarmiento 0629399

Diana Milena Berrocal 0735462

Camilo Anacona 0626490
Administración para el cambio

EL CAMPO DEL DESARRROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los

principios y las practicas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la organización. Se trata entonces de un “cambio total
en el sistema”, El objetivo son los procesos humanos y sociales.

Perspectiva general del campo del DO: el desarrollo organizacional ofrece una prescripción
para mejorar el “ajuste” entre el individuo y la organización, como la estrategia, la estructura y los
procesos. Las personas encargadas del DO, pueden ser consultores internos o externos, el DO,
busca dos metas en sus programas que son: 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los
equipos y la organización como tal, 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que
permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos.

Cambio planificado: el desarrollo organizacional ayuda a los líderes a abordar y a adoptar el

cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. El cambio
puede ser planeado o no planeado, el nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza
totalmente diferente del antiguo estado, o bien, el nuevo estado puede tener la misma naturaleza
con nuevos aspectos, y el desarrollo organizacional trata al cambio en su totalidad.

El desarrollo organizacional es un método característico de consultoría: los consultores

de DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la
organización, su papel consiste en estructurar las actividades para ayudar a la organización a
resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor.

El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la

organización, utilizando una perspectiva total del sistema: el desarrollo organizacional es
un camino, no un punto de destino, cada organización tiene problemas y oportunidades únicos, lo
que significa que cada programa del DO es único en sí. El DO es un proceso de desdoblamiento,
los principales acontecimientos del proceso son: percibir lo que anda mal, lo que se debe corregir,
y planificar, emprender acciones para cambiar las condiciones problemática, evaluar los efectos
de las acciones, hacer ajustes según sea necesario, y repetir la secuencia. El Do es un proceso
iterativo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción.

Toda organización tiene una cultura, la cual se debe alterar si se quiere que ocurra un cambio
permanente, las intervenciones del DO que tienen el poder de cambiar la cultura, pueden ejercer
una enorme influencia en el desempeño de los individuos y de la organización.

Las diferentes intervenciones del DO se enfocan en la alineación del individuo y de la

organización, en la alineación de los componentes de la organización, y en la alineación de esta
con las exigencias del ambiente, pues las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que
muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios y exigencias de
su entorno.

El modelo de investigación y acción: la investigación-acción es en esencia una mezcla de tres

ingredientes: la naturaleza altamente participativa del DO, el papel de colaborador y coaprendiz
del consultor, y el proceso iterativo del diagnostico y la acción. Este modelo consta de: 1) un
diagnostico preliminar, 2) recopilación, 3) retroalimentación, 4) exploración de los datos por el
grupo de clientes, 5) planificación de la acción por el grupo cliente, 6) una acción emprendida por
el grupo cliente. El modelo de investigación-acción es muy poderoso; se producen resultados
superiores cuando se movilizan las ideas y energías de muchas personas.

La investigación-acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocurre

basándose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es el resultado de examinar los
resultados de la acción. El grupo cliente aprenderá que es lo que funciona y que no.

DEFINICION E HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A pesar de que no existe una sola definición aceptada de Desarrollo Organizacional, pero si tenemos
un acuerdo general sobre el campo y sus principales características. Todos los autores convergen en
el que el DO es un campo de las ciencias de la conducta aplicada a la relación con el cambio
planificado. De la misma manera, conviene en el que el objetivo del cambio de la organización total
del sistema. Las metas de DO son una efectividad de la organización y un desarrollo individual cada
vez mayores.

Varias definiciones hacen hincapié en la importancia de los procesos de la organización (Beckhard,

Burke; Hornstein, Vaill). Vaill describe al DO como un “Proceso para mejorar procesos” mediante la
observación sutil y exacta. De la misma manera, varias definiciones subrayan el papel decisivo de la
cultura de la organización (Burke; Hornstein).la cultura de y los procesos de la organización son
objetivos de máxima prioridad en la mayor parte de los programas del DO. Bennis califica al DO tanto
como respuesta al cambio de una estrategia educacional que pretende modificar las creencias,
actitudes, valores y estructura organizacional; todo ello dirigido a lograr que la organización sea más
capaz de responder a las exigencias cambiantes del ambiente.

Aunque como ya vimos anteriormente la literatura contiene varias definiciones a continuación las
sintetizaremos y condensaremos para una mejor compresión: El Desarrollo Organizacional es un
esfuerzo a largo plazo , guiado y apoyado por la alta gerencia , para mejorar la visión, delegación de
autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante
una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización ; con un énfasis
especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos,
utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría de la tecnología de las ciencias de la conducta
aplicada, incluyendo la investigación-acción.

La frase guiado y apoyado por la alta gerencia, manifiesta un imperativo virtual, la alta gerencia debe
guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El cambio de la organización es un asunto
difícil y serio; incluye sufrimientos y reveses, así como éxitos. La alta gerencia debe iniciar el “camino”
de mejoramiento y de comprometerse a que llegue a su fin. Por procesos de visión, nos referimos a
aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable,
coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la
forma en el cual esos artículos se producirán y se entregaran a los clientes y de lo que la organización
y sus miembros pueden esperar unos de otros. Por procesos de delegación de autoridad, nos
referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los
miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea
posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización.
En la frase procesos de aprendizaje, nos referimos a los procesos de interactuación, de escuchar y de
introspección que facilitan el aprendizaje individual, del equipo de la organización. Los procesos de
resolución de problemas, se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organización
diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en
relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su
funcionamiento interno. Por administración constante y de colaboración con la cultura de la
organización se quiere decir, en primer lugar, que uno de los aspectos más importantes que se debe
administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes,
creencias, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y en
segundo lugar, la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración; una amplia
participación en la creación y la administración de una cultura que satisfaga los deseos y las
necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la
mejor forma de lograrlo.

Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos, se reconoce la posición central
de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los
bloques de construcción básicos de las organizaciones. Cuando los equipos funcionan bien, los
individuos y la organización total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en forma
colectividad para asegurar la efectividad. La frase utilizar el papel de consultor – facilitador trasmite
nuestra creencia de que los lideres se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la
planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO. En las primeras fases, es deseable
contar con los servicios de una tercera parte, un consultor – facilitador. Comúnmente se considera que
esa tercera persona llevara su objetividad, su neutralidad y sus conocimientos a la situación. Y por
ultimo por investigación – acción, se refiere a un modelo de participativo de diagnostico de
colaboración e iterativo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización
y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades.

HISTORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de los científicos y practicantes de

las ciencias de la conducta, muchos de ellos muy conocidas, y en contribuciones de muchas personas
de las organizaciones clientes. El enfoque que se debe dar será en gran parte en los primeros
orígenes del DO, además de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su
aplicación. Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y,
para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes. Una de
las raíces del tronco DO se compone de las innovaciones de la aplicación de los descubrimientos del
entrenamiento en laboratorios de sensibilización de las organizaciones complejas. Una segunda raíz
importante la investigación de las encuestas y de la metodología de retroalimentación. Ambas raíces
están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación – acción. Paralela a estas raíces
y hasta cierto punto unidas a ellas, hay una cuarta raíz, es surgimiento de los enfoques socio-técnicos
y socio-analíticos de Tavistock.

Entrenamiento en el laboratorio de sensibilización - (el grupo T).

Una de las raíces del DO, es el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias
interacciones y de la dinámica de la evolución del grupo. Se empezó a desarrollar alrededor de 1946,
a partir de experimentos con grupos de discusión para lograr cambios de conducta en situaciones en
el hogar. Lo que después se llamaría “grupo T” empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año 1946. Los facilitadores eran Kurt
Lewin, Kenneth Benne, Leland Braford y Ronald Lippitt. Los tres últimos, junto con otras
responsabilidades, hacían las veces de líderes de los ·”grupos de aprendizaje”. Cada grupo además de
los miembros de un líder, contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones
entre los miembros. Al final de cada día, los observadores se reunían con el personal y reportaban lo
que habían visto.

Hasta donde se sabe, Robert Tannenbaum dirigió algunas de las primeras sesiones de loq eu ahora se
llamaría “formación de equipos” en los años 1952 y 1953 en la estación de prueba de petrechos
militares de la Marina estadounidense en China Lake, California. Según Tannenbaum, se empleaba el
término “grupos estructurados en forma vertical” con los grupos se trataban temas personales como
sociometría departamental, relaciones interpersonales, entre otros; y temas de la organización como
límites de tiempo, obligaciones, responsabilidades y políticas de procedimientos. Douglas McGregor,
como profesor – consultor que trabajaba con la Unión Carbide, a comienzos de 1957, fue también uno
de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y
hablar de una forma sistemática acerca de las habilidades del grupo T en las organizaciones
complejas y ayudar a llevarla a cabo. Durante el mismo año Hebert Shepard, gracias a las
presentaciones de Douglas McGregor, se unió al departamento de relaciones con los empleados de
Esso Standard Oil (ahora Exxon), como investigador asociado. Shepard causaría un impacto
importante en el surgimiento de DO.

Richard Beckhard trabajo con McGregor en General Mills en el año 1959 o 1960, donde McGregor
trabajaba con Dewey Balsch, vicepresidente de personal y de relaciones industriales en un intento
para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización, que hoy en dia se podrá
llamar calidad de vida en el trabajo, o DO. Tal vez una de las primeras personas en ser miembro del
personal de NTL, desempeñando un trabajo de DO y que estaba capacitada en forma casi exclusiva en
el campo del trabajo social, fue Eva Schindler-Rainman. La universidad del sur de California le confirió
una maestría y un doctorado en trabajo social, con especialidad en trabajo de grupo, el
comportamiento organizacional, y la organización de la comunidad.

El papel de los ejecutivos de recursos humanos.

el hecho del surgimiento de los primeros esfuerzos de desarrollo organizacional en tres de las
primeras corporaciones que se involucraron de una manera extensa, fueron Unión Carbide, Esso y
General Mills, hayan incluido al personal de recursos humanos, es de una importancia considerable.
En Union Carbide, Jonh Paul Jones, en relaciones industriales, ahora se vía en un papel de consultor de
ciencias de la conducta para los otros Gerentes. En Esso la dirección general de la división de
investigación de recursos humanos se empezó a considerar como un grupo de consultoría interna que
le ofrecía sus servicios a los gerentes de ramo, mas como un grupo de investigación que desarrollaba
reportes para la alta gerencia. En General Mills, el vicepresidente de personal y relaciones
industriales, Dewey Balsch, veía su papel como uno que incluía el liderazgo en la conceptualización y
coordinación de los cambios en la cultura de la organización total. Por consiguiente, en la historia del
DO vemos consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se
apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la
organización.

Orígenes de la investigación y retroalimentación de encuestas.

La investigación y la retroalimentación de encuestas, es una forma especializada de la investigación-

acción, constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia de
esta raíz en particular, gira alrededor de técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del
personal en el centro de investigación de encuestas (CIE) de la Universidad de Michigan.

Orígenes de la investigación – acción.

La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia de DO tiene un componente muy importante en

la investigación; la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma
especializada de investigación- acción; y los proyectos de Tavistock han tenido un poderoso impulso
en la investigación de la acción. Por ejemplo, William F. Whyte y Edith L. Hamilton, emplearon la
investigación - acción en su trabajo con el hotel Tremont de Chicago en los años 1945 y 1946. Los
trabajos de estos eruditos y practicantes en la invesion y utilización de la investigación – acción fueron
básicos en la evolución de DO.

Orígenes socio-técnicos y socio-clínicos.

Una cuarta raíz en la historia de DO es la evolución de los enfoques socio-tecnico y socio-clinico para
ayudar a los grupos de las organizaciones. Paralelo a esos trabajos del CIDG. CIS y NTL fuel trabajo de
la clínica Tavistock en Inglaterra. La clínica fue fundada en el año 1920 como una instalación para
pacientes externos, con el fin de proporcionar una las neurosis durante la Primera Guerra Mundial.

El contexto cambiante.

Es importante comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades
contemporáneas del DO. Ese contexto ha cambiando de una manera dramática lo largo de las
décadas 1980 y 1990. Tal y como los autores se inclinan a denominarlo un medio ambiente cada vez
mas “turbulento”. En Estado Unidos, se ha intensificado la pletora de innovaciones tecnológicas,
fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de éxito, reducciones y
cambios en las leyes. Todos estos cambios crean oportunidades para la aplicación del DO, pero
también expanden al máximo las capacidades de los líderes y de quienes practican el DO.

Segunda generación del DO.

En la actualidad se está prestando mucha atención a la teoría y a la práctica de los conceptos

emergentes, las intervenciones y las aras de aplicación de lo que podría llamarse la segunda
generación de DO. Cada uno de ellos, hasta cierto grado, se superpone a uno o todos los demás. La
segunda generación del DO, en particular, tiene un enfoque en el cambio de segundo orden, es decir
en la transformación organizacional. Los intereses de este cambio de segundo orden se enumerarían
asi:

• Interés en la transformación organizacional

• Interés en la cultura organizacional
• Interés en el aprendizaje organizacional
• Interés intensificado en los equipos
• Administración de la calidad total
• Interés en la visión

AMBITO DE APLICACIÓN

Las aplicaciones que surgen de una o más raíces descritas con anterioridad son evidentes los
esfuerzos contemporáneos de desarrollo organizacional que ocurren en países como Inglaterra, Japón,
Italia, belgica, Alemania, Finlandia, Estados Unidos, entre otros. Entre el gran número de
organizaciones que en una época u otra se han aventurado en los esfuerzos para el desarrollo
organizacional están: Unión Carbide, Exxon (las dos primeras compañías), Hewlett-Packard, Procter &
Gamble, Boeing Company, Ford Motor Company, Heinz Foods, entre otras. Las aplicaciones han
variado, y en muchos casos se han involucrado la organización total, pero en algunos otros solo
algunas divisiones o plantas. En muchas situaciones, los enfoques del DO se han convertido en una
forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología
diferente. Por consiguiente, resulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación.

Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones
involucradas. Por ejemplo hay aplicaciones en los sistemas de escuelas públicas, colegios escuelas de
medicina, instituciones de bienestar social, departamentos de policía, asociaciones profesionales,
unidades gubernamentales a nivel local y nacional. La extensa gama de roles ocupacionales que se
han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes,
soldados, oficiales militares, mineros, científicos e ingenieros, sacerdotes, psicólogos, geólogos,
abogados, contadores, enfermeras, medico, maestros entre otras.

Nuestra perspectiva

El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas.

Se concibe como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la

organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole
énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte
desde la institucionalidad.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la
organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que la guíe en adoptar un
camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas
del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen
para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual,
convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el
aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón
que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organización.