INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE

Evolução do Conceito de qualidade

A primeira preocupação da qualidade foi de criar um conjunto de técnicas

destinadas a evitar erros, em que o produtor determina aquilo que é adequado
e o que não é adequado.
Posteriormente, os consumidores são que determinavam o
comportamento do produtor e os contornos do serviço ou produto.
Loffler, em 2001, apresentou uma sistematização da evolução histórica do
conceito de qualidade, em que a história da qualidade pode ser dividida em 5
fases:
1ª Inspecção da Qualidade (1945 – 1949):
- A inspecção tinha uma função técnica que detectava os produtos
bons, deixando-os passar e travava os produtos defeituosos.
- A inspecção e qualidade caiu em descrédito porque a inspecção
total dos produtos era impossível e as inspecções a pequenas amostras não
eram suficientemente representativas.
- nesta faze os instrumentos de controlo eram constituídos por
normas estandardizadas
2ª Controlo estatístico da qualidade (1949-1951):
- Veio ultrapassar os problemas da inspecção da qualidade.
- Este impulso deveu-se a Deming, , o qual deu importância à
variação, ou seja, os problemas que causa e as suas origens, distinguindo
entre erros sistemáticos, causados pelo homem e pela máquina, e erros
aleatórios causados, por exemplo, pela má qualidade dos inputs.
- Os instrumentos de análise são constituídos por métodos
estatísticos, como técnicas de amostragem, aplicáveis apenas à produção de
bens.
3ª Sistema orientado para a garantia da qualidade (1951 – finais dos anos
60):
- Foi posta em causa a produção em massa verificado nas outras
fases.
- Organizações com sucesso têm de gerir sistemas internos mas
também externos.
- O objectivo final não é mais o produto final mas, o processo de
produção de forma a melhorar a qualidade do produto e alargá-lo às
necessidades dos consumidores.
- Chamada a fase “Zero Defeitos”, visto que o objectivo principal é
evitar que haja produtos com defeitos.
4ª Controlo da qualidade em toda a organização (finais dos anos 60 até
anos 80):
- Abordagem introduzida por Ishikawa (1985), em que este insiste na
análise do mercado para se poder conhecer as necessidades dos clientes.
- Período caracterizado por uma visão da qualidade equivalente à
redução de custos.
- Qualidade significa diminuir custos e controlo de variabilidade dos
processos de produção.
5ª Gestão da Qualidade Total – TQM (anos 80 até ao presente):
 - A partir dos anos 80 a qualidade passou a ser encarada como
gestão da qualidade total.
- O conceito de Gestão da Qualidade Total, teve o contributo de
muitos autores entre os quais é de salientar Deiming, Juran e Ishikawa.
- A TQM representa uma alternativa de gestão ao sistema tradicional,
caracterizado por estruturas hierárquicas, pois o TQM diminui os níveis na
organização.
- Esta abordagem, de uma forma sintética, visa:
→ Insistência nos consumidres;
→ Não tolerância de erros;
→ Prevenção de problemas;
→ Decisões com base em factos;
→ Planeamento estratégico;
→ Trabalho em grupo;
→ Estrutura descentralizada;
→ Melhoria contínua.
 Principais teóricos fundadores do conceito Qualidade

Deming

Deming é visto como o pai da moderna revolução da qualidade, pensava

que os métodos de amostragem estatística eram aplicados à actividade
produtiva, com efeito aumentar a produção.
Este autor foi fortemente influenciado pelos ensinamentos de Walter
Shewart (Statistical Process Control Techniques – SPC).
Após a II Grande Guerra Mundial foi para o Japão e deu a conhecer os
seus estudos aos gestores japoneses. É no Japão que convence o gestores
japoneses de que a utilização de técnicas de gestão da qualidade tem como
principal objectivo assegurar à organização a permanência no mercado, com
sucesso e com objectivos.
Deming possui dois elementos principais no seu contributo:
- Satisfazer o cliente, de forma a ajustar os produtos ao público e não
ajustar o cliente aos produtos;
- A qualidade é multimensional, impossível de definir a qualidade do
produto ou serviço em uma simples característica.
Deming desenvolveu 14 pontos para a melhoria da qualidade, ou seja, 14
passos para a gestão, que devem guiar a direcção da organização e que o
conceito de Qualidade é da responsabilidade de todos. Toda a organização
deve ter ideia de como melhorar a qualidade.

Agir Planear

Verificar Executar

Controlo Melhoria
Interno Interna

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

 Joseph M. Yuran

Para Joseph M. Yuran, consultor de inúmeras empresas industriais e do

Governo, a qualidade está ligada à questão de gestão e desta forma identifica
3 processos relacionados com a qualidade:
- Qualidade do Planeamento, que identifica os consumidores
determinando as suas necessidades, criando produtos que satisfaçam essas
mesmas necessidades.
- Qualidade do Controlo, avalia o desempenho comparando objectivos
fixados.
- Melhoria Contínua ou Melhoria de Qualidade, reconhece as
necessidades da melhoria, transforma as oportunidades de oportunidade,
promove a formação em qualidade, avalia a progressão dos projectos e
premeia as equipas vencedoras.
Desta forma, a Qualidade é caracterizada pelo produto que satisfaz as
necessidades do cliente e geram lucros.

Philip B. Crosby

Crosby ficou conhecido pelo conceito “Zero Defeitos” e de “fazer bem à

primeira vez”, que se obtém através da gestão e da preocupação com a
qualidade. O objectivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem.
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem ir de cima
para baixo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formação técnica
dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a
criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Este autor foi o fundador do “Crosby quality college” e autor de inúmeras
obras na área da qualidade de onde se destaca: “Quality is Free”.
Philip B. Crosby apresenta quatro novos aspectos essenciais na Gestão
da Qualidade, os quais denomina de “Absolutos”:
1. Qualidade define-se em conformidade com os requisitos;
2. Qualidade atinge-se através da prevenção;
3. O padrão de execução de qualidade é zero defeitos
4. Qualidade mede-se pelo preço de não conformidade, não por índices.
Assim, Crosby estabelece 14 pontos para a gestão e servem para facilitar
a compreensão dos gestores. O TQM não é só filosofia mas também acção, ou
seja, compromisso de gestão, equipas de melhoria da qualidade, custo da
qualidade, planeamento zero defeitos e a eliminação da causa de erros.

Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum é o pai do controlo da qualidade total que desenvolve na sua

obra Total Quality Control. A sua abordagem salienta que a qualidade deve
preocupar todos os trabalhadores e deve estar presente em todo o processo
fabril e de gestão, ou seja, a abordagem deve envolver todas as funções do
processo.
 Nesta abordagem, está implícito o conceito “custo da qualidade”, devido
ao facto de que no MLP será menos dispendioso para a organização suportar
os custos da qualidade d que tentar resolver os problemas decorrentes da não
qualidade à posteriori. A qualidade é uma forma de gestão da organização,
com a participação de todos e orientada para o cliente.

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Kaoru Ishikawa, teórico japonês, deu o seu contributo aos círculos da

qualidade que podem ser definidos como pequenos grupos de trabalhadores
voluntários duma mesma área de actividade que se reúnem regularmente para
identificarem os problemas, inventariarem as suas causas e proporem soluções
para a melhoria da qualidade. Simultaneamente, Kaoru Ishikawa, desenvolveu
instrumentos de controlo da qualidade tais como: análise de Pareto;
histogramas; folhas de controlo; diagramas de escala; gráficos de controlo; e
fluxos de controlo. Estes instrumentos de controlo são relativamente simples
que podem ser usados pelos próprios trabalhadores no âmbito dos círculos da
qualidade.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi, teórico japonês, director da academia japonesa da

qualidade e que em 1960 ganhou o prémio Deming, pelo seu contributo no
desenvolvimento de técnicas de optimização industrial. O seu contributo deve-
se à importância da introdução do conceito de determinação dos custos da não
qualidade. Para Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na
conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística
em relação aos objectivos fixados.

Shigeo Shingo

Ao Shigeo Shingo é lhe associado a definição de estratégia que consiste

em criar instrumentos que forneçam feedback imediato para reduzir os erros a
zero, monitorizando as potenciais fontes de erro para que estes nunca se
transformem em defeitos.
Em suma, a qualidade deve ser controlada na origem do problema, a
inspecção deve ser incorporada no processo de modo a identificar os erros
antes que estes se transformem em defeitos e é através da monitorização das
potenciais fontes de erro que se cria instrumentos que fornecem um feed back
imediato para reduzir os erros a zero.
 Conceito de Qualidade Total

O conceito de qualidade identifica-se actualmente com o conceito de

Gestão da Qualidade Total (TQM). O TQM supõe uma ligação entre os
produtores ou fornecedores de serviços e os consumidores, é uma filosofia e
um sistema de gestão, implica uma abordagem à gestão diferente da
tradicional e, aponta para um processo contínuo de melhoria.

PRÉMIOS DE QUALIDADE

Prémio Deming

Criado em 1950 é atribuído anualmente a organizações que demonstrem

um compromisso para manter sistemas de qualidade e aplicarem em toda a
empresa e com sucesso o controlo de qualidade com base no controlo
estatístico. Trata-se de um modelo quantitativo que visa a informação relativa
ao processo, em ordem a identificar as variáveis criticas, causas remotas e
eliminar os problemas.
Os critérios de Avaliação do Prémio Deming são os seguintes:
1. Política e planeamento da organização;
2. Organização e a sua gestão;
3. Educação e disseminação da qualidade;
4. Recolha, transmissão e organização da informação sobre qualidade;
5. Análise;
6. Uniformização
7. Controlo;
8. Garantia da qualidade;
9. Efeitos
Prémio Malcom Baldridge (1987)

Promovido pelo Departamento do Comércio dos EUA, com a colaboração

da Sociedade Americana para a Qualidade, foi criado para motivar a
indústria americana a considerar a qualidade como a componente chave
no alcance da competitividade Global.
O prémio Malcom Baldrigde possui 3 categorias:
- Empresas industriais;
- Empresas de serviços;
- Pequenas empresas;
Para além das 3 categorias, são utilizadas 7 categorias de critérios para
avaliar os esforços da qualidade:
- liderança;
- informação e análise;
- planeamento estratégico da qualidade;
- desenvolvimento dos recursos humanos;
- garantia da qualidade dos produtos e serviços;
- resultados da qualidade;
- satisfação dos clientes.
Na avaliação, os critérios têm ponderação desigual, destacando-se a
satisfação dos clientes e os resultados de qualidade como os mais
cotados (300 e 180 respectivamente, num total de 1000 pontos).

Prémio Europeu da Qualidade – Modelo Europeu de Excelência

Este prémio é da responsabilidade da European Foundation for Quality

Management (EFQM) e destina-se a estimular a melhoria das empresas
de forma a aumentar a sua competitividade em relação às empresas
americanas e asiáticas.
As empresas que se candidatam tem que obedecer a todo um processo, à
partida a análise é rigorosa, todos estes processos são analisados – as
organizações que ganham isso como marketing para poderem mostrar
aos clientes que tem qualidade.

Meios:

- Liderança: Como os comportamentos e as acções de equipa de gestão e

todos os restantes líderes inspiram, suportam e promovem a cultura de
gestão da qualidade total.

- Política e Estratégia: Como a organização formula, implementa e avalia

a política e a estratégia e a traduz em planos e acções. Condições
Necessárias: Informação sobre clientes e colaboradores da organização;
Conhecimento sobre o desempenho de outras organizações; Indicadores
económicos apropriados.
 - Gestão de Recursos: como a organização gere eficaz e eficientemente
os seus recursos (recursos financeiros, informação, recursos materiais e
tecnologia).

- Processos: como a organização identifica, gere, avalia e aperfeiçoa os

seus processos.

- Resultados:
* Satisfação dos Clientes
* Satisfação dos Colaboradores
* Impacto na Sociedade
* Resultados da Actividade, o que foi alcançado
relativamente aos objectivos definidos para a actividade e à
satisfação das necessidades de todas as entidades com
interesse financeiros e não financeiros na organização.

SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE (SPQ)

O SPQ define-se como um conjunto de estruturas, regras de

procedimento, métodos e acções necessárias para a garantia e
desenvolvimento da qualidade de produtos e serviços, mediante a acção
concertada de três subsistemas da metrologia, da normalização e da
qualificação.
O objectivo é proporcionar aos agentes económicos nacionais um modo
credível de demonstração da qualidade dos produtos e serviços.

O IPQ – Instituto Português da Qualidade é a entidade portuguesa

responsável pela coordenação, gestão geral e desenvolvimento do sistema
português da qualidade (SPQ), bem como de outros sistemas de qualificação
no domínio regulamentar, que lhe sejam conferidos por lei.
• No âmbito do SPQ, o IPQ é responsável em Portugal pelas
actividades de acreditação de entidades, de normalização e de
metrologia, e pela gestão de programas de apoio financeiro,
intervindo ainda na cooperação com outros países no domínio da
qualidade.

O objectivo da Normalização é evitar os problemas que podem provocar

falhas no projecto do banco de dados, bem como eliminar a mistura de
assuntos e as correspondentes redundâncias desnecessárias de dados.
O processo de normalização aplica uma série de regras sobre as
tabelas de um banco de dados, para verificar se estão correctamente
projectadas.
A Metrologia é a ciência das medições, abrangendo todos os aspectos
teóricos e práticos que asseguram a precisão exigida no processo produtivo,
procurando garantir a qualidade de produtos e serviços através da calibração
de instrumentos de medição e da realização de ensaios, sendo a base
fundamental para a competitividade das empresas.
 Qualificação (acreditação e certificação):
A Função Acreditação consiste no reconhecimento da competência
técnica de entidades para executar determinadas actividades de avaliação da
conformidade como sejam calibrações, ensaios, certificação e inspecção.
Enquadra-se no Subsistema da Qualificação do Sistema Português da
Qualidade (SPQ) constituindo-se como o topo e o regulador dos processos e
agentes de avaliação da conformidade.
A Certificação de uma empresa ou Organização consiste na avaliação e
reconhecimento formal do seu sistema da qualidade aplicado a determinados
produtos / serviços, de acordo com normas ou especificações predefinidas.

ABORDAGENS TEÓRICAS / SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Modelo TQM – Qualidade Total

É uma abordagem mais virada para o exterior, ou a seja, mais virada para
o cliente.
Vantagens: veio melhorar a avaliação do desempenho; supõe a
desarticulação das estruturas tradicionais.
Dificuldades de Aplicação ao sector público: a grande dificuldade é o facto
de o sector público ser muito diferente do sector privado; os serviços públicos
operam em monopolio, dai que os seus clientes não tenham alternativa.

Modelo de Excelência
O Modelo de Excelência da EFQM foi lançado em 1991, tendo sido
inicialmente pensado para grandes empresas. O Modelo tem nove critérios,
classificados como "meios" e "resultados", cada um deles envolvendo vários
sub-critérios. Este Modelo parte da premissa de que um bom desempenho nos
"meios" conduzirá a melhores "resultados". O Modelo está suportado num
sistema de pontuação, estando essa pontuação dividida 50% para os "meios" e
50% para os "resultados", tendo cada critério uma pontuação específica de
acordo com o grau de importância que lhe foi atribuída. Este sistema de
pontuação permite, entre outras vantagens, a comparação das pontuações de
uma organização com as de outras organizações.
Critérios "MEIOS":
- Liderança: Como os lideres desenvolvem e facilitam o alcançar da
missão e visão, desenvolvem os valores requeridos para o sucesso a longo
prazo e os implementam através de acções e comportamentos apropriados, e
estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da
organização está desenvolvido e implementado.
- Política e Estratégia: Como a organização implementa a sua missão e
visão através de uma estratégia clara centrada nas partes interessadas e
suportada por relevantes políticas, planos, objectivos, metas e processos.
- Pessoas: Como a organização gere, desenvolve e liberta o
conhecimento e o pleno potencial dos seus colaboradores, quer ao nível
individual, de equipas ou da organização como um todo, e planeia estas
actividades de forma a apoiar a sua Política e Estratégia e a operacionalidade
efectiva dos seus processos.
 - Parcerias e recursos: Como a organização planeia e gere as suas
parcerias externas e os recursos internos de forma a apoiar a sua Política e
Estratégia e a operacionalidade efectiva dos seus processos.
Critérios " RESULTADOS":
- Resultados Clientes: O que a organização está a alcançar relativamente
aos seus clientes externos.
- Resultados Pessoas: O que a organização está a alcançar relativamente
aos seus colaboradores.
- Resultados Sociedade: O que a organização está a alcançar
relativamente à sociedade, quer ao nível local, nacional e internacional,
conforme apropriado.
- Resultado Chave do Desempenho: O que a organização está a alcançar
relativamente ao desempenho planeado.

Investors in People
Consiste numa abordagem de qualidade que se fundamenta na
implementação de boas práticas de forma a melhorar o desempenho
organizacional. A organização deve investir na formação, motivação,
participação e desenvolvimento dos recursos humanos.
O “Investors in People” estabelece, mais do que regras, um estilo
comportamental e de gestão dos recursos humanos que conduz, como
resultado, a uma maior participação e responsabilidade voluntária das pessoas
na gestão da organização, o que, por sua vez, traz mais satisfação interna,
mais produtividade e melhor desempenho por parte dos envolvidos,
contribuindo assim para o desenvolvimento de uma forte cultura na
organização.
A delegação de responsabilidades, o enriquecimento funcional e a gestão
participativa surge da noção de empowerment. Esta que consiste na atribuição
e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e nas suas actuações.

Normas ISO
A série ISO é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão
da qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus
sistemas de gestão através de organismos de certificação.
A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem
certificadas, a própria empresa é quem estabelece as metas a serem atingidas.
ISO 9000 inclui as seguintes normas: ISO 9000:2000: Descreve os
fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas. A ISO 9000:2000 identifica os 8 princípios básicos de
gestão de qualidade, com a finalidade de conduzir a organização a uma
melhoria do desempenho através das considerações de todas as partes
interessadas: cidadãos, clientes, fornecedores e funcionários.
Os 8 princípios são:
- Orientação para os processos
- Orientação para o cidadão
- Liderança
- Participação dos funcionários
- Orientação para um Sistema de gestão
 - Melhoria Continua
- Decisões Baseadas em factos
- Relações mutuamente vantajosas com os fornecedores.

Na Orientação para os processos os resultados são alcançados com

maior eficiência quando as actividades e os respectivos recursos são geridos
como um processo. A gestão de processos diz respeito à gestão de todas as
actividades, recursos e comportamentos necessários para atingir um
determinado objectivo. A gestão de processos refere-se aos aspectos centrais
da actividade e deve reger-se por algumas regras que decorrem da aplicação
dos princípios básicos da Qualidade Total:
- satisfação do cliente;
- acompanhamento e controlo;
- gestão baseada nos resultados;
- satisfação das pessoas.
As normas ISO são apenas modelos de garantia de qualidade e não se
podem confundir com modelos de gestão, estas normas não são a única
maneira de implementar um sistema de garantia de qualidade.

ISO 9001: estabelece os requisitos de um sistema de gestão da qualidade

e é usada para a certificação.

ISO 9004: fornece as linhas de orientação para a implementação e

melhoria continua de um sistema de gestão de qualidade.

Benchmarking
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de
organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como
representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de
pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de
trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na busca das melhores práticas da
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de
pontos de referências que funcionam ao invés de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu
propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de
desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é
feito de duas maneiras:

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através

de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os
esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços
inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com

alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir
de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.
 O objectivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças
que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização
e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou
privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer sector ou porte pode utilizar o
Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

Modelo SERVQUAL
Analisa o desempenho da qualidade do serviço de uma organização de
encontro às necessidades da qualidade do serviço de cliente, através de um
questionário realizado aos clientes, analisam-se as suas percepções e
concepções do serviço prestado.
Metodologia do questionário baseada em 5 dimensões chaves para se
alcançar a qualidade:
- Tangibilidade: aparência das instalações, equipamentos, pessoal, etc.
- Confiança: capacidade de prestar serviços de forma independente e
precisa.
- Compreensão: disponibilidade para ajudar os clientes e prestar serviço
rápido.
- Segurança ou Garantia: conhecimentos dos trabalhadores e a sua
capacidade em transmitir confiança.
- Empatia: atenção individualizada dos trabalhadores e a sua capacidade
em transmitir confiança.

CAF (Common Assessement Framework) – Estrutura de Avaliação

Comum

É um modelo de auto-avaliação especificamente construído para suportar

a introdução da qualidade no sector público. A aplicação deste modelo pode
ser entendida como o ponto de partida para a melhoria continua da
organização, o que constitui um requisito essencial nos serviços públicos.

O CAF assenta em dois princípios:

• Pertinência e adequação às características especificas dos organismos
públicos;
• Compatibilidade com os principais modelos organizacionais utilizados
elas organizações públicas e privadas da UE.

Requisitos para implementar o CAF:

• Envolvimento dos colaboradores e gestores intermédios no processo de
auto-avaliação;
• Rigor e honestidade das pessoas envolvidas no exercício;
• Compreensão do modelo;
• Ampla divulgação na organização dos objectivos e vantagens da auto-
avaliação;
• A comunicação é um elemento crucial de todo o processo.

Objectivos:

• Aprender a especificidade do serviço público;

 • Servir como instrumento de partida que permita aos gestores realizar
uma auto-avaliação simples na organização de forma a ganharem sensibilidade
para a utilização destas ferramentas;
• Servir de ponte entre os vários modelos e metodologias utilizadas na
gestão da qualidade pelas AP’s da UE, através da introdução de alguns
indicadores que permitam comparar os resultados produzidos pelos diferentes
sistemas;
• Permitir a realização de benchmarketing entre as organizações públicas;

Âmbito de Aplicação:

O CAF assenta numa estrutura de 9 critérios que correspondem aos

aspectos principais de uma organização. Estes critérios dividem-se em 5
critérios de Meios (Liderança, Política e Estratégia, Gestão das Pessoas,
Recursos e Parcerias, Gestão dos Processos e da Mudança), e 4 critérios de
Resultados (Resultados orientados para o utente, resultados relativos às
pessoas, impacto na sociedade, resultados de desempenho chave).
1. Liderança: Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a
missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo, uma
cultura de excelência do serviço público, e os implementam na organização
através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente
envolvidos no desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da
organização.
2. Política e Estratégia: Como a organização implementa a sua
missão e visão através de uma estratégia claramente orientada para todas as
partes interessadas;
3. Gestão das Pessoas: Como a organização gere, desenvolve e
liberta o conhecimento e todo o potencial das pessoas que a compõem, tanto a
nível individual, como de equipa e da organização, e a forma como planeia
essas actividades de forma a prosseguir a política e a estratégia definidas;
4. Recursos e Parcerias: Como a organização planeia e gere as
suas parcerias externas e os seus recursos internos de forma a garantir a
prossecução da política e da estratégia e o eficaz funcionamento das pessoas;
5. Gestão dos Processos e da Mudança: Como a organização
concebe, gere e melhora os seus processos de modo a apoiar a política e a
estratégia definidas, a garantir a satisfação plena e a gerar mais valias para os
seus clientes e para os outros grupos interessados;
6. Resultados orientados para o utente: Que resultados a
organização atinge em relação à satisfação dos clientes;
7. Resultados relativos às pessoas: Que resultados a organização
atinge em relação à satisfação das duas pessoas;
8. Impacto na Sociedade: Que resultados a organização atinge em
relação à satisfação das necessidades e expectativas da comunidade local,
nacional e/ou internacional;
9. Resultados de desempenho chave: Que resultados a organização
atinge em relação ao desempenho planeado quanto à sua missão ou
actividade principal, quanto a objectivos específicos e quanto à satisfação das
necessidades e expectativas e todos aqueles que têm interesse.
Dificuldade da Aplicação dos Modelos de Qualidade aos Serviços
Públicos
A gestão da qualidade não tem suporte teórico, consistente. Alem disso não
existe um conceito claro de qualidade; é de salientar que a TQM quando
aplicado ao sector público tem de sofrer algumas alterações; a aplicação do
TQM à AP supõe a concorrência e a existência de mercado, o que nem sempre
é possível; existe um medo de que a TQM diminua ou posso diminuir o pessoal
e as oportunidades de promoção e o medo do trabalho em grupo.

Vantagens: centralização dos serviços públicos no cliente; o cliente

transforma-se em parceiro activo no processo de decisão política; permite fazer
o Benchmarking, isto é, a comparação com outras organizações.