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Resumen
Este documento recoge algunos elementos constitutivos de la Cultura
Organizacional (CO), reflexionando sobre métodos relevantes para su estudio.
Destaca que la importancia de caracterizarla y medirla radica en su impacto
tanto en los resultados directos y la eficiencia de una organización, como en
la salud, el entusiasmo, el compromiso y la flexibilidad de sus miembros.
Advierte, finalmente, que la responsabilidad no termina con su medición, sino
que exige complementariamente la dirección y el moldeamiento de acuerdo
con las circunstancias del entorno.
Palabras clave
Cultura Organizacional, eficiencia organizacional, acción colectiva
Abstract
This paper is concerned with Organizational Culture (OC), its components and
the main techniques to study it. It states that measuring and establishing its
impacts related with results, efficiency, healthy and welfare of employees are
important issues for any manager —public or private. But measure culture is
not enough, we need to be engage with both manage and shape it according to
the organizational context.
* Artículo resultado de Investigación.
** Doctora en Ciencias Políticas y
Key words Sociales, Maestra en Administración
Organizational Culture, organizational efficiency, class action y Especialista en Administración de
la Universidad Nacional Autónoma
de México, UNAM. Profesor Aso-
ciado de Carrera de la Facultad de
Administración de la Universidad del
Rosario.
Correo electrónico:
claudia.toca@urosario.edu.co.
*** Doctor en Ciencias Políticas y
Sociales de la Universidad Nacional
Autónoma de México, UNAM, Maestro
en Gobierno y Asuntos Públicos de la
Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales FLACSO Sede México,
Docente Facultad de Ciencia Política
de la Universidad Javeriana.
Correo electrónico:
jesus.carrillo@javeriana.edu.co.
118 Claudia Eugenia Toca Torres - Jesús Carrillo Rodríguez
y acciones. Concretamente, ha sido definida Rousseau, 1990; Schein, 1983, en Weber et al.
como el conjunto de normas o mandatos 2003. pág. 402).
aprendidos por los nuevos miembros, gracias
a la conciencia que toman de lo que significa Paralelamente, autores como Kennedy
una conducta aceptable o una inaceptable. Esta y Deal la consideran un modelo integrado de
consideración descarta la imposición mediante conducta humana que incluye, además del
la formalización de reglas escritas, por lo habla y la acción, ciertos artefactos, destacando
que resulta difícil encontrarla consignada en la capacidad del hombre para obtener y
algún tipo de documento —manual, código transmitir conocimiento y para heredarlo a
o prontuario—, en su lugar, es transmitida otras generaciones (1982: 5). Finalmente,
de manera casual. Es así como muchas para Stanley Truskie constituye un conjunto
organizaciones del mundo han demostrado que de valores y prácticas compartidos a través
el éxito se ha derivado de las reglas no escritas de todos los grupos, una fuerza poderosa
y los entendimientos compartidos alrededor del para moldear la conducta del empleado y
balance entre autonomía y control, sin centrarse factor significativo para promover e inhibir el
en procedimientos formalizados o jerarquías desempeño organizacional (1999: 5).
rígidas. Central para los propósitos de este
escrito, a continuación se profundizará en dicho A partir de los anteriores autores y para
concepto. efectos de una propuesta conceptual, es posible
definir la CO como el conjunto de instituciones
informales compartidas que gobiernan y
Sin lugar a dudas, el autor más destacado
legitiman la conducta de una colectividad
es Edgar H. Schein, quien define la CO como
organizacional. En esta concepción, el carácter
un modelo de supuestos básicos compartidos
informal pone distancia a los mecanismos
–inventados, descubiertos o desarrollados por
manifiestos u oficiales como pueden ser los
un grupo determinado, al ir aprendiendo a
reglamentos, las políticas, los manuales o los
enfrentar sus problemas de adaptación externa mandatos. Son los estudios sociológicos los que
e integración interna– que hayan ejercido la se han concentrado en las normas informales,
suficiente influencia como para ser considerados definidas como reglas de un grupo o comunidad
válidos y, en consecuencia, ser enseñados a los que pueden o no ser explícitamente establecidas
nuevos miembros como el modo correcto de y que dependen de mecanismos de monitoreo
percibir, pensar y sentir esos problemas (1988: tales como la aprobación o desaprobación
25). Por su parte, y de modo sencillo, George social. Las normas que gobiernan las relaciones
Herbert la caracteriza como el pegamento que interpersonales limitan y permiten conductas
mantiene unida la organización y que incorpora mediante la definición de estructuras de
valores, normas de conducta, políticas y incentivos (Brinton et al. 2001. pág. 19).
procedimientos (2000: 148). Los analistas organizacionales por su parte,
distinguen entre la arquitectura formal y las
La cultura fue pensada en términos de características culturales informales. La primera
un entendimiento social compartido, producto referida a las especificaciones oficiales de una
de supuestos y visiones comunes entre los organización y sus formas de gobernación.
miembros de una organización. Desarrollada La cultura, por su parte, establece de manera
en una colectividad a través de experiencias informal cómo deber ser realizado el trabajo,
compartidas, por lo regular, durante largos cómo interactúan los miembros, cómo se
periodos de tiempo permitiéndoles a sus toman las decisiones, cuáles unidades difieren
miembros coordinar actividades sin tener que de otras, etc. La noción de cultura incluye
lograr acuerdos explícitos en cada instancia el conocimiento tácito y el conocimiento
(Wilkins and Ouchi, 1983; Schall, 1983; generado fuera de la organización y las normas
que codifican los entendimientos y prácticas del estudio de las organizaciones y su cultura3.
informales de interacción, autoridad y demás Interesa registrar tales asuntos, especialmente
(Hannan et al. 2003. pág. 401). en sus dimensiones y componentes.
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2. Dimensiones y componentes de la
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estudio, el tema de la cultura organizacional Ac
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resulta complejo y en ocasiones hasta difuso. ua id c
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Se encuentran propuestas, críticas e intentos ica s
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Los valores enmarcan las ideas abstractas mantener a acreedores e inversionistas satisfechos;
compartidas por los miembros de una colectividad, Creencias sobre la competencia en el mercado,
que proporcionan un sentido de dirección común entendimiento de cómo y por qué se puede triunfar
sobre lo que es deseable y correcto, definen un en el entorno, industria o sector; y Creencias
carácter y una actitud distintiva. Los supuestos sobre la dirección interna, prácticas operativas
representan las premisas, percepciones, pensa- adecuadas que sustentan los tres tipos anteriores.
mientos y sentimientos compartidos, en los que se La dimensión estratégica refleja, por un lado,
fundamentan las visiones del mundo, refieren de cierta esencia cultural y por otro, acondiciona de
igual modo aspectos básicos como la naturaleza manera activa los elementos manifiestos, es decir,
de las relaciones humanas, de la verdad, del los más superficiales o visibles.
tiempo y de la actividad humana. Las ideologías
se consideran como un sistema coherente de 2.3 Dimensión manifiesta
credos compartidos e interrelacionados que dan
explicaciones generales convincentes –en algunas Los elementos de esta dimensión externa son
ocasiones míticas– sobre la realidad social, relativamente visibles y llevan a que los miembros
exhortando a la acción colectiva y a la comunicación identifiquen de forma similar los problemas y
e interpretación de los acontecimientos de cada día. experimenten de manera semejante eventos,
Por último, se establece que el conocimiento es la actividades y situaciones organizacionales, dentro
manifestación perceptual de valores y es referido de los límites considerados como aceptables y
a las representaciones, juicios, explicaciones y hacia propósitos comunes. Este nivel enmarca
entendimiento, establecidos como racionales para el “know how”, es decir todo tipo de prácticas
la acción y que evidencian la habilidad de los institucionales, como los artefactos simbólicos, el
miembros para interpretar hechos con base en el lenguaje, las historias, las actividades ritualistas
acceso a información y a marcos cognitivos. y la conducta modelada (Lundberg, 2000: 705).
Los símbolos y manifestaciones producidas
2.2 Dimensión estratégica por un grupo se reconocen como artefactos,
considerando entre ellos los espacios físicos–
Las creencias estratégicas son el único –instalaciones, mobiliario– –y la capacidad
componente de este nivel intermedio y no tienen tecnológica –mecanización, sistematización,
que ver con planes a largo plazo o pronunciamientos saber hacer. (Schein, 1988: 31). El lenguaje en
de los voceros organizacionales, sino más bien la organización incluye el vocabulario único o
con convicciones y certezas de sus líderes. jerga, los dichos, metáforas, eslóganes, léxicos,
Esto en virtud a que buscan emplear todos los glosarios, acrónimos, expresiones particulares y
elementos del poder para lograr los objetivos. Las argot propio de la industria o sector. De igual modo
creencias culturales son las ideas y pensamientos considera el lenguaje no verbal o actitudinal como
comunes a diversos individuos que gobiernan su gestos, señales, expresiones corporales y posturas.
interacción, difieren del conocimiento ya que no Las historias son relatos verdaderos o elaborados
son descubiertas empíricamente ni analíticamente sobre eventos que incitan a los individuos a
probadas. Por lo general son conocidas mediante adherirse a valores o acciones, resultando comunes
procesos de socialización por los que la cultura los mitos (ficción) y los héroes–personificación de
es unificada, mantenida y comunicada (Brinton valores. (Allaire, 1992: 17).
et al. 2001. pág. 78). Existen cuatro tipos básicos
(Lundberg, 2000: 701): Creencias sobre la visión, Los rituales o rutinas sistemáticas y
referidas a lo que la organización puede llegar programas de la vida diaria indican y reafirman
a ser y lo que nunca debería intentar; Creencias lo que es importante para la organización,
sobre las expectativas del mercado de capital, así como el tipo de conducta esperado de sus
convicciones sobre lo que se necesita para miembros. Dentro de los rituales más conocidos
instituciones sociales. Los miembros creen acordes con las demandas del mercado. La
fervientemente en los valores del humanismo, la colectividad que opera bajo este modelo se
responsabilidad social y el potencial individual, orienta hacia la producción, la competencia,
se motivan por la importancia de la tarea o por el logro de metas y tareas, la investigación,
su apariencia ideológica. Caracterizada por su el conocimiento y la información. Los líderes
dinamismo y espíritu emprendedor, propensión en esta cultura son netamente productores,
al riesgo, innovación y desarrollo, crecimiento directivos y enfocados hacia las metas.
individual, recompensas intrínsecas, libre flujo de
ideas e iniciativas, flexibilidad e individualidad, A pesar de sus cualidades, los distintos
autocontrol, autogestión y empoderamiento. Sus modelos de cultura pueden coexistir en una
líderes se distinguen por ser igualmente empren- misma organización, de hecho aquellas en las que
dedores, innovadores, creativos y arriesgados. domina un tipo particular son consideradas como
disfuncionales. Sin embargo, en ocasiones las
3.3 Cultura jerárquica o burocrática características y dinámicas de un sector o industria
particular hacen que domine o prevalezca un tipo.
Deriva principalmente de las organizaciones Con base en el modelo de Cameron y Quinn (1999)
militares o de Policía y es denominada cultura es posible diseñar la figura 2 que esquematiza los
consistente. En este tipo, se establecen pasos tipos de CO en función de dos ejes básicos: el
detallados, se programan los resultados esperados énfasis y la flexibilidad.
y se distribuyen los recursos necesarios para
su cumplimiento. Existe una estandarización y Figura 2
rutinización de actividades, la información fluye Tipos de cultura organizacional
verticalmente y las funciones se encuentran Flexibilidad
Énfasis Externo
(Grupos interés)
(Miembros)
se inclinan hacia sus miembros y el presente, aspectos culturales; 3) pensar y actuar local y
en tanto la adhocrática y la racional hacia consistentemente; 4) estar sincronizados con
los grupos de interés externos y el futuro. En los requerimientos competitivos del mercado
este sentido, un movimiento hacia la derecha mundial, y 5) adaptarse a las nuevas condiciones
desde la cultura grupal o la jerárquica hacia la del mercado (Herbert, 2000: 151). De lo que se
adhocrática o la racional representa mejoras trata es de garantizar los atributos que puedan
en cuanto a la satisfacción del cliente, en tanto optimizar las probabilidades de éxito en un
un desplazamiento hacia la izquierda implica entorno competitivo.
una mayor preocupación por el empleado.
Analizando los cuadrantes superiores e infe- Por último, frente al acentuado énfasis
riores se advierte que la cultura grupal y la sobre los tipos de CO y sobre las posibilidades
adhocrática presentan un marcado interés por de que en una organización confluyan varios de
la gente, mientras que a la jerárquica y a la ellos, surgen dos interrogantes ¿Qué modelos
racional incumbe el pensamiento analítico. coexisten o dominan? ¿En qué proporción
se presentan? Para dar solución a estos
Según los estudios realizados, el tipo cuestionamientos se deben conocer y explorar de
de cultura varía en función del tamaño de la antemano las distintas metodologías disponibles
organización –grande o pequeña–, del estado de para la medición de la CO.
su industria –madura o joven– y del sector en el
que operen –público o privado–. A manera de 4. ¿Es posible medir la cultura
ejemplo se tiene que por lo general las empresas organizacional?
pequeñas presentan una cultura grupal, aquellas
pertenecientes a una industria madura tienen una Si bien los estudios de CO emergen de una
racional, las que actúan en industrias jóvenes combinación de la psicología organizacional,
una adhocrática y las entidades gubernamentales la psicología social y la antropología social,
por naturaleza presentan una jerárquica5. Es de durante los últimos tiempos han cobrado
anotar que estos resultados han sido observados mayor significado para otras disciplinas, dados
en países como Estados Unidos, Inglaterra, los efectos de la cultura sobre todo tipo de
Australia y España, por citar algunos, quedando acción colectiva. Esto ha generado otro debate
pendiente entonces determinar si lo mismo importante: la metodología para estudiarla.
ocurre en países en desarrollo, especialmente Frente a la supuesta dificultad para cuantificar
latinoamericanos, donde las condiciones en factores como valores, creencias y prácticas
cuanto a tamaño y evolución de las industrias institucionales, los esfuerzos se han centrado
presentan marcadas diferencias. en los diagnósticos para identificar las distintas
dimensiones culturales.
Una preocupación permanente se ha
centrado en identificar los rasgos idóneos Para precisar el modelo de CO se dispone
que contribuyan al buen funcionamiento de dos enfoques fundamentales, el cualitativo
organizacional. Para los expertos resulta y el cuantitativo. Estas dos alternativas,
difícil precisar y prescribir el tipo perfecto además de tener diferentes orientaciones,
de CO, sin embargo, han avanzado en la proporcionan variados puntos de influencia
determinación de cinco requisitos mínimos que para el entendimiento de la CO. Por ello, la
garantizan no sólo la salud de la organización decisión sobre el tipo de estudio dependerá de
sino también la de sus miembros, ellos son: su efectividad para: determinar la magnitud en
1) desarrollar un sentido del accountability que las organizaciones exhiben culturas fuertes;
–rendición de cuentas– entre el personal y los predecir relaciones entre el tipo cultural y
directivos; 2) transmitir con coherencia los otros fenómenos; y mapear perfiles culturales
Tabla 1
Modelo de los valores en competencia
Gente Comparten mucho con los Dispuesta a apostar por Gobernada por Competitiva, orientada
demás sus ideas y a asumir riesgos procedimientos y normas al logro de objetivos
formales
Liderazgo Tutor, consejero y padre Emprendedor nato, Coordinador, organizador Ejecutivo agresivo,
organizacional de todos en la familia innovador y defensor de la eficiencia competitivo, clara
y tomador de riesgos orientación hacia los
resultados
que ofrecen un resultado de las interrelaciones cambio (Nadler, 1998; Senge, 1990; Stalk, 1988).
entre las anteriores en función de la fortaleza, 4) Misión: las organizaciones efectivas tienen un
la congruencia y el tipo culturales. Sobre esta claro sentido del propósito y dirección, definen
última dimensión, autores como Nadler and metas y objetivos estratégicos y expresan una
Tushman (1980); Deal and Kennedy (1982), y visión del futuro (Mintzberg, 1987, 1994; Ohmae,
Cameron and Ettington (1988), consideraron 1982; Hamel y Parlad, 1994).
sus factores como fuertes predictores de la
efectividad. La fortaleza se refiere al dominio Los autores demostraron que los anteriores
o preeminencia de ciertos aspectos de la cultura atributos estaban relacionados con diversos crite-
que afectan todo lo que pasa internamente. rios de efectividad, encontrando que rentabilidad
La congruencia concierne al grado en el que estaba altamente correlacionada con misión y
la cultura de una parte de la organización es consistencia, innovación con involucramiento
similar y consistente con la reflejada en otra y adaptabilidad y crecimiento en ventas con
parte. El tipo enfatiza el patrón específico de adaptabilidad y misión. Las organizaciones
cultura manifiesto, es decir, la medida en que efectivas serán aquellas capaces de resolver
ciertos atributos culturales o dimensiones de las contradicciones entre integración interna y
contenido dominan otros (National Research adaptabilidad externa (Fey y Denison 2003: 688).
Council Staff , 1997: 73-74).
La cultura es un determinante del
Algunas corrientes de investigación se han desempeño ya que impacta no sólo los resultados
dado a la tarea de desarrollar modelos explícitos directos y la eficiencia de una organización, sino
de cultura organizacional y efectividad, así como también la salud, el entusiasmo, el compromiso
métodos para su medición, basados en cuatro rasgos y la flexibilidad de su personal. Bajo estas
culturales de efectividad de las organizaciones. Fey circunstancias entenderla, darle la atención
y Denison (2003: 688) compilan la caracterización necesaria y administrarla, facultará a los líderes
de estos atributos como sigue: 1) Involucramiento: para maximizar el capital intelectual, actitudinal
las organizaciones efectivas facultan a la gente, y conductual de su gente (Darcey-Lymm et al.,
organizan equipos y desarrollan capacidades 2003). No se puede dejar de considerar que así
humanas (Becker, 1964; Lwler, 1996; Likert, como el líder incide directamente en la cultura,
1961). La gente está comprometida y siente un la cultura de una organización también es
fuerte sentido de pertenencia, participan en las responsable de definir el perfil del líder, es decir
decisiones y conectan sus metas individuales al tiempo que moldea es moldeado (Woida et
con las de la organización (Katzenbach, al. 2006. pág. 48). La CO, pues, establece el
1993; Spreitzer, 1995). 2) Consistencia: las escenario para la determinación de la estrategia
organizaciones efectivas cuentan con normas y mejora los aspectos operacionales de la
del comportamiento cimentadas en valores vida organizacional (pág. 37). Aparece como
esenciales y con líderes y seguidores capaces de concepto básico para entender fenómenos
lograr acuerdos (Block, 1991). La consistencia sociales en las organizaciones y para explicar
es una fuente de estabilidad e integración interna, diferencias entre compañías, particularmente
producto de formas de pensar comunes. 3) aquellas que operan en el mismo mercado
Adaptabilidad: las organizaciones integradas son (Salaman. 2000. p. 37).
a menudo las menos sensibles (Kanter, 1983). En
este sentido, la integración interna y la adaptación Conclusiones
externa pueden estar en desacuerdo. Las
organizaciones adaptables son conducidas por sus Revisados los asuntos atinentes a la
clientes, toman riesgos y aprenden de sus errores, cultura organizacional es difícil desconocer
tienen la capacidad y experiencia en generar el su importancia para la interpretación de la
2
Para ampliar respecto a la etimología y
La cultura es la responsable de mantener
génesis del término cultura, remitirse a Chan
la estructura social en la organización, además
(2001).
de generar la identidad de esta y la diferencia
de otras. Sus distintas capas son mantenidas 3
Una interesante presentación de los
y transmitidas a través de procesos de
debates surgidos en torno al concepto de cultura
socialización entre los empleados (Kwantes, organizacional es presentado por Dávila y
2007. pág. 98). A pesar de que al interior de Martínez (1999).
las ciencias administrativas se ha hablado
mucho de la cultura organizacional, quienes 4
Ouchi (1981) y Wilkins y Ouchi (1983)
han realizado importantes aportes para la caracterizaron la cultura organizacional en
medición de la misma son los estudiosos de las mercados, jerarquías y clanes cuyas formas
ciencias sociales. El reto, por tanto, es para las de control son los mecanismos de precios, las
primeras si desean dar el salto hacia la medición relaciones de autoridad y los valores y creencias
de la cultura en las unidades productivas o compartidos, respectivamente (Wilkins y Ouchi,
empresariales. Finalmente, es importante llamar 1983; Ouchi, 1979, 1980, 1981, en Bates et al,
la atención sobre la necesidad de estudiar los 1995. pág. 1.568).
asuntos culturales del sector gubernamental en
Latinoamérica, a partir de la realidad de sus 5
Para estos efectos se recomienda una
países que a todas luces evidencia una demanda revisión completa de las conclusiones del
por un mejor desempeño de su función pública. estudio de Zammuto y Krakower (1991).
6
Muchos son los calificativos usados Guadalajara. [Tesis doctoral]. Madrid:
para caracterizar la cultura, por lo que es Universidad Complutense de Madrid.
común oír hablar en términos positivos de una
cultura rica, coherente, cohesiva, significativa, Bates, K. A. et al. (1995, oct). “The Crucial
vibrante, centrada, integrada o balanceada; en Interrelationship between Manufacturing
términos negativos de una fragmentada, pobre, Strategy and Organizational Culture” en
poco entendida, depredadora, congelada, Management Science, Vol. 41, N. º. 10.
caótica, confusa, fría, malsana y difusa, entre págs. 1565-1580.
otros. Sin importar el calificativo, el éxito
en una organización dependerá de la lectura Bradley, L. & Parker R. (2001), “Organisational
adecuada de la cultura y de la habilidad para culture in the public sector”. Paper.
perfeccionarla y moldearla de acuerdo con las
circunstancias cambiantes del entorno. Brinton, Mary C. & Nee V. (Edit.) (2001), New
Institutionalism in Sociology. Palo Alto:
7
Para ampliar en torno a instrumentos Stanford University Press.
cualitativos consultar Baraona B. (2005).
Burlingham, B. (2001). “What’s your culture
8
Las dificultades para determinar el worth”, Inc. págs. 124-133.
impacto de la cultura en el desempeño de las
organizaciones obedecen a que no se tiene una
Burki, S. J. & Perry, G. E. (1998). Beyond
clara definición de lo que significa el éxito para
the Washington Consensus: Institutions
cada una.
Matter. Washington DC: World Bank.
Gray, C. (1998). “The enterprise culture model Lundberg, C. (2000). “Knowing and surfacing
of development” en Enterprise. Florence, organizational culture. A consultant’s
KY, USA, Routledge. guide” en Robert T. Golembiewski
(Edit.), Handbook of organizational
Hannan, M. T. et al. (2003, sept.). “The consultation. Págs. 701-713. New York:
Fog of Change: Opacity and Asperity Marcel Dekker Incorporated.
in Organizations”, en Administrative
Science Quarterly, Vol. 48, N. º 3, págs. National Research Council Staff (1997).
399-432. Enhancing organizational performance.
Washington: National Academies Press.