PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL, PARA

LOGRAR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA DE SERVICIO

PYM OPERACIONES S.R.L, CHICLAYO 2008

Miguel Gonzales Otoya Arrese1

Kristel del Pilar Guerreo Usquiano

Patricia Alejandra Pasco Meléndrez

Resumen

Uno de los aspectos importantes en el crecimiento de una empresa es la calidad en el

servicio al cliente, ya que ningún producto por excelente que sea, podrá satisfacer a los clientes sino
va acompañado de un buen servicio, es decir que si no se brinda una atención con calidad le crearía
desprestigio entre las personas que hacen uso de los servicios trayendo como consecuencia que los
clientes busquen otra institución que les de una mejor atención y cubran todas sus expectativas.

El presente proyecto contempla una serie de elementos que permite elaborar la propuesta
de un modelo de Plan Estratégico basado en la gestión de la Calidad Total, para lograr la efectividad
organizacional en la empresa de servicio PYM Operaciones S.R.L, Chiclayo 2008; con el fin de
contribuir a la administración eficiente de los servicios y prestarlos con una mayor calidad.

Para el desarrollo de la presente investigación se recurren a estudios nacionales e

internacionales, así como la Teoría de la Calidad Total que permitió formular la hipótesis que si se
diseña y ejecuta un Plan Estratégico para la empresa de servicios P Y M Operaciones S.R.L. de la
cuidad de Chiclayo, entonces se lograra la efectividad organizacional de esta.

Palabras Claves: Plan Estratégico; Gestión de la Calidad Total y Efectividad organizacional

Abstract
An important aspect in the growth of a company is quality customer service, since no
product is excellent, you can satisfy the customers but is accompanied by a good service, meaning
that if no one offers care quality would discredit him among people who use the services result in
bringing customers to seek other institution better care of them and meet their expectations.

This project involves a series of elements that allow the proposal to develop a strategic
plan based on total quality management to achieve organizational effectiveness in the business

1
Licenciado en Administración en la Universidad Nacional de Trujillo, Maestría en Administración de
Negocios por la Universidad Nacional de Trujillo; docente en la Escuela de Administración de la
Universidad Cesar Vallejo de Trujillo y de la Universidad Señor de Sipan de Chiclayo.
service operations PYM SRL, Lima 2008, to contribute the efficient administration of services and
provide them with higher quality.

For the development of this research will rely on national and international studies, and the
Theory of Total Quality helped make the assumption that if you design and execute a strategic plan
for the company PYM Operations Service SRL the city of Chiclayo, then organizational
effectiveness in achieving this.

Words Key: Strategic Plan, Total Quality Management and Organizational Effectiveness

I. Introducción

La Gestión de la Calidad Total es un modelo de hacer negocio, y como tal opera desde un conjunto
de suposiciones acerca de cómo se ha de desempeñar una empresa para crear valor para sus
clientes. La Gestión de la Calidad Total es una teoría que hay que poner a prueba, es decir,
someterla a contrastación empírica. Queremos destacar este punto porque constituye la motivación
de nuestra investigación, ya que en el ámbito del management cualquier modelo de gestión
incorpora un modelo de negocio respecto a cómo ha de funcionar una empresa mejor que las
alternativas existentes. Este modelo de negocios está formado por un conjunto de hipótesis acerca
de cómo funciona el mundo económico. Aunque empieza con quiénes son los clientes y cómo se
espera que se vayan a comportar, también incluye a todos los otros actores que depende el modelo.
El modelo explica, en términos generales, por qué y cómo será capaz la empresa de reunir el
talento, el capital y los proveedores que necesita. Ninguna empresa puede durar mucho tiempo sin
cualquiera de estos recursos, si bien en distintas combinaciones y en distinta medida. Pensar en
términos de gestión de la Calidad Total significa mirar estos recursos a través de la lente de los
mercados: ver el mundo como un conjunto de mercados para el talento, el capital y las existencias

Nuestro trabajo de investigación se encuentra dividido por capítulos los cuales pasaremos a
detallar a continuación:

El primero de ellos denominado problema de investigación contempla; la realidad

problemática; la formulación del problema y su planteamiento; enfocándose en los objetivos de
la investigación; la justificación de la misma y las limitaciones por las cuales hemos tenido que
atravesar en la ejecución del presente trabajo. Es necesario enfatizar que el problema que
enfrenta la empresa es la falta de planeación, dejándose llevar administrativamente por criterios
basados en la experiencia; lo cual hasta el momento les ha dado buenos resultados; sin embrago
el desarrollo de la intuición debe dejarse de lado para enfocar una política administrativa mas
confiables y solida.
 El capitulo segundo titulado marco teórico; recoge los antecedentes de estudio enfocados en
otras investigaciones realizadas sobre planificación; los cuales nos han proporcionado una
visión que ha permitido estructurar nuestra investigación; así mismo en el presente capitulo; se
analiza la teoría de la Calidad Total que nos proporciona distintos autores; para la elaboración
del modelo teórico que hemos aplicado. También se hace una breve definición de la
terminología empleada que son los términos que con mayor índice de repetición se encuentran
en nuestro trabajo.

El capitulo tercero denominado Marco Metodológico recoge la parte de la metodología de la

investigación científica; ya que la presente investigación es de tipo descriptivo prospectivo; el
diseño bajo el cual se ha desarrollado es no experimental. La hipótesis que hemos demostrado
es que si se diseña y ejecuta un Plan estratégico basado en la gestión de la calidad total,
entonces se logrará la efectividad organizacional en la empresa de servicio PYM Operaciones
S.R.L, Chiclayo 2008.

El capitulo cuarto se centra en el análisis de los resultados detallándose estadísticamente la

cuantificación y explicación de los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos
(clientes; trabajadores y cuerpo directivo). De acuerdo al diagnostico recogido hemos podido
establecer que la situación en la cual se encuentra la empresa no es la más adecuada pero
tampoco es mala; sin embargo la presente investigación servirá para que puedan corregir sus
mecanismos de gestión administrativa en relación a los clientes.

El capitulo quinto esta enfocado a la propuesta de nuestra investigación que nos brinda una
solución planificada a la problemática detectada en nuestro trabajo; la cual se ha ejecutado en el
diagnostico del capitulo anterior; enfocándose las acciones estratégicas, los objetivos y las metas
a lograr.

El capitulo sexto denominado conclusiones y recomendaciones es la ultima parte donde se

analizan las conjeturas y practicas que se recomiendan en nuestro informe. El cual tiene por
propósito sistematizar los resultados finales de acuerdo a los objetivos propuestos. Por último
se detallan la bibliografía y los anexos.

La efectividad organizacional no es un tema que pueda o deba evadirse por la administración,

porque los individuos continuamente se enfrentan con la necesidad de hacer juicios acerca de la
efectividad. Sin embargo, estos juicios sobre el desempeño difieren sustancialmente de un tipo de
organización a otro; por ejemplo los fines de una institución pública son totalmente diferente de los
propósitos de una empresa privada, y por ende los juicios o formas de concebir la efectividad en
uno y otro caso será diferente, como diferentes serán los procesos de toma de decisiones para
alcanzar sus fines. Entonces, el tema de la efectividad es más un problema de los investigadores,
que un tema en general. En este sentido, los investigadores se han esforzado por plantear y
desarrollar modelos para que de manera consistente y sistemática definan y midan la efectividad de
las organizaciones.

La efectividad es un fenómeno enfocado en las organizaciones, el cuál consiste en un conjunto de

proposiciones específicas que determinan la efectividad. Las variables en éste conjunto son
diferentes para cada proposición; la variable conocida como efectividad permanece sin cambio, y es
definida como el grado en que una organización cumple sus metas. La efectividad es un problema
clásico en el estudio de las organizaciones. Esta posición clásica surge de la centralidad que tienen
las “metas” en todas las definiciones de organización. La efectividad, es un problema, el cuál tiene
relación con la administración de la organización.

Las organizaciones con mayor éxito se caracterizan entre otras cosas por tener un personal bien
adaptado, eficiente y productivo. Es preciso recordar que todo buen líder debe mantener buenas
relaciones personales con sus colaboradores, supervisores, jefes y personas ajenas a la empresa
(clientes, proveedores, técnicos, etc.).

En la actualidad las empresas nacionales y también las privadas deben crear un ambiente que
satisfaga tanto las necesidades de su personal como de sus clientes. Durante la vida activa de las
empresas actuales; han surgido varias situaciones que no han permitido un desempeño eficiente de
su personal y de su organización. Esto debido a la pobre estructura organizativa, la mala
capacitación y motivación de los empleados, la poca comunicación entre los integrantes del sistema,
así como un liderazgo mal encausado.

Es tarea del cuerpo directivo, en especial el gerente de la empresa el buscar alicientes que produzcan
en el hombre el deseo de desarrollar su capacidad de manera óptima. El conocimiento y las
habilidades de los trabajadores son necesarios para la ejecución del trabajo, pero éstas no son
suficientes. Hay que comprender qué es lo que los entusiasma, alienta, interesa, satisface y motiva
para que realicen una labor eficiente y les permita desarrollar sus habilidades, cualidades y aptitudes
contribuyendo así a su desarrollo, al de la organización y a la satisfacción de los clientes que acuden
a ellas por el servicio brindado.

Como resultado de la globalización económica, el avance de la tecnología, y los cambios en las

grandes empresas que quieren sobrevivir en un ambiente cada vez más exigente, con tipo de
clientes modernos, no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las
nuevas circunstancias, en las que sus administradores tengan una mentalidad proactiva para
aprovechar estos cambios y poder competir en el mercado, es por ello que se hace necesario contar
con una herramienta que contribuya a mejorar la prestación de los servicios proporcionados.
P y M Operaciones S.R.L. es una empresa que se formo en el año 2002, bajo la modalidad de
tercerización e intermediación de servicios, para las distintas empresas del Chiclayo y Lambayeque.
La empresa comenzó a funcionar en la Av. Balta 2177 hasta el año 2003, luego se trasladaron en la
Calle Manuel Maria Izaga Nº 740 – Of. 303, donde realiza sus pininos con la empresa PERHUSAC
hasta la actualidad.

Cada día las grandes empresas necesitan de entidades que realizan intermediación laboral o
tercerización (SERVICES), la cual les permite reducir el desempleo a corto plazo, disminuir la
rotación en el empleo, bajar el costo de las nuevas contrataciones, mejorar la productividad, los
servicios y el crecimiento de sus empresas, así como crecer sin usar más capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

En Lambayeque este tipo de empresas a logrado expandirse en un gran porcentaje, en la actualidad

existen 50 dentro de este rubro. Las empresas de intermediación y tercerización laboral se rigen por
el Decreto Supremo Nº 003-2002-TR se reglamentó la Ley Nº 27626, Ley que regula la actividad de
las Empresas Especiales de Servicios.

La empresa P y M Operaciones S.R.L., posee la siguiente infraestructura, conformada por dos

oficinas: La primera donde se encuentra el área de Recurso humanos, Contabilidad; y la segunda se
encuentra el área Administrativa

EL CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

Es en torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la gestión de la
calidad. Dicha gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta años. En un principio la
lógica tayloriana aplica la inspección para medir la calidad del producto en la etapa final de su
fabricación, sin orientación a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad
de inspección de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente
surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de
productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la
calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el
establecimiento de normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.
Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se
gestiona como factor estratégico75. Y es que la gestión de la calidad “tiene impacto estratégico en la
empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en
las necesidades del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar
reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las
cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un
contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora
continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa” (Ruiz-Canela, 2004).
La calidad, y su gestión en la empresa, ha evolucionado siguiendo el esquema que a continuación se
presenta, sin ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la
actualidad, de mayor o menor aplicación dependiendo del tipo de empresa de que se trate:
Inspección: la inspección nace como consecuencia de la división y especialización del trabajo, y que
configuró el modelo de producción convencional (producción en masa o taylorista-fordista) en el
que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado al siguiente
trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante el proceso de
transformación. El concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de
confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le
proporcionen productos o servicios inadecuados. Se asumen planteamientos de gran trascendencia
tales como la adopción de un conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse o
verificarse de forma metódica. La mayoría de las características de los productos se inspeccionan
por muestreo y aplicando técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados. Además,
las auditorías de calidad proporcionan un examen sistemático, normalmente mediante cuestionarios
previamente establecidos sobre la eficacia del sistema de calidad.
Esta concepción del control tiene, como desarrollan Fernández et al (2003), las siguientes
limitaciones: 1) la inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que incrementa
los costes de producción; 2) desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste
de la anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces, demasiado
largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas defectuosas; 3) la inspección crea la
falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la despreocupación de los operarios;
4) la inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no defectuosos y emite un
certificado post-mortem; 5) la inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de
igual importancia, tales como la formación, la inversión en maquinaria o el diseño de nuevos
productos, entre otros; 6) un nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una
empresa con productos de alto valor añadido, por lo que se hace necesario prevenir cualquier
defecto de fabricación y uso; 7) la inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin
que el resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se esfuercen, los
inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y cada una de las unidades
defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin darse cuenta, unidades de buena calidad; 8) los
productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario de
una garantía de la calidad; 9) dos supervisores que controlen en diferente turno la misma actividad
pueden aplicar criterios de evaluación distintos, lo que afectará a la moral, e incluso el salario, de los
operarios supervisados; 10) la inspección rutinaria se hace no fiable debido a la fatiga que ocasiona
el aburrimiento y la monotonía; 11) los inspectores pasan por alto algunos defectos debido a que, a
veces, los empleados les engañan como parte de los juegos que realizan para dar mayor interés a un
trabajo tedioso, y 12) la automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la
calidad. En un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se automaticen puede
reducir los costes del personal de inspección, pero no tiene efecto alguno en eliminar la tasa de
defectos de la fábrica. En consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa
debería ocuparse de la prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez.
Control estadístico del proceso: un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control
estadístico del proceso, que consiste en anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación cuando
aparecen los primeros síntomas de la existencia de defectos. Para ello se controla el proceso
utilizando técnicas de muestreo estadístico, que indican si el proceso está o no bajo control. Este
control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención
de piezas y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya no sólo
preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación del servicio al cliente sino
que se exige una gestión de los procesos normalizada que garantice a los clientes que recibirán el
servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la
fabricación, a través del cumplimiento de una normativa y de las técnicas estadísticas de control de
los procesos productivos.
Control integral de calidad: la inspección y el control de procesos no resultan suficientes, es
necesario garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la
calidad considera la cadena de producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que
incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto
no tan sólo depende de la fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los
clientes, la asistencia al cliente, etc. La gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la
empresa relacionadas con el proyecto, las cuales han de tener bien definidas sus misiones y
responsabilidades en relación con la calidad. Ha de existir, además, un autocontrol con el fin de que
cada trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se responsabilice de la
calidad obtenida. Por otra parte, la coordinación de todas las anteriores actuaciones forma parte del
ámbito de responsabilidad de la dirección.
Calidad Total: la Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que surge cuando se
comprende la importancia de la calidad para el éxito de los negocios por lo que su objetivo básico
es la mejora de la gestión y los resultados de la organización en el más amplio sentido del término.
Al respecto, la calidad total asume todos los ingredientes de la gestión integral de la calidad y los
amplía con los siguientes criterios: a) se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se
realizan en la empresa; b) la calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que
forman la empresa; c) el factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total: tan sólo con
formación, instalaciones y máquinas adecuadas, y motivación es posible obtener los resultados de
calidad; d) participación, información y comunicación son condiciones básicas para alcanzar el
objetivo de la calidad; e) la actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de
corrección cuando éstos ya se han producido, y f) hay que poner el énfasis en el cliente interno, que
es la persona que en la empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.
Calidad Total equivale al conjunto de actividades para el logro de la calidad. Desde esta perspectiva
cabe destacar las normas ISO 9000 del año 2000, y en particular la norma ISO 9001:2000. La norma
ahora es conocida como Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad, y su enfoque es
totalmente compatible con los criterios del Modelo EFQM de Excelencia, pudiéndose considerar
un subconjunto del mismo. A lo largo de los últimos 10 o 15 años se han ido asumiendo ambos
sistemas, mayoritariamente los sistemas de calidad ISO 9000. Puede afirmarse que aquellas
organizaciones que han evolucionado hacia la calidad total, han tenido en general su inicio en las
ISO 9000. El Comité Técnico encargado de la revisión de las normas ISO 9000 aparecidas en 1987
(con ligeras modificaciones en 1994) tuvo en cuenta especialmente los siguientes argumentos que
debían ser contemplados en las nuevas normas: a) enfoque y lenguaje típicos de entornos
industriales; b) dificultades para aplicarlas a los servicios y a las Pymes; c) no enfatizaban las
necesidades/satisfacción de clientes/usuarios; d) estandarizaban la situación presente sin orientarse
hacia la mejora continua, y e) era difícil la integración con otros sistemas (ISO 14001) y modelos de
gestión (EFQM). La revisión efectuada de las normas ISO 9000 en 2000 sirvió para reducir las tres
normas existentes relativas a certificación por tercera parte, que quedaron englobadas en una sola, la
ISO 9001/2000, que junto con la norma ISO 9004/2000 (Recomendaciones para llevar a cabo la
mejora), forma un par coherente, cuyo principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la
calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la promoción de la mejora
continua y el logro de la satisfacción del cliente.
Pese a que la norma ISO 9001/2000 y el Modelo EFQM son compatibles, y de hecho los requisitos
de la norma son parte de los criterios del modelo de excelencia, podemos establecer algunas
diferencias. En general la ISO 9001/2000 se utiliza para la Certificación por tercera parte. Por otra
parte, no cabe duda que cualquier organización puede tener un Sistema de Gestión de la Calidad
propio, pero eso no sucede demasiado en la práctica, por lo que de facto los requisitos de la norma
se convierten en prescriptos. Sin embargo, el Modelo EFQM se utiliza principalmente para la
Autoevaluación, o lo que es lo mismo, para poner en marcha planes de mejora. No obstante, si una
Organización decide presentarse al Premio Europeo u otro basado en el Modelo, u obtener el Sello
Europeo de la Excelencia, si que deberá seguir fielmente los criterios. En cualquier caso, tanto la
redacción de los subcriterios, y las áreas a abordar, así como la posibilidad de puntuación, lo
convierten en no prescriptivo78.

A modo de síntesis, en la siguiente tabla podemos observar la evolución que ha seguido el

concepto de calidad:
 TABLA Nº 04: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO CALIDAD
Total Quality
Control Aseguramiento
Inspección Management.
Estadístico de la de la calidad.
Control. Calidad (TQM / Gestión
calidad. Calidad Sistemas de
del producto de la Calidad
de los Procesos. Calidad Total
Total)

Control de
Finalidad Control de los Coordinación y Impacto
productos
principal procesos prevención estratégico
defectuosos

Problema que se
Posibilidad de
ha de resolver,
Visión de la Problema que se Problema que se disponer de
actuando
calidad ha de resolver ha de resolver mayor capacidad
activamente
competitiva
sobre él

Homogeneidad Toda gama de En el mercado y

Énfasis de la En el producto y del producto, servicio incluido satisfacer las
calidad en la producción disminución de la el I+D y áreas de necesidades de
inspección soporte los clientes

Determinación Herramientas de Plan estratégico,

Planes y
de estándares y calidad y fijar objetivos
Métodos sistemas de
medición de los métodos claros y movilizar
calidad
productos estadísticos toda la entidad

Establecer
objetivos,
Solucionar los Planificar y medir planificar la
Inspeccionar, problemas y la calidad y educación y el
Papel de los
separar, contar y utilizar las diseñar los entrenamiento,
facultativos
medir productos herramientas programas coordinar los
estadísticas adecuados departamentos y
diseñar
programas

La totalidad de
La totalidad de
los
los componentes
departamentos.
El departamento Departamentos de la
Responsable La dirección se
de control de de ingeniería y organización,
de la calidad limita a
calidad producción destacando la
establecer la
dirección por su
política,
liderazgo
planificar,
coordinar y
 seguir el proceso

Orientación y La calidad ha de La calidad ha de La calidad ha de La calidad debe

rumbo comprobarse ser controlada conseguirse gestionarse

Fuente: Domingo y Arranz (1997).

Hay que plantear que dicha evolución de la gestión de la calidad prosigue, ya que se está pasando de
un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica. Se trata de
reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico, no ocurre al azar, sino que debe ser
adecuadamente gestionada. La razón está en que es necesario considerar la estrategia de la calidad
como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecución de determinadas actuaciones y resultado de
una acción consciente con un objetivo predeterminado. La calidad debe ser gestionada, lo que
significa que la empresa trabaja para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos
aquellos con los que interactúa con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos
humanos y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la
empresa y el sistema al cual pertenece.
Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que ha de abarcar a la totalidad
de la gestión de todos los elementos de la empresa, es importante entender que la Calidad Total
implica una filosofía de trabajo y un camino hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es
un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente
lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera más eficaz posible.
La implantación de la Calidad Total conlleva, pues, “una gestión a medio y largo plazo que apoya la
supervivencia y el éxito de las compañías que saben aplicarla íntegramente. En un mercado cada vez
más competitivo, es una de las únicas alternativas para muchas empresas. Además, la Calidad Total
exige un cambio en la gestión de la empresa centrada en el cliente, en el personal y en el progreso
continuo basado en criterios de rentabilidad del negocio. Para ello, la Calidad Total se despliega a
partir de una decisión de la dirección de la empresa, que deberá conseguir un compromiso de todas
las personas; se aprende mediante la formación, y se construye y se gestiona a través de su
planificación, implantación y desarrollo, seguimiento y mejora” (Ruiz-Canela, 2004).

II.- Método

Se desarrolla el sustento de la investigación científica; priorizándose el tipo de investigación

que se ha realizado; la hipótesis que se ha formulado; como se han identificado las variables
y el proceso de la Operacionalización desarrollándose en este proceso la identificación de
los indicadores de la investigación. Así mismo el presente capítulo contiene los métodos
utilizados y las técnicas de las cuales se han hecho uso; se describe así mismo el
instrumento utilizado y se explica como se ha procedido con el análisis e interpretación de
los resultados.
El nivel de investigación a desarrollar en el presente estudio es de tipo Descriptivo –
Explicativo. Descriptivo porque mediante la aplicación de instrumentos hemos
diagnosticado y analizado hechos observados en la realidad; específicamente en la empresa
campo de nuestro estudio; con la finalidad de medirlos independientemente para así
describir lo que se investiga y a su vez esta estrategia nos permitirá responder las causas del
porque ocurren el fenómeno o hecho que estamos investigando y las condiciones en la que
se da este fenómeno. Explicativo ya a la par de la descripción de los hechos interpretamos y
analizamos porque se suceden los hechos; y como estos afectan la gestión de la empresa
que nos encontramos analizando.

La investigación fue no experimental, pues a partir de la definición de Hernández,

Fernández y Baptista (2003), la cual puntualiza que es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Para ser una experimental se necesitaría tiempo para poder
alterar o manejar las variables para observar un comportamiento determinado..
La investigación fue transeccional, ya que, se realizó en un tiempo determinado, esto como
lo marcan Fernández, Hernández y Baptista, 2003, “los diseños transeccionales realizan
observaciones en un momento único en el tiempo”.

III Resultados

Como se puede observar en el siguiente gráfico los empleados de la empresa están agrupados en
intervalos de edades que presentamos a continuación: 40% tienen edades entre 20 a 35 años; un
20% entre 35 a 45 años y el 40% restante entre 45 a 55 años; tal como se aprecia en la gráfica
siguiente. (Ver gráfica Nº 01).
 GRÁFICO Nº 01: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL
DE LAS EDADES DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA
40% 40%

40%
20%
30%
20%
10%
0%
De 20 - 35 De 35 - 45 De 45 - 55
Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Una de las primeras preguntas formuladas en el cuestionario fue ¿Se siente satisfecho por laborar en
esta empresa y por lo que esta le ofrece? Obteniéndose que el 45% considera que esta totalmente
satisfecho; el 15% algo satisfecho; un 17% es indiferente a la pregunta; un 21% se encuentra algo
insatisfecho y el 2% restante de los trabajadores se encuentran totalmente insatisfechos; tal como se
observa en la siguiente gráfica. (Ver gráfica Nº 02).

GRÁFICO Nº 02: RESPUESTA A LA PREGUNTA SI

SIENTE SATISFECHO DE LABORAR EN ESTA
EMPRESA Y POR LO QUE LE OFRECE

45%
50%
40%
30% 21%
15% 17%
20%
2%
10%
0%
Totalmente Algo Indiferente Algo Totalmente
satisfecho satisfecho insatisfecho insatisfecho

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Otra de las preguntas formuladas a los empleados fue si comparten el gusto por el éxito de la
empresa; resultando que el 33% siempre lo hacen; un 37% consideran que casi siempre; un 22%
algunas veces; un 6% muy pocas veces y el 2% restante nunca lo hacen; tal como se muestra en la
siguiente gráfica. (Ver gráfico Nº 03).
 GRÁFICO Nº 03: RESPUESTA A LA PREGUNTA
COMPARTE EL GUSTO POR EL EXITO DE LA
EMPRESA

37%
40% 33%
35%
30% 22%
25%
20%
15% 6%
10% 2%
5%
0%
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces
Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Del mismo modo otra de las preguntas formuladas fue si realiza su trabajo con gusto pues si siente
satisfecho a lo cual tenemos que el 47% de los entrevistados manifiesta que siempre se siente
satisfecho; el 35% considera que casi siempre; un 15% responde que algunas veces; y un 3%
restante muy pocas veces se siente satisfecho con su trabajo; tal como se observa en la siguiente
grafica. (Ver gráfico Nº 04).

GRÁFICO Nº 04: RESPUESTA A LA PREGUNTA SI

REALIZA SU TRABAJO CON GUSTO PUES SE
SIENTE SATISFECHO

47%
50% 35%
40%
30% 15%
20%
3% 0%
10%
0%
Siempre Casi Algunas Muy Nunca
siempre veces pocas
veces

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Otra de las preguntas formuladas fue si se siente pleno como persona y como profesional por
trabajar allí; resultando que el 45% esta totalmente de acuerdo con la premisa; el 43% señala estar
de acuerdo; un 9% se muestra indiferente; y el 3% restante plantea estar en desacuerdo con la
premisa; tal como se observa en la siguiente gráfica. (Ver gráfico Nº 05).
 GRÁFICO Nº 05: RESPUESTA A LA PREGUNTA
SE SIENTE PLENO COMO PERSONA Y COMO
PROFESIONAL POR TRABAJAR ALLI

45% 43%
50%
40%
30%
20% 9%
3% 0%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Así mismo también se preguntó sobre si su jefe le ha hecho saber lo que espera de Ud. en el
trabajo; obteniéndose que el 33% de los empleados responde que siempre; el 27% nos dice que casi
siempre; un 15% señala que algunas veces; y el 25% restante responde que pocas veces; tal como se
observa en la siguiente gráfica. (Ver gráfica Nº 06).

GRÁFICO Nº 06: RESPUESTA A LA PERGUNTA SI

SU JEFE LE HA HECHO SABER LO QUE
ESPERA DE UD EN EL TRABAJO
33%
35% 27% 25%
30%
25%
20% 15%
15%
10% 0%
5%
0%
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Del mismo modo también se preguntó si para el jefe de la empresa un buen empleado es el que
obedece y calla; resultando que el 52% manifiesta estar totalmente de acuerdo; un 42% opina estar
de acuerdo en la premisa formulada; un 3% es indiferente y el 3% restante considera estar en
desacuerdo; tal como se muestra en la siguiente gráfica. (Ver gráfica Nº 07).
 GRÁFICO Nº 07: RESPUESTA A LA PREGUNTA SI
PARA MI JEFE UN BUEN EMPLEADO ES EL QUE
OBEDECE Y CALLA

52%
60%
42%
50%
40%
30%
20%
3% 3%
10% 0%

0%
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Otra de las interrogantes formuladas fue respecto a que cuando se presenta algún problema a los
empleados; estos tienen confianza de acudir a su jefe para comunicarlo; obteniéndose que el 39%
de los trabajadores manifiesta que siempre lo hace; un 35% responde que casi siempre; un 11% nos
dice que algunas veces; y el 15% señala que muy pocas veces; tal como se muestra en el siguiente
gráfico. (Ver gráfico Nº 08).

GRÁFICO Nº 08: RESPUESTA A LA PREGUNTA

CUANDO SE ME PRESENTA UN PROBLEMA
TENGO CONFIANZA PARA ACUDIR A MI JEFE
39%
35%
40%
35%
30%
25%
15%
20% 11%
15%
10%
0%
5%
0%
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

La siguiente pregunta fue si el jefe siempre les proporciona la autoridad necesaria en el trabajo;
resultando que el 23% de los trabajadores señalan estar totalmente de acuerdo; un 15% nos dice
estar de acuerdo un 3% es indiferente; un 20% esta en desacuerdo y el 39% restante señala estar
totalmente en desacuerdo; tal como se muestra en la siguiente gráfica. (Ver gráfico Nº 09).

GRÁFICO Nº 09: RESPUESTA A LA PREGUNTA

MI JEFE SIEMPRE ME HA DADO AUTORIDAD
NECESARIA EN EL TRABAJO
39%
40%
35%
30% 23%
20%
25% 15%
20%
15%
10% 3%
5%
0%
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

Otra de las preguntas formuladas fue que en los cursos de capacitación nos enseñan un estilo de
liderazgo que luego los jefes no practican; resultando que el 45% de los trabajadores esta de acuerdo
con la pregunta formulada; un 35% manifiestan estar de acuerdo; 5% es indiferente; un 7% señala
estar en desacuerdo; y el 8% restante nos dice estar totalmente en desacuerdo; tal como se muestra
en la siguiente gráfica. (Ver gráfica Nº 10).

GRÁFICO Nº 10: RESPUESTA A LA PREGUNTA

EN LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN NOS
ENSEÑAN UN ESTILO DE LIDERAZGO QUE
LUEGO LOS JEFES NO PRACTICAN

45%
50% 35%
40%
30%
20% 7% 8%
5%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

Fuente: Elaboración de las autoras en base al procesamiento estadístico

IV Discusión

Nos damos cuenta que la mayoría del personal conoce las metas y objetivos de la empresa; Así
mismo observamos que casi todo el personal piensa que el gerente es buen líder; a la vez vemos que
el personal en general participa en las reuniones con los gerentes, dando sus opiniones e ideas.
Notamos que casi toda la totalidad del personal sostiene que las sanciones y quejas no se aplican en
la organización. Percibimos que gran parte del personal no conoce la visión de la empresa, por lo
cual no saben a donde se esta dirigiendo su organización. Apreciamos que el personal solo se siente
regularmente satisfecho con el trabajo que realiza en la empresa, por falta de motivación.
Nos percatamos que la mayoría del personal no se siente seguro en su futuro con la empresa, unos
por la edad y otros por la crisis que tienen las microempresas. Observamos que más de la mitad del
personal afirma que se trabaja en equipo y un porcentaje de este dice que trabajan en equipo a
veces. Vemos que casi todo el personal satisface sus necesidades de superación con los objetivos de
la organización, ya que se identifican mucho con ella. Así mismo casi el total del personal manifiesta
que se les supervisa continuamente sus actividades.
Percibimos que la totalidad del personal piensa que la tecnología que utiliza es regularmente
apropiada por lo tanto no les permite desarrollar un trabajo óptimo. Gran parte del personal nos
dice que conocen las normas o políticas de la empresa, aunque no están establecidas en forma
escrita. Más de la mitad del personal alega que la comunicación de quejas y sugerencias es
regularmente buena.
Vemos que la mayoría del personal afirma que el gerente trabaja en forma participativa y
colaborativa. Observamos que casi todo el personal no se siente satisfecho con el sueldo que le
brinda la empresa, ya que cada día las necesidades son las exigentes.
Como se ha podido observar en los resultados estadísticos de las gráficas que se han mostrado y
que corresponde al sector de los clientes; estos consideran que el servicio de la empresa debe de
mejorar en muchos aspectos pues mayoritariamente la empresa no ha desarrollado plenamente sus
servicios ocasionando con ello en el cliente una incompleta satisfacción de los servicios que recibe;
si bien es cierto no esta tampoco en una escala deficiente; sin embargo hay que mejorar varios
procesos para orientarla a un emponderamiento en la sociedad y en los clientes que solicitan el
servicio de la empresa.
Los clientes de la empresa en líneas generales se encuentran parcialmente satisfechos con la gestión
que realiza la empresa para beneficio de ellos; por otro lado consideran que la empresa se encuentra
en evolución; situación que no es favorable para la empresa; ya que eso asegura que los clientes
encuentras falas en los servicios. Así mismo los clientes no perciben que exista una comunicación
clara entre la empresa y ellos factor que deberá ser subsanado para beneficio de ambos.
El propietario crea la empresa como opción en el mercado de Intermediación Laboral y
tercerización. Cuenta con tres socios y un capital social que les permite realizar sus actividades. La
apertura de nuevos mercados comerciales hace que la empresa compita con empresas foráneas que
son más competentes, lo cual hace que la empresa trabaje en forma restringida y que su mercado al
cual va dirigido se acorte.
El propietario cuanta con un plan estratégico, pero que no está en manifiesto, ni verbal ni en forma
escrita a su personal. Con respecto a la asesoría, solo se asesora por medio de revistas, y unas que
otras capacitaciones a su personal, por lo que el personal no esta en condiciones de brindar un
servicio optimo a sus clientes.
A lo de la infraestructura, aunque esta ubicada en una zona céntrica, la oficina es pequeña, trabajan
de forma desordenada y algunos documentos están en desorden. En cuanto a su financiamiento, la
empresa trabaja con préstamos bancarios de corto plazo para cumplir con las obligaciones de sus
clientes, pero un cuanta con un buen capital propio para poder invertir en negocios a largo plazo.
La empresa cuanta con tecnología que le permite realizar sus actividades, pero aun le falta
mejorarla, ya que cuanta con unos equipos que ya son obsoletos. Para mejorar el funcionamiento, el
propietario necesita de leyes flexibles que le permita ofrecer un servicio a mayor numero de
empresas, pero la informalidad hace que el gobierno de turno emita leyes que restrinja la
Intermediación Laboral y dando pase a la informalidad.
La empresa PyM Operaciones S.R.L, esta conformada por tres áreas: Recursos Humanos,
Contabilidad y el área Administrativa.
Estas áreas trabajan en correlación para el logro de los mismos objetivos. La empresa viene
trabajando de manera desorganizada debido al escaso conocimiento e información que poseen
tanto el gerente como el personal de la empresa. No cuentan con políticas necesarias, ni planes
estratégicos a corto y a largo plazo, la visión y misión no están establecidas incluso sus mismos
trabajadores la desconocen; la escasa capacitación que se le brinda al personal no refuerza sus
conocimientos; la insuficiente implementación de tecnología dificulta las labores cotidianas, la
infraestructura no es la mas adecuada para el desarrollo de sus actividades, la falta de financiamiento
imposibilita la oportunidad de progreso a la empresa.
Todos estos aspectos hacen posible que desarrollo y crecimiento de la empresa se obstaculicen,
originando una empresa con gestión empresarial mediocre y poco competitiva.

V Conclusiones

A lo largo del análisis de la información recogida, se constata que la hipótesis que ha guiado la
investigación se ha ido confirmando. Hemos verificado que en la hipótesis no se produce una
correspondencia total entre los principios de Gestión de la Calidad Total y la efectividad
organizacional de empresa PYM Operaciones SRL.

No se ha transferido, por tanto, al trabajador la estructura organizacional para una efectividad de la

misma, no se han estructurado así mismo los métodos de control del proceso de trabajo. De este
modo, la teoría de la efectividad organizacional que hemos considerado dentro nuestro informe no
se cumple plenamente para el caso de los empleados o trabajadores, y que tampoco entre el gerente.

Dicha teoría adquiere plenamente sentido si la ubicamos en una perspectiva más amplia para la cual
la adaptabilidad de las empresas a los cambios continuos de la demanda y a la presión de los
competidores se convierte en un requisito crucial de la competitividad y de su supervivencia y la del
empleo que mantienen. Desde este discurso, hegemónico en nuestros días, se dice que la apertura
de los mercados es un reto y una oportunidad para las empresas, siempre que traten de adecuarse a
la demanda, es decir, que produzcan para servir a la clientela. A este fin, las empresas han de
adaptarse organizativamente, esto es, en el plano interno para lograr cambios reales en la
adaptabilidad de la producción.

Adaptabilidad que tiene un comportamiento humano clave, ya que si las tecnologías constituyen el
verdadero entramado de la cadena de valor de toda actividad empresarial, al ser la base sobre las
que se concibe el producto en función de las necesidades del cliente, necesitan de la complicidad del
personal, su motivación y participación. De ahí que la respuesta a la pregunta de si Calidad y
Recursos Humanos constituyen un binomio necesario, la respuesta del discurso empresarial es sí.
Es la conclusión que se obtiene, también, de la literatura en torno a los Recursos Humanos. Una
literatura para la que en este nuevo milenio el mundo empresarial y laboral necesita corresponder a
nuevas necesidades de sus clientes, contando para ello con medios humanos muy polivalentes y
abiertos a nuevas posibilidades, y con la exigencia añadida de un compromiso de lealtad con la
empresa, y si es posible indefinido.

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