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RESUMO
A relação entre as pessoas dentro do ambiente organizacional dá-se não somente pelas
relações formais da estrutura de organograma e divisão funcional de atividades, mas
também pelas redes informais de relacionamento. O estudo dessas redes permite que a
empresa mapeie e monitore como as pessoas interagem e assim, é possível realizar ações
para fortalecer alguns elos e permitir que pessoas de determinadas áreas, com
conhecimentos e interesses comuns se tornem mais próximas. Essa interação no ambiente
de trabalho favorece o fluxo de informações e permite que atividades e processos ocorram
de maneira mais eficaz. A empresa também pode desenvolver ações para favorecer um
ambiente mais colaborativo e propício a criação e desenvolvimento de comunidades de
práticas com o intuito de que novas, e/ou mais fortes, relações permitam que essas
comunidades de conhecedores e especialistas, em determinados assuntos, desenvolvam
inovações de produtos e processos dentro da organização. Este trabalho é uma produção
teórica baseada em pesquisa bibliográfica de alguns dos diversos autores que já estudaram
o tema, no intuito de verificar se a análise e o monitoramento das redes sociais informais
podem ser explorados dentro da ambiente interno das organizações para acelerar o
processo gerador de inovação. Os capítulos foram estruturados para introduzir os
conceitos fundamentais de relevância para o tema no referencial teórico, sendo eles,
redes sociais informais, comunidades de práticas, inovação e aprendizagem
organizacional. Posteriormente, o aprofundamento do tema com ações propostas para o
mapeamento e interferência nas redes sociais informais e das comunidades de práticas
com o ambiente favorável ao seu desenvolvimento, a inteligência coletiva o estímulo ao
potencial máximo de produção de conhecimento. E em discussão de resultados, a
tradução de todas as variáveis em uma produção maciça de inovação para criação de
vantagem competitiva para a empresa.
1 INTRODUÇÃO
É na necessidade de inovar para sobreviver que a competitividade, a tecnologia e a
inovação se encontram. Para inovar e serem mais competitivas, as empresas devem
desenvolver novas tecnologias ou melhorar as tecnologias existentes na produção e na
gestão. Além disso, é na capacidade de traduzir o poder do capital intelectual interno em
ações de melhoria de processos e produtos que está a grande vantagem competitiva.
Ciências como a gestão do conhecimento, análise de redes sociais informais e
mapeamento de conhecimento permitem que a fonte de inteligência e conhecimento
organizacional comece a ser desvendada e assim, permitir que a organização estimule
comportamentos favoráveis e alinhados com seus objetivos estratégicos.
Na sessão referencial teórico deste artigo, serão apresentados de maneira sucinta
os quanto assuntos principais que compõem o universo didático deste trabalho: redes
1
Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título de especialista no curso de MBA em
Administração de Empresas e Gestão do Conhecimento, modalidade a distância, da Faculdade Internacional de
Curitiba (FACINTER). Orientadora: Prof. Ms. Gabriela Eyng Possolli.
sociais informais, comunidades de práticas, inovação e aprendizagem organizacional.
Nela é possível definir sob quais pontos de vistas essas temáticas são consideradas sob
ótica de análise e estruturação da argumentação teórica de cada autor escolhido cujos
trabalhos abordam previamente assuntos de relevância para este artigo.
Quanto ao conceito de redes sociais informais são apresentados os elementos
básicos de formação dessas estruturas e principais tipos de redes. Para as comunidades
de práticas, serão apresentadas as características principais, diferenças entre outros
grupos existentes dentro das companhias para execução de trabalhos e sua abrangência
de atuação. No caso do tema inovação, no referencial teórico, ele será explicado em
termos de seus tipos existentes e principais formas de identificação no mercado. O último
item relacionado, a aprendizagem organizacional, é apresentado sob ponto de vista
conceitual delineando como será utilizado para citação no decorrer dos tópicos
posteriores do artigo.
No item resultados serão apresentados pontos de consideração e ações que
devem ser postas em prática pela empresa em se desejando mapear as redes sociais
intra-organizacionais e realizar interferências para que elas produzam melhores
resultados de troca de informação e na resolução de problemas. Quanto às comunidades
de práticas dá-se equivalente abordagem. Para que a empresa possa criar um ambiente
favorável ao surgimento das comunidades de práticas acelerando um processo que
ocorre espontaneamente em muitas situações, é preciso dominar algumas técnicas e
atentar para algumas nuances da essência das comunidades. Dessa forma, a
organização pode interferir positivamente para estimular o potencial de troca de
conhecimento e colher resultados muito bons para a produção de inovações e diferencial
competitivo.
2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada na produção deste trabalho foi a pesquisa bibliográfica
consultado-se diversos autores mais renomados nos temas abordados. Tanto para a
composição do referencial teórico quanto para resultados e discussão de resultados, os
temas abordados foram baseados em importantes pesquisadores em suas respectivas
áreas de atuação.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
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descoberta de algo novo ou quando existe algum desafio a ser superado, mas não
simples execução de tarefa, como na rede anterior. Nesse tipo de relacionamento, o nível
de confiança entre as partes é maior, pois existe a necessidade de se assumir que não se
sabe algo, o desconhecimento de um determinado assunto pode parecer fraqueza em
determinadas situações, por isso quando o indivíduo procura o outro, ele enxerga nesta
outra pessoa uma figura segura e confiável.
Para as organizações, as redes informais de relacionamento são extremamente
importantes, pois elas favorecem a aceleração das trocas de experiências,
compartilhamento de conhecimento e a possibilidade de estímulo à formação de
comunidades de práticas entre membros que já possuem uma afinidade em comum e
relações de respeito e confiança.
Os estudos das RSIs são realizados, na grande maioria das vezes, através de
diagramas de redes. Esses grafos, como são conhecidos, são obtidos através de dados
coletados em questionários aplicados nos membros da rede e processados por softwares
específicos. Não é objetivo do presente trabalho abordar questões relacionadas à
mensuração destes diagramas, mas um exemplo de como ele é visualizado é
apresentado na figura 1, abaixo:
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Vieria, 2006) definiram as diferenças entre CoP, grupos de trabalho formais, equipes e
redes informais, como pode ser observado no quadro 1.
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estrutura externa, relacionamento com clientes, fornecedores e inteligência de mercado.
Já o segundo está relacionado à estrutura interna, marcas, patentes, modelos e sistema
de gestão e informação, mas também diz respeito a fatores como qualidade dependente
do grau de envolvimento e comprometimento que todos os colaboradores dedicam à
estratégia da organização. Quanto ao terceiro fator, este é a competência individual,
resultados de pesquisas inovadoras, envolvimento pessoal e clima da organização. Isto
significa que, principalmente, os aspectos dois e três estão intimamente relacionados à
concepção e propósito das CoPs nas organizações. (SVEIBY, 2001, apud MEDEIROS,
2010)
3.3 INOVAÇÃO
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3.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
4 RESULTADOS
4.1.1 Mapeamento
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A- Os atores e suas ações são vistos como interdependentes, não sendo unidades
autônomas;
B- Os vínculos de relacionamento entre os atores são os canais de transferência de
recursos, sejam eles tangíveis ou não;
C- Concentrar a atenção sobre os indivíduos faz com que a rede forneça
oportunidades ou constrangimentos à ação individual;
D- Para o estudo de redes as relações são consideradas como de padrões
duradouros;
E- A estrutura afeta formalmente a ação, ou seja, quando a estrutura é homogênea
induzem certas práticas e desfavorecem outras;
F- A estrutura afeta a percepção do interesse e determinará a escolha de um item
em detrimento de outro;
G- Os indivíduos tomam decisões de acordo com seus interesses e com base em
uma escala de preferência.
O monitoramento das RSI permite também revelar os pontos de desconexão, que
são interrupções indesejadas nas ligações entre atores decorrentes de (1) distância física
em regiões diferentes dos escritórios ou sedes da empresa, ou ainda devido à disposição
interna não favorável ao fluxo entre áreas que deveriam estar próximas para o
desempenho das atividades. Podem ocorrer também, problemas nos (2) limites dos
departamentos, ou seja, interface ruim, falha na comunicação, problemas interpessoais ou
processos ineficientes. Ou ainda problemas de desconexões devido ao excesso de (3)
hierarquia interna e, por último, falta de (4) inter-relação com outras instituições parceiras
para que o fluxo voltado à Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) seja fechado.
Outra importante característica desvendada através do mapeamento das RSI são
os pontos geradores de motivação. Existem pessoas dentro da organização que podem
ser consideradas drenadoras de energia e conseqüentemente desagregadoras dos
relacionamentos. Esses atores agem como articuladores de conflito e interferência
negativa para o fluxo de aprendizado organizacional. (CROSS e PARKER, 2004)
Em contra partida, existem aquelas que são vistas como pontos focais de
motivação e referências para a manutenção de uma rede saudável. São procuradas
quando um indivíduo deseja compartilhar uma nova idéia e dessa forma, possuem grande
poder de influenciar a RSI. Esse tipo de rede tende a ser muito mais produtiva do que a
que possui os desagregadores.
Conforme citado no item 1.1 existem vários tipos de relacionamentos possíveis em
uma rede, mas estão sendo consideradas neste artigo apenas as de informação e de
brainstorming. O mapeamento da RSI de brainstorming é essencial devido ao fato de que
é ela que identifica os especialistas em um assunto e dela pode-se explorar a capacidade
inovativa dentro da organização. Já com relação às redes de informação, elas devem ser
estudadas quando se tratar de um projeto de reestruturação interna, nessas redes o
índice de confiança não necessita ser tão elevado quanto nas redes de inovação.
Para que seja possível mapear uma RSI é preciso que a organização defina
primeiramente quais são os assuntos que considera estratégico, pois é a partir desse
ponto que será possível elaborar questionários para a avaliação do tipo de relação
existente entre os atores. Nestes instrumentos são investigados a quantidade de
conexões, a freqüência com que elas ocorrem e o nível de profundidade de cada relação.
Esse destrinchamento das RSI permite à organização ‘saber o que sabe’, isto é,
passa a ser possível aproveitar oportunidades que antes eram desperdiçadas porque um
funcionário não sabia o que um colega de trabalho possui de conhecimento. É preciso
saber quem sabe o quê na rede. Dessa forma, dois parâmetros definem o potencial
latente de ração da rede para oportunidades e solução de problemas, são eles (a)
consciência da rede e (b) acessibilidade à rede. O primeiro é então, a capacidade de que
todos os especialistas sejam claramente identificados por todos e que as competências
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de cada colaborador estejam mapeadas e disponíveis para consulta internamente de
forma acessível. O segundo é a possibilidade de que a pessoa necessária em
determinada atividade seja contatada a tempo da ação proposta. Não adianta que o
expert seja conhecido se na hora da oportunidade da execução de uma atividade ele não
possa ou não queira ser acionado. Em muitos casos, a elevação do nível hierárquico
dentro da organização diminui a acessibilidade deste indivíduo na rede devido ao elevado
número de tarefas burocráticas que assume. A perda deste contato passa, geralmente, a
ser preenchida, por membros intermediários da rede, o que pode ser um problema caso
este novo ator não seja tão capacitado tecnicamente quanto o último. (CROSS e
PARKER, 2004)
4.1.2 Interferência
Quando se monitora uma rede, é preciso que além de mapear a interligação entre
os atores sejam feitas interferências nessa rede. Essas ações propostas em uma RSI têm
o intuito de ampliar o potencial desvendado da rede (CROSS e PARKER, 2004). No caso
dos pontos de desconexão algumas propostas para melhorar a qualidade e a freqüência
dos relacionamentos são:
A- No que tange à distância física: (1) reuniões com grupos em forma de
workshops; (2) técnicas assistidas de resolução de problemas em grupo, orientadas por
um mediador; (3) utilização de técnicas de criatividade para estimular os participantes a
saírem da rotina de pensamento e terem novas idéias; (4) reuniões de troca de
experiências e lições aprendidas; (5) reuniões mensais de followup com toda a equipe; (6)
avaliação de desempenho baseada no grau de colaboração desenvolvido entre outras.
Porém, é muito importante ter-se em mente que uma boa conexão entre atores de uma
rede começa com um encontro face a face, ou seja, para pessoas que trabalham à
distância, o início de tudo deve ser um encontro presencial para que seja gerado um
vínculo entre as pessoas.
B- No que diz respeito aos limites entre departamentos: (1) identificar os pontos de
desconexão como falhas de comunicação e/ou processos; (2) reuniões para discussões de
pontos de melhoria; (3) contratação de um representante/gerente de interface u melhoria de
processos; (4) definição das áreas que devem manter contato com freqüência e estimular
essa interface.
C- Já para os níveis hierárquicos: (1) rotação dos novos contratados nas áreas
para que possam ter um pouco da vivência de outros setores; (2) reuniões mensais entre
os profissionais mais sêniors e suas equipes; (3) criação de espaços colaborativos; (4)
alocação de pequenas verbas para eventos sociais e ações inovadoras para melhorar a
conectividade.
D- Quanto ao limites entre as organizações: (1) parcerias entre as áreas de P&D e
instituições acadêmicas ou universidades; (2) colaboração entre empresas na cadeia e
reforço de parceria para a inovação.
Para garantir que o conhecimento de todos os funcionários esteja abertamente
difundido e para que todos possam saber que é o especialista em determinado assunto
dentro da organização é possível desenvolver algumas ações de interferência na RSI, a
saber, possuir um banco de especialistas em algum local de fácil acesso,
preferencialmente de forma digital, geralmente utiliza-se a intranet da empresa com
formulários para que todos preencham seu perfil e experiências passadas.
Pode ser utilizados também eventos como ‘feiras do conhecimento’, programas de
job rotation, em que os colaboradores são alocados em várias áreas por um determinado
período para experimentarem a rotina de trabalho de outras áreas que não a sua. Ou
ainda, o estímulo às comunidades de práticas virtuais, fóruns e blogs corporativos.
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O outro grande desafio, conforme mencionado anteriormente, com relação às RSI
é a acessibilidade desses especialistas na rede. Para a realização de interferência nesse
aspecto, podem-se realizar atividades de desenvolvimento e fortalecimento das relações
entre áreas e pessoas, avaliar os funcionários com base em quanto eles forma
colaborativos com seus colegas e o quanto compartilharam de conhecimento.
Outra medida que pode realizar um bom efeito é inserir no código de ética da
corporação e incorporar na missão da empresa o compartilhamento como objetivo para o
aprendizado organizacional. Proporcionar ambientes físicos adequados para encontros
sociais dentro da ambiente de trabalho também são favoráveis para criar relações mais
próximas e humanas entre as pessoas, além de serem boas oportunidades de
informalmente, elas trocarem dicas e informações importantes para a resolução de tarefas
de suas rotinas de trabalho.
Devido ao caráter espontâneo e motivado pela paixão das CoPs não é possível
que a organização decida sobre em que momento elas serão formadas ou desfeitas. O
que é possível, porém, é criar mecanismos de estimular potenciais CoP e incentivar as já
existentes.
Para o caso de o desejo ser estimular o nascimento de uma nova CoP, o ponto de
partida é observar as características específicas do seu ciclo de vida. Por serem
consideradas como organismos vivos e auto-sustentáveis, as comunidades de práticas
nascem, desenvolvem-se, crescem, reproduzem-se e, eventualmente, morrem. Cada uma
dessas fases precisa de cuidados específicos para que os participantes e a empresa tirem
o melhor proveito dela. (SILVA e NEVES, 2004)
Um modelo proposto pelo Departamento de Marinha dos EUA (Department of
Navy) é de que as CoPs apresentam as seguintes fases: concepção e catalisação;
conexão das pessoas; partilha; construção da confiança; colaboração; criação do
conhecimento e renovação. Segundo este proposto, no início, as pessoas estão ainda
testando a idéia da comunidade, avaliando e constatando suas percepções. Na fase de
concepção e catalisação é quando pode ocorrer o preconceito contra a idéia ou
expectativa que não podem ser atendidas pela comunidade. Pode acontecer também
alguma disputa de poder com relação ao controle e moderação da CoP, mas se a
comunidade for estruturada sobre bases claras e houver sinergia entre os participantes
são grandes as chances de sucesso e, em última análise, de surgir uma liderança
participativa desse bom relacionamento entre os integrantes. (Department of Navy apud
SILVA e NEVES, 2004)
Ainda segundo o modelo da Marinha americana, na fase de conexão das pessoas
os problemas mais comuns são a falta de suporte para o grupo, isto é, falta de espaço
físico ou virtual e a existência de necessidades conflitantes, mas por outro lado, a
comunidade deve ser focada no interesse de aprendizado comum e compartilhamento
entre os participantes. Quanto à fase de partilha, os entraves mais comuns são as
pessoas se fecharem para um relacionamento, falta de conhecimento dos participantes no
assunto e a impossibilidade de dedicação de tempo à comunidade. . (Department of Navy
apud SILVA e NEVES, 2004)
Um grande ponto crítico para toda CoP é a construção de confiança, em que se
pode observar tanto ceticismo quanto isolamento e atrasos na resposta às necessidades
do grupo. Nesta etapa da construção de uma comunidade é fundamental que sejam
exploradas as oportunidades advindas de relacionamento já existentes e estabelecer um
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padrão de confiança mútua. A partir desse ponto a comunidade entra na fase de
colaboração, que vai vivenciar dificuldades como excesso de informação e de
mensagens e, em alguns momentos, ambiente hostil. Por isso, é importante reforçar os
interesses comuns e a sinergia, além de tomar-se o cuidado de tornar fácil o acesso às
bases de informação da CoP. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004)
Quanto à criação de conhecimento, uma grande barreira é que pode ser iniciado
um regime de eventos paralelos e o estabelecimento de subgrupos desconexos do grupo
foco. Para haver a superação desse entrave dá-se através da utilização de criatividade
para promover a integração entre os membros com interações bastante dinâmicas. Por
último, o modelo da Marinha America sugere que a fase de renovação é o momento em
que a comunidade decide sobre a sua continuidade, pode ser que algum tempo os
participantes sintam a necessidade de dividir ou até mesmo extinguir a CoP como uma
completação do ciclo de sua existência. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES,
2004)
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trabalho são as listas de discussão, que ajudam a organização a filtrarem e avaliarem,
além de facilitar a recuperação, da informação para gerar conhecimento aos membros da
comunidade bem como para os futuros usuários. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)
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5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 INOVAÇÃO
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6) Analisar o mapa de processo (qualidade do conhecimento, compartilhamento do
conhecimento e facilidades de acesso)
Devido ao seu poder, escopo e impacto, a criação de um nível organizacional de
mapa de conhecimento exige suporte de gerenciamento sênior além de planejamento
criterioso. Além disso, esse mapa deve ser sempre atualizado, pois o conhecimento é um
ativo altamente dinâmico e pode ser encontrado em processos, relacionamentos,
políticas, pessoas, documentos, conversas e parcerias. (TANDUKAR, 2010)
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uma parcela, entendendo a fundo as suas necessidades, torna a empresa mais
competitiva. Mesmo que o preço não seja mais baixo do que o da concorrência, os
consumidores extremamente bem assistidos, não irão trocar de preferência. (PORTER,
1986)
Seja qual for a estratégia adotada, vai ser necessário um sistema de inteligência
sobre o concorrente. Os dados sobre a concorrência podem vir de várias fontes, relatórios
públicos, imprensa, força de vendas, fornecedores, clientes comuns, exame de produtos
da concorrência, estimativas de equipe de engenharia entre várias outras origens. Uma
série de atividades é demandada para a análise da concorrência, como por exemplo:
coleta, compilação, catalogação de dados, análise de demonstrativos e emissão de
relatórios. Em algumas companhias essas funções podem ser executadas por uma
pessoa só, mas essa não é o cenário mais comum visto que o número de atividade é bem
elevado e que as fontes de dados são muito variadas. (PORTER, 1986)
6 CONCLUSÃO
A formulação das várias estratégias para competir no mercado é de extrema
importância para a empresa, porém todas elas dependem especialmente de pessoas para
serem executadas. Essas pessoas são colaboradores que interagem em rede dentro da
organização para obter informações importantes para o desenvolvimento de suas
atividades assim como para a solução de problemas. Nesse momento, a organização
deve interceder pelo bom desenvolvimento da performance de cada área executando
ações de estímulo de melhor fluxo de informação pelos processos de um departamento
ou da interface entre vários setores.
Como foi apresentado no decorrer deste trabalho, o estudo das redes sociais
informais dentro da organização verifica-se como alternativa para esta importante
investigação das conexões e fluxo de conhecimento. Dessa forma os executivos passam
a ter real noção de como está dando-se o mecanismo de intercâmbio entre atores de um
mesmo processo produtivo.
A inovação, nesse cenário, é resultado de coesão entre as variáveis que resultarão
em uma melhoria significativa de um bem já existente (produto, processo ou modelo de
gestão) ou ainda a criação de algo novo ao mercado. Porém, para que o resultado
concretize-se é preciso garantir que todas as etapas e que todos os colaboradores
estejam em harmonia fechando o ciclo de entrega de valor ao mercado e sendo destaque
de competitividade entre a concorrência.
De mesma forma, o papel das comunidades de práticas nesse cenário de busca
pela diferencial competitivo pode ser de extremo valor. Uma vez que pessoas capacitadas
e com interesse em determinado assunto se conhecem dentro da organização é possível
que haja uma troca de conhecimento entre elas e que o resultado seja uma inovação.
Mas para que a produção das comunidades de práticas seja à altura e na velocidade que
as empresa necessitam, elas devem ser estimuladas.
Ambiente favorável, com estímulo ao compartilhamento, local e tempo definidos
para os encontros e com algum incentivo aos resultados positivos é bem provável que as
comunidades gerem riqueza para a companhia que as possuírem.
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How Work Really Gets Done in Organization. Boston: Harvard Business School Publishing
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